2023年大學(xué)試題(財(cái)經(jīng)商貿(mào))-企業(yè)投資管理考試參考題庫（含答案）

2023年大學(xué)試題(財(cái)經(jīng)商貿(mào))-企業(yè)投資管理考試參考題庫（含答案）（圖片大小可任意調(diào)節(jié)）第I卷一.全考點(diǎn)試題庫(共20題)1.如何對(duì)既有項(xiàng)目法人項(xiàng)目進(jìn)行盈利能力分析？

正確答案:增量分析為主進(jìn)行盈利能力分析、輔以總量盈利能力分析、利潤(rùn)和利潤(rùn)分配表的編制。2.對(duì)投資者的分析包括哪些方面？

正確答案:

摘要

主要包括：項(xiàng)目名稱、承辦單位、項(xiàng)目投資方案、投資分析、項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)及意義、項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)等。

項(xiàng)目背景分析及規(guī)劃

主要包括：

（1）項(xiàng)目背景；

（2）項(xiàng)目建設(shè)規(guī)劃；

（3）主要產(chǎn)品和產(chǎn)量；

（4）工藝技術(shù)方案。

外部環(huán)境分析

主要包括：

（1）外部一般環(huán)境分析；

（2）產(chǎn)業(yè)分析。

市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)

主要包括：

（1）國(guó)外市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)；

（2）國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求分析。

內(nèi)部分析

主要包括：

（1）項(xiàng)目地理位置分析；

（2）資源和技術(shù)分析；

（3）項(xiàng)目SWOT分析；

（4）項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇。

財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)

主要包括：

（1）評(píng)價(jià)方法的選擇及依據(jù)；

（2）項(xiàng)目投資估算；

（3）產(chǎn)品成本及費(fèi)用估算；

（4）產(chǎn)品銷售收入及稅金估算；

（5）利潤(rùn)及分配；

（6）財(cái)務(wù)盈利能力分析；

（7）項(xiàng)目盈虧平衡分析；

（8）評(píng)價(jià)分析結(jié)論。

融資策略

主要包括：資金籌措、資金來源、資金運(yùn)作計(jì)劃等。

價(jià)值分析判斷

主要包括：價(jià)值判斷方法的選擇、價(jià)值評(píng)估等。

退出機(jī)制

主要包括：如果投資失敗，可轉(zhuǎn)化成為什么其他用途，減少投資損失。3.下列（）不屬企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)。

A、存貨

B、應(yīng)收賬款

C、現(xiàn)金存款

D、預(yù)收、應(yīng)付款

正確答案:D4.財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)估算應(yīng)遵循哪些原則？

正確答案:

財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)估算原則

合法性原則

真實(shí)性原則

準(zhǔn)確性原則

可比性原則。即計(jì)算方法與計(jì)算口徑要與現(xiàn)行財(cái)務(wù)制度一致。5.財(cái)務(wù)分析與經(jīng)濟(jì)費(fèi)用效益分析由于評(píng)價(jià)的角度不同，導(dǎo)致在費(fèi)用與效益范圍的確定和（）等方面存在不同。

A、評(píng)價(jià)指標(biāo)

B、采用的價(jià)格

C、決策標(biāo)準(zhǔn)

D、不確定性分析

正確答案:B6.“心中有數(shù)”、“以數(shù)服人”等說明以下（）概念的區(qū)別。

A、項(xiàng)目的前期研究與可行性研究

B、可行性研究與投資決策

C、經(jīng)驗(yàn)投資與可行性研究

D、可行性研究與可批性研究

正確答案:C7.生產(chǎn)成本有哪幾部分構(gòu)成？各有什么內(nèi)容？

正確答案:生產(chǎn)成本由直接材料、直接人工和制造費(fèi)用三部分組成。直接材料是指在生產(chǎn)過程中的勞動(dòng)對(duì)象，通過加工使之成為半成品或成品，它們的使用價(jià)值隨之變成了另一種使用價(jià)值；直接人工是指生產(chǎn)過程中所耗費(fèi)的人力資源，可用工資額和福利費(fèi)等計(jì)算；制造費(fèi)用則是指生產(chǎn)過程中使用的廠房、機(jī)器、車輛及設(shè)備等設(shè)施及機(jī)物料和輔料，它們的耗用一部分是通過折舊方式計(jì)入成本，另一部分是通過維修、定額費(fèi)用、機(jī)物料耗用和輔料耗用等方式計(jì)入成本。8.尷尬的八千萬元

