市場競爭與生產運作戰(zhàn)略

第二章市場競爭與生產運作戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略制造業(yè)的運營戰(zhàn)略框架服務業(yè)的運營戰(zhàn)略中國企業(yè)面臨的競爭壓力和挑戰(zhàn)

案例分析

1第一頁，共五十五頁。20世紀初的排名前100家美國公司中，今天只有16家公司尚為人知。IBM前任主席小托馬斯曾經提醒人們：“公司是會消亡的，成功充其量不過是一時的成就，隨時會從你手中滑落”?！敦敻弧冯s志的“最受尊敬的公司”總在變化，1986年IBM已經連續(xù)四年名列榜首，但1995年跌到281位?，F(xiàn)在許多總裁已經不把“穩(wěn)定而可觀的利潤”作為首要任務，只排在第五位。“精心設計而有效的戰(zhàn)略”是他們最關心的。2第二頁，共五十五頁。第一節(jié)運營戰(zhàn)略一、運營戰(zhàn)略的定義運營戰(zhàn)略可定義為：企業(yè)設計的一套運用自己資源的政策和計劃。

著眼點目的是使生產系統(tǒng)成為企業(yè)立足于市場、并獲得長期競爭優(yōu)勢的堅實基礎。3第三頁，共五十五頁。1、基本企業(yè)戰(zhàn)略

4第四頁，共五十五頁。基本戰(zhàn)略需要的技能、資源和組織要求

基本戰(zhàn)略基本技能和資源基本組織要求總成本領先持續(xù)的資本投資和良好的融資能力；工藝加工技能；產品易于制造；低成本的分銷系統(tǒng)結構分明的組織和責任；以滿足嚴格的定量目標為基礎的激勵；嚴格的成本控制；經常、詳細的控制報告標歧立異強大的生產營銷能力；產品加工；對創(chuàng)造性的鑒別能力；很強的產品研發(fā)能力；質量或技術上領先的公司聲譽；獨特技能；銷售渠道的高度合作產品研發(fā)和市場營銷部門之間的密切協(xié)作；重視主觀評價和激勵，而不是定量指標；輕松愉快的工作氣氛，吸引高技能的個人、科學家和創(chuàng)造性人才目標集聚上述各項組合構成上述各項組合構成5第五頁，共五十五頁。運營戰(zhàn)略的內容運營戰(zhàn)略是在企業(yè)戰(zhàn)略指導下制定的職能性戰(zhàn)略，它是企業(yè)總體戰(zhàn)略成功的保證。運營戰(zhàn)略主要包括三方面內容：生產運營的總體戰(zhàn)略產品或服務的選擇、設計與開發(fā)生產系統(tǒng)的設計6第六頁，共五十五頁。運營戰(zhàn)略的內容2、生產運作的總體戰(zhàn)略自制或購買低成本和大批量多品種和小批量高質量混合策略7第七頁，共五十五頁。運營戰(zhàn)略的內容3、產品或服務的選擇、設計與開發(fā)（1）產品或服務的選擇：選擇的正確與否決定企業(yè)興衰市場需求的不確定性外部需求與內部能力的關系原材料、外購件的供應企業(yè)內部各部門工作目標上的差別8第八頁，共五十五頁。運營戰(zhàn)略的內容（2）產品或服務的開發(fā)與設計策略跟隨者還是領導者自己設計還是請外單位設計花錢買技術或專利基礎研究還是應用研究9第九頁，共五十五頁。運營戰(zhàn)略的內容4、生產系統(tǒng)的設計選址設施布置工作設計工作考核和報酬10第十頁，共五十五頁。5、生產與運作戰(zhàn)略評估評估準則：內部一致性、與環(huán)境的一致性、與企業(yè)資源的適宜性、可接受的風險性、進度的可控性、戰(zhàn)略的可行性。數(shù)量化的評估指標：凈收益、股價、存貨周轉率、應收帳款周轉率、每股盈余、投資報酬率、負債比率、流動比率、速動比率、市場占有率、銷售收入增長率、生產成本與效率、員工流動率、員工滿意度11第十一頁，共五十五頁。二、對運營戰(zhàn)略的新認識20世紀五六十年代的美國制造業(yè)的弱點斯凱納提出要考慮運營戰(zhàn)略，應與企業(yè)已有的市場戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略相配套。強調將運營戰(zhàn)略作為競爭手段的重要性，如不重視，會失去長期的競爭力。

