盛高-目標(biāo)管理：故事里的成功

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盛高咨詢2023年5月16日目標(biāo)管理:故事里的成功

第一集、殄滅匈奴遠(yuǎn)播漢朝聲威漢武帝千古垂范；人崗匹配目標(biāo)管理成功最大的關(guān)鍵

—大漢帝國成功的目標(biāo)管理案例全解講師簡介

王寒～

●國家人力資源管理師

●國家職業(yè)指導(dǎo)師

●創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)業(yè)管理專業(yè)副教授

●人力資源管理專業(yè)副教授

●北京大學(xué)EMBA特聘講師

●北京時代光華特聘高級培訓(xùn)師●仁達(dá)方略管理咨詢公司特邀高級培訓(xùn)師●和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢公司特邀高級培訓(xùn)師●資深管理咨詢顧問漢武帝的目標(biāo)與績效管理—

步驟與措施一、采納大儒家董仲舒的建設(shè)性建言：罷黜百家、獨尊儒術(shù)，樹立國家核心理念。二、為目標(biāo)的人才培訓(xùn)、人崗匹配：非常時期，當(dāng)用非常之人；非常之事，必待非常之人。三、重用傳奇的理財大師桑弘羊，實行“均輸、平準(zhǔn)、鹽鐵官賣”等財政國策，進行戰(zhàn)爭的財政準(zhǔn)備。四、建設(shè)馬政，從皇室開始，引導(dǎo)全社會養(yǎng)精良戰(zhàn)馬。五、戰(zhàn)略：完成中央集權(quán)，進行全國動員，建設(shè)強大騎兵集團，改變積極防守為主動進攻，畢其功于戰(zhàn)略決戰(zhàn)，徹底解決來自廣袤的北方邊境游牧民族的威脅。（一）在全國察舉孝廉、賢良文學(xué)，

通過策問、考試大規(guī)模地選拔人才。

元封五年，漢武帝在確立了擊滅匈奴、通過戰(zhàn)略決戰(zhàn)掃蕩匈奴王庭，一勞永逸地解決邊患問題，確保漢民族的生存和發(fā)展不受影響的目標(biāo)和戰(zhàn)略后不久，就意識到圍繞目標(biāo)和戰(zhàn)略的文武優(yōu)秀人才太少，“名臣文武欲盡”。于是向全國頒布《求賢令》，其中有一句千古著名的話：蓋有非常之功，必待非常之人（這句話出自司馬相如之口：“蓋世必有非常之人，然后有非常之事；有非常之事，然后有非常之功。非常者，固常人之所異也”）。

■就是這個《求賢令》，出現(xiàn)了令漢武帝大為滿意的效果，“群士慕向，異人輩出”，從微賤的社會出生中，獲得了主父偃、卜式、公孫弘、桑弘羊、衛(wèi)青、金日磾?shù)纫慌艹鋈瞬拧?/p>

后人評論當(dāng)時的漢朝庭，一時人才濟濟，后世莫及—“漢之得人，于茲為盛”。大儒家有董仲舒、兒寬、石建、石慶；敢于犯顏直諫的大臣有汲黯、卜式；公認(rèn)的賢臣就有韓安國、鄭當(dāng)時；決策力很強的能臣就有趙禹、張湯；文學(xué)和史學(xué)大師就有司馬遷、司馬相如；幽默機智天下聞名的人士就有東方朔、枚皋；執(zhí)行力超強的能臣就有嚴(yán)助、朱買臣；理財大師就有桑弘羊；天文歷法專家就有唐都、落下閎；音樂奇才就有李延年；外交人才就有張騫、蘇武；軍事家就有衛(wèi)青、霍去病；忠誠無貳的人就有霍光、金日磾，等等，“其余不可勝記”，只有這樣齊備的人才隊伍，才能“興造功業(yè)，制度遺文，后世莫及”。（二）、避免官僚體制的效率問題，設(shè)立“中朝”，為快速制定決策奠定組織基礎(chǔ)。

“中朝”的設(shè)立，就是通過劉徹主持的兩次全國范圍內(nèi)察舉賢良文學(xué)之士得來的人才中，挑選其中最杰出的安排在皇帝身邊，以普通官員—中大夫、郎官等的身份，參與決策和戰(zhàn)略執(zhí)行的各項工作任務(wù)。避開“外朝”，即由丞相、太尉、御史大夫等“三公”和九卿（需要資格、軍功、皇族血統(tǒng)和裙帶關(guān)系等條件才能充任）系列的中央政府機構(gòu)決策效率低下和執(zhí)行不力的問題，形成一個堅決有力的精干執(zhí)行團隊。漢朝歷史上有名氣的人物比如嚴(yán)助、朱買臣、吾丘壽王、司馬相如、主父偃、徐樂、嚴(yán)安、東方朔、枚皋、終軍、嚴(yán)蔥奇等四方英才，就都是在這個時期和這個政策下，并列在漢武帝左右的。（三）、財政改革和國家經(jīng)濟資源的整合

■長篇電視連續(xù)劇《漢武大帝》對財政的這一節(jié)介紹不多。只是每一次征伐要開始的時候，漢武帝都要特別地尋問桑弘羊，國庫的錢夠打仗用嗎？桑弘羊每次的回答都是一句話：“只要是陛下用錢，就有錢而且足夠用”。■漢武地在征伐匈奴的過程中，任用了長期陪伴自己的郎官身份的卓越理財大師桑弘羊，出任大農(nóng)丞（亦稱大農(nóng)中丞，是國家財政部門最高長官—治粟內(nèi)史、大農(nóng)令的主要屬官和助手，武帝太初元年改名為“大司農(nóng)”）等職，進行了一系列的財政政策變革和創(chuàng)新。

