2022年工行重慶分行成本收益改善的機(jī)會(共34張PPT)

本報(bào)告會的議題1. 成本管理項(xiàng)目的進(jìn)程和診斷期主要結(jié)論2. 工行在重慶市場面臨的挑戰(zhàn)3. 工行重慶分行成本收益現(xiàn)狀分析4. 工行重慶分行成本收益改善的機(jī)會5. 潛在的改善舉措及其障礙6. 下一階段的主要工作 1ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)億元成本改善機(jī)會總結(jié)改善機(jī)會依據(jù)1.撤并網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)分布過于密集，且多數(shù)規(guī)模過小如果整合網(wǎng)點(diǎn)，大部分客戶愿意去附近工行網(wǎng)點(diǎn)3.調(diào)整人員排班由于業(yè)務(wù)量與人員排班不吻合，導(dǎo)致目前約30%的前臺柜員時間是閑置的5.精簡管理支持人員部分支行管理，支持人員的工作量遠(yuǎn)少于重慶分行平均水平4.進(jìn)一步集中采購對部分可以整合的采購項(xiàng)目，缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)和標(biāo)準(zhǔn)化采購，未能利用規(guī)模效應(yīng)；如：電話機(jī)采購可節(jié)約28%的費(fèi)用6.減少中間管理層支行目前除信貸外的其它功能與分行完全重復(fù)，且先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)已允許分行直接獲取儲蓄所/分理處資料對收益的影響收入下降約0.1節(jié)支約0.152.撤并支行目前有許多支行相距很近，且某些支行只負(fù)責(zé)很少幾個分理處和儲蓄所2ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)成本改善機(jī)會總結(jié)億元改善機(jī)會依據(jù)對收益的影響7.建立客戶差別服務(wù)工行15%的儲蓄存款客戶消耗了24%的營運(yùn)成本，卻只帶來0.3%的收益除了AA及以上客戶，大部分對公客戶都為虧損客戶8.簡化工作程序由于對公取款程序過于繁鎖，導(dǎo)致20%的資源浪費(fèi)信貸程序過于復(fù)雜9.開展新的中間業(yè)務(wù)工行手續(xù)費(fèi)收入僅占總營運(yùn)收的2.7%，低于部分國內(nèi)同業(yè)以及國際同業(yè)有許多潛在收費(fèi)業(yè)務(wù)未建立：如申請貸款手續(xù)費(fèi)等收入增加約0.09節(jié)支0.01收入增加約0.0510.改進(jìn)成本管理系統(tǒng)目前尚未建立獨(dú)立的利潤和成本中心，且核算體系無法支持客戶，業(yè)務(wù)盈利性分析目前單一的由上而下的指標(biāo)下達(dá)過程不利于合理分配資

源，且不鼓勵降本目前分行，支行集體考核指標(biāo)非常復(fù)雜，且無個人職責(zé)和相應(yīng)業(yè)績指標(biāo)目前激勵機(jī)制力度不夠，且不存在淘汰和競爭上崗機(jī)制3ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)這一系列成本改善機(jī)會*，會給重慶分行帶來1~2億元的潛在利潤營運(yùn)成本億萬元 * 不包括減少中間管理層舉措資料來源： 重慶分行內(nèi)部資料，成本利潤模型分析，項(xiàng)目小組分析工資性支出與人員有關(guān)非工資性支出與人員無關(guān)費(fèi)用目前成本1.撤并網(wǎng)點(diǎn)2.撤并支行3.調(diào)整排班4.集中采購5.精簡管理人員7.建立差別服務(wù)8.簡化程序重復(fù)運(yùn)算目標(biāo)成本總體降本潛力：節(jié)約1.5-1.7億元營運(yùn)收益億萬元目前收益1.撤并網(wǎng)點(diǎn)7.建立差別服務(wù)9.開展新的中間業(yè)務(wù)目標(biāo)收益總體增收潛力：增加約300萬元營運(yùn)利潤億萬元目前利潤節(jié)約營運(yùn)成本增加營運(yùn)收益目標(biāo)利潤假設(shè)所有的成本節(jié)約都未被用于再投資節(jié)余人員約3000人4ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)工行重慶分行成本收益的改善機(jī)會4.1