12第十二頁，共五十五頁。二、對運營戰(zhàn)略的新認識競爭成功的關鍵：兩個方面競爭力是指企業(yè)生產顧客需要的產品和提供優(yōu)質服務，創(chuàng)造附加價值，從而維持和增加企業(yè)實際收入的能力。決定企業(yè)競爭力的四大要素，也就是關于運營戰(zhàn)略的四個基本點：成本、質量、交貨速度和制造柔性。

13第十三頁，共五十五頁。成本：包括產品的生產成本和使用成本（使用中能源和原材料消耗的程度）。降低成本、管理費用、銷售費用和財務費用等，高效率生產產品和提供服務的能力。質量：使用性能、可靠性、安全性、節(jié)能性、外觀質量。與競爭對手相比，質量水平更高且穩(wěn)定。交貨速度：體現(xiàn)在交貨期、可靠性、投放市場的速度以及改進產品的快慢等方面。按時且迅速交貨的能力。柔性優(yōu)勢：對用戶的需求及時響應并給以滿足；能夠適應市場變化，很快從生產一種產品或提供一種服務轉向生產另一種產品或提供另一種服務。高效率雖然是企業(yè)成功的必要條件，但還不是充分條件，需要靈活應變能力。14第十四頁，共五十五頁。增加的三項競爭優(yōu)勢品種：功能、結構、型號、規(guī)格、花色等。主要體現(xiàn)在產品差異性，使得本產品或服務與對手相比更具個性和符合顧客個性化需求。服務：售前售中售后、安裝和使用培訓、維修等，企業(yè)的硬件、軟件和人員素質。位置優(yōu)勢——企業(yè)為用戶提供產品和服務的便利性，可獲得性。15第十五頁，共五十五頁。競爭優(yōu)勢獲取途徑著名公司或項目價格低成本美國郵政公司質量質量水平高且穩(wěn)定索尼，卡迪拉克，Disneyland，可口可樂，百事可樂，柯達，施樂，摩托羅拉交貨速度交貨迅速及時麥當勞，UPS，聯(lián)邦快遞柔性種類多豐田，醫(yī)院急診服務優(yōu)質服務IBM，Disneyland位置方便超市，干洗店，銀行競爭優(yōu)勢舉例16第十六頁，共五十五頁。價值表達式價值＝績效/成本＝（質量+速度+柔性）/成本質量包括產品差異性。表達式中哪一部分最重要將因產品及顧客的不同而有變化。一般來說，質量比速度和柔性更重要。管理者可通過按重要性給每一績效因素一個權數(shù)來體現(xiàn)。價值＝（W1*質量+W2*速度+W3*柔性）/成本17第十七頁，共五十五頁。

競爭模式的變化

18第十八頁，共五十五頁。二、對運營戰(zhàn)略的新認識運營戰(zhàn)略強調各競爭要素在競爭系統(tǒng)框架下的協(xié)調性，即以柔性和速度為中心，品種成本質量服務等各要素多位一體，而傳統(tǒng)方法由于過分強調效率和新技術的運用，往往使系統(tǒng)要素組合失調，不能得到系統(tǒng)的最高效率。

19第十九頁，共五十五頁。第二節(jié)制造業(yè)的運營戰(zhàn)略框架一、框架概述運營戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分是不能獨立存在的，要把它置于企業(yè)大系統(tǒng)中進行考察。在垂直方向上，從產品設計、物料采購、加工制造，直到銷售；在水平方向上，擴展到企業(yè)其他部門，作全面的系統(tǒng)分析。

