MERCER美世能力模型的建立與應(yīng)用演示文稿

MERCER美世能力模型的建立與應(yīng)用演示文稿目前一頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點優(yōu)選MERCER美世能力模型的建立與應(yīng)用ppt目前二頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點3內(nèi)容提要什么是能力和能力模型？如何建立能力模型？對職位進行能力描述能力評估人崗匹配分析能力模型的應(yīng)用目前三頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點4什么是能力？現(xiàn)代企業(yè)的三大資源：技術(shù)、資金、人力能力是人力資源的根本能力的構(gòu)成核心行為能力（CoreBehavioralCompetency）專業(yè)和技術(shù)能力（Functional/TechnicalCompetency）領(lǐng)導(dǎo)力能力（LeadershipCompetency）“冰山”的水下部分不是顯性的可觀察的包括知識、技能、價值觀、先天的能力、個人特質(zhì)等目前四頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點5能力的冰山模型可觀察的，工作相關(guān)行為知識：產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、行業(yè)等技能：數(shù)據(jù)分析、問題識別等技能：談判、演講技能等態(tài)度/價值觀：創(chuàng)新、靈活、負責(zé)等經(jīng)歷/經(jīng)驗：5年的質(zhì)量控制經(jīng)驗等能力能力的產(chǎn)出果知識對知識的運用有先天傾向的能力決定了對工作的投入積累的經(jīng)驗?zāi)芰Φ墨@得和改變逐漸變難目前五頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點6能力的定義能力包括：知識行為技術(shù)或非技術(shù)性技能更經(jīng)常“能力”是指那些業(yè)績出眾者比業(yè)績平平的人使用：在更多場合并獲得更好結(jié)果目前六頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點7核心能力V.S.必備能力核心能力（CoreCompetency）和公司的經(jīng)營戰(zhàn)略緊密相關(guān)的，為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，所需要的知識、技能、價值觀、能力等所有的人都需要具備的能力，不分部門和層級對于優(yōu)化公司的整體能力來講必需的人員能力，體現(xiàn)公司的管理思想、價值觀一般情況下，由公司的高層管理來決定（采用高管訪談的方法）必備能力（RequiredCompetency）為了完成某個特定職位的工作而需要的價值觀、能力、技能、知識目前七頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點8能力模型構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)力專業(yè)能力核心能力客戶導(dǎo)向責(zé)任心勇于變革誠信持續(xù)學(xué)習(xí)溝通影響他人項目管理組織協(xié)調(diào)…業(yè)績導(dǎo)向戰(zhàn)略思考團隊建設(shè)激勵他人商業(yè)敏銳度示例目前八頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點9能力類型舉例知識（Knowledge）：完成工作職責(zé)所需要的信息和對事物的了解技能（Skill）：所獲得的，完成工作職責(zé)所需的能力和經(jīng)驗?zāi)芰A向（Aptitudes）：先天具備的能幫助個體完成工作的能力態(tài)度（Attitudes）：完成工作所需要的態(tài)度或者行為方式目前九頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點10能力模型的建立及應(yīng)用的步驟確定能力條目界定能力等級對職位能力要求進行描述（任職資格）對人員能力進行評估人崗匹配分析目前十頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點11能力模型要符合公司的具體需要確定能力模型和人崗匹配要基于：公司的形象公司的價值觀公司的管理思想公司的特性目前十一頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點12建立能力模型的資源要求高管的支持學(xué)習(xí)可用的資源將能力模型整合和員工溝通支持建立模型的工作環(huán)境目前十二頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點13建立能力模型的準備工作提出經(jīng)營宗旨確定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，明晰經(jīng)營目標界定必要的公司能力財務(wù)技術(shù)人力：如實現(xiàn)公司目標的“核心能力”建立能夠培養(yǎng)和應(yīng)用核心能力的環(huán)境職責(zé)澄清和崗位評價（IPE）進行完畢是開展工作的前提目前十三頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點14確定能力模型的方法公司高層，或者委員會進行焦點小組訪談，分成幾個組核心能力是未來的要求，所以更看重的是高層的要求和看法采用結(jié)構(gòu)化問卷（如果需要員工來參加討論）目的確定核心能力，即全公司通用的能力確定必備能力，即特定職位需要的能力順序：公司戰(zhàn)略核心能力各職位、職類的必備能力目前十四頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點15能力選擇的檢驗指標是否有助于開拓和發(fā)展業(yè)務(wù)是否可衡量是否能進行程度分級指標之間是否具有內(nèi)在的一致性符合清晰（Clarity）、簡單（Simplicity）、一致（Consistency）的原則目前十五頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點16能力的數(shù)量根據(jù)不同公司的情況，可能每個職位序列的能力數(shù)目不同對于每個職位序列，15－25個能力是合適的核心能力大概少于10個對于整個公司來講，核心能力＋必備能力不超過50個目前十六頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點17數(shù)據(jù)庫詞典選擇客戶化的通用詞典