撤并網(wǎng)點(diǎn)4.2

撤并支行4.3

調(diào)整人員排班4.4 進(jìn)一步集中采購4.5

精簡管理和支持人員4.6

減少中間管理層4.7 建立客戶差別服務(wù)4.8

簡化工作程序4.9

開展新的中間業(yè)務(wù)4.10 改進(jìn)成本管理系統(tǒng)5ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)工資性支出：+2,600重慶分行可根據(jù)利潤最大化原則在3年時間逐步撤去現(xiàn)有590個網(wǎng)點(diǎn)中的200個通過決策樹分析后可被撤并的儲蓄所/分理處有所

減少在地圖上標(biāo)明各網(wǎng)點(diǎn)和競爭對手所在位置估算網(wǎng)點(diǎn)整合后固定費(fèi)用節(jié)余7%，低于部分國內(nèi)同業(yè)以及國際同業(yè)對于江北支行可以撤并12個網(wǎng)點(diǎn)ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.以此假設(shè)類推，重慶分行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化可撤并近200家小型儲蓄所/分理處，并可帶來約4,800萬元營運(yùn)利潤ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.資料來源： 重慶分行資料；通過網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)化可為重慶分行帶來約4800萬元的

利潤設(shè)計(jì)原理優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)可以在基本保持存款客戶的前提下，降低投資和費(fèi)用，提高網(wǎng)點(diǎn)營運(yùn)效率，改善重慶分行的成本/收益比主要發(fā)現(xiàn)重慶分行網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置過密，多為小型網(wǎng)點(diǎn)(3-5人)，日業(yè)務(wù)量偏小目前許多網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置違背了利潤最大化原則初步設(shè)想重慶分行可根據(jù)利潤最大化原則在3年時間逐步撤去現(xiàn)有590個網(wǎng)點(diǎn)中的200個在充分分析和顧客調(diào)查的基礎(chǔ)上，工行可以將撤并網(wǎng)點(diǎn)可能丟失的存款降至最低優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)所帶來的利潤，可用于在新的地區(qū)開設(shè)網(wǎng)點(diǎn)，從而在現(xiàn)有基礎(chǔ)上擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)覆蓋面預(yù)計(jì)對營運(yùn)成本的影響萬元對人員數(shù)量影響： 減少1,200人對營運(yùn)收入影響：-1,200對營運(yùn)支出影響： 工資性支出：+2,600 與人員有關(guān)的營運(yùn)支出：+900 與人員無關(guān)的營運(yùn)支出：+2,500