20第二十頁，共五十五頁。顧客需求新產品執(zhí)行的優(yōu)先等級和需求企業(yè)能力成本質量交貨速度制造柔性戰(zhàn)略視野老產品供應商能力技術CIM系統(tǒng)JIT人員TQM運營能力R&D銷售財務管理支持平臺信息管理人力資源管理新產品開發(fā)售后服務圖2-2運營戰(zhàn)略框架圖21第二十一頁，共五十五頁。二、運營戰(zhàn)略的特點與難點（一）特點（1）運營戰(zhàn)略考慮的問題比較具體，從產品選擇到生產組織都是它研究的具體對象。（2）與營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略緊密相關。（3）運營戰(zhàn)略考慮的問題涉及面寬、時間跨度長。22第二十二頁，共五十五頁。二、運營戰(zhàn)略的特點與難點（二）難點（1）難在時間跨度長未知因素較多不易決策。（2）難在涉及面廣不易把握。（3）運營部門和其他部門之間的協(xié)調多、復雜且比較困難。23第二十三頁，共五十五頁。三、創(chuàng)建世界級生產制造系統(tǒng)（一）缺乏競爭力（二）競爭對峙（三）具有競爭優(yōu)勢（四）世界級制造系統(tǒng)24第二十四頁，共五十五頁。精益生產銷售和運營規(guī)劃業(yè)務布點和產業(yè)布局優(yōu)化細化業(yè)務流程/業(yè)務細分延遲策略/針對目標市場的定制全球整合/“最佳地點”跨國制造企業(yè)的全球整合運營戰(zhàn)略金字塔源自：中國經營報08年9月8日，B7版市場調查，來自：博斯分析25第二十五頁，共五十五頁。第三節(jié)服務業(yè)的運營戰(zhàn)略我們認為在討論制造業(yè)的運營戰(zhàn)略時所提出的許多概念，對服務業(yè)也同樣適用。這兩種不同行業(yè)中，可以發(fā)現(xiàn)許多在運營管理方面的相似之處。至于制造業(yè)中的先進的設計手段，如CAD、NC（數(shù)控技術）等，來取得競爭優(yōu)勢的措施，也可以適用于服務業(yè)，26第二十六頁，共五十五頁。

服務業(yè)企業(yè)競爭能力等級

等級基本特征服務質量新技術員工素質現(xiàn)場管理Ⅰ便利服務顧客光顧的原因不是服務水平，而是看中便利和服務快（好又多）附加費用；質量波動大當難以生存時被迫采用新技術流動性大直接管理工人Ⅱ熟練服務顧客能接受公司的服務；服務水準中等，缺乏新潮能滿足一些顧客要求；一貫堅持幾項關鍵的服務標準（麥當勞QSCV）當需要降低成本時采用新技術有效利用人力資源；訓練有素；滿足要求控制服務過程Ⅲ優(yōu)勢服務顧客認定公司的聲譽；十分強調滿足顧客要求（星巴克）超出顧客的滿意程度；堅持全面的質量標準當需要改善服務時采用新技術按崗位要求挑選員工注意傾聽顧客意見；訓練和幫助員工27第二十七頁，共五十五頁。服務業(yè)企業(yè)競爭能力等級（續(xù)）等級基本特征服務質量新技術員工素質現(xiàn)場管理Ⅳ世界級服務公司名稱就是優(yōu)質服務的象征；服務不僅是滿足顧客要求，還給顧客以競爭對手無法達到的意外滿足感；公司善于學習，勤于創(chuàng)新，使服務內容與方式保持著對競爭對手的明顯優(yōu)勢(沃達豐、中國移動)提高顧客的期望；尋求挑戰(zhàn)；不斷改進認為新技術是公司保持領先地位的源泉具有創(chuàng)造精神高層管理者把員工的意見看成新思想的源泉；由老師傅幫助訓練新員工28第二十八頁，共五十五頁。服務業(yè)企業(yè)競爭能力等級（續(xù)）對于任何一個現(xiàn)實中的公司要達到某個競爭能力等級，都是多因素綜合作用的結果。一個并不是每個主要因素都很強的公司可能會有很強的競爭力（第三等級或者第四等級），這可能是一種例外情況，這往往是因為公司成功的原因正好與幾個突出因素有關。競爭能力等級只能逐級提高，不能跳躍發(fā)展。29第二十九頁，共五十五頁。第四節(jié)中國企業(yè)面臨的競爭壓力和挑戰(zhàn)一、新的競爭壓力1、核心技術進入21世紀，核心技術的競爭可能成為主題。

2、資本運作30第三十頁，共五十五頁。聯(lián)盟兩種重要的聯(lián)盟形式：收購、聯(lián)合。收購：企業(yè)或者收購另一個（或幾個）企業(yè)，或者為人所收購。產業(yè)中并不增加新公司?！肮臼袌觥笔枪舅姓呤琴u方，收購公司者是買方的市場，在美國很活躍。聯(lián)合：企業(yè)通過頒發(fā)許可證、合資及供貨協(xié)議等方式結合另一家企業(yè)。可能在產業(yè)中增加新公司。跨行業(yè)聯(lián)盟被控股或者使用品牌