(調(diào)查)定制的能力菜單領(lǐng)導(dǎo)想象專家討論組績效優(yōu)異者的行為事件訪談績效中平和優(yōu)異者行為事件訪談標準化的方法容易而不夠嚴謹以研究為基礎(chǔ)的方法嚴謹?shù)Y源要求多能力模型開發(fā)的幾種方法目前十七頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點18行為能力模型建立的流程示例任務(wù)分析/技能與知識確認訪談階段2階段3數(shù)據(jù)收集調(diào)研問卷收集階段4主題分析分析編碼索引概念形成能力標定行為指標階段5驗證小組討論訪談階段6應(yīng)用選聘培訓(xùn)設(shè)計階段7階段1需求評估客戶會議戰(zhàn)略分析目前十八頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點19確定核心行為能力公司高管焦點小組訪談提出10－20個左右的核心能力根據(jù)和公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標實現(xiàn)相關(guān)程度進行排序檢驗?zāi)芰κ鞘欠衲軌騽澐殖潭鹊燃?，以及能夠在員工之間有區(qū)分度挑選出最相關(guān)的6－10個作為適用于所有員工的核心能力目前十九頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點20確定專業(yè)技術(shù)能力采用專家研討會/焦點組訪談參加者：HR人員、業(yè)務(wù)部門主管及專家咨詢顧問作為訪談主持者分發(fā)背景資料注意參照職位說明書，嚴格按照職位說明書的職責(zé)和要求而不是依據(jù)想象檢驗?zāi)芰κ鞘欠衲軌騽澐殖潭鹊燃?，以及有區(qū)分度根據(jù)職位序列能力總數(shù)目挑選出最關(guān)鍵的能力對每個能力進行定義，反映行業(yè)、專業(yè)領(lǐng)域的特點給每個能力3－6項典型行為指標目前二十頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點21專業(yè)能力示例編號能力詞條定義行為指標1溝通交流以積極主動、換位思考的思維方式和嫻熟的溝通技巧，與他人進行互動溝通，并最終達成溝通目標。與他人溝通時，表達清晰簡潔，運用對方能夠理解的語言和方式進行溝通清晰說明公司采購系統(tǒng)的應(yīng)用方法和要求，明確指導(dǎo)系統(tǒng)和流程的使用善于傾聽，充分了解業(yè)務(wù)部門的采購需求針對不同溝通對象使用恰當(dāng)?shù)恼Z言，表達方式得當(dāng)清晰準確有技巧地與供應(yīng)商溝通采購意向，達成采購目標2風(fēng)險控制運用專業(yè)經(jīng)驗，準確識別、判斷采購運作中的各種潛在風(fēng)險，制定出相應(yīng)的風(fēng)險防范、風(fēng)險控制措施或提供有效的建議。準確掌握業(yè)務(wù)對象的業(yè)務(wù)缺陷和風(fēng)險狀況能準確判斷業(yè)務(wù)的風(fēng)險變化趨勢對業(yè)務(wù)的風(fēng)險具有高度敏感能清醒地認識和權(quán)衡風(fēng)險、收益3數(shù)字敏感性對數(shù)字本身的特性和數(shù)據(jù)的變化保持敏感，有快速迅捷的反應(yīng)能夠及時、準確地掌握具體的數(shù)字信息運用數(shù)字思維，分析和解決問題能夠持續(xù)，準確地處理大量的數(shù)字信息從大量的數(shù)據(jù)群中迅速發(fā)現(xiàn)和甄別特異性信息深入挖掘數(shù)字背后隱含的規(guī)律性，判斷相關(guān)趨勢4統(tǒng)計分析應(yīng)用統(tǒng)計學(xué)的理論和分析方法，對數(shù)據(jù)進行分類、分析、檢驗將數(shù)理統(tǒng)計分析運用于研究過程中，包括概率分布、抽樣和估計、假設(shè)檢驗、相關(guān)性和回歸分析等統(tǒng)計概念，以定量分析支持研究結(jié)論和管理建議理解和應(yīng)用統(tǒng)計工具和方法，轉(zhuǎn)換和處理數(shù)據(jù)，解釋并從統(tǒng)計分析中得出結(jié)論，以及提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh示例目前二十一頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點22界定能力等級/熟練程度的步驟人員：小組討論高管小組界定核心能力的等級業(yè)務(wù)小組界定業(yè)務(wù)必備能力的等級先界定出所有職位在某能力上的最高要求（5）識別出對該能力有卓越要求的職位確定卓越者級別要求的行為標準再界定出所有職位在某能力上最低的要求（2）對于所有的員工來講是必須達到的要求最后再確定熟練和精通等級（3，4）檢驗其效度將初始版本分發(fā)給更多人進行溝通，得到反饋目前二十二頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點23確定能力等級/熟練程度的思路對于各個職位序列來講，選擇對某個能力要求最高的職序設(shè)定5級挑選關(guān)鍵詞用于區(qū)分不同的級別從小到大從簡單到復(fù)雜從本區(qū)域到全球從個人層面到公司層面例：讀書，理解書，應(yīng)用書的內(nèi)容，寫書3，4級別最難定奪，要保證兩個級別本身的區(qū)分度，還要和2，5級別保持距離不要用評價性的詞匯：如好、不好、很好等，而要用更加具體、可操作的定義目前二十三頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點24能力的熟練程度分級示例12345了解/基本程度熟悉/一般程度掌握/有效級程度指導(dǎo)/良好程度精通/優(yōu)異程度剛開始學(xué)習(xí)、掌握了一些基本的知識或經(jīng)驗；能夠在一些行為上體現(xiàn)出對此能力的掌握；能夠在日常工作、處理問題上偶爾使用此能力；日常工作中，多數(shù)情況下還需要資深人員或主管的指導(dǎo)，才能運用此能力解決問題；在能力的掌握程度上，還需要繼續(xù)接受培訓(xùn)，還存在很大的提升空間。已經(jīng)積累了較多的在日常工作中運用此能力解決問題的經(jīng)驗；能力運用此能力解決日常工作中的一般性問題；能夠從其日常工作中的行為上明顯的觀察出此能力；在多數(shù)情況下，可以獨立思考、運用此能力解決問題；日常工作中，偶爾還需要資深人員或主管在其能力的運用上給予指導(dǎo)；在此能力的掌握及運用上還存在繼續(xù)發(fā)展、提升的需要。已經(jīng)積累了運用此能力解決問題的豐富經(jīng)驗；在日常工作中，能夠獨立運用此能力解決問題；在日常工作中，能夠運用此能力解決多數(shù)問題及較復(fù)雜的問題；能夠從其日常工作中的行為上非常清晰的觀察出此能力；在日常工作中，在此能力的運用上可以給予其他人一定的指導(dǎo)；在此能力的掌握及運用的繼續(xù)提升空間有限。具有此領(lǐng)域的專業(yè)能力，是他人咨詢的對象；能夠完全勝任指導(dǎo)他人運用此能力解決相關(guān)問題；在日常工作中，能夠正確、有效地運用此能力解決問題；在日常工作中，除了可以明細地觀察到運用此能力的行為，而且其運用能力的行為可以被當(dāng)作行為規(guī)范；能夠應(yīng)用此能力解決此業(yè)務(wù)線內(nèi)的復(fù)雜問題。作為此技術(shù)能力的最佳掌握者，是此能力運用領(lǐng)域內(nèi)的專家；其展現(xiàn)此能力的行為是行為典范；能夠運用此能力解決公司相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)最復(fù)雜的問題；能夠在此能力上給予公司內(nèi)相關(guān)領(lǐng)域的各級人員以指導(dǎo)。目前二十四頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點25能力模型詞典將該公司所有能力以及各個等級的具體定義匯集起來的詞典在能力模型建模完成時給出是描述各個職位能力要求和評估人員能力的基礎(chǔ)依據(jù)能力詞典中每個能力都要有定義每個能力都有3－6項行為指標每個能力2－5等級有明確的分級指導(dǎo)所有的定義語言遵循清晰、簡單、一致的原則目前二十五頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點26對職位能力要求進行描述

