發(fā)展出共同擁有的價(jià)值體系

zhdrhzhdrh北京正道人和信息征詢服務(wù)中心特約提供 2023年06月02日熱點(diǎn)綜論【國美百億元訂單壟斷空調(diào)市場(chǎng)】隨著又一份百億元訂單的曝光，國美電器“壟斷”京城空調(diào)價(jià)格的“野心”昭然若揭。在近日的一個(gè)小型會(huì)議上，北京國美當(dāng)著20余家空調(diào)廠商負(fù)責(zé)人的面宣布，將從今天起，以“一個(gè)月不賺錢”為代價(jià)，將京城空調(diào)的最低價(jià)格下拉近一半。按照北京國美披露的“零點(diǎn)利”計(jì)劃，國美將陸續(xù)對(duì)空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、手機(jī)和數(shù)碼產(chǎn)品實(shí)行總讓利高達(dá)1億元的優(yōu)惠，其中空調(diào)產(chǎn)品的讓利額度將不少于2500萬元。北京國美總經(jīng)理王輝文的口氣很強(qiáng)硬:“我們計(jì)劃6月份在北京市場(chǎng)的空調(diào)銷售額達(dá)成2億元以上，單日銷售量也許將突破15000套。國美的空調(diào)甚至也許以低于進(jìn)價(jià)的價(jià)格出售?！睂?duì)于這筆巨額讓利幅度的出處，王輝文解釋說，今年上半年，國美與眾多空調(diào)廠商簽下了多達(dá)108億元的巨額訂單。5月初，國美又秘密約見200余位家電廠商老總，簽下了一份全新的戰(zhàn)略聯(lián)盟。此外，國美還投入5億元，實(shí)行了買斷、包銷、定制等特別手段?！斑M(jìn)價(jià)低自然售價(jià)低，國美的采購優(yōu)勢(shì)顯然是無法比擬的。”在庫存減壓與賺錢需求間搖擺不定的態(tài)度，顯然成為廠家被國美揪住的軟肋。國美的一份書面材料成為這場(chǎng)棋局最佳的注腳：國美“產(chǎn)品所需量對(duì)各家制造商來說，遠(yuǎn)非其它賣場(chǎng)合能相比。面對(duì)國美龐大的訂單，家電制造商也不得不低價(jià)賣貨，以爭(zhēng)取靠銷售數(shù)量扳回利潤?！薄竞嗍先耸抡鹗幰痍P(guān)注】可靠消息指出，亨氏聯(lián)合公司嬰幼兒輔助食品原總裁葉善妍與西式調(diào)味品業(yè)務(wù)的高層主管幾乎同時(shí)離開公司。她們離開后，亨氏（中國）公司高管原三大女將，現(xiàn)只剩下亨氏美味源（廣州）食品有限公司董事總經(jīng)理孫賴麗華。據(jù)知情人士透露，葉善妍在亨氏（中國）已有6年工作經(jīng)驗(yàn)，與亨氏（中國）投資公司大中華區(qū)總裁齊松曾搭檔數(shù)年。離職前葉善妍出任亨氏聯(lián)合公司嬰幼兒輔助食品總裁一職僅一年時(shí)間，本次離職據(jù)說是由于亨氏對(duì)嬰幼兒輔助食品生產(chǎn)流程監(jiān)督工作不滿意。但有亨氏內(nèi)部員工稱，葉善妍接任總裁后，沿襲的是之前一直執(zhí)行的一套固定程序，但沒有想到最終會(huì)成為她離職的因素。據(jù)悉，葉善妍于5月底已離開亨氏。廣州食品業(yè)一位消息靈通人士透露，葉善妍在亨氏（中國）工作6年，按照外資公司的行規(guī)，補(bǔ)償金額大約為6個(gè)月月薪，并且按照行規(guī)，葉善妍與亨氏方面還應(yīng)當(dāng)簽訂了保密協(xié)議。為此，葉善妍在離職后不愿向外透露任何細(xì)節(jié)問題。業(yè)內(nèi)人士指出，年初剛剛經(jīng)歷“蘇丹紅”事件，近日該公司旗下兩名女高管同時(shí)離職。這對(duì)亨氏在中國的業(yè)務(wù)而言肯定是個(gè)較大的沖擊。名企動(dòng)態(tài)【聯(lián)想并購IBMPC最大的好處在于研發(fā)】聯(lián)想COO劉軍表達(dá)，并購IBMPC，“其實(shí)最大的收獲就是破除了兩條一直困擾聯(lián)想的魔咒。”“這次收購對(duì)聯(lián)想的價(jià)值是對(duì)Lenovo品牌的證明和肯定，而不是提高?！币蛩卦谟?，至少在臺(tái)式機(jī)領(lǐng)域其實(shí)聯(lián)想已經(jīng)是世界最強(qiáng)的之一，但是受困于“國產(chǎn)”和“中國制造”這個(gè)魔咒，即便聯(lián)想早已經(jīng)躋身世界水平，人們還是下意識(shí)地覺得聯(lián)想就是應(yīng)當(dāng)比別人的產(chǎn)品差，也應(yīng)當(dāng)更便宜。