8000萬元的積累和消失，聯(lián)系著武漢無線電廠的盛與衰。

2000年，在眼見企業(yè)無力回天的情況下，800多名職工在拿到一筆錢后自愿與廠方解除勞動(dòng)關(guān)系。此時(shí)，8000萬元存款已不復(fù)存在！“老廠長(zhǎng)以前的話兌現(xiàn)了一半。老廠長(zhǎng)走后，我們真的沒生產(chǎn)，但8000萬只保了我們?nèi)?！”許多干部職工哭笑不得。從企業(yè)戰(zhàn)略的角度看武漢無線電廠為什么失??？

正確答案:

戰(zhàn)略管理是企業(yè)在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，在分析外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ)上，為求得企業(yè)的生存和發(fā)展而做出的總體的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的謀劃。在武漢無線電由盛到衰的過程中，我們只看到企業(yè)管理者只顧眼前利益的隨意決策，沒有制定任何的發(fā)展戰(zhàn)略，更無從進(jìn)行戰(zhàn)略管理。當(dāng)今世界正處在一個(gè)戰(zhàn)略制勝的時(shí)代，當(dāng)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，需要以戰(zhàn)略作指導(dǎo)，設(shè)計(jì)和運(yùn)用合理的戰(zhàn)略，才是成功之路，反之則是失敗。武漢無線電廠的失敗歸根結(jié)底是也正是戰(zhàn)略的失敗。

具體來說，首先從企業(yè)的外部原因看：

其一，政治因素的影響，主要表現(xiàn)在政府對(duì)企業(yè)的干預(yù)過大。在國(guó)有企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的條件下，國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者與其產(chǎn)權(quán)代表部門之間實(shí)際上存在一種博弈合作關(guān)系。在企業(yè)成為名牌產(chǎn)品生產(chǎn)廠家之前，其實(shí)力不足，經(jīng)營(yíng)者需要取得主管部門的信任與支持，因而后者對(duì)前者的干預(yù)力度和效果都大一些，但在企業(yè)成為名牌產(chǎn)品生產(chǎn)廠家后，隨著它的實(shí)力和經(jīng)營(yíng)者社會(huì)名望的提高，其獨(dú)立性也相對(duì)強(qiáng)一些。案例中盡管武漢市政府給了這家企業(yè)賦予廠長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，允許企業(yè)自主選擇發(fā)展項(xiàng)目。但是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中仍然有“拉郎配”、要求武漢無線電廠去大辦分廠等等超越企業(yè)承受能力的干預(yù)行為。同時(shí)政府對(duì)企業(yè)具有人事任免權(quán)，案例中又是上級(jí)一紙紅頭文件，武漢無線電廠廠長(zhǎng)程貽幼卸職，原電子局副局長(zhǎng)胡沖走馬上任。命令下達(dá)時(shí)，許多職工還以為上級(jí)在“開玩笑”。顯然，政府對(duì)企業(yè)的過多干預(yù)影響了企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)導(dǎo)致企業(yè)政策執(zhí)行的不連續(xù)性。

其二，對(duì)市場(chǎng)信號(hào)把握不敏感。國(guó)內(nèi)電子產(chǎn)品市場(chǎng)風(fēng)云突變，各種品牌的VCD大做廣告，逐漸成為市場(chǎng)主角。沿海民營(yíng)企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、三資企業(yè)紛紛在電子音響行業(yè)崛起。在VCD產(chǎn)品和沿海同類廠家沖擊下，武漢無線電廠的主導(dǎo)產(chǎn)品－組合音響的銷路越來越小，企業(yè)開始虧損，大批員工面臨下崗。面對(duì)市場(chǎng)風(fēng)云，上下如夢(mèng)初醒，雖采取了一系列新舉措，如推出“長(zhǎng)江家庭影院”，組建新的銷售網(wǎng)絡(luò)，與浙江某企業(yè)合資生產(chǎn)BP機(jī)，為“新科”定牌生產(chǎn)VCD，等等，但均未能扭轉(zhuǎn)虧損。

其三，缺乏對(duì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析。該企業(yè)沒有清楚的認(rèn)識(shí)到產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)和該產(chǎn)業(yè)中所具有的潛在盈利空間。沒有進(jìn)一步謀求組合音響的高端產(chǎn)品，增加現(xiàn)有產(chǎn)品的技術(shù)含量。沒有運(yùn)用現(xiàn)有產(chǎn)品的名牌效應(yīng)研發(fā)一系列的品牌產(chǎn)品。因而，導(dǎo)致沒能及時(shí)發(fā)現(xiàn)替代品的威脅。VCD替代組合音響逐漸成為市場(chǎng)主角。雖后來采取了一系列新舉措跟進(jìn)但未能扭轉(zhuǎn)局面。