這些改革措施主要有：

●1．算緡告緡令?！?．統(tǒng)一貨幣?！?．鹽、鐵、酒類官賣的全面推行和實施。（四）、創(chuàng)設(shè)十三部刺史，加強對全國具有分裂傾向的封國諸侯的控制，打擊導(dǎo)致國家內(nèi)亂的豪強

漢武帝為加強中央集權(quán)，使他無后顧之憂地準(zhǔn)備征伐匈奴的戰(zhàn)爭，決策在全國分十三部設(shè)立刺史，這就是史稱的十三部刺史。這十三部刺史分別為：一、豫州刺史部；二、冀州刺史部；三、兗州刺史部；四、徐州刺史部；五、青州刺史部；六、荊州刺史部；七、揚州刺史部；八、益州刺史部；九、涼州刺史部；十、并州刺史部；十一、幽州刺史部；十二、交阯刺史部；十三、朔方刺史部。●刺史督察全國，全國分為十三個調(diào)查區(qū)，每一區(qū)派一個刺史，平均每一個刺史的調(diào)查區(qū)，不會超過九個郡，他的調(diào)查項目也有限制，規(guī)定根據(jù)六條“以六條問事，非條所問即不省”（顏師古引《漢官典職儀》）考察郡守的業(yè)績。

這六條中的第一條，是糾察地方上的豪強和大宗室的，下面的五條，都是糾察郡守的。

這六條是：

一條，強宗豪右（即地方豪強），田宅逾制（所占田地超過規(guī)定），以強凌弱，以眾暴寡。二條，二千石（郡守的俸祿為每年二千石糧食）不奉（皇帝和中央的）詔書，不遵承典制（即不遵守國家的典章制度），背公向私，侵漁百姓，聚斂為奸。三條，二千石不恤疑獄（不能解決疑難案件），風(fēng)厲殺人（即草薦人命），怒則任刑，喜則輕賞，煩擾刻暴，剝截黎元為百姓所疾（這兩句的意思是巧立名目、勞民擾民、盤剝百姓為百姓所痛恨），山崩石裂，訞(音yao)詳譁（音hua）言（這兩句是說碰到自然災(zāi)害，通常是妖言惑眾，吵鬧虛夸）。四條，二千石選署不平，茍阿所愛，蔽賢寵頑(這兩條是說，郡守選官用人以個人好惡為基本準(zhǔn)則，寵偏頑劣之人，蔽塞賢良人才）。五條，二千石子弟，侍怙（音hu）榮勢,請托所監(jiān)(這兩句是說,郡守的子弟,依仗權(quán)勢,牟取權(quán)力范圍內(nèi)的私利).六條,二千石違公下比,阿附豪強,通行貨賂,革損正令(這兩句是說,郡守勾結(jié)地方豪強,并接受豪強的賄賂,損害國家政令的通行)。（五）、創(chuàng)設(shè)“馬政”，改良戰(zhàn)馬，為創(chuàng)建大規(guī)模的遠(yuǎn)程騎兵作戰(zhàn)集團預(yù)作準(zhǔn)備?！瘛榜R政”部分，長篇電視連續(xù)劇《漢武大帝》有相關(guān)的描述。

“馬政”在歷屆王朝，都是一件大事。第一，國家需要騎兵，而騎兵不可缺少馬；第二，國家需要信息的傳遞，古代通訊主要靠馬；第三，社會生產(chǎn)和生活包括農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，需要牲畜；第四，歷代西方少數(shù)民族在畜牧方面較中原以農(nóng)業(yè)為主的漢人，一直處于領(lǐng)先地位。●劉徹因而愛馬成癖，尤重馬政。史稱武帝朝：“（譯文）為伐胡人（匈奴）的緣故，盛行養(yǎng)馬，馬群往來于長安有時達(dá)到數(shù)萬匹，負(fù)責(zé)養(yǎng)馬的卒掌關(guān)中（京畿地區(qū)）不足，就調(diào)到離京城更遠(yuǎn)的鄰近地去，而且只要是匈奴人投降的，即便是數(shù)萬人也都統(tǒng)統(tǒng)厚賞，他們的衣食由分布各縣的縣官供給?！焙茱@然，這不僅是讓這些投降的匈奴人養(yǎng)馬，而且也是在利用匈奴降卒支持漢朝騎兵部隊的訓(xùn)練?！駩垴R成癖，也是劉徹后期決心征伐西域大宛的主要原因之一。劉徹讀《易經(jīng)》，有讖言說：神馬當(dāng)從西北來，劉徹深信不疑，元鼎二年（公元前115年）張騫第二次出使西域，西域的烏孫國送使團還長安，饋贈良種馬數(shù)十匹。劉徹大喜過望，命名為“天馬”，在長安設(shè)苑飼養(yǎng)，是為御馬。太初元年（公元104年）秋，劉徹遣使以千金及金馬換取大宛馬，遭到拒絕。漢武帝大怒，令其寵姬李夫人的哥哥李廣利為貳師將軍，伐宛。

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第二集、殄滅匈奴遠(yuǎn)播漢朝聲威漢武帝千古垂范；人崗匹配目標(biāo)管理成功最大的關(guān)鍵

