新經(jīng)濟時代企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行力

太平間世界五百強企業(yè)為什么企業(yè)壽命如此短暫？第一頁，共八十二頁。新經(jīng)濟時代企業(yè)執(zhí)行力的特點在速度決定競爭力，時差就是競爭力的今天，執(zhí)行力有何特點？如果你執(zhí)行力不夠，你根本無法掌握速度。如果你不能搶得先機，你不能比別人花更少的時間，以更快速方法做事，你就沒有機會了。今天的企業(yè)執(zhí)行力與快速應變能力是等效的。企業(yè)快速應變必須依靠高效的團隊。第二頁，共八十二頁。企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行力企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)的方向，企業(yè)執(zhí)行力是將企業(yè)戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實的能力。當一個企業(yè)剛成立或處于轉型的時候，企業(yè)戰(zhàn)略是關鍵因素。當企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)確定，則企業(yè)執(zhí)行力是關鍵因素了。在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，必須清晰地將自己的執(zhí)行力作一估計，并設計好企業(yè)的執(zhí)行力。第三頁，共八十二頁。企業(yè)面臨“執(zhí)行力”問題的嚴峻挑戰(zhàn)為什么企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與管理策略的實施成功率不足60%，在企業(yè)戰(zhàn)略與現(xiàn)實之間有道鴻溝，使企業(yè)目標難以達成，這道鴻溝就是企業(yè)的執(zhí)行力。缺乏執(zhí)行力是今天企業(yè)管理最大的黑洞。未來十年，我們面臨的挑戰(zhàn)就是企業(yè)的執(zhí)行力。第四頁，共八十二頁。企業(yè)執(zhí)行力問題案例一對上級布置的工作不在乎，可能根本就沒有往下傳專管自己執(zhí)行，對同級或下級反映的問題不留意開會時經(jīng)常議論和提出問題，有時也向上級提出問題，但不提出解決方法過于依賴上級，對上級下達的目標，等待告知如何去做很多問題推托責任做事虎頭蛇尾，沒有形成閉環(huán)工作效率低，完成速度太慢第五頁，共八十二頁。企業(yè)執(zhí)行力問題案例二一些管理者不喜歡做具體的事情單位并沒有實實在在的誘因來促使大家改進工作效率，所以我們不愿意改進員工沒有做計劃、總結的習慣向上級請示工作，總不能及時得到回復您對員工的能力（技能）不滿意單位制度比較健全，但執(zhí)行的并不是很好員工經(jīng)常找理由主管要做的事太多，無法直接指導下屬布置工作總得不到下級對工作結果的匯報第六頁，共八十二頁。主管執(zhí)行的12種行為傾向主次顛倒執(zhí)行救火式執(zhí)行目標不清楚執(zhí)行無計劃執(zhí)行虎頭蛇尾執(zhí)行依賴上級執(zhí)行替部屬執(zhí)行缺乏主觀能動性執(zhí)行不能追求卓越執(zhí)行不能創(chuàng)新執(zhí)行信息不暢、數(shù)據(jù)不明執(zhí)行推卸責任執(zhí)行第七頁，共八十二頁。流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程領導力﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌公司現(xiàn)狀（今天）戰(zhàn)略目標（3-5年）戰(zhàn)略流程人員流程運營流程物流人流信息流執(zhí)行力投入（人、財、物、信息、時間）市場（用戶）價值觀執(zhí)行力文化行為規(guī)范﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌第八頁，共八十二頁。公司戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略流程人員流程運營流程公司業(yè)績執(zhí)行力文化高執(zhí)行力素質(zhì)員工隊伍管理層執(zhí)行力角色定位高執(zhí)行力企業(yè)文化第九頁，共八十二頁。沃爾瑪靠執(zhí)行力成功今天企業(yè)戰(zhàn)略走向同化，企業(yè)成敗決定因素就是執(zhí)行力。沃爾瑪與凱馬特戰(zhàn)略一樣，一個成為2003年全球排行第一；另一個已經(jīng)在做企業(yè)破產(chǎn)保護。原因是沃爾瑪有“日落原則”與“三米微笑原則”的執(zhí)行力文化，有商用衛(wèi)星、全球聯(lián)網(wǎng)、最佳物流路線等的高效企業(yè)執(zhí)行力。第十頁，共八十二頁。GE公司案例GE公司戰(zhàn)略目標業(yè)務管理系統(tǒng)GE公司業(yè)績第十一頁，共八十二頁。GE公司高執(zhí)行力業(yè)務管理系統(tǒng)的特點GE四大戰(zhàn)略：全球化戰(zhàn)略，服務戰(zhàn)略，六西格瑪質(zhì)量要求和電子商務戰(zhàn)略。GE精心構造了以一年為一個循環(huán)，以一季度為一個小單元的“業(yè)務管理系統(tǒng)”，這一系統(tǒng)有兩大功能：第一，構造了一個有效的實施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉化為實際行動。第二，是一個開放的制度化平臺，針對業(yè)務實施情況，對比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗和舉措。第十二頁，共八十二頁。GE公司高執(zhí)行力業(yè)務管理系統(tǒng)的特點第一季度—全球運營經(jīng)理大會（BOCA）：新舉措和新戰(zhàn)略的實施啟動第二季度—C階段：檢查實施進度和效果第三季度—S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措第四季度—S2運營計劃階段：落實新舉措第十三頁，共八十二頁。GE業(yè)務管理系統(tǒng)為什么能創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績?nèi)绻岩粋€公司看作為一部機器，把公司的所有業(yè)務流程用1-12月時間來編排，每個月應該做些什么，到哪個月應該達到什么效果，取得多少成績，這就是業(yè)務管理系統(tǒng)。業(yè)務活動無非是在這樣一個操作平臺上，一年又一年周而復始地對卓越業(yè)績的追求。在一個月內(nèi)就能夠完全進入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務上獲得良好的效果。業(yè)務管理系統(tǒng)四大特點用腦子打仗。內(nèi)外的任何優(yōu)秀實踐和經(jīng)驗，最終都會轉化為GE的利潤。層次分明，各就各位，收放自如。各個層次的權利和責任定位得非常清楚。制度化，法制化管理平臺?？茖W嚴明的獎罰措施。要有明確的計劃。第十四頁，共八十二頁。企業(yè)三大層面的執(zhí)行力企業(yè)決策層的執(zhí)行力企業(yè)管理層的執(zhí)行力企業(yè)操作層的執(zhí)行力第十五頁，共八十二頁。企業(yè)三大層面的執(zhí)行力企業(yè)決策層的執(zhí)行力表現(xiàn)：建立執(zhí)行力組織系統(tǒng)架構；開展高執(zhí)行力組織的核心流程設計；創(chuàng)造高執(zhí)行力的三大基本條件；創(chuàng)建高執(zhí)行力企業(yè)文化；