這把聯(lián)想死死地捆在了低價(jià)路線之上。“這次收購是聯(lián)想走向世界的開始，通過IBMPC聯(lián)想事實(shí)上給全世界遞上了一張名片，也獲得了一個(gè)證明自己的機(jī)會(huì)?！倍诙l“魔咒”是指技術(shù)的成本?！氨热?，在筆記本電腦方面我們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)步得不久，但是中國市場(chǎng)容量有限，阻礙了技術(shù)的發(fā)展?！北M管聯(lián)想在中國筆記本電腦市場(chǎng)有20%的份額，但是也許一年只能賣50萬臺(tái)。研發(fā)的投入最終要分?jǐn)偟疆a(chǎn)品身上，規(guī)模小帶來的后果就是研發(fā)和技術(shù)成本的上升，而這樣下去會(huì)形成惡性循環(huán)而得不到良性提高。“在商業(yè)領(lǐng)域，技術(shù)優(yōu)勢(shì)不是研發(fā)出來的而是銷售出來的?！痹谀撤N限度上，聯(lián)想收購IBMPC就是一次針對(duì)自身瓶頸的強(qiáng)行突破，或者說聯(lián)想花費(fèi)巨資買來的就是一個(gè)機(jī)會(huì)。而今天，聯(lián)想需要運(yùn)用這個(gè)機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)向一條可以支撐自身連續(xù)發(fā)展的“新航線”?！緸g陽花炮董事長(zhǎng)和總經(jīng)理雙辭職】上市公司瀏陽花炮日前發(fā)布公告表達(dá)，公司因違規(guī)質(zhì)押貸款擔(dān)保、違規(guī)轉(zhuǎn)讓土地和擅自動(dòng)用募集資金歸還銀行貸款等問題，共涉及金額1.92億元，相關(guān)負(fù)責(zé)人被追究責(zé)任。郭漢華辭去公司董事長(zhǎng)、董事職務(wù)，鄧益陽辭去公司總經(jīng)理、董事職務(wù)，高瑞娥辭去公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、董事職務(wù)。據(jù)悉，2023年9月24日，公司控股子公司瀏陽河花炮文化城開發(fā)有限公司與瀏陽市城市建設(shè)投資開發(fā)有限公司以1億元轉(zhuǎn)讓283畝土地，再由瀏陽市城市建設(shè)投資開發(fā)有限公司與湖南省天馬實(shí)業(yè)公司簽訂同樣價(jià)格、相等數(shù)量的轉(zhuǎn)讓協(xié)議。郭漢華時(shí)任天馬實(shí)業(yè)公司的董事長(zhǎng)，鄧益陽兼任瀏陽河花炮文化城開發(fā)有限公司董事長(zhǎng)。這一重大資產(chǎn)處置存在明顯關(guān)聯(lián)交易。該關(guān)聯(lián)交易未經(jīng)公司董事會(huì)討論，也沒有告知其他董事，更未告知獨(dú)立董事并由獨(dú)立董事發(fā)表獨(dú)立意見。這一關(guān)聯(lián)交易違反了上交所《股票上市規(guī)則》關(guān)于關(guān)聯(lián)交易的規(guī)定和《公司章程》有關(guān)規(guī)定。郭漢華負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，鄧益陽負(fù)有主管責(zé)任。此外，公司有關(guān)人員未通過董事會(huì)、股東大會(huì)審議，擅自動(dòng)用募集資金歸還銀行貸款3200萬元，公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)高瑞娥負(fù)有重要責(zé)任。理論研討【公司各發(fā)展過程面臨的風(fēng)險(xiǎn)及解決之道】結(jié)合各路專家的說法，公司文化具有十大特性，值得公司界把握。（1）公司文化是在工作團(tuán)隊(duì)中逐步形成的規(guī)范。（2）公司文化是為一個(gè)公司所信奉的重要價(jià)值觀，是一種含義深遠(yuǎn)的價(jià)值觀、神話、英雄人物標(biāo)志的凝聚。（3）公司文化是指導(dǎo)公司制定員工和顧客政策的宗旨。（4）公司文化是在公司中尋求生存的競(jìng)爭(zhēng)“原則”，是新員工要為公司所錄用必須掌握的“內(nèi)在規(guī)則”。（5）公司文化是公司內(nèi)通過物體布局所傳達(dá)的感覺或氣氛，以及公司成員與顧客或其他外界成員交往的方式。