——大漢帝國成功的目標(biāo)管理案例全解

■目標(biāo)管理（MBO）已經(jīng)是一個耳熟能詳?shù)母拍盍?，?954年管理大師彼得·德魯克首先提倡目標(biāo)管理以來，這一管理模式就逐漸成為當(dāng)代企業(yè)管理體系中最為重要的組成部分，甚至被稱為■目標(biāo)管理是企業(yè)使用最廣泛的方法之一，也被稱為，是目前應(yīng)用時間最長和應(yīng)用范圍最廣泛的績效管理方法之一，原因是這種做法是與人們的價值觀與處事方法相一致的。“管理中的管理”。“目標(biāo)設(shè)置理論”目標(biāo)管理（MBO）的基本特點

目標(biāo)管理有如下特點：

目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。這種方法由下級同他們的上司一起確定具體的績效目標(biāo)，定期對績效目標(biāo)的實現(xiàn)情況進行檢查，報酬的分配基于實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況。

系統(tǒng)導(dǎo)向。目標(biāo)管理用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成了一個目標(biāo)手段鏈。

強調(diào)“自我控制”。基于：如果我們控制的對象是一個社會組織中間的“人”，則我們應(yīng)“控制”的必須是行為的“動機”而不應(yīng)當(dāng)是行為本身。也就是說必須以對動機的控制達(dá)到對行為的控制。（續(xù)上頁）目標(biāo)管理的主旨在于用“自我控制的管理”代替“壓制性管理”，它使管理人員能夠控制他們的業(yè)績。這種自我控制可以成為更強烈的動力，推動他們盡最大努力把工作做好。促使權(quán)力下放。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一，推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這一矛盾。注重“成果第一”的方針。由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻(xiàn)大小如實地評價一個人。目標(biāo)管理還力求組織目標(biāo)與個人目標(biāo)更密切地結(jié)合在一起，以增強員工在工作中的滿足感。目標(biāo)管理的“典型步驟”

典型步驟◆制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略；◆在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標(biāo)；◆各單位管理者和他們的上級一起設(shè)定自己的具體目標(biāo)；◆部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)；◆管理者與下級共同商定如何實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃；◆實施行動計劃；◆定期檢查實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況，并向有關(guān)單位和個人反饋；◆基于績效的獎勵將促進目標(biāo)的成功實現(xiàn)。和“典型問題”

目標(biāo)管理的典型問題

與上述步驟相對應(yīng)，目標(biāo)管理體系要解決八個問題：▲目標(biāo)是什麼？—實現(xiàn)目標(biāo)的中心問題，項目名稱；▲要達(dá)到什麼程度？達(dá)到的質(zhì)量狀態(tài)；▲誰來完成目標(biāo)？負(fù)責(zé)人和參與人；▲何時完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計劃表、日程表；▲怎麼辦？應(yīng)采取的措施、手段、方法；▲如何保證？應(yīng)給與的資源配備和授權(quán)；▲是否達(dá)到了既定目標(biāo)？對成果的檢查、評價；▲如何對待完成情況？與獎懲安排的掛鉤，進入下一輪目標(biāo)管理循環(huán)。

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盛高咨詢2023年5月16日目標(biāo)管理:故事里的成功第三集、克服中原恢復(fù)漢室劉備功匱；目標(biāo)戰(zhàn)略確立須賴資源整合

——《三國演義》蜀漢劉備的目標(biāo)管理新解蜀漢劉備的目標(biāo)與績效管理

目標(biāo)：克服中原、恢復(fù)漢室一、占據(jù)荊襄，奪取益州，穩(wěn)定局面后，建立兩個根據(jù)地，兩路齊出,北伐中原（諸葛亮：《隆中對》。二、人崗匹配。荊襄方面：諸葛、關(guān)羽、張飛、趙云；益州漢中方面：劉備、龐統(tǒng)、蔣琬、法正、黃忠、魏延。三、財政兵員方面：征南中、收服南中王孟獲鞏固后方，取漢中建立橋頭堡。四、戰(zhàn)略：東和孫吳，以攻為守。（一）對劉備蜀漢集團的目標(biāo)管理和戰(zhàn)略實施先有如下總結(jié)：

1.目標(biāo)：克服中原、恢復(fù)漢室。

2．圍繞目標(biāo)的戰(zhàn)略。劉備集團的目標(biāo)是克服中原、恢復(fù)漢室，圍繞目標(biāo)的戰(zhàn)略是先具有荊襄地區(qū)即湖北接壤四川、河南的廣闊地帶，再進取益州即以四川為主的云貴川一帶，以成都為中心建立政權(quán)，形成三分天下的鼎足之勢，然后兩路齊出，奪取中原。

3.目標(biāo)、戰(zhàn)略與人崗匹配。在荊州，先是由軍師諸葛亮直接率領(lǐng)關(guān)羽、張飛、趙云三將守護荊州；進取益州方面，則由副軍師、與諸葛亮齊名的鳳雛先生龐統(tǒng)為軍師、另有新近從益州劉璋方面歸附而來的謀士法正輔佐，由劉備直接率領(lǐng)黃忠、魏延等大將負(fù)責(zé)。（二）目標(biāo)合理性的現(xiàn)實性分析

我們發(fā)現(xiàn)劉備集團所制定的組織目標(biāo)脫離了客觀環(huán)境、條件，變成了一項不切實際的、絕對難以實現(xiàn)的目標(biāo)，圍繞目標(biāo)的戰(zhàn)略必然也難以實施。