………………第十六頁，共八十二頁。執(zhí)行與執(zhí)行力執(zhí)行力是一名詞概念；是一種綜合素質(zhì)能力的體現(xiàn)。執(zhí)行是一個動詞概念；是將企業(yè)目標變?yōu)榭冃У男袆舆^程。這一過程將包括：企業(yè)組織、運行流程、團隊協(xié)作、高素質(zhì)的管理者與員工隊伍、人的行為與人際關系等。高效的執(zhí)行力才能去高效地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。高效的執(zhí)行過程正是企業(yè)高執(zhí)行力的具體體現(xiàn)。第十七頁，共八十二頁。執(zhí)行力的內(nèi)涵執(zhí)行力不是簡單的戰(zhàn)術，而是一套通過提出問題，分析問題采取行動方式，來實現(xiàn)企業(yè)目標的系統(tǒng)流程。執(zhí)行力是一門將戰(zhàn)略與實際，人員與流程相結合，實現(xiàn)預定目標的學問。執(zhí)行力是將企業(yè)經(jīng)營管理三個主要流程：人員、戰(zhàn)略、運營計劃結合起來的一種途徑，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為企業(yè)運營實踐的系統(tǒng)方法，執(zhí)行力是一整套行為和技術體系。第十八頁，共八十二頁。企業(yè)三大層面的執(zhí)行力公司管理層的執(zhí)行力：高執(zhí)行力管理者的角色重新定位（七件事）；駕馭執(zhí)行力績效管理系統(tǒng)；加強溝通、承上啟下、快速應變、有效授權；計劃的跟蹤與滾動；高效解決執(zhí)行中的問題；組織發(fā)展與流程改進；績效指導與在職輔導；培養(yǎng)部屬與適當處理績效差的員工；………………第十九頁，共八十二頁。三大流程的整合企業(yè)文化年度目標部門、個人目標計劃方案運營步驟績效管理績效評估獎酬發(fā)展使命目標戰(zhàn)略目標高素質(zhì)員工隊伍運營管理戰(zhàn)略管理第二十頁，共八十二頁。企業(yè)創(chuàng)造價值財務績效客戶價值學習、發(fā)展、創(chuàng)新內(nèi)部運營第二十一頁，共八十二頁。戰(zhàn)略性的目標管理──平衡計分卡