（6）公司文化就是傳統(tǒng)氛圍構(gòu)成的公司文化，它意味著公司的價(jià)值觀，諸如進(jìn)取、守勢(shì)或是靈活——這些價(jià)值觀構(gòu)成公司員工活力、意見和行為的規(guī)范。管理人員身體力行，把這些規(guī)范灌輸給員工并代代相傳。（7）公司文化就是在一個(gè)公司中形成的某種文化觀念和歷史傳統(tǒng)，共同的價(jià)值準(zhǔn)則、道德規(guī)范和生活信息，將各種內(nèi)部力量統(tǒng)一于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)之下，匯聚到一個(gè)共同的方向。（8）公司文化是經(jīng)濟(jì)意義和文化意義的混合，即指在公司界形成的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則在人群中和社會(huì)上發(fā)生了文化的影響。它不是指知識(shí)修養(yǎng)，而是指人們對(duì)知識(shí)的態(tài)度；不是利潤，而是對(duì)利潤的心理；不是人際關(guān)系，而是人際關(guān)系所體現(xiàn)的處世為人的哲學(xué)。公司文化是一種滲透在公司的一切活動(dòng)之中的東西，它是公司的美德所在。（9）公司文化是指公司組織的基本信息，基本價(jià)值觀核對(duì)公司內(nèi)外環(huán)境的基本見解，是由公司的全體成員共同遵守和信仰的行為規(guī)范，價(jià)值體系，是指導(dǎo)人們從事工作的哲學(xué)觀念。（10）公司文化是在一定的社會(huì)歷史條件下，公司生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中所發(fā)明的具有本公司特色的精神財(cái)富和物質(zhì)形態(tài)。它涉及文化觀念、價(jià)值觀念、公司精神、道道規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、公司制度、文化環(huán)境、公司產(chǎn)品等。其中價(jià)值觀是公司文化的核心?！竟痉钦綄W(xué)習(xí)的七大原則】現(xiàn)在的公司經(jīng)常花費(fèi)很多時(shí)間在正式會(huì)議上，卻又故意無意的防范員工上班聊天，怕會(huì)影響工作生產(chǎn)力，其實(shí)員工間非正式的談話，所能發(fā)現(xiàn)和解決的問題，比正式會(huì)議還來得有效，正式會(huì)議經(jīng)常會(huì)流于主管獨(dú)白，討論僵化，彼此防衛(wèi)、各說各話的現(xiàn)象。美國全錄公司通過廣泛的實(shí)地調(diào)查后，推出公司學(xué)習(xí)七大原則，可說是指引公司前進(jìn)的重要路標(biāo)。這些并非像摩西戒律般牢不可變，而是能隨著公司學(xué)習(xí)工作的進(jìn)展而演化。但無論如何，這些原則已被無數(shù)的美國公司廣泛應(yīng)用，從中可看出公司學(xué)習(xí)的重要?jiǎng)恿Α?.基本上而言，學(xué)習(xí)是社會(huì)性的。雖然學(xué)習(xí)是個(gè)取得知識(shí)的過程，但其真實(shí)的內(nèi)涵涉及更廣。成功的學(xué)習(xí)經(jīng)常透過社交互動(dòng)產(chǎn)生，同時(shí)還需要當(dāng)事人稍微改變自我認(rèn)同，學(xué)習(xí)過程也就因此更富挑戰(zhàn)性，也更有效力。2.知識(shí)通常跟社群生活整合在一起。當(dāng)我們發(fā)展出共同擁有的價(jià)值體系、觀點(diǎn)及作事方法時(shí)，我們建造了一個(gè)實(shí)務(wù)社區(qū)。3.學(xué)習(xí)是一個(gè)參與的行動(dòng)。想要加入社區(qū)并成為其中一份子的愿望，通常是激勵(lì)學(xué)習(xí)的誘因。這也是學(xué)徒制和顧問指導(dǎo)能發(fā)生效果的重要?jiǎng)恿Α?.學(xué)習(xí)成果的深淺取決于投入實(shí)務(wù)行動(dòng)的限度。我們經(jīng)常由觀測(cè)和參與不同的活動(dòng)及情境里取得知識(shí)，我們投入的深淺決定了所獲得知識(shí)的深淺。5.投入?yún)⑴c跟增強(qiáng)能力是分不開的。我們對(duì)自我形象的感受來自于能對(duì)所屬社群奉獻(xiàn)或影響的能力。