（ProfilePositions）步驟為職位選擇能力確定選擇出的能力之間的相對重要性確定該職位要求的對應(yīng)各個能力的等級輔助工具：職位能力要求描述表技巧從高級職位做起，然后再逐級往下面職位做從每個能力的中等級別標準開始（3級）注意根據(jù)職位說明書，時?；仡櫬毼徽f明書分成幾個小組進行討論自己不能對本人所在職位進行評定描述盡量能夠參照職位上高績效者的行為標準并非職位越高，在所有的能力上要求的就都比下面的職位高目前二十六頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點職位：財務(wù)經(jīng)理能力誠信協(xié)作守諾企業(yè)家精神公益行為計劃、組織授權(quán)、控制項目管理分析能力變通能力了解公司服務(wù)財務(wù)知識重要性（Level）低（L）中（M）高（H）確定特定職位/職位層級的能力相對重要性Sample方法：幾個組分別進行主觀評定重要等級分低、中、高三種L，M，H不是絕對權(quán)重，而是某個職位要求的能力之間的相對權(quán)重三個等級權(quán)重分數(shù)分別為：1，2，4有時候為了突出某類能力群，可以把權(quán)重分數(shù)稍做修改劃分為低、中、高的能力數(shù)目應(yīng)該保持平衡，分別占總數(shù)的1/3先界定最重要的即重要性為H的能力：作為該職位最重要、突出的能力，如不具備則一定不能完成該工作再確定重要性為M和L的能力在決定最后的結(jié)果之前參照職位說明書從數(shù)量上進行均衡比較和分配，得到各個組的結(jié)果將各個組的結(jié)果匯總，得到最終結(jié)果注意：在這個步驟不要參考能力詞典里的等級定義，而是嚴格關(guān)注對各個能力的定義在能力應(yīng)用時，比如招聘，則重要性為H的能力會被考慮用于開發(fā)招聘測試目前二十七頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點確定特定職位的能力等級要求要求等級12345XXXXXXXXXXXX職位：財務(wù)經(jīng)理能力誠信協(xié)作守諾企業(yè)家精神公益行為計劃、組織授權(quán)、控制項目管理分析能力變通能力了解公司服務(wù)財務(wù)知識Sample一定要和前面的能力相對重要性確定分開進行，避免相互干擾同前面一樣，可以用幾個小組討論來完成2級是入門判斷，即剛剛達到入門要求盡量以3級作為初始參照依據(jù)，再向其他級別遷移職位高的，比如VP等職位，則其能力一般都會要求在4以上5和2都不能太多注意使用職位說明書而不是設(shè)想當(dāng)對特定職位的能力等級要求出現(xiàn)爭議時，請客戶做最終決策（參照能力詞典）請注意高職級的能力等級不一定要求比低職級的高目前二十八頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點29為職位選擇能力