31第三十一頁，共五十五頁。來自跨國公司的競爭壓力《財富》500強中很多都是跨國公司，它們的優(yōu)勢至少有以下三個方面：32第三十二頁，共五十五頁。一、新的競爭壓力3、服務業(yè)搶灘我國的銀行、百貨零售是微利經營，航空公司除少數(shù)幾家外大多數(shù)經營狀況不佳。國外的服務企業(yè)虎視眈眈，繼飲食業(yè)的肯德基、麥當勞之后，零售業(yè)、保險業(yè)、快遞業(yè)、航運業(yè)等紛紛搶灘中國服務業(yè)市場。33第三十三頁，共五十五頁。二、迎接挑戰(zhàn)產品開發(fā)能力低與消費需求結構變化快的矛盾已非常突出。提高產品質量是增強競爭力的又一條措施。成本歷來是我國產品的一大優(yōu)勢，但近幾年來這一優(yōu)勢正在逐步喪失。除了生產管理外，做好營銷策略，搞好售后服務，提高我國企業(yè)競爭力是完全可能的。除此之外，擴大企業(yè)規(guī)模，增強抵御風險能力也是我國企業(yè)發(fā)展的必經之路。

34第三十四頁，共五十五頁。案例分析目的學會對制造業(yè)公司進行全面分析,通過從公司的運營戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)術兩個層面對一家典型的企業(yè)研究，深刻理解戰(zhàn)略能力計劃、生產系統(tǒng)設計、生產系統(tǒng)運營以及制造系統(tǒng)的改善。真正從運營戰(zhàn)略設計和生產系統(tǒng)運營兩個角度研究與提高企業(yè)運營效率、增加有效產出。深刻理解并吸取制定戰(zhàn)略能力計劃、設計運營系統(tǒng)方面的教訓。35第三十五頁，共五十五頁。深圳晶華玻璃瓶有限公司

摘要“2001年底扭虧緊急動員會議”提出:必須盡快在公司的生產流程中消除浪費、提高效率和增加有效產出。

36第三十六頁，共五十五頁。公司基本情況位于深圳市北環(huán)大道西南頭第五工業(yè)區(qū)即深圳高新技術開發(fā)區(qū)內，占地面積5.8萬平方米，交通異常方便，地價已升值5倍以上，公司選址是非常成功的。七家股東共同投資，注冊資金4800萬RMB，總投資額2.8億元，是1993年深圳市招商引資十大項目之一。先進的生產技術和設備，通過ISO9002產品質量、服務保證體系認證。37第三十七頁，共五十五頁。公司產品晶華公司的主導產品為琥珀色，翠綠色及無色玻璃瓶等。年生產能力6萬噸，相當于1.5億支各類玻璃瓶。38第三十八頁，共五十五頁。公司組織結構變革1994年公司的組織結構比較簡單。94年到97年上半年，由于各種各樣的原因，公司人員迅速膨脹，人員結構異常復雜，企業(yè)經營狀況惡化，形成巨額虧損，呈現(xiàn)出典型的國有企業(yè)的混亂情形。97年7月份，新上任的總經理雷厲風行，大刀闊斧地進行了人事制度改革。98年至今，公司繼續(xù)深入改革，運作效率遠遠超過從前，人員積極性和主動性高。39第三十九頁，共五十五頁。公司經營業(yè)績晶華從1994年投產開始至1997年上半年，一直在走下坡路，形成了巨額虧損。由于公司加強管理，大刀闊斧地進行改革，并加強了市場營銷力度，進行了供銷體系改革，全面推行二級成本核算體系，從各方面挖潛，公司開始走上坡路。1999年、2000年出現(xiàn)小幅盈利，但是與銀行減息有密切的關系。2001年上半年又開始出現(xiàn)虧損跡象。40第四十頁，共五十五頁。歷年的利潤情況表（單位：萬元）