6.拒絕參與通常會(huì)導(dǎo)致學(xué)習(xí)的失敗。學(xué)習(xí)需要有與人接觸及作出奉獻(xiàn)的機(jī)會(huì)。7.我們所有人都是天生的終生學(xué)習(xí)者。沒一個(gè)人例外，學(xué)習(xí)是人類天性之一，我們都學(xué)到了能讓我們參與所盼望加入的實(shí)務(wù)社區(qū)的能力。公司若要建構(gòu)不斷創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的文化，就要減少對(duì)員工的控制，促成員工間的分享與交流，提供應(yīng)員工更多和專家與同行連結(jié)的機(jī)會(huì)，以及更多與工作相關(guān)的資源，更謙卑的去傾聽員工與客戶的心聲，提出并改善相應(yīng)的公司政策與實(shí)務(wù)運(yùn)作流程。非正式學(xué)習(xí)的重要性正在于此?！竟靖靼l(fā)展過程面臨的風(fēng)險(xiǎn)及解決之道】公司發(fā)展過程中面臨的風(fēng)險(xiǎn)重要有五種，一是開業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；二是鈔票風(fēng)險(xiǎn)；三是授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)；四是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)；五是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。至于解決之道，一、善于學(xué)習(xí)。盡管每家公司在產(chǎn)品上都有也許不同，但是他們?cè)诿媾R的問題上都大同小異。聰明的管理者應(yīng)當(dāng)經(jīng)常分析那些失敗和成功的案例，學(xué)習(xí)別人為什么成功，又為什么失敗，從而為自己公司的道路做出對(duì)的的選擇。二、重視量的分析數(shù)據(jù)。公司管理者在獲得管理信息，一般屬于二種。一種是定量的數(shù)據(jù)信息；另一種是定性的概括信息。領(lǐng)導(dǎo)者在獲得這些信息的時(shí)候，要盡也許的避免定性的分析，要關(guān)注公司的真實(shí)數(shù)據(jù)。銷售額增長(zhǎng)了，到底增長(zhǎng)了多少，是14%還是18%；生產(chǎn)擴(kuò)大了，是1000件，還是1431件；有大量的應(yīng)收帳款還沒有收到，這個(gè)大量是多少，是480萬還是496萬。三、關(guān)注相關(guān)政策。由于民營小公司的特殊性質(zhì)，政策的好壞直接決定了公司的發(fā)展方向。作為公司的管理者，應(yīng)當(dāng)時(shí)刻留意政府的相關(guān)政策法規(guī)，哪些法規(guī)也許涉及到公司的產(chǎn)品發(fā)展，涉及到公司的戰(zhàn)略法規(guī)和市場(chǎng)地位等等。從而采用相應(yīng)的對(duì)策，保證公司穩(wěn)定、健康、連續(xù)的發(fā)展。四、重視管理。管理出效益這句名言想必大家都很清楚，但是沒有幾個(gè)民營小公司可以結(jié)識(shí)到這個(gè)問題，大多的民營小公司，把銷售和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)放在首位，而重中之重的管理卻很少放在心上，這樣的不健康發(fā)展，最終導(dǎo)致民營小公司的局限性發(fā)展。因此，一個(gè)合格的民營公司業(yè)主，應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)用管理的角度看問題，將公司從人事到財(cái)務(wù)再到銷售等等一系列環(huán)節(jié)，用管理的眼光去看待，制定相關(guān)的定性和定量的制度給予約束，從而保證管理的實(shí)行?！灸康墓镜倪x擇和甄別原則】在對(duì)公司所要進(jìn)入的目的市場(chǎng)進(jìn)行了清楚的定位以后，就可以對(duì)目的市場(chǎng)的具體公司進(jìn)行有針對(duì)性的選擇。當(dāng)然，目的公司的選擇更應(yīng)是一個(gè)科學(xué)、嚴(yán)密的分析過程。