從能力詞典里面選擇所有職位的能力都包括核心能力根據(jù)每個職位的需要從必備能力里面抽取每個職位/職種的能力總數(shù)不超過25個目前二十九頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點30對人員能力進行評估

（ProfilePersons）評估者可采用小組評估被評價者上司或者最了解被評價者工作的員工可以征求被評價者的建議來選擇評價人評價過程根據(jù)各種事實，而不僅僅是業(yè)績結(jié)果結(jié)合企業(yè)文化考慮員工個人的希望借助問卷目前三十頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點31能力評估準備選擇評估的技術(shù)－自動或人工以決定評估可能的復(fù)雜程度能力評估的客戶化的具體流程誰評估？工具？步驟？結(jié)果的表現(xiàn)形式？培訓(xùn)和溝通資料？目前三十一頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點32能力評估者誰評估？直接上級評估，間接上級審核直接上級評估，間接上級參與部分職位并審核個人評估和上級評估相結(jié)合多渠道反饋－180度或360度評估組織環(huán)境反饋工具管理流程評估者的準備數(shù)據(jù)處理和報告被評估者的準備其他建議首次評估時，由間接上級選擇部分間接下級進行評估，以便人力資源部門可以通過兩級評估的分數(shù)分析可能存在地流程或信息問題，并及時改進目前三十二頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點33能力評估步驟－使用個人、直接和相關(guān)上級評估方式組織評估的計劃和時間表進行評估者培訓(xùn)工具使用評估的目的和應(yīng)用評估的原則和流程評估參與人員的角色：評估者、人力資源、被評估者、審核評估者自行評估匯總分析評估結(jié)果評估小組結(jié)果確認，審核進行被評估者培訓(xùn)反饋與應(yīng)用目前三十三頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點人員能力評估示例姓名：周約翰評定等級12345OOOOOOOOOOOO能力誠信協(xié)作守諾企業(yè)家精神公益行為計劃、組織授權(quán)、控制項目管理分析能力變通能力了解公司服務(wù)財務(wù)知識Sample分發(fā)一份包括各個能力及其各等級定義的問卷評價者對某個人的逐個能力進行評價有時候為了操作簡單，可以在能力各個等級下面將具體的行為表現(xiàn)描述出來，供評價者參考將收集的評價者評價結(jié)果匯總合并分數(shù)可以使用小組討論的中位值，可不用加權(quán)平均目前三十四頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點35員工在同一崗位能力的發(fā)展變化勝任能力時間第一年第二年第三年對本工作的能力不再增加，再增加的是下一個可能職位的能力目前三十五頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點人崗匹配職位：財務(wù)經(jīng)理 姓名：周約翰能力等級1 2 3 4 5OOOOOOOOOOOOXXXXXXXXXXXX分數(shù)人員崗位1664481212216438952046261612316331010195％匹配率重要性低 中 高能力誠信協(xié)作守諾企業(yè)家精神公益行為計劃、組織授權(quán)、控制項目管理分析能力變通能力了解公司服務(wù)財務(wù)知識Sample目前三十六頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點37人崗匹配的應(yīng)用幫助企業(yè)和個人識別關(guān)鍵競爭優(yōu)勢公司文化的分析和重新規(guī)劃評估人員能力為招聘測評指明方向為培訓(xùn)提供依據(jù)績效評估的補充為薪酬規(guī)劃提供參考為升職提供依據(jù)進行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃目前三十七頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點38對人員進行能力評估的時機招聘：候選者需要符合崗位的需求進入公司6個月開始第一次評估，作為后續(xù)參照基準進入公司1年后：人員是否得到充分培訓(xùn)當(dāng)需要填補一個空缺職位：公司里面哪個人最適合填補這個空缺評價升職潛力的時機：大概