其四，缺乏對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的分析。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為最直接的影響者和被影響者，這種直接的互動(dòng)關(guān)系決定了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析是外部環(huán)境分析中的一個(gè)重要內(nèi)容。但是在案例中我們沒有看到武漢無線電廠對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行過系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力的分析。

其次從企業(yè)自身的內(nèi)部原因看：

其一，沒有戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)定位僅僅處于以產(chǎn)品的一般性功能滿足消費(fèi)者需求這個(gè)層面上。在我國(guó)80年代初，城市消費(fèi)人為的壓抑因素驟然消除，加上同期進(jìn)口的耐用消費(fèi)品的示范效應(yīng)，城市消費(fèi)市場(chǎng)驀地變得很大，消費(fèi)品供給的市場(chǎng)約束幾乎不存在。只要是基本滿足市場(chǎng)要求的產(chǎn)品，很快就能在俏銷中一炮打響。“長(zhǎng)江音響”就是在這樣的背景下，不僅在湖北省內(nèi)家喻戶曉，而且紅遍大江南北，躋身中國(guó)名牌音響行列。但是隨著國(guó)內(nèi)電子產(chǎn)品市場(chǎng)風(fēng)云突變，各種品牌的VCD逐漸替代組合音響成為市場(chǎng)主角，“長(zhǎng)江音響”不得不漸漸退出市場(chǎng)。

其二，資產(chǎn)與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一。資產(chǎn)與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一的高風(fēng)險(xiǎn)損害了企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。在我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)由短缺轉(zhuǎn)為相對(duì)過剩的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，企業(yè)要想保持連續(xù)增長(zhǎng)的勢(shì)頭，發(fā)展多樣化經(jīng)營(yíng)是分散市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的最好選擇。在武漢無線電廠進(jìn)行人事變動(dòng)時(shí)，國(guó)內(nèi)電子產(chǎn)品市場(chǎng)風(fēng)云突變，各種品牌的VCD大做廣告，逐漸成為市場(chǎng)主角。沿海民營(yíng)企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、三資企業(yè)紛紛在電子音響行業(yè)崛起。在VCD產(chǎn)品和沿海同類廠家沖擊下，武漢無線電廠的主導(dǎo)產(chǎn)品——組合音響的銷路越來越小，企業(yè)開始虧損，大批員工面臨下崗。面對(duì)市場(chǎng)風(fēng)云，武漢無線電廠上下如夢(mèng)初醒，胡廠長(zhǎng)采取了一系列新舉措但已經(jīng)太晚了。

其三，技術(shù)開發(fā)能力不足。技術(shù)開發(fā)能力不足導(dǎo)致企業(yè)喪失了技術(shù)市場(chǎng)上的搶先優(yōu)勢(shì)。由于武漢無線電廠技術(shù)人員流失過多，沒有跟上同行業(yè)開發(fā)換代產(chǎn)品VCD技術(shù)的步伐，結(jié)果不僅在競(jìng)標(biāo)中丟失了汽車音響的大項(xiàng)目，而且在國(guó)內(nèi)VCD市場(chǎng)被分割的情況下跟進(jìn)已難成氣候。到1996年該廠進(jìn)行整改時(shí)，還尋覓不到新的技改方向，失敗在所難免。

其四，企業(yè)決策機(jī)制落后。由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)斷決策。案例中我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)在當(dāng)時(shí)企業(yè)內(nèi)外也有不少人主張投入再生產(chǎn)，開發(fā)新產(chǎn)品。該廠的技術(shù)人員先于“新科”，在1995年開發(fā)出了VCD。

但是由于廠長(zhǎng)獨(dú)斷決策以為VCD只是種過渡產(chǎn)品。認(rèn)為與其不明不白地往凼子里丟錢，還不如反彈琵琶開拓新的生財(cái)之道。于是，干起了自認(rèn)為十分保險(xiǎn)的“資本營(yíng)運(yùn)”，即將這筆巨款投入銀行，“以錢生錢”。而最終導(dǎo)致企業(yè)的困境。9.企業(yè)投資項(xiàng)目可行性研究的決策主體一般是（）。

A、企業(yè)

B、企業(yè)的主管部門

C、貸款機(jī)構(gòu)

D、咨詢機(jī)構(gòu)

正確答案:A10.某擬建項(xiàng)目估計(jì)，投產(chǎn)后的第二年年銷售收入為1200萬元，而外購(gòu)材料、燃料、動(dòng)力的費(fèi)用為300萬元，那么該年應(yīng)納的增值稅額約為（）萬元。（增值稅率為17%）

A、153

B、130.77

C、160.41

D、769.23

正確答案:B11.（）是設(shè)備出口國(guó)政府為促進(jìn)本國(guó)設(shè)備出口，鼓勵(lì)本國(guó)銀行向本國(guó)出口商提供的貸款。