1．客觀環(huán)境和條件問題

2．圍繞目標(biāo)的戰(zhàn)略匹配問題

3.人才隊伍和人才梯隊問題。劉備集團的目標(biāo)是克服中原、恢復(fù)漢室，圍繞目標(biāo)的戰(zhàn)略是先具有荊襄地區(qū)即湖北接壤四川、河南的廣闊地帶，再進取益州即以四川為主的云貴川一帶。形成三分天下的鼎足之勢，然后兩路齊出，奪取中原。(三)目標(biāo)、圍繞目標(biāo)的戰(zhàn)略與人崗匹配

第一個問題是因人口絕對數(shù)制約的整體人力資源制約。人力資源也是個重大限制，制約著財力以及軍力。

蜀國以這麼小的人口規(guī)模，就無法保證能夠有超過十萬的大軍，又怎麼能擁有廣闊的中原大地和遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于蜀漢地區(qū)的人口規(guī)模的曹操去爭天下？《三國演義》里的水鏡先生司馬徽或許也正是敏銳地看出了劉備必然的前途和命運，才有：臥龍雖得其主，不得其時也，惜哉！的感嘆。蜀亡時戶二八0、000口九四0、000內(nèi)帶甲將士十萬二千，占全數(shù)九之一吳亡時戶五三0、000口二、三00、000內(nèi)兵二十三萬，占全數(shù)十之一；吏三萬二千；后宮五千。魏平蜀時戶六六三、000口四、四三二、000三國合計約得戶一、四七三、四二三口七、六七二、八八一三國季年戶口數(shù)西漢平帝時民戶千二百二十三萬三千六十二口五千九百五十九萬四千九百七十八東漢順帝時民戶九百六十九萬八千六百三十口四千九百一十五萬二百二十。與大漢朝之前的對比“喪亂后人民比漢文、景時不過一大郡”

—陳群

劉備集團的第二個嚴(yán)重問題是領(lǐng)導(dǎo)者的能力素質(zhì)問題，宋朝有個叫葉適的大學(xué)者對劉備有這樣一大段的評論：

“（譯文）劉備是十分懂得當(dāng)時天下的大趨勢的，遺憾的是，在他剛剛創(chuàng)業(yè)的時候，名氣和地位都十分低微，遠(yuǎn)不及十八個諸侯會盟討伐董卓時的其他那些人。從他的創(chuàng)業(yè)過程中的表現(xiàn)來看，他的智慧、勇氣和實力都是短缺的，沒有能夠在與群雄的對壘和競爭中取得勝利。為什麼這樣說呢？如果是有雄才大略，那有二十年進取奮斗一事無成，到處投奔尋找寄托，卻仍然揚言要成就大業(yè)的人？他所以還在堅持，只有一個理由可以寄托，以及還有一些影響力，那就是一心要誅滅曹操這件事情。始終都是依靠這些僅有的資源，僅僅占據(jù)了西南一個角落之地。說到底世間的事情是有規(guī)律可尋的，那有不具備必要的才略和條件而能夠成大事的人？劉備所干的一些事情，也是名不正、言不順，荊州倒是占據(jù)了一段時間，但是卻是借來的，益州成了他的容身之地，但也是巧取豪奪來的，可以說是圖之無名，贏得不太光明，極其勉強。如果諸葛亮、龐統(tǒng)這些能人英才清楚這一些，知道克服中原以取天下其實是不可能達(dá)到的事情，還不如袖手旁觀，甘于寂寞，無所作為呢?！眲淙绱耍T葛亮呢？《三國志》的作者陳壽就評價過諸葛亮“將略非其所長”，就是說，充當(dāng)元帥的戰(zhàn)略素質(zhì)和能力不是諸葛亮的長項，作為軍事家諸葛亮是不稱職的。事實證明，諸葛亮六出祁山、五伐中原，與北魏的統(tǒng)軍的司馬懿等大都督們斗智斗勇，基本上都是無功而返。北伐的過程中從來沒有進行過一次類似于曹操主打的“官渡之戰(zhàn)”、周瑜主打的“赤壁大戰(zhàn)”那樣有戰(zhàn)略意義的決戰(zhàn)。這就證明了歷史上的這些評論的正確性。郭嘉的“曹操十勝”“袁紹十?dāng)≌摗备哂谥T葛亮

“今紹有十勝，公有十勝，紹兵雖勝，不足懼也：紹繁禮多儀，公體任自然，此道勝也；紹以逆動，公以順率，此義勝也；桓靈以來，政失于寬，紹以寬濟，公以猛糾，此治勝也；紹外寬內(nèi)忌，所任多親戚，公外簡內(nèi)明，用人惟才，此度勝也；紹多謀少決，得策輒行，此謀勝也；紹專收名譽，公以至誠待人，此德勝也；紹恤近忽遠(yuǎn)，公慮無不周，此仁勝也；紹聽讒惑亂，公浸潤不行，此明勝也；紹是非混淆，公法度嚴(yán)明，此文勝也；紹好為虛勢，不知兵要，公以少克眾，用兵如神，此武勝也。公有此十勝，于以敗紹無難矣。”●荀彧曰：“郭奉孝十勝十?dāng)≈f，正與愚見相合。紹兵雖眾，何足懼耶！”

目標(biāo)管理失敗原因的羅列▼目標(biāo)選擇不當(dāng)，目標(biāo)制定過高或太低；▼高層主管對目標(biāo)管理缺乏真正的認(rèn)知、參與、重視和支持程度不夠；▼人力資源問題，主要是針對目標(biāo)的人崗匹配問題未能解決；▼事前缺乏充分的教育訓(xùn)練；▼把目標(biāo)管理當(dāng)成口號，認(rèn)為那是無法達(dá)成的任務(wù)；▼上司與部屬不能和衷共濟；▼目標(biāo)管理未與績效考核結(jié)合，績效考核流于形式，考核成為主管的印象分?jǐn)?shù)；▼實施期間缺乏增強之刺激；▼過于注重文書作業(yè)。