進入公司3年左右為了解對員工個人，什么職位是最合適的目前三十八頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點39能力模型的應(yīng)用能力模型招聘培訓(xùn)與發(fā)展績效管理職業(yè)發(fā)展薪酬管理繼任計劃目前三十九頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點40能力模型的應(yīng)用一般要求卓越者精通專家熟手新手評分高級職稱(如：高級工程師)一般職稱(如：工程師)職稱付110%的基準薪酬；考慮保留獎金最高110％的基準薪酬95%－105%的基準薪酬70%－95%的基準薪酬報酬豐富、拓寬能力著重于新的培訓(xùn)將個人能力能力調(diào)整固化為職位要求在必備能力方面進行培訓(xùn)培訓(xùn)在本職種內(nèi)升遷或者考慮橫向輪崗進入職業(yè)發(fā)展新計劃識別潛在能力和能力發(fā)展員工在某方面表現(xiàn)出獨特的能力能力最高要求員工在某方面表現(xiàn)出必要的能力能力最低要求員工在某方面表現(xiàn)的能力能有待改進*基準薪酬是每年根據(jù)市場價值而決定的完全勝任該職位的人的薪酬水平目前四十頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點41能力模型有助于建立雙軌制職業(yè)生涯發(fā)展管理體系P3P2P1I1I2I3I4I5M1M2M3M4M5M6職級116注釋：M：管理序列I：專業(yè)序列P：操作序列目前四十一頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點42分職位序列的專業(yè)能力詞典專業(yè)能力定義行為指標1自我控制在面對反對意見、壓力和來自他人的敵意或緊迫、誘惑的境況時，保持情緒的穩(wěn)定和職業(yè)化的工作表現(xiàn)。識別并接納自己和他人的情緒，防止個人情緒影響工作；面對批評和反對意見時反應(yīng)靈活，保持對他人觀點的客觀性和接納性；在有矛盾、相互沖突的情景中，承受壓力，避免沖動的行為；當(dāng)工作時間緊迫，疲憊或觀點被否定時，保持一貫和有效的工作風(fēng)格；處于有壓力的場合，在聲調(diào)、態(tài)度或評論上表現(xiàn)出應(yīng)有的職業(yè)素質(zhì)；無論在順境還是逆境中，都能以平和穩(wěn)定的心態(tài)對待工作。2適應(yīng)能力必要時，改變行為方式或方法，以實現(xiàn)某一目標；適當(dāng)?shù)卣{(diào)整工作方式以符合形勢需要迅速體會、適應(yīng)他人的工作方式（獲取信息的方式，學(xué)習(xí)方式，工作習(xí)慣等）；在目前的方法無效時，迅速變化策略；在新證據(jù)出現(xiàn)的時候，愿意修正個人的觀點；根據(jù)不同地域、不同文化、不同人等情境因素，適時調(diào)整自己的應(yīng)對策略；在必要時善于使用妥協(xié)、忍讓等策略，化解沖突，推動事情進展；針對反面的意見和事實，采取開放及勇于承認和主動做適當(dāng)改變的態(tài)度。3信息收集從各種渠道收集、整合人力資源相關(guān)信息。根據(jù)工作需要明確定義所需信息；了解獲取信息可用的渠道、途徑、方法，并從中選擇相對有效的方式；利用現(xiàn)有渠道，建立、拓展新渠道以獲取所需信息；使用各種方法追溯和收集數(shù)據(jù)，獲得相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息；驗證獲得信息、數(shù)據(jù)的真實性、準確性、時效性。4溝通交流以積極主動、換位思考的思維方式和嫻熟的溝通技巧，與他人進行互動溝通，并最終達成溝通目標。與他人溝通時，表達清晰簡潔，運用對方能夠理解的語言和方式進行溝通；清晰說明公司采購系統(tǒng)的應(yīng)用方法和要求，明確指導(dǎo)系統(tǒng)和流程的使用；善于傾聽，充分了解業(yè)務(wù)部門的采購需求；針對不同溝通對象使用恰當(dāng)?shù)恼Z言，表達方式得當(dāng)；清晰準確有技巧地與供應(yīng)商溝通采購意向，達成采購目標。示例職位序列：人力資源目前四十二頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點43專業(yè)能力重要程度匹配專業(yè)能力定義重要程度I1I2I3I4I5低中高低中高低中高低中高低中高1自我控制在面對反對意見、壓力和來自他人的敵意或緊迫、誘惑的境況時，保持情緒的穩(wěn)定和職業(yè)化的工作表現(xiàn)。