應用平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略流程與人員流程、運營流程密切整合起來。

平衡計分卡四大績效領域：財務績效目標；用戶價值目標；內(nèi)部運營目標；學習、發(fā)展、創(chuàng)新目標。第二十二頁，共八十二頁。平衡計分卡的戰(zhàn)略平衡意義股東目標與用戶目標的平衡；企業(yè)近期目標與長期目標的平衡；過程目標與結果目標的平衡；硬管理目標與軟管理目標的平衡；人員管理目標與業(yè)務管理目標的平衡；常軌與創(chuàng)新管理之間的平衡；……第二十三頁，共八十二頁。用平衡計分卡制定KPI優(yōu)點衡量績效范圍更全面、更實際客觀。表明工作方向與目前達到的水平――進步。是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，幫助企業(yè)建立戰(zhàn)略實施能力。將當今目標與企業(yè)使命，戰(zhàn)略目標聯(lián)系一起。指明了績效管理思路及工作進步、工作管理的方向。從近期與長期、過程與結果、硬管理與軟管理、常規(guī)管理與創(chuàng)新管理等全面考核企業(yè)績效。將員工的即時目標與公司戰(zhàn)略目標緊緊連在一起。可從戰(zhàn)略的角度展開計劃滾動與跟蹤，提升企業(yè)執(zhí)行力。從戰(zhàn)略高度展開有效的績效管理工作。第二十四頁，共八十二頁。公司2004年目標部門目標崗位職責個人2004年任務目標行為指標標準職務分析第二十五頁，共八十二頁。上級目標部屬目標下級目標分解（職責）分解（職責）具體步驟具體步驟第二十六頁，共八十二頁。運用目標管理SMART準則制定有效可行的計劃方案Specific（明確的）；Measurable（可測量的）；Action-oriented（行動導向的）；Realistic（務實的）；Time-related（有時間表的）。第二十七頁，共八十二頁。目標計劃涉及到的12大因素資源（設施、機器設備、原料、資金、信息、人員）方法、過程、程序所執(zhí)行的任務步驟責任人地點期限、時間、進度表監(jiān)控點（關鍵點）標準各行動步驟可能遇到的問題合作、協(xié)作伙伴編制支持計劃、預算計劃第二十八頁，共八十二頁。高執(zhí)行力目標管理的特征1）戰(zhàn)略目標明確推行目標責任書。2）運用平衡計分將公司戰(zhàn)略與員工目標緊密結合在一起。3）步調(diào)一致、達成共識。4）計劃滾動能與市場保持零距離。5）團隊協(xié)作。6）迅速解決問題。7）獎勵高績效、高潛力員工。第二十九頁，共八十二頁。重要不重要急不急商討提高銷售人員服務質(zhì)量的策略根據(jù)市場需求，商討產(chǎn)品結構調(diào)整策略討論完成全年經(jīng)濟指標的策略每日晨會與供應商簽訂合作協(xié)議售后服務問題的處理向有關部門報告每日銷售量對銷售人員違紀行為的批評與處罰每日銷售統(tǒng)計、分析合同審查和X公司一大型合作項目的談判閱讀內(nèi)部刊物打電話聯(lián)絡客戶完成文件歸檔人事部要的每日員工考勤市場部要的市場情況調(diào)查表協(xié)助人事部搞好員工培訓第三十頁，共八十二頁?，F(xiàn)代管理的重點