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盛高咨詢2023年5月16日目標(biāo)管理:故事里的成功第三集、整肅吏政；重組國家財政目標(biāo)戰(zhàn)略確立須賴資源整合

——《大清雍正朝》的目標(biāo)管理新解

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盛高咨詢2023年5月16日

第四集、張居正“考成法”；績效管理成功法則

—解讀大明朝晚期變法—中國歷史上最成功的目標(biāo)績效管理目標(biāo)管理:故事里的成功明朝的學(xué)校與干部人才培養(yǎng)

《張居正》第四卷第八回

“洪武二年十月，高皇帝下令在全國各府縣建府學(xué)、縣學(xué)。十五年四月詔頒天下祭孔子，賜學(xué)糧，增加師生廩膳。凡入府學(xué)縣學(xué)的學(xué)生，一律由國家負(fù)擔(dān)費用，并免生員一家賦稅。當(dāng)時國朝初期，人才匱乏，故高皇帝歷年增加廩膳生員名額并給與殊恩優(yōu)撫，應(yīng)該說是正確的國策，但到了宣德三年，有感于廩膳生員設(shè)置太多太亂，已成各府縣之負(fù)擔(dān)，皇上采用禮的建議，給府、州、縣學(xué)重新定額，一時削減了不少生員數(shù)額。此項改革得罪了不少人，只要有機會，這些人就鼓搗著恢復(fù)舊制。景泰元年，新皇帝登極，為收攬人心，又將生員定額取消。

■就像薪酬領(lǐng)域的圣經(jīng)—《薪酬手冊》

的著作者蘭斯·A·伯杰描述的—

“在競爭激烈的全球化市場中，管理雇員的績效日趨重要。戰(zhàn)略實施要求得到前所未有的重視，因而人的管理和績效管理一起購成了驅(qū)動組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的基本框架。不幸的是，在實踐中，績效管理卻退化成與表格、規(guī)則、等級和毫無意義的官僚制度（遵循復(fù)雜的過程、從而阻礙有效行動的行動制度）相聯(lián)系的系統(tǒng)”。

明朝的學(xué)校與干部人才培養(yǎng)

成化三年，生員再次定額，當(dāng)時主其事者是禮部左侍郎姚夔京師士子便編了一首順口溜罵姚夔：‘和尚普度，秀才拘數(shù)，禮部姚夔，顛覆國祚’。正德十年，武宗皇帝再次放開生員編制，從此一發(fā)而不可收。許多人削尖腦袋往府縣縣學(xué)上鉆。一入學(xué)校，穿上了寬袖皂邊的五色娟布襤杉，就等于跳上了龍門。哪怕一輩子考不上舉人進士，但只要占著生員名額，照樣優(yōu)免課賦，享受朝廷配給的廩膳。高皇帝當(dāng)年創(chuàng)設(shè)學(xué)校，其意是為朝廷培養(yǎng)人才，體現(xiàn)朝廷的養(yǎng)士之恩，可是發(fā)展到現(xiàn)在，這養(yǎng)士之制早就變了味兒。府縣學(xué)里雖仍有認(rèn)真讀書博取功名的人，但大多數(shù)士子卻是不肯鉆研經(jīng)邦濟世的實際學(xué)問，而是一味地標(biāo)新立異，將一些空洞無物的玄談狂思視為圭臬。因此，朝廷每年花費大把的銀子，養(yǎng)的卻不是士，而是一幫狂徒。”明中期的教育機構(gòu)：書院

張居正第四卷第十回

卻說各地的官辦學(xué)校，額有定數(shù)，大一點的縣學(xué)，在籍學(xué)生不得超過三十人，小一點的縣學(xué)通常只有十人左右。由于名額太少，導(dǎo)致入官學(xué)的門檻兒極高，除了考試極嚴(yán)，還有一大堆諸如請客送禮沾親帶故的貓膩難以對付。在這種情勢下，私立書院應(yīng)運而生，這些書院倒是有些有教無類的圣人教育之方，只要有錢肯付束脩，什麼人都可以進來。如此以來，許多渴望進學(xué)讀書又請托無門的平民子弟便紛紛擁進書院，加上何心隱所宣揚的反對三綱五常，人的欲望可引導(dǎo)而不可摧殘，人人皆可成為圣人等等宏論，與朝廷提倡的存天理、滅人欲的程朱理學(xué)恰如針尖對麥芒，聽了令人耳目一新。因此極能博得平民子弟的歡心，只要他一登講壇，遠(yuǎn)近青年士子都蜂擁而至。各地書院認(rèn)準(zhǔn)何心隱是一棵搖錢樹，紛紛出重金禮聘他前來主講。八股取士和官場惡劣：如何演變？■關(guān)于科舉考試制度，在歷史上也有一番演義過程。漢代是選舉而附帶考試，唐代則完全由考試來代替了選舉?！鎏拼荚囍饕卦娰x，最先也如漢代對策般，就現(xiàn)實政治問題上大綱大節(jié)發(fā)問。但政治問題有范圍，按年考試，應(yīng)舉人可以揣測準(zhǔn)備，說來說去，那幾句話，不易辨優(yōu)劣高下。詩賦出題無盡，工拙易見，雖是風(fēng)花雪月，不僅可窺其吐屬的深淺，而且可測其胸襟之高卑。■唐代科舉最要者有兩科，一是進士科，如漢代之賢良，以詩賦為主；一是明經(jīng)科，如漢代之孝廉，考經(jīng)義。但所考只是貼經(jīng)墨義，貼經(jīng)就是把經(jīng)文鐵區(qū)幾字，令其填補，墨義就是就經(jīng)文上下句，或注疏中語出題，令其回答。這也是測驗之一種。但專習(xí)一經(jīng)，字?jǐn)?shù)有限，幾年即可成誦，也不易辨高下，定人才。漢朝、明朝的干部選拔：重大分歧■漢代實行察舉制度，所設(shè)科目有孝廉、明經(jīng)、賢良方正，尤異、制劇等，雖說科目各異，標(biāo)準(zhǔn)多元，但都貫穿著一條主線，即以儒家的倫理道德為核心。例如東漢的“四科辟士”一是德行高妙、志節(jié)清白；二是學(xué)通行修，經(jīng)中博士；三是明達(dá)法令，足以決疑，能按章覆句；四是剛毅多略，遭事不惑，明足以決。