并購公司要在對(duì)備選目的公司基本情況充足了解的基礎(chǔ)上，進(jìn)行并購的依據(jù)性分析和可行性論證，并在分析所能帶來的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益之后選擇目的公司。一般來說，目的公司選擇需要考察以下幾個(gè)方面：1.客觀環(huán)境?？陀^環(huán)境重要是指目的公司所在地的供水、供電、交通條件和勞動(dòng)力、土地價(jià)格等。目的公司的發(fā)展?jié)摿安①忞p方協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮與客觀環(huán)境的優(yōu)劣存在正相關(guān)關(guān)系。2.經(jīng)營范圍。公司間生產(chǎn)經(jīng)營范圍相同或相近意味著在實(shí)行跨國并購之后不需要對(duì)目的公司進(jìn)行大的調(diào)整便能對(duì)其實(shí)行有效的管理。通常假如被并購公司的經(jīng)營范圍和操作方法與本公司相似，并購后本公司供、產(chǎn)、銷渠道必然增長(zhǎng)，因而有助于公司的迅速擴(kuò)大和發(fā)展；假如并購的目的在于擴(kuò)大市場(chǎng)份額，則并購目的必須與并購公司的業(yè)務(wù)高度相關(guān)；假如并購公司的目的在于協(xié)同效應(yīng)，則關(guān)注的焦點(diǎn)必須定位于并購目的的業(yè)務(wù)與并購公司業(yè)務(wù)的適應(yīng)性；若并購的目的在于通過多元化經(jīng)營分散風(fēng)險(xiǎn)，則并購目的的經(jīng)營領(lǐng)域與并購公司的經(jīng)營領(lǐng)域相關(guān)限度越低越好。3.公司規(guī)模。公司實(shí)行并構(gòu)過程中必然要考慮目的公司的現(xiàn)有規(guī)模。假如目的公司的規(guī)模太大，一方面會(huì)給公司帶來過大的財(cái)務(wù)壓力，另一方面，并購后的整合管理也會(huì)帶來更多困難。相反，目的公司的規(guī)模過小則難以滿足本公司迅速發(fā)展的需要。因此，目的公司的選擇在規(guī)模上應(yīng)匹配本公司的現(xiàn)有能力和發(fā)展戰(zhàn)略。4.發(fā)展?jié)摿?。雖然不同時(shí)期資本市場(chǎng)狀況的差異會(huì)影響公司價(jià)值，但公司價(jià)值永遠(yuǎn)與其賺錢能力和成長(zhǎng)潛力成正比，與其風(fēng)險(xiǎn)成反比。不同行業(yè)具有不同的賺錢能力和成長(zhǎng)空間，具有不同的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致其市場(chǎng)價(jià)值也不同樣。5.可融性。并購將給目的公司帶來諸多震動(dòng)，如業(yè)務(wù)重組、人事變更、文化沖突等。假如目的公司可融性強(qiáng)，善于合作，將有助于并購過程的順利完畢和并購后的管理；反之，假如目的公司管理層與某些員工對(duì)并購持嚴(yán)重不合作態(tài)度，則難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的并購效果，特別對(duì)高科技公司的并購，很也許導(dǎo)致關(guān)鍵技術(shù)人才的流失，最終導(dǎo)致公司的并購戰(zhàn)略無法實(shí)現(xiàn)。【職業(yè)經(jīng)理人與公司所有者最易發(fā)生四種沖突】公司經(jīng)理人很少能得到“善終”，因素在于他們極易與所有者發(fā)生四種沖突。其一是能力沖突。有兩種情況。一種情況是公司所有者的能力達(dá)不到公司經(jīng)營的規(guī)定。所有者沒有能力領(lǐng)導(dǎo)和駕御職業(yè)經(jīng)理人，也不樂意容易放權(quán)，結(jié)果是公司發(fā)展受阻。另一種情況是所有者放權(quán)或部分放權(quán)，但職業(yè)經(jīng)理人的能力局限性以駕御整個(gè)公司，結(jié)果導(dǎo)致公司失控，往往由所有者來收拾殘局。其二是利益沖突。表現(xiàn)在公司所有者希望職業(yè)經(jīng)理人付出更多的努力，得到盡量少的錢或其他利益；職業(yè)經(jīng)理人則希望付出較少的努力，得到更多的錢或其他利益。其三是道德沖突。這是一種復(fù)雜的沖突，是由于職業(yè)經(jīng)理人所扮演的社會(huì)角色的差異及商業(yè)環(huán)境與傳統(tǒng)社會(huì)的倫理差異所導(dǎo)致的內(nèi)在沖突。