——時間企業(yè)核心競爭力——快速應變能力。明天的時間——機遇。今天的時間——速度、效率、金錢。時差也是一種競爭力。企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)——提升企業(yè)的快速執(zhí)行能力。第三十一頁，共八十二頁。時間管理第一代時間管理——備忘錄型特點：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時間安排。第二代時間管理——事先規(guī)劃安排行程特點：制定合適的目標與計劃，講究效率、明確責任。第三代時間管理——規(guī)劃、指定優(yōu)先順序，操之在我。特點：明確價值觀，制定中、長、短期目標，將每天的活動排出優(yōu)先順序，有詳盡的計劃表，組織表。第三代時間管理最大的貢獻是將目標與計劃置于價值觀之上。第三十二頁，共八十二頁。第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間的效率（一二象限）超越時空（今天要管理明天的時間，第二象限）以人為本的時間觀（人的價值觀統(tǒng)一）系統(tǒng)的而非個人的時間管理第三十三頁，共八十二頁。四象限工作性質(zhì)分析急迫不急迫重要緊急狀況迫切問題限制完成的會議或工作準備工作計劃預防措施價值觀的澄清人際關系的建立增強自己的能力不重要造成干擾的事、電話信件、報告會議許多迫在眉睫的急事符合別人期望的事忙碌瑣碎的事廣告函件電話浪費時間逃避性的活動第三十四頁，共八十二頁。管理者時間管理的要點貫徹第二象限時間管理法。經(jīng)理人必須將時間從1、3、4象限向第2象限轉移。經(jīng)理人時間管理現(xiàn)狀分析。37項浪費時間的因素分析。經(jīng)理人的時間生命輪。經(jīng)理人的職業(yè)生涯規(guī)劃。第三十五頁，共八十二頁。案例分析第一步：將各項工作按其價值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。第二步：根據(jù)各項工作的完工期限，遠近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。重要重要、不急重要、緊急不重要、不急不重要、急第三十六頁，共八十二頁。案例分析第三步對王的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀

重要共進午餐，討論促銷會策略1.5H與華金公司討論定價3H商討索賠案處理1H中實公司的合作意向書2H天際公司的貨未到問題上級要求上報三個月的業(yè)績報表2H周五業(yè)務會提前1H不急急閱讀內(nèi)部刊物1H人事部明天要上報新員工試工期打電話給12客戶30分鐘表現(xiàn)結果報告聆聽電話留言10分鐘完成文件歸檔1H不重要第三十七頁，共八十二頁。高執(zhí)行力目標系統(tǒng)必須解決二大問題1)如何確保決策層第二象限關鍵目標KPI上下層不錯位。2)如何確保決策層第二象限關鍵目標KPI，左右象限不錯位。第三十八頁，共八十二頁。管理者在計劃執(zhí)行中應抓的七項工作有效促進部屬行為進行。定期檢查部屬完成情況，確保關鍵目標的實現(xiàn)。不斷給予部屬業(yè)績反饋和征求反饋。支持、培訓部屬，做一個好教練。確認獎勵部屬的貢獻，創(chuàng)造充滿成就感的工作環(huán)境。以身作則作出表率。做好年終總提出新一年發(fā)展目標。第三十九頁，共八十二頁。某500強運用走動式管理

提升管理者的執(zhí)行力在員工的工作地點與他們碰面；觀察工作進程；傳遞有價值的信息；請教和回答問題；強化價值觀；給予和接受回饋意見；發(fā)現(xiàn)他們做的好的地方，并給予表揚。第四十頁，共八十二頁。20％高執(zhí)行力核心層

員工隊伍的建設高（態(tài)度）安分型貢獻型高（能力）低沖鋒型低落伍型第四十一頁，共八十二頁。建立高執(zhí)行力的績效管理系統(tǒng)確立目標在職輔導年終評估發(fā)展計劃