對營運(yùn)費(fèi)用支出影響的總計(jì)：+6,000對營運(yùn)利潤影響+4,800-)6ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)“優(yōu)化整合法”能夠充分利用現(xiàn)有規(guī)模效應(yīng)，并避免錯誤關(guān)閉那些通過合并可以扭虧為盈的網(wǎng)點(diǎn)資料來源： 項(xiàng)目小組分析A15萬(6萬)B9萬(5萬)步行5分鐘步行5分鐘C4萬(5萬)D4萬(5萬)示意ABCDA+B24萬(8萬)XXC+D8萬(6萬)總利潤=13萬總利潤=18萬ü?“盈利保本法”C、D由于虧本被關(guān)閉A、B由于盈利被保留“優(yōu)化整合法”A、B整合后有規(guī)模效應(yīng)C、D整合后有規(guī)模效應(yīng)總利潤=11萬營運(yùn)收入(營運(yùn)成本)7ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)撤并網(wǎng)點(diǎn)流程1.收集網(wǎng)點(diǎn)資料2.估算各網(wǎng)點(diǎn)潛在業(yè)務(wù)量和成本3.初選可被撤并網(wǎng)點(diǎn)4.復(fù)選可被撤并網(wǎng)點(diǎn)5.最終確認(rèn)可被撤并網(wǎng)點(diǎn)6.評估網(wǎng)點(diǎn)撤并后的影響7.制訂撤并方案與實(shí)施主要活動在地圖上標(biāo)明各網(wǎng)點(diǎn)和競爭對手所在位置收集各網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)量及財(cái)務(wù)資料在地圖上標(biāo)出交易量/存款額最大的網(wǎng)點(diǎn)根據(jù)客戶步行距離調(diào)查結(jié)果畫出該網(wǎng)點(diǎn)覆蓋區(qū)域計(jì)算網(wǎng)點(diǎn)潛在業(yè)務(wù)量及其成本選取該區(qū)域內(nèi)與已標(biāo)明點(diǎn)相距最遠(yuǎn)、且交易量最大的點(diǎn)重復(fù)上述活動建立各網(wǎng)點(diǎn)潛在業(yè)務(wù)量與成本關(guān)系模型根據(jù)利潤最大化確定區(qū)域內(nèi)可被關(guān)閉的網(wǎng)點(diǎn)根據(jù)決策樹模型對初選網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行客戶質(zhì)量分析列出復(fù)選后可被撤并網(wǎng)點(diǎn)到復(fù)選出的可撤并網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行顧客訪談、調(diào)查估算網(wǎng)點(diǎn)撤并后對存、貸款的影響最終確定可被撤并的網(wǎng)點(diǎn)估算網(wǎng)點(diǎn)整合后固定費(fèi)用節(jié)余合算整合后柜員、支持管理人員的節(jié)余及相應(yīng)營業(yè)費(fèi)用的減少估算對收益的影響分析可能的障礙并提出相應(yīng)的解決方法對各整合網(wǎng)點(diǎn)排出優(yōu)先順序時間表制定人員分流和關(guān)閉網(wǎng)點(diǎn)善后，顧客溝通宣傳工作，政府關(guān)系等方面的具體措施推行方案最終成果網(wǎng)點(diǎn)地理分布圖網(wǎng)點(diǎn)基本數(shù)據(jù)庫各網(wǎng)點(diǎn)潛在業(yè)務(wù)量及成本數(shù)據(jù)庫初選出可被撤并的網(wǎng)點(diǎn)清單復(fù)選出可被撤并的網(wǎng)點(diǎn)清單最終確定的可被撤并網(wǎng)點(diǎn)清單網(wǎng)點(diǎn)撤并后的效益評估網(wǎng)點(diǎn)撤并行動計(jì)劃全國推廣8ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)收集網(wǎng)點(diǎn)資料數(shù)據(jù)收集方式注意事項(xiàng)各儲蓄所和分理處的基本情況職工人數(shù)儲蓄及對公帳戶數(shù)對私活期及定期存款余額對公存款余額貸款戶數(shù)、余額營運(yùn)支出日存、取款和結(jié)算業(yè)務(wù)量由各支行分頭收集并存入Excel文件中日期必須一致營運(yùn)支出必須注明分?jǐn)偡椒ㄋ袛?shù)據(jù)須存入Excel文件中以便日后分析和查詢各支行網(wǎng)點(diǎn)分布圖，包括工行各網(wǎng)點(diǎn)位置和鄰近競爭對手各支行年費(fèi)用細(xì)分工行過去幾年中網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)化工作和經(jīng)驗(yàn)使用當(dāng)?shù)販y繪局或其它市政部門所繪制的高分辨地圖在圖上標(biāo)出工行和競爭對手網(wǎng)點(diǎn)向支行收集并討論分?jǐn)偡椒ㄔL談人事零售等有關(guān)部門人員網(wǎng)點(diǎn)分布的收集日期須和基本情況的日期相一致明確各項(xiàng)費(fèi)用定義和分?jǐn)偡椒ㄖ亓私膺^去做過的工作、主要障礙及產(chǎn)生的影響等