公司所有者規(guī)定職業(yè)經(jīng)理人完全獻(xiàn)身于公司，但職業(yè)經(jīng)理人除了經(jīng)理角色外，事實(shí)上還扮演至少三種角色，一是獨(dú)立的個(gè)人，二是家庭成員，三是社會(huì)成員。不同的角色對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的行為規(guī)定也是不同樣的，因此也許產(chǎn)生內(nèi)在的沖突。其四是信念沖突。重要表現(xiàn)在職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人信念與公司的文化特別是公司所有者的價(jià)值觀之間的沖突。這種沖突往往是由于職業(yè)經(jīng)理人和公司所有者之間的教育背景、生活經(jīng)驗(yàn)以及個(gè)人的目的和對(duì)未來的理解的差異引起的。這種沖突是深層次的沖突，更具有持久性，也更難以改變?！竟矩?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的幾種技術(shù)性方法】財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)通?？梢酝ㄟ^故意回避、實(shí)行控制、分散轉(zhuǎn)移等方式加以規(guī)避。在財(cái)務(wù)活動(dòng)的各個(gè)階段，可以運(yùn)用不同的技術(shù)方法?！艋I資風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的技術(shù)方法。一方面，充足運(yùn)用自有資金，加強(qiáng)對(duì)自有資金的控管，對(duì)各種借支款項(xiàng)要嚴(yán)格審批并及時(shí)催收。另一方面，選擇合理的資本結(jié)構(gòu)，即債務(wù)資本和自有資本的比例要適當(dāng)，充足運(yùn)用債務(wù)資本的財(cái)務(wù)杠桿作用，選擇總風(fēng)險(xiǎn)較低的最佳融資組合。第三，注意長(zhǎng)短期債務(wù)資本的搭配，避免債務(wù)資本的還本付息期過于集中。第四，選擇多種籌資渠道。例如發(fā)行股票、債券、從銀行或非金融機(jī)構(gòu)借款、充足運(yùn)用應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)收賬款等商業(yè)信用。第五、提高資金的使用效益。無論是自有資金，還是債務(wù)資金，只有資金使用效益提高，才干保障公司的償債能力和賺錢能力。◆投資風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的技術(shù)方法。一方面，要謹(jǐn)慎投資，在資金運(yùn)轉(zhuǎn)良好或有剩余資金的情況下，才去考慮獲取額外報(bào)酬的對(duì)外投資。第二，假如投資是生產(chǎn)經(jīng)營的必須環(huán)節(jié)或是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)性投資，必須擬定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐顿Y計(jì)劃，進(jìn)行科學(xué)的投資回收評(píng)估和論證，選擇最佳的資金投入時(shí)間，以避免導(dǎo)致資金短缺或運(yùn)轉(zhuǎn)不靈。第三，合理進(jìn)行投資組合。投資組合涉及不同投資品種的組合、不同行業(yè)或部門的投資項(xiàng)目的組合，長(zhǎng)短期限不同的投資組合等，以追求一種收益性、風(fēng)險(xiǎn)性、穩(wěn)健性的最佳組合。第四，加強(qiáng)對(duì)證券投資的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的研究，以減輕和抵消對(duì)證券投資收益的影響。◆資金回收風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的技術(shù)方法。資金回收風(fēng)險(xiǎn)是指資金不能及時(shí)周轉(zhuǎn)或資金流出后不能及時(shí)收回的風(fēng)險(xiǎn)。要規(guī)避資金回收風(fēng)險(xiǎn)必須做好資金來源、資金占用、資金分派和資金回收的測(cè)算和平衡，以保證資金的安全性、效益性和流動(dòng)性。