摩托羅拉公司高執(zhí)行力績效管理系統(tǒng)給我們的啟示。第四十二頁，共八十二頁。摩托羅拉公司績效管理案例員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：員工應該完成的工作員工所做的工作如何為組織的目標實現(xiàn)做貢獻用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好了員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效如何衡量績效確定影響績效的障礙并將其克服第四十三頁，共八十二頁。摩托羅拉公司績效管理案例1、績效計劃在這個部分里，主管與員工就下列問題達成一致：員工應該做什么？工作應該做多好？為什么要做該項工作？什么時候要做該項工作？其他相關的問題：環(huán)境、能力、職業(yè)前途、培訓等等。第四十四頁，共八十二頁。摩托羅拉公司績效管理案例2、事實的收集、觀察和紀錄收集與績效有關的信息記錄好的以及不好的行為第四十五頁，共八十二頁。摩托羅拉公司績效管理案例3、持續(xù)不斷的績效溝通溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進展，確定障礙，為雙方提供所需信息。防止問題的出現(xiàn)或及時解決問題（前瞻性）定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話。在這個過程中也要形成必要的文字記錄。第四十六頁，共八十二頁。摩托羅拉公司績效管理案例4、績效評估會議所有的主管會集在一起進行全年的績效評估做好準備工作（員工自我評估）對員工的績效達成共識評出績效的級別不僅是評估員工，而且是解決問題的機會第四十七頁，共八十二頁。目標設計：員工參予（期望、傾聽、承諾）。告之公司、部門目標→員工設定目標→與上級溝通→達成一致，形成協(xié)議。準則，做出可行性的計劃。某五百強企業(yè)目標管理原則：1）管理者對部屬下達目標不能授權；2）管理者對部屬目標能否達成負全部責任；3）目標任務書是一個合同、合約；4）部屬為達成目標應能做出可行的計劃方案；5）目標不能達成，及時采取措施，直至換人。第四十八頁，共八十二頁。管理者執(zhí)行中的重要職責

──在職輔導上級定期績效跟蹤（階段目標）；定期績效反饋→確定員工是否達標；診斷問題→確定解決方法；落實員工發(fā)展計劃（根據(jù)去年績效評估）；上級提供必要的支持與資源；員工職業(yè)生涯規(guī)劃指導。第四十九頁，共八十二頁。高執(zhí)行力績效管理系統(tǒng)的原則績效管理是一個持續(xù)交流的過程，合作過程。該過程包括員工的責任心、上級的支持，雙方達成協(xié)議，確保目標完成?？冃Ч芾硎秦灤┤甑倪^程，是預防問題、解決問題的過程?？冃到y(tǒng)由四個子系統(tǒng)組成，缺一不可。管理者和部屬的高執(zhí)行力的素質(zhì)是基礎。第五十頁，共八十二頁。組織、流程輔導監(jiān)控運營流程第五十一頁，共八十二頁。什么是流程？將輸入轉化為輸出的一系列活動或工作稱為流程。每個企業(yè)都有很多核心業(yè)務流程與一系列支持業(yè)務流程。一個流程的輸出可能就是另一個流程的輸入。企業(yè)要創(chuàng)造價值就必須是一個高效的投入——產(chǎn)出系統(tǒng)，而該系統(tǒng)的產(chǎn)出不在企業(yè)自身，而在用戶身上。第五十二頁，共八十二頁。高執(zhí)行力企業(yè)組織結構設計隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，人員工作量增大，則要解決企業(yè)內(nèi)部的分工協(xié)作。人與工作的配合；工作與工作的配合；人與人的配合；人與物的配合問題，這就需要設計一個有效的組織，把企業(yè)劃分為若干部門、若干崗位。每個部門、崗位均有其使命。靜態(tài)的組織──組織架構。動態(tài)的組織──組織的活動過程，人財物信息時間進行合理、有效的配合過程。第五十三頁，共八十二頁。企業(yè)運營流程框圖投入營運流程研發(fā)→制造→營銷→服務管理支持流程人力資源管理流程財務管理流程物流管理流程信息管理流程行政管理流程產(chǎn)出用戶第五十四頁，共八十二頁。中國企業(yè)的粗放管理特征差不多管理突擊式管理表面化管理注重形式管理憑感覺管理第五十五頁，共八十二頁。精細管理特征建立高效的關鍵業(yè)務流程強調(diào)管理的數(shù)量化、精確化強調(diào)流程的不斷完善數(shù)字化突出精細管理的運營管理第五十六頁，共八十二頁。如何實現(xiàn)有效的運營管理建立面向最終用戶的運營機制建立以流程為中心的運營管理拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻，建立市場競爭壓力的傳導機制訂單信息流物流資金流明確關鍵業(yè)務流程的責任者實現(xiàn)流程與部門完美結合，共同參與無邊界的組織文化第五十七頁，共八十二頁。組織結構設計與公司重組流程再造為使組織具備敏捷、柔性、低成本的特征，必須對傳統(tǒng)的業(yè)務流程進行重組：