資料來源： 麥肯錫項(xiàng)目小組分析9ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)在今天討論中，我們用江北、永川支行為例，并以此推算整個重慶支行的網(wǎng)點(diǎn)潛力在重慶抽取江北和永川支行*的儲蓄所，分理處進(jìn)行分析 * 江北區(qū)是重慶市重點(diǎn)開發(fā)地區(qū)，現(xiàn)有大規(guī)模的城市基建項(xiàng)目；永川市則是郊外的一個縣級市江北儲蓄所網(wǎng)點(diǎn)撤并潛力分理處網(wǎng)點(diǎn)撤并潛力永川儲蓄所網(wǎng)點(diǎn)撤并潛力分理處網(wǎng)點(diǎn)撤并潛力估算整個重慶分行撤并潛力10ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)網(wǎng)點(diǎn)撤并是個系統(tǒng)化的思考分析過程第一輪選擇標(biāo)準(zhǔn)營運(yùn)利潤最大化分析客戶群質(zhì)量、業(yè)務(wù)量和競爭對手分析初選可被撤并網(wǎng)點(diǎn)第二輪選擇標(biāo)準(zhǔn)顧客調(diào)查：是否愿意去附近工行網(wǎng)點(diǎn)？復(fù)選可被撤并網(wǎng)點(diǎn)某一區(qū)域所有網(wǎng)點(diǎn)最終可被撤并網(wǎng)點(diǎn)第三輪選擇標(biāo)準(zhǔn)保留滿足營運(yùn)利潤最大化的網(wǎng)點(diǎn)保留客戶群質(zhì)量好的網(wǎng)點(diǎn)顧客如不愿去附近網(wǎng)點(diǎn)，則保留11ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)重慶分行的現(xiàn)有資料表明大多數(shù)儲蓄所、分理處分布過密，業(yè)務(wù)量小，有很大的撤并潛力江北支行舉例建新北路建民分理處商場所建二所建東分理處建一所建新西路建西分理處7分鐘5分鐘5分鐘5分鐘 * 其它郊縣支行職工人數(shù)少于5人的儲蓄所/分理處可達(dá)總數(shù)的85%資料來源： 訪談；重慶分行資料各儲蓄所與鄰近工行儲蓄所距離各儲蓄所人均日交易量步行5分鐘以內(nèi)步行5-10分鐘以內(nèi)步行10分鐘以上<100筆>100筆12ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)100%的顧客愿意去步行5分鐘能到達(dá)的儲蓄所顧客愿意去多遠(yuǎn)的儲蓄所百分比資料來源： 顧客調(diào)查步行5分鐘以內(nèi)步行5-10分鐘以內(nèi)步行10-15分鐘以內(nèi)結(jié)論每個網(wǎng)點(diǎn)可以覆蓋其附近步行5分鐘范圍內(nèi)100%的客戶，及步行5-10分鐘范圍內(nèi)75%的客戶13ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)1357911131514121086420永川支行網(wǎng)點(diǎn)分布圖營運(yùn)收入和營運(yùn)成本百萬元2公里0網(wǎng)點(diǎn)段2公里利息收入對于永川支行而言，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)達(dá)到6個時，其營運(yùn)利潤達(dá)到最大化 資料來源：項(xiàng)目小組分析永川支行舉例隨著網(wǎng)點(diǎn)的增加，利息收入的曲線趨于平緩，這是由于各網(wǎng)點(diǎn)所覆蓋區(qū)域互相交叉造成的網(wǎng)點(diǎn)成本利潤利潤最大化所需網(wǎng)點(diǎn)數(shù)6個14ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)江北支行只需20個網(wǎng)點(diǎn)即可達(dá)到利潤最大化營運(yùn)收入和營運(yùn)成本資料來源： 項(xiàng)目小組分析江北支行百萬元網(wǎng)點(diǎn)數(shù)利息收網(wǎng)點(diǎn)成本利潤最大化所需網(wǎng)點(diǎn)數(shù)20個利潤15ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)由此初選出可被撤并的儲蓄所/分理處

