績(jī)效管理之績(jī)效、績(jī)效考核與績(jī)效管理2-績(jī)效考核

第二節(jié)

績(jī)效考核績(jī)效考核的基本概念績(jī)效考核的目的績(jī)效考核的基本原則績(jī)效考核方法的選擇績(jī)效考核的信度與效度績(jī)效考核效果的影響因素案例分析一

什么是績(jī)效考核績(jī)效考核的多角度、多方位、多層次績(jī)效：是員工素質(zhì)+環(huán)境條件等的綜合反映績(jī)效會(huì)因時(shí)間、空間、工作任務(wù)和工作條件等因素的變化而不同?？?jī)效表現(xiàn)出多樣性、多維性和動(dòng)態(tài)性。因此，對(duì)績(jī)效的考核必須是多角度、多方位、多層次的。什么是績(jī)效考核考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或者績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。什么是績(jī)效考核從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)對(duì)員工工作進(jìn)行考評(píng)，并使考評(píng)結(jié)果與其他人力資源職能相結(jié)合，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，運(yùn)用一套系統(tǒng)的和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行考評(píng)。是對(duì)組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績(jī)，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。三個(gè)層面的績(jī)效考核含義戰(zhàn)略層面：確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)人力資源管理層面保障具體員工的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)二

績(jī)效考核的目的績(jī)效考核的目的以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的績(jī)效考核以實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理為目標(biāo)的績(jī)效考核從維持和發(fā)展組織的角度出發(fā)而考慮績(jī)效問(wèn)題從對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行管理的角度出發(fā)而進(jìn)行的績(jī)效考核通過(guò)績(jī)效考核以及相應(yīng)的管理，可以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并確保企業(yè)將組織短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)相聯(lián)系—從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)建立績(jī)效考核系統(tǒng)p31

----從企業(yè)文化基礎(chǔ)出發(fā)建立績(jī)效考核系統(tǒng)

p32以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的績(jī)效考核從企業(yè)戰(zhàn)略目的進(jìn)行績(jī)效考評(píng)企業(yè)策略問(wèn)題員工對(duì)工作不負(fù)責(zé)任好的員工流失員工工作效率低下當(dāng)一天和尚撞一天鐘員工責(zé)任感企業(yè)凝聚力工作效率員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致績(jī)效考核系統(tǒng)價(jià)值引導(dǎo)約束性考核要素或指標(biāo)遠(yuǎn)景使命核心價(jià)值觀戰(zhàn)略具體的業(yè)績(jī)結(jié)果績(jī)效形成過(guò)程的行為與態(tài)度績(jī)效考核可以為人力資源管理活動(dòng)的各個(gè)層面提供服務(wù)解決管理問(wèn)題誰(shuí)應(yīng)該晉升誰(shuí)應(yīng)該降薪誰(shuí)應(yīng)該得到獎(jiǎng)金誰(shuí)應(yīng)該進(jìn)行調(diào)動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰晉升與降職、辭退調(diào)薪建立員工認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該設(shè)置多少人崗位價(jià)值是多少著重個(gè)人發(fā)展角度進(jìn)行績(jī)效考評(píng)員工發(fā)展問(wèn)題誰(shuí)適合做什么工作誰(shuí)需要補(bǔ)充基礎(chǔ)知識(shí)誰(shuí)需要學(xué)習(xí)新的知識(shí)員工職業(yè)路線能力特點(diǎn)能力提升幫助先進(jìn)持續(xù)發(fā)展、鼓勵(lì)落后者前進(jìn)各級(jí)評(píng)估經(jīng)理的任務(wù)是改善員工的工作方式而不是評(píng)價(jià)員工過(guò)去的業(yè)績(jī)績(jī)效考核的幾個(gè)例子初級(jí)護(hù)士績(jī)效考核

p33銷售人員職業(yè)能力考核

p35有的崗職檢查工作程序更好：如護(hù)士、服務(wù)員、操作工等有時(shí)考核執(zhí)行能力或職業(yè)能力指標(biāo)投訴指標(biāo)是一個(gè)好指標(biāo)嗎？三

績(jī)效考核的基本原則績(jī)效考核的基本原則公開(kāi)與開(kāi)放的原則反饋與提升的原則定期化與制度化的原則可靠性與正確性的原則可行性與實(shí)用性的原則四

績(jī)效考核方法的選擇績(jī)效考核方法的分類系統(tǒng)的考核方法衡量關(guān)鍵職務(wù)職責(zé)履行情況的考核方法對(duì)績(jī)效形成過(guò)程控制的績(jī)效考核方法對(duì)人員能力與素質(zhì)的考核方法選擇考核方法時(shí)應(yīng)關(guān)注的要素組織管理的文化特征考核的目的和對(duì)象考核的成本和前提條件管理者的能力和態(tài)度選擇考核方法時(shí)首先應(yīng)解決目標(biāo)與職能之間的矛盾嚴(yán)厲的漠不關(guān)心的一體化的富有愛(ài)心的低對(duì)績(jī)效的關(guān)心高高對(duì)人的關(guān)懷低企業(yè)人力資源管理文化的分類漠不關(guān)心的人力資源文化既不關(guān)心員工個(gè)人，又不關(guān)心他們的工作績(jī)效一般不會(huì)進(jìn)行績(jī)效考核。即使進(jìn)行，也是表面的，以取悅股東為目的如果沒(méi)有其他文化配合，進(jìn)行績(jī)效考核是不現(xiàn)實(shí)的嚴(yán)厲的人力資源文化無(wú)視員工的個(gè)人和家庭情況，向員工提出過(guò)高的績(jī)效要求在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上實(shí)施強(qiáng)硬的績(jī)效管理和評(píng)估制度強(qiáng)調(diào)員工，（尤其是經(jīng)理人）要象自己承諾的那樣干出成績(jī)不僅不顧評(píng)估初始階段擬訂的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)變得越來(lái)越難以實(shí)現(xiàn)，還將進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)那些不切實(shí)際的工作目標(biāo)使人們，尤其是被評(píng)估的人對(duì)目標(biāo)的制定和修改感到緊張