1）組織結構扁平化；2）員工制定決策；3）業(yè)務流程多樣化；4）控制具有經(jīng)濟意義時方運用它；5）內(nèi)部用戶觀點；6）管理者由監(jiān)督者變?yōu)榻叹?，并對業(yè)績負全部責任；7）績效標準由行為到結果；8）員工為顧客工作，而不是為老板工作；9）工作由保持性變?yōu)楫a(chǎn)出性；10）績效伙伴關系；11）集權與分權并重，讓第一線最了解情況的人有權解決第一線問題?！谖迨隧?，共八十二頁。職責、職權與責任職責：指某崗位完成的工作。職權：伴隨職責的委派，還應賦予相應的職權。包括用人、財、物的權力及范圍等，應按公司的政策制度流程合理使用權利。責任：指對委派工作的結果所應承擔的責任。也可將其理解為一種態(tài)度，組織中的指揮鏈。第五十九頁，共八十二頁。直線指揮鏈的上級對下級提出目標與標準（根據(jù)部屬職責）；闡明這一目標的背景與意義（使部屬有責任感）；明確制約條件，給予必需的權限；提供在職輔導，責權利結合；表示信任部屬與承擔責任的態(tài)度。第六十頁，共八十二頁。指揮鏈中的下級理解目標，并作出承諾；制定出行動計劃；提供反饋與定期報告。第六十一頁，共八十二頁。管理流程圖1）流程圖是一種描述標準管理過程的示意圖2）管理流程圖應包括：工作的內(nèi)容與管理環(huán)節(jié)；各環(huán)節(jié)涉及的部門和職位；工作的時間順序；上下左右之間的信息聯(lián)系。第六十二頁，共八十二頁。管理程序中的工作效率關鍵點每一管理作業(yè)，履行職責的目標必須明確。多工作環(huán)節(jié)應流暢無阻。按時、按質(zhì)量提供各環(huán)節(jié)所需的資料。流程的關鍵環(huán)節(jié)予以控制。管理程序在處理反復進行的工作時，需要管理表單來記錄管理過程。這些表單是傳遞信息資料的工具。包括訂單、發(fā)票、領料單、加工單、檢驗單、申請單、報告等。第六十三頁，共八十二頁。海爾集團的最新執(zhí)行力文化理念拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻，將企業(yè)變成流動的河。把每位員工經(jīng)營成創(chuàng)新的策略事業(yè)單位。海爾生命之樹的土壤是用戶。實施流程再造，提高企業(yè)的核心競爭力。拆掉企業(yè)內(nèi)部的墻、各個部門不再是職能關系而是互為市場。零距離滿足用戶需要。海爾之所以成功──因為其變化的速度，執(zhí)行力的迅捷比其競爭對手快。第六十四頁，共八十二頁。高執(zhí)行力組織中管理程序標準化現(xiàn)代組織中一項管理業(yè)務涉及眾多部門、職位、工作、環(huán)節(jié)及其相應的協(xié)作與配合。這些業(yè)務不能任其隨機發(fā)生。應從管理過程的系統(tǒng)分析入手，制定系統(tǒng)的程序、制度，并用標準的流程圖表示，成為管理標準的一部分，給予管理人員指導和約束。使他們按一定的標準方式、程序去理解與處理問題。管理程序是各級管理信息的收集、處理、存貯、傳遞的程序。建立在管理信息系統(tǒng)，科學地管理標準與管理表單基礎之上。第六十五頁，共八十二頁。某知名企業(yè)提升組織執(zhí)行力四大授權措施讓最了解情況的人，給予權力，高效地解決第一線發(fā)生的問題。1)管理重心下移。重點在基層，現(xiàn)場問題由現(xiàn)場人員在現(xiàn)場解決：上層管理：提出目標，行為約束規(guī)范，提供必要條件?；鶎庸芾恚贺撠熯\用條件，組織實施，解決作業(yè)中的問題。管理職能部門：指揮：通過計劃與指令；控制：通過計劃值，作業(yè)標準，職工培訓，以自控和前控為主；服務：形成一貫制的業(yè)務管理系統(tǒng)，保證有效配套服務。2)工序服從：下道工序服從上道工序，一般工序服從關鍵工序。3)專業(yè)搭接：按作業(yè)特點，確定多相關的專業(yè)的決策，參預確診、協(xié)助關系，并記入作業(yè)說明書。4)權力委讓：授權作業(yè)長，授權不授責；允許出決定的錯誤；不允許出不執(zhí)行決定的錯誤；以解除部屬的心理負擔，大膽負責。第六十六頁，共八十二頁。企業(yè)三大層面的執(zhí)行力公司操作層的執(zhí)行力：團隊協(xié)作、步調(diào)一致；全面提升自身的素質(zhì)能力；快速執(zhí)行，與上級保持一致；高度的責任心；溝通、接受指令與反饋信息；