資料來源： 項(xiàng)目小組分析2公里永川支行永川支行保留的網(wǎng)點(diǎn)分布圖初選后可被撤并的儲蓄所/分理處第二儲蓄所第四儲蓄所萱花儲蓄所第六儲蓄所西大街儲蓄所大壩子儲蓄所西外老街儲蓄所紅江分理處/儲蓄柜火車站分理處/儲蓄柜西門分理處2公里余下的儲蓄網(wǎng)點(diǎn)可覆蓋大部分區(qū)域16ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)江北支行也存在一批初選后可撤并的儲蓄所/分理處

資料來源： 項(xiàng)目小組分析永川支行初選后可被撤并的儲蓄所五江路所苗爾石所三鋼所華新街所化機(jī)所正街所黑石子所唐專柜商場所溉蘭溪所劉家臺儲蓄所初選后可被撤并的分理處鑼旗寺分理處建西分理處已被撤并17ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)在復(fù)選階段，利用系統(tǒng)的決策樹對初選出的網(wǎng)點(diǎn)作進(jìn)一步分析

資料來源： 項(xiàng)目小組分析保留關(guān)閉5分鐘內(nèi)是否有競爭對手？保留與最近的保留網(wǎng)點(diǎn)的距離有無大于5分鐘小于5分鐘關(guān)閉低質(zhì)量客戶為主客戶質(zhì)量關(guān)閉低質(zhì)量客戶為主客戶質(zhì)量用ATM高質(zhì)量客戶為主高質(zhì)量客戶為主存款為主取款為主存、取款業(yè)務(wù)量比重初選可被撤并的網(wǎng)點(diǎn)需經(jīng)市場調(diào)查確定18ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)通過決策樹分析后可被撤并的儲蓄所/分理處有所

減少

資料來源： 項(xiàng)目小組分析2公里永川支行永川支行保留的網(wǎng)點(diǎn)分布圖復(fù)選后可被撤并的儲蓄所/分理處第二儲蓄所第四儲蓄所萱花儲蓄所第六儲蓄所西大街儲蓄所大壩子儲蓄所紅江分理處/儲蓄柜西門分理處2公里余下的儲蓄網(wǎng)點(diǎn)可覆蓋大部分區(qū)域19ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)江北支行也可通過決策樹分析，復(fù)選可撤并的儲蓄所、分理處