■明清兩代考試內(nèi)容，均重經(jīng)義，而又以朱子一家言為準(zhǔn)，有鑒于經(jīng)義的標(biāo)準(zhǔn)之難，于是于《四書》義（朱熹著《論語》《孟子》集注、《大學(xué)》《中庸》章句，定為《四書》）中，演變出八股文。其實八股文猶如唐人之詩賦，文字必有一定格律，可見技巧也可見工拙，也就有了客觀取舍的標(biāo)準(zhǔn)。本是一種不得已。明代著名思想家顧炎武判斷：八股之害，等于焚書，其敗壞人才有甚于與咸陽之坑。

漢朝唐朝正式成為官僚的兩大關(guān)鍵步驟

■漢代是先經(jīng)地方政府歷練，再加以察舉。唐代是禮部試及第后，多就地方官辟署，須待吏部試再及第，才能正式入仕。漢唐都有實際政事歷練，與考試制度相副。宋代以下進士，一及第即釋褐，失掉了漢唐的美意。■唐代社會重視進士，進士科就為人所趨，明經(jīng)科則為人卑視，因此這項制度繼續(xù)推行的結(jié)果，社會好尚都集中在詩賦聲律上了。但此等制度最大的問題是：平民俊秀，在先并未有家庭傳統(tǒng)的禮教，又無政治上的常識，一旦僅憑詩賦聲律，崛起從政，第一是政事不熟練，第二是品德無根柢，于是進士輕薄，也成為一大弊端。

■宋代開始，進士一登第即釋褐，待遇遠(yuǎn)較唐代為優(yōu)。太平興國二年（977）正月，太宗即位后的第一科即擢進士五百人，其中第一、第二等進士，授將作監(jiān)臣、大理評事、通判諸州，同出身進士及諸科并送吏部免選，優(yōu)等注擬初資職事判司籍尉。

國學(xué)歷史大師錢穆先生對明制度的論述■至于科舉方面，經(jīng)義漸漸變成為八股；學(xué)問空疏，遂成為成為明代士人與官僚之通病?！龆鞔L(fēng)習(xí)又獎勵廷臣風(fēng)發(fā)言事。于是以空疏之人，長叫囂之風(fēng)，而至于以議論誤國。■又在地方仗勢為惡，把持吞噬，實做土豪劣紳?！衩魇抑沃吸c，上面靠有英明能獨裁的君主，下面靠有比較清廉肯負(fù)責(zé)的官僚。逮至君主不能獨裁，則變成宦官擅權(quán)。官僚不能負(fù)責(zé)，則變成官僚膨脹。于是政治教育破產(chǎn)之后，兵制、田賦等相繼崩潰，而緊接著的便是一個經(jīng)濟破產(chǎn)?？汲煞ǎ阂岳碡敒橹行?，考核官吏，修繕體制

此前的的詔令不行，有法不循的情況，張居正這樣描述和批判：

“近年以來，章奏繁多，各衙門題覆，殆無虛日。然章奏雖勤，而實效蓋鮮。言官議建一法，朝廷曰可，置郵而傳之四方，則言官之責(zé)已矣，不必其法之果便否也。部臣議厘一弊，朝廷曰可，置郵而傳之四方，則部臣之責(zé)已矣，不必其弊之果厘否也。某罪當(dāng)提問矣，或礙于請托之私，或牽于可否之說，難于報聞。征發(fā)期會，動經(jīng)歲月；催督稽驗，取具空文。”●改革目標(biāo)是：強化監(jiān)督，整肅官府●方法：考成法以考核官員、稽查章奏為形式，一切政務(wù)都見諸章奏，增加行政的的能見度。這是明后期政治體制中具有首創(chuàng)意義的改革，也是考成法的實質(zhì)。張居正考成法：考核結(jié)果的運用以理財為中心的審核官員的業(yè)績，促使官員想方設(shè)法去追繳欠稅，凡是追繳欠稅不足九成的都要受到批評、調(diào)離甚至撤職。居正在考察中充分發(fā)揮監(jiān)察機構(gòu)的作用，規(guī)定京官與外官分別以三年、六年考滿，稱職者提升，平常者復(fù)職，不稱者罷免。知府、知縣六年一遷，遇有不宜為官、或官不宜地的，都要量情更替。各地大員如布政使、按察使三年一遷，中央科道部漕六年一遷。這三年、六年的期限，使得從中央到地方的官員既不久任，又又有相對的穩(wěn)定性，既能隨時進行短線考察，又能長線追蹤功業(yè)名實。張居正還力圖把這種新體制，載入明代法典，以取得合法地位。萬歷四年（1576）時開館重修《大明會典》，這一計劃雖未完成，但在居正實施考成法期間，內(nèi)閣地位已大大提高，事實上已確立輔弼的合法性。對于考成法的內(nèi)容，張居正作了這樣的闡釋：