41第四十一頁，共五十五頁。生產流程狀況所有玻璃料在同一熔爐熔制，經過兩個料道由分料裝置分到兩個制瓶機制作，熔爐不能同時熔化兩種不同顏色的玻璃液，無法分層出料，只能熔化同一顏色的玻璃液，再熔化另一品種時，需要流料2-3天，才可轉換到另一品種。兩臺制瓶機只能同時生產同樣顏色的產品，產品尺寸大小可通過模具調節(jié)，不能同時生產不同顏色的產品。42第四十二頁，共五十五頁。生產流程分析玻璃液流入窯爐進入料道，經分料裝置到制瓶機的這一過程中，窯爐出料量的大小、出料速度、熔制質量、溫度大小等對制瓶機的制作產生重大影響，窯爐熔制的玻璃液將決定制瓶機可以生產的產品顏色及類型。由于窯爐不能同時熔化兩種不同顏色的玻璃液，無法分層出料，這就嚴重限制了產品的搭配生產，延緩了產品的交貨周期，也無法同時滿足不同客戶的要求。43第四十三頁，共五十五頁。生產流程分析同時，由于制瓶機在完成不同顏色的產品切換時，窯爐完成換料時間需要2-3天，而這2-3天流出的料為過渡料，無法生產所要求顏色的瓶子，因此只能做廢料處理，轉換為碎玻璃。碎玻璃的成本每噸僅為220元左右，而混合料的價位為380元/噸，這中間的差價就是損耗，這是一個非常巨大的數(shù)字，無形之中就加大了產品的成本，降低了產品的利潤空間，抑制了產品在市場上的銷售，這是個迫切需要解決的問題。44第四十四頁，共五十五頁。周邊啤酒瓶市場需求潛量及發(fā)展趨勢總量上231萬噸的市場容量，而晶華公司只有6萬噸的年生產能力，市場不是問題。國家技術監(jiān)督局全面制定了啤酒瓶的標準及推行“B”啤政策，并規(guī)定所有啤酒瓶自出產之日起，建議只能使用3年，這一規(guī)定對玻璃瓶行業(yè)來說是個非常好的消息。

45第四十五頁，共五十五頁。周邊區(qū)域的競爭對手

46第四十六頁，共五十五頁。競爭優(yōu)劣勢分析公司與周邊其他競爭對手相比，在生產規(guī)模和生產成本上沒有優(yōu)勢，可以肯定地說，晶華公司的單位成本較高，市場競爭沒有優(yōu)勢。投入與產出的比例嚴重失調。

47第四十七頁，共五十五頁。投入產出分析

政府職能嚴重干預企業(yè)的經營管理，造成資金不到位，貸款落實不了，未能建成設計中的4條生產線，造成大量資金浪費和設備閑置，無法發(fā)揮生產效能。晶華公司在籌建時期，沒有政府的大力支持是無法爭取到貸款的，故晶華公司的投資額度及貸款到位情況，嚴重受到當時政府位高權重的官員的干擾和制約。48第四十八頁，共五十五頁。由于各種固定資產折舊的拖累，產品的單位成本居高不下，產品價格不具備競爭力，利潤空間也就很小，這已在根本上決定了企業(yè)未來的發(fā)展空間及企業(yè)的命運。晶華公司對這一項目的投資是很不合理的，是一個極其失敗的投資。投入產出分析

49第四十九頁，共五十五頁。運營管理綜合分析晶華公司的發(fā)展道路是一條非常曲折、艱難的道路。有很多地方必須進一步改善：窯爐的瓶頸問題一直沒有引起重視，至今尚未解決。產品的銷售尚不順暢，大部分僅局限于幾個固定客戶，應該繼續(xù)加大產品的銷售力度，特別是要大力開拓海外市場。50第五十頁，共五十五頁。問題分析公司的戰(zhàn)略能力計劃存在問題嗎？你對公司的生產系統(tǒng)進行分析時發(fā)現(xiàn)了哪些最為關鍵的問題？需要從哪些方面把客戶的需求特性及其發(fā)展趨勢融入公司的生產系統(tǒng)設計中去？通過本案例請回答什么是柔性，柔性的組成？可以從哪些角度研究一個公司的柔性，如何量化？并用哪些方法來測量柔性？如何把柔性設計引入生產系統(tǒng)？51第五十一頁，共五十五頁。問題公司在工藝流程中存在瓶頸嗎？如果存在，這種瓶頸屬于哪種類型？如果你是公司運營副總裁朱曉軍先生，你會采取哪些戰(zhàn)略和戰(zhàn)術來改善公司的運作，以完成公司年底扭虧為盈的目標？運用波特的五種競爭力量的模型展開分析或者進行SWOT分析。52第五十二頁，共五十五頁。晶華公司運營