資料來源： 項(xiàng)目小組分析江北支行初選后可被撤并的儲蓄所/分理處苗爾石所三鋼所華新街所化機(jī)所黑石子所商場所唐專所五江路所正街所劉家臺儲蓄所初選后可被撤并的儲蓄所/分理處鑼旗寺分理處建西分理處20ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)到復(fù)選后的可撤并網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行顧客訪談顧客表示愿意去附近工商銀行儲蓄所*百分比初步5分鐘以內(nèi)愿意 * 有競爭對手情況下為項(xiàng)目小組估算結(jié)果，無競爭對手情況下結(jié)果為實(shí)際問卷調(diào)查所得資料來源：顧客調(diào)查，項(xiàng)目小組分析5~10分鐘之間5~10分鐘之間推算網(wǎng)點(diǎn)撤并后業(yè)務(wù)量的流失，并最終確定可被撤并的網(wǎng)點(diǎn)重慶分行撤并的網(wǎng)點(diǎn)調(diào)查結(jié)果顯示，約10%的客戶存款將可能會流失無競爭對手情況下有競爭對手情況下21ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.A、B整合后有規(guī)模效應(yīng)顧客可能會有不滿情緒，需要妥善處理，防止造成流失新聞機(jī)關(guān)可能會有消極性報(bào)導(dǎo)，影響工行形象ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.網(wǎng)點(diǎn)撤并是個系統(tǒng)化的思考分析過程對各整合網(wǎng)點(diǎn)排出優(yōu)先順序時間表對營運(yùn)收入影響：-1,200ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.根據(jù)客戶步行距離調(diào)查結(jié)果畫出該網(wǎng)點(diǎn)覆蓋區(qū)域除了AA及以上客戶，大部分對公客戶都為虧損客戶對私活期及定期存款余額與人員無關(guān)的營運(yùn)支出：+2,500閑置下來的資產(chǎn)需要進(jìn)行必要處理，以產(chǎn)生最大價值工行重慶分行成本收益的改善機(jī)會經(jīng)過上述分析，最終確定永川支行可撤并8個網(wǎng)點(diǎn) * 部分儲蓄所與相應(yīng)分理處算作一個網(wǎng)點(diǎn) 資料來源：永川支行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)；項(xiàng)目小組分析永川支行舉例目前撤并后7個儲蓄所，5個分理處，共9個網(wǎng)點(diǎn)*2公里2公里16個儲蓄所，7個分理處，共17個網(wǎng)點(diǎn)*×××××××××網(wǎng)點(diǎn)被撤并的網(wǎng)點(diǎn)22ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)以下永川支行的網(wǎng)點(diǎn)可被撤并撤并名單第二儲蓄所第四儲蓄所萱花蓄所第六儲蓄所西大街儲蓄所大壩子儲蓄所紅江分理處/儲蓄柜西門分理處永川舉例

資料來源：項(xiàng)目小組23ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)對于江北支行可以撤并12個網(wǎng)點(diǎn)撤并前