A、出口信貸

B、買方信貸

C、賣方信貸

D、B）與C）

正確答案:C12.某一擬建項(xiàng)目投產(chǎn)后生產(chǎn)甲、乙兩產(chǎn)品，正常年份甲、乙兩產(chǎn)品的產(chǎn)量分別是100萬噸和200萬噸。又知：甲產(chǎn)品為外銷產(chǎn)品，其離岸價(jià)格為150美元/噸，項(xiàng)目到口岸的國(guó)內(nèi)運(yùn)輸費(fèi)用和貿(mào)易費(fèi)用分別為45元/噸和30元/噸；乙產(chǎn)品為非外貿(mào)貨物，且屬于國(guó)內(nèi)供不應(yīng)求產(chǎn)品，其市場(chǎng)售價(jià)為1000元/噸，國(guó)家定價(jià)為800元/噸；影子匯率：1美元=8.5元人民幣根據(jù)以上資料，計(jì)算該項(xiàng)目國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)中正常年份的銷售收入？

正確答案:

（1）甲產(chǎn)品的影子價(jià)格為：150×8.5-45-30=1200元/噸

甲產(chǎn)品的銷售收入為：1200×100=120000（萬元）

（2）乙產(chǎn)品的影子價(jià)格為1000元/噸

乙產(chǎn)品的銷售收入為1000×200=200000（萬元）

故該項(xiàng)目正常年份的銷售收入為120000+200000=320000（萬元）13.福特汽車公司埃德塞爾汽車項(xiàng)目的失敗，其主要原因是（）。

A、沒有進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研與預(yù)測(cè)

B、促銷策略不恰當(dāng)

C、市場(chǎng)調(diào)研與預(yù)測(cè)存在漏洞

D、質(zhì)量不過關(guān)

正確答案:C14.下列與融資方案無關(guān)的概念是（）。

A、經(jīng)營(yíng)成本

B、利潤(rùn)

C、所得稅

D、凈現(xiàn)金流量

正確答案:A15.項(xiàng)目評(píng)價(jià)中，對(duì)投入的政府投資資金，下面表述不正確的是（）。

A、全部使用政府直接投資的項(xiàng)目，一般為非經(jīng)營(yíng)性項(xiàng)目，需要進(jìn)行融資方案分析

B、以資本金注入方式投入的政府投資資金，在項(xiàng)目評(píng)價(jià)中應(yīng)視為權(quán)益資金

C、以投資補(bǔ)貼、貸款貼息等方式投入的，應(yīng)視為現(xiàn)金流入，根據(jù)具體情況分別處理

D、以轉(zhuǎn)貸方式投入的政府投資資金（統(tǒng)借國(guó)外貸款），在項(xiàng)目評(píng)價(jià)中應(yīng)視為債務(wù)資金

正確答案:A16.風(fēng)云變幻的市場(chǎng)中看山西康寶

投資600萬，半年內(nèi)就能獲得2個(gè)億的效益。在市場(chǎng)風(fēng)云變幻莫測(cè)，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，這是一個(gè)很難企及的夢(mèng)想，近乎神話。而這個(gè)夢(mèng)想，在山西康寶生物制品有限公司董事長(zhǎng)周滿祥的手里變成了現(xiàn)實(shí)。

2003年是長(zhǎng)治的百?gòu)?qiáng)調(diào)產(chǎn)年。當(dāng)新的一輪經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的號(hào)角在上黨大地嘹亮地響起時(shí)，眾多企業(yè)紛紛掄起了大手筆。而康寶的做法無疑是獨(dú)樹一幟，康寶的做法讓我們思索：如何在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整中尋找投資與效益的最佳結(jié)合點(diǎn)？

“冰凍三尺，非一日之寒”。康寶的成功不是偶然的，事實(shí)證明，機(jī)會(huì)只垂青有準(zhǔn)備并為之努力奮斗的人。康寶的一次性自毀式注射器獲得了巨大的成功，試從項(xiàng)目可行性角度分析其成功的要素。

正確答案:

首先它符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策。由于注射造成的血液性疾病傳播嚴(yán)重，國(guó)家五部委已聯(lián)合下文，要求首先在國(guó)家計(jì)劃免疫系統(tǒng)內(nèi)強(qiáng)制性使用一次性自毀式無菌注射器，并逐步在所有醫(yī)療單位推廣。

其次它具備廣闊的市場(chǎng)前景。憑借強(qiáng)大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和頗具實(shí)力的銷售網(wǎng)絡(luò)，康寶是國(guó)家指定的僅有的兩家生產(chǎn)企業(yè)之一。17.在投資時(shí)期的全過程中，