“凡六部、都察院，遇各章奏，或題奉明旨，或題奉欽依，轉(zhuǎn)行各該門，俱先酌量道里遠(yuǎn)近，事情緩急，立定程期，置立文薄存照，每月終注銷。除通行章奏不必查考者，照常開具手本外，其有轉(zhuǎn)行覆看勘，提問議處，催督查核等項，另照文冊二本，各注緊關(guān)略節(jié)，及原立程限。一本送科注銷；一本送內(nèi)閣查考。該科照冊內(nèi)前件，逐一附薄侯查，下月陸續(xù)完銷。通行注薄，每與上下半年交本。類查薄內(nèi)事件，有無違限未銷。如有停閣稽遲，即開列具題候旨，下各衙門詰問，責(zé)令對狀。次年春夏終繳本，仍通查上年未完。如有規(guī)避重情，指實參奏。秋冬二季，亦照此行。又明年仍復(fù)挨查，必俟完銷乃已。若各該撫按官奏行事理，有稷遲延擱者，該部舉之。各部院注銷文冊，有容隱欺蔽者，科臣舉之。六科繳本具奏，有容隱欺蔽者，臣等舉之。如此，月有考，歲有稽，不惟使使聲必中實，事可責(zé)成，而參驗綜核之法嚴(yán)；即建言立法者，亦將慮其終之罔效，而不敢慎其始矣，至理之要，無逾于此?！?/p>

考成法：實施的效果：

根據(jù)《國榷》記載，在改革深入進行的萬歷九年（1581）中央裁員四百十九人，地方裁員九百零二人，這在明朝中可謂是一樁大刀闊斧的改革。評論：“江陵立考成法，以為制治之本。向者因循玩惕，至是中外淬勵，莫敢有偷心焉。要詳兼舉，張弛共貫，宰相一身，周流天下，不過如此，遂無遁情矣。”

—《國榷》卷六十八曾一度反對張居正的趙世卿不得不承認(rèn)：“張居正當(dāng)國，政尚嚴(yán)。州縣學(xué)取士不得超過十五人；布按二司以下官，雖公事毋許乘驛馬，大辟之刑，歲有定額；征賦以九分為率，有司不及格者罰，又?jǐn)?shù)重遣言事者?！?/p>

—《明史·趙世卿傳》時人評論說：“是時上方銳精吏治，而江陵用事，以嚴(yán)肅佐之。內(nèi)外吏莫不惴惴，重足一跡，洗滌以稱上旨?！庇终f：“近世柄更無江陵公專，而公在銓衡五年，稱最久，然能舉其職不廢?！薄睹魃褡趯嶄洝芬布o(jì)錄了考成法的成效：“考成法一立，數(shù)十年廢弛叢積之政，漸次修舉?！薄睹魇贰氛f：“自是不敢飾非，政體為肅?！背蓵谌f歷年間的《玉堂叢語》指出，在洪武、永樂年間，凡百司朝覲，因考核不合格、不稱職而遭貶黜的官員不過數(shù)十人，至萬歷年間官吏被黜的凡近二千人，比明初多四十倍。什麼是績效管理？

■績效管理是一種過程導(dǎo)向的方法，通過績效管理，組織能夠確定、度量雇員的核心能力和績效水平，并同雇員進行溝通，根據(jù)結(jié)果支付報酬，使組織獲得最大生產(chǎn)率，它以個人和組織為導(dǎo)向，視組織和雇員為更大的共同有機體的必要組成部分。

■為了管理績效，高層經(jīng)理必須有很強的溝通能力，讓雇員清楚地了解組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略，使雇員清楚自己對“更大的整體”的貢獻(xiàn)。

！—薪酬領(lǐng)域的圣經(jīng)—《薪酬手冊》的著作者蘭斯·A·伯杰—薪酬領(lǐng)域的圣經(jīng)—《薪酬手冊》的著作者蘭斯·A·伯杰●卡普蘭、諾頓：目標(biāo)管理最理想的框架目標(biāo)管理與平衡記分卡的運用

平衡記分卡的基礎(chǔ)和前提

●并非所有的企業(yè)都適合使用平衡記分卡，也不是在任何情況下都適合使用。平衡記分卡需要建立在一定基礎(chǔ)之上，這些基礎(chǔ)也就是前提和適用條件。（1）組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸猓⒛軌蚺c組織內(nèi)部的部門、工作組、個人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個人利益能夠服從組織利益，這是平衡記分卡研究的一個重要前提；（2）記分卡所揭示的四個方面指標(biāo)包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長—之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系。但是這種嚴(yán)密的因果鏈在一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部針對類別不同的職位系列卻不易找到，或者說針對不同職位類別的個人，記分卡所涵蓋的四個方面指標(biāo)并不是必須的；（3）組織內(nèi)部與實施平衡記分卡相配套的其他制度是健全的，包括財務(wù)核算體系的運作，內(nèi)部平臺的建設(shè)，崗位權(quán)責(zé)劃分，業(yè)務(wù)流程管理以及績效考核的配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等；（4）組織內(nèi)部每一個崗位的員工都是勝任各自工作的，在此基礎(chǔ)上研究一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織績效才有意義。平衡記分卡的基礎(chǔ)和前提