資料來源： 項(xiàng)目小組分析撤并后30個儲蓄所11個分理處共41個網(wǎng)點(diǎn)20個儲蓄所9個分理處共29個網(wǎng)點(diǎn)24ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)網(wǎng)點(diǎn)撤并后對于存款收益的負(fù)面影響非常小永川支行存款營業(yè)收入資料來源： 顧客訪談；項(xiàng)目小組分析萬元假設(shè)撤并后，被撤并網(wǎng)點(diǎn)的客戶將流失10%撤并前營業(yè)收入流失的客戶營業(yè)收入撤并后營業(yè)收入江北支行存款營業(yè)收入萬元1,895471,848撤并前營業(yè)收入流失的客戶營業(yè)收入撤并后營業(yè)收入保留網(wǎng)點(diǎn)存款收入撤并網(wǎng)點(diǎn)存款收入7,569617,50825ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)網(wǎng)點(diǎn)撤并后固定費(fèi)用及與網(wǎng)點(diǎn)有關(guān)的經(jīng)營費(fèi)用將有顯著下降永川支行撤并網(wǎng)點(diǎn)的固定費(fèi)用和與網(wǎng)點(diǎn)有關(guān)的經(jīng)營費(fèi)用萬元資料來源： 項(xiàng)目小組分析；重慶分行資料江北支行撤并網(wǎng)點(diǎn)的固定費(fèi)用和與網(wǎng)點(diǎn)有關(guān)經(jīng)營費(fèi)用萬元固定資產(chǎn)節(jié)余與網(wǎng)點(diǎn)有關(guān)經(jīng)營費(fèi)用節(jié)余固定費(fèi)用節(jié)余總額固定資產(chǎn)節(jié)余與網(wǎng)點(diǎn)有關(guān)經(jīng)營費(fèi)用節(jié)余固定費(fèi)用節(jié)余總額撤并8個網(wǎng)點(diǎn)撤并12個網(wǎng)點(diǎn)保留網(wǎng)點(diǎn)撤并網(wǎng)點(diǎn)26ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)合并儲蓄所/分理處后可以節(jié)余出大量人力資源儲蓄所日柜臺業(yè)務(wù)量分布筆儲蓄所舉例合并后儲蓄所日柜臺業(yè)務(wù)量分布三鋼所大興村8:309:3010:3011:3012:301:302:303:304:308:309:3010:3011:3012:301:302:303:304:30 資料來源： 三鋼所、大興村調(diào)查；重慶分行數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)量共需2位柜員共需3位柜員業(yè)務(wù)量業(yè)務(wù)量交易量波動趨于平緩，一共只需3位柜員時間時間27ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)撤并網(wǎng)點(diǎn)可以減少柜員、業(yè)務(wù)支持、管理及后勤人員 資料來源：麥肯錫分析，重慶分行數(shù)據(jù)儲蓄所舉例三鋼儲蓄所47大興村儲蓄所節(jié)余柜員節(jié)余業(yè)務(wù)支持人員節(jié)余管理及后勤人員撤并后人員撤并后交易量波動趨于平緩，柜員時間利用率可以相應(yīng)提高由于網(wǎng)點(diǎn)減少，所需業(yè)務(wù)支持人員也相應(yīng)減少由于網(wǎng)點(diǎn)減少，管理及后勤人員相應(yīng)減少共節(jié)余員工4人管理及后勤業(yè)務(wù)支持人員柜員11三鋼和大興儲蓄所之和28ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)節(jié)余的員工也給永川和江北支行帶來營業(yè)費(fèi)用的減少江北支行與人員有關(guān)的費(fèi)用節(jié)余資料來源： 項(xiàng)目小組分析；重慶分行數(shù)據(jù)舉例萬元/每年節(jié)余人員29人工資性支出節(jié)余與人員有關(guān)其它營業(yè)費(fèi)用節(jié)余與人員有關(guān)營業(yè)費(fèi)用節(jié)余永川支行與人員有關(guān)的費(fèi)用節(jié)余萬元/每年節(jié)余人員60人工資性支出節(jié)余與人員有關(guān)其它營業(yè)費(fèi)用節(jié)余與人員有關(guān)營業(yè)費(fèi)用節(jié)余29ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)總體而言，撤并網(wǎng)點(diǎn)增加了永川和江北支行的營運(yùn)利潤永川支行資料來源： 項(xiàng)目小組分析舉例萬元固定費(fèi)用節(jié)余江北支行萬元898247124與人員有關(guān)費(fèi)用節(jié)余營運(yùn)收益下降營運(yùn)利潤增加固定費(fèi)用節(jié)人員有關(guān)費(fèi)用節(jié)余營運(yùn)收益下降營運(yùn)利潤增加30ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)通過決策樹分析后可被撤并的儲蓄所/分理處有所

減少復(fù)選后可被撤并的儲蓄所/分理處著重了解過去做過的工作、主要障礙及產(chǎn)生的影響等估算網(wǎng)點(diǎn)整合后固定費(fèi)用節(jié)余收集各網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)量及財(cái)務(wù)資料ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.營運(yùn)支出必須注明分?jǐn)偡椒ń敝谐凡⒕W(wǎng)點(diǎn)的固定費(fèi)用和與網(wǎng)點(diǎn)有關(guān)經(jīng)營費(fèi)用估算網(wǎng)點(diǎn)整合后固定費(fèi)用節(jié)余儲蓄所網(wǎng)點(diǎn)撤并潛力分理處網(wǎng)點(diǎn)撤并潛力以此假設(shè)類推，重慶分行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化可撤并近200家小型儲蓄所/分理處，并可帶來約4,800萬元營運(yùn)利潤在今天討論中，我們用江北、永川支行為例，并以此推算整個重慶支行的網(wǎng)點(diǎn)潛力對各整合網(wǎng)點(diǎn)排出優(yōu)先順序時間表江北支行和永川支行就網(wǎng)點(diǎn)分布密度處于重慶分行平均水平市支行網(wǎng)點(diǎn)平均存款額萬元/網(wǎng)點(diǎn)

資料來源： 重慶分行資料；項(xiàng)目小組分析高科技朝