………………第六十七頁，共八十二頁?；鶎又鞴艿膱?zhí)行力忠誠－－令行禁止、責任心溝通－－在溝通中執(zhí)行直面問題第六十八頁，共八十二頁。執(zhí)行力組織中三大流程的整合系統(tǒng)思考；執(zhí)行力系統(tǒng)的木桶原理；執(zhí)行力系統(tǒng)的平衡點取決于公司發(fā)展的特定階段；公司決策層、管理層、操作層執(zhí)行力素質(zhì)整體的提升；創(chuàng)建執(zhí)行力文化是關鍵；執(zhí)行力三大流程與三大基本條件是系統(tǒng)的統(tǒng)一體；創(chuàng)建學習型團隊是保持企業(yè)可持續(xù)執(zhí)行力的基礎；

…………第六十九頁，共八十二頁。管理者提升執(zhí)行力的角色定位1)不斷學習、提升自身的執(zhí)行力整體素質(zhì)。2)在制訂企業(yè)戰(zhàn)略的同時，設計組織的執(zhí)行力架構。3)策略執(zhí)行為最主要的主體。4)高效快速解決執(zhí)行中的三大問題：發(fā)生性問題；提升性問題；設定性問題。5)培訓、發(fā)展部屬的執(zhí)行力。6)營造組織的執(zhí)行力文化。第七十頁，共八十二頁。管理者提升組織執(zhí)行力

──指導、協(xié)助部屬解決問題七種方法直接解決問題者；顧問提倡者；行為科學家；指導者；行動研究者；組織過程促進者；過程專家（過程咨詢）。第七十一頁，共八十二頁。高執(zhí)行力管理者必做的七件事了解企業(yè)，了解員工面對現(xiàn)實設定目標及其優(yōu)先順序跟蹤目標，解決問題論功行賞，獎優(yōu)罰劣讓員工成長了解自我第七十二頁，共八十二頁。構造高執(zhí)行力企業(yè)文化的必然性執(zhí)行力已成為一種新的企業(yè)競爭力。21世紀企業(yè)之間的競爭，最根本的是文化的競爭。文化的因素，是維持生產(chǎn)力增長的最終動力，是沒有極限的動力來源。第七十三頁，共八十二頁。什么是企業(yè)文化價值觀、信仰、員工態(tài)度、工作氣氛、行為舉止、方法、工作方式、想法、談吐、特色、裝飾、信念、著裝第七十四頁，共八十二頁。企業(yè)文化──企業(yè)的個性共同的事物共同的語言共同的舉止共同的感受共同的理解第七十五頁，共八十二頁。執(zhí)行文化的特征執(zhí)行作為所有行動的最高準則與終極目標的文化。所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分科學的利用，反之堅決排除。堅決杜絕拖延、扯皮、推卸責任、無計劃行為、拉幫結派，每一個員工全身心投入工作。突出公司利益高于一切，一切服從用戶需求無邊界文化，敢于承擔責任，敢于負責。強大的監(jiān)督機制與獎懲制度。團隊協(xié)作，團結、高效、令行禁止的執(zhí)行文化。第七十六頁，共八十二頁。企業(yè)文化對比