應(yīng)收賬款回收控制風(fēng)險(xiǎn)可以通過以下方法加以規(guī)避：一是運(yùn)用“五C”系統(tǒng)對(duì)客戶進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，對(duì)不同的客戶給予不同的信用期間、信用額度和不同的鈔票折扣，制定合理的資信等級(jí)和信用政策。二是在現(xiàn)銷和賒銷之間權(quán)衡，當(dāng)賒銷所增長(zhǎng)的賺錢超過所增長(zhǎng)的成本時(shí)，才應(yīng)當(dāng)實(shí)行應(yīng)收賬款賒銷。三是定期編制賬齡分析表，擬定合理的應(yīng)收賬款比例，相應(yīng)收賬款回收情況進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)壞賬損失事先做好準(zhǔn)備。四是針對(duì)不同的客戶、不同的階段采用不同的收賬政策，既要保證賬款的有效收回，又要注意避免傷及客我關(guān)系，同時(shí)，制定收賬政策時(shí)要考慮收賬費(fèi)用與壞賬損失的大小。存貨的流轉(zhuǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)通常是指存貨及時(shí)銷售變現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。存貨的科學(xué)儲(chǔ)存和流轉(zhuǎn)變現(xiàn)可以通過制定合理的安全儲(chǔ)備、訂貨批量和進(jìn)貨時(shí)間來保證和控制?！羰找娣峙娠L(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的技術(shù)方法。收益分派風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避要從鈔票流入和鈔票流出兩方面著手。一方面要對(duì)鈔票流入實(shí)行控制，另一方面要考慮收益分派政策。根據(jù)公司發(fā)展的需要，制定合理的收益留存和利潤分派政策，采用適當(dāng)?shù)睦麧櫤外n票分派方式，保障鈔票流入與流出的互相配合、協(xié)調(diào)，以期達(dá)成減少風(fēng)險(xiǎn)的目的。特別推薦【公司管理也有淡旺季之分】很多行業(yè)存在明顯的銷售淡旺季，淡季和旺季的銷售差別很大，這給公司在兩個(gè)狀態(tài)下的用工、資金管理和業(yè)務(wù)管理導(dǎo)致很大困難。那么，存在銷售淡季和旺季的公司，在淡季的管理和經(jīng)營中應(yīng)當(dāng)注意哪些問題才干最大限度控制成本，提高經(jīng)營質(zhì)量呢？公司應(yīng)當(dāng)解決好下面6個(gè)方面的問題。一、淡季人員管理。淡季人力資源管理的關(guān)鍵是兩個(gè)：第一是控制人力資源成本，第二是提高人員質(zhì)量?？刂迫肆Y源成本又可以分為三個(gè)方面，第一是通過裁人來縮減人力成本；第二是通過合理安排人員結(jié)構(gòu)和工作時(shí)間來回避淡旺季的人工需求的漲落；第三是建立符合淡旺季特點(diǎn)的薪酬體系。同時(shí)淡季是組織員工學(xué)習(xí)的大好時(shí)機(jī)。假如在旺季結(jié)束后立即進(jìn)行培訓(xùn)，這時(shí)大家尚未從旺季的疲勞中恢復(fù)過來，崩緊的神經(jīng)剛剛松弛下來就要投入到培訓(xùn)之中，員工或多或少都會(huì)有一些抵抗情緒，即使參與培訓(xùn)，也不也許完全靜下心來學(xué)習(xí)。假如在淡季后期進(jìn)行培訓(xùn)，則學(xué)習(xí)的內(nèi)容也許來不及消化就該投入到繁忙的下一個(gè)旺季，培訓(xùn)效果也不會(huì)太好。二、淡季資金管理。1、督促經(jīng)銷商回款。公司可以采用的方法涉及，可以制定回款獎(jiǎng)勵(lì)制度，目的是減少應(yīng)收帳款，保證公司資金安全和鈔票流健康；公司可以加大回款力度；在收回應(yīng)收帳款的過程中，應(yīng)當(dāng)以銷售人員為主，以財(cái)務(wù)人員為輔；要把回款和銷售人員獎(jiǎng)金掛鉤。2、集團(tuán)資金統(tǒng)一調(diào)配。對(duì)于集團(tuán)公司來說，其下屬有多個(gè)子公司或控股公司，當(dāng)某些全資