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2適應(yīng)能力必要時，改變行為方式或方法，以實現(xiàn)某一目標；適當(dāng)?shù)卣{(diào)整工作方式以符合形勢需要。

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3信息收集從各種渠道收集、整合人力資源相關(guān)信息。

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4溝通交流以積極主動、換位思考的思維方式和嫻熟的溝通技巧，與他人進行互動溝通，并最終達成溝通目標。

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x5組織協(xié)調(diào)通過為自己及他人設(shè)定一系列行動方案以確保完成既定目標，在此過程中判斷各項工作的重要程度并依重要性的不同協(xié)調(diào)利用各種資源。x

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6變革促進設(shè)計相關(guān)人力資源管理改革方案，促進組織變革。x

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x7嚴謹縝密關(guān)注工作的微小細節(jié)，對即使是微小的失誤可能對公司整體造成的不良影響也加以防范。

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8綜合文字采用有說服力的數(shù)據(jù)、資料等論據(jù)，以簡潔、準確的方式形成公文等綜合文字材料。

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9職業(yè)判斷基于深厚的人力資源理論素養(yǎng)以及自身經(jīng)驗，對個人、團隊和企業(yè)實際情況的分析，迅速做出專業(yè)判斷。x

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x10服務(wù)協(xié)同了解各個部門人力資源需求并設(shè)計解決方案以滿足其需求。

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11制度制訂理解把握、貫徹落實國家相關(guān)政策法規(guī)，根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展需求，對相關(guān)人力資源管理制度進行提升改造。x

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x12分析與解決問題面對工作中的問題，掌握其原因和本質(zhì)，通過系統(tǒng)性、邏輯性的分析，確定原因，提出并實施合理的解決方案。x

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x13原則性行為符合專業(yè)操守和道德規(guī)范，堅持原則。

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14規(guī)劃計劃定性和定量地分析公司人力資源現(xiàn)狀及公司戰(zhàn)略對未來人力資源的需求，確定人力資源管理和發(fā)展計劃。x

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x示例職位序列：人力資源目前四十三頁\總數(shù)四十六頁\編于十四點44專業(yè)能力掌握（熟練）程度匹配專業(yè)能力熟練程度I1I2I3I4I512345123451234512345123451自我控制

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2適應(yīng)能力

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x3信息收集

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