●平衡記分卡并非僅有固定的四個方面。平衡記分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從結(jié)果指標(biāo)和業(yè)績動因兩個方面全面地評價企業(yè)業(yè)績。如果企業(yè)的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略執(zhí)行過程涉及的主要方面不同于上述四個方面或者不止上述四個方面，那麼就要相應(yīng)地改變平衡記分卡，比如增加一個或多個方面，如雇員、供應(yīng)商和社區(qū)等?！衿胶庥浄挚ú灰欢ㄒ獙?zhàn)略分解到崗位層次企業(yè)戰(zhàn)略逐層分解，但分解過程應(yīng)止于中間層級，原理為：▲第一，國內(nèi)企業(yè)普遍缺乏較成熟的戰(zhàn)略管理方法和經(jīng)驗，所面臨的市場和政策環(huán)境變化也較多，導(dǎo)致戰(zhàn)略缺乏穩(wěn)定性，需要不斷調(diào)整；

▲第二，戰(zhàn)略分解層級越多，就會使分解邏輯越復(fù)雜，底層指標(biāo)與頂層指標(biāo)的關(guān)聯(lián)也就越模糊，國內(nèi)企業(yè)的員工素質(zhì)似乎不足以支撐過于復(fù)雜的戰(zhàn)略分解。另一種“將分解進行到底”的倡導(dǎo)者則剛剛相反。平衡記分卡的基礎(chǔ)和前提

●并非所有的企業(yè)都能夠被平衡。之所以可以平衡，是因為它是建立在一個較為完整而明確的價值鏈基礎(chǔ)上，并通過價值鏈各個部分的影響傳遞來實現(xiàn)其功效的。然而，并非所有的企業(yè)都擁有這樣的基礎(chǔ)。比如多元經(jīng)營的集團公司或多事業(yè)部公司。由于業(yè)務(wù)分屬不同行業(yè)，經(jīng)營方式大相徑庭，難以找出一個既能將各個子公司業(yè)務(wù)兼收并蓄，又能清晰表達(dá)集團戰(zhàn)略的平衡方案來。比如眾多的跨國企業(yè)在華合資的生產(chǎn)型企業(yè)。這些企業(yè)很多都不具備銷售、市場、研發(fā)等職能，甚至大多數(shù)都無法對供應(yīng)鏈管理施加影響。其主要的功能就是產(chǎn)品生產(chǎn)。其財務(wù)、客戶乃至某些重要的內(nèi)部流程指標(biāo)基本上都受制于控股公司，實施平衡記分卡意義不大。平衡記分卡的實施步驟（1）確定公司的使命、戰(zhàn)略并予以實施。以平衡記分卡為導(dǎo)向，確定公司的使命，也就是從平衡記分卡的四個方面來考慮公司的使命。（2）進行戰(zhàn)略分解。并在分解過程中上下溝通，達(dá)成共識，從而形成上下一致、左右協(xié)調(diào)的績效考核目標(biāo)。平衡記分卡是一個循環(huán)的過程、層級的概念，首先需要制定的是公司的平衡記分卡，其次在這個基礎(chǔ)上，進一步分解制定部門的平衡記分卡和個人的平衡記分卡。目前分解過程是員工和上級協(xié)商制定考核目標(biāo)，然后以這些目標(biāo)作為績效考核的基礎(chǔ)。（3）制定實施計劃，確定目標(biāo)。在公司的戰(zhàn)略確定后，要找出戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵成功因素，然后再找出關(guān)鍵的績效指標(biāo)（KPI）。據(jù)此，可以進一步制定公司的年度計劃。公司的年度計劃是按照平衡記分卡的思想從公司的戰(zhàn)略分解下來的，這就保證了公司的年度計劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性，且保證了戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性。（4）戰(zhàn)略的評估與控制。每一年公司要根據(jù)經(jīng)營的成果，從平衡記分卡的四個方面，評估公司戰(zhàn)略的效果，對戰(zhàn)略執(zhí)行反饋。根據(jù)戰(zhàn)略實施中存在的問題，重新進行戰(zhàn)略分析，共同制定新的假設(shè)也就是制定新的戰(zhàn)略制定的前提條件，開始新一輪的戰(zhàn)略管理工作。平衡記分卡的實施的成功要素

平衡記分卡的成功實施主要依靠下列各個方面：（1）高級管理層的承諾和支持以及管理層克服困難的決心；（2）制定實施BSC的規(guī)劃、戰(zhàn)略指標(biāo)的構(gòu)建和分解；（3）提升人力資源成為企業(yè)管理者的重要戰(zhàn)略伙伴。（4）強化企業(yè)戰(zhàn)略管理能力，并在BSC實施前進行足夠的宣傳和培訓(xùn)；（5）運用信息系統(tǒng)溝通戰(zhàn)略；跟蹤績效并及時調(diào)整；（6）把平衡記分卡與能力發(fā)展及浮動薪酬掛鉤。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的考核

KPI指標(biāo)考核的支持體系★保證績效溝通的制度化。

在關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與制定過程中，制度化的溝通是重要的一環(huán)，因為關(guān)鍵績效指標(biāo)與其說是自上而下的達(dá)的，倒不如說是自下而上承諾的，只有如此才能保證關(guān)鍵績效指標(biāo)具有挑戰(zhàn)性。★設(shè)計針對績效考核的激勵與約束體系。激勵體系主要表現(xiàn)在績效考核結(jié)果與價值分配掛鉤，實踐證明，兩者掛鉤的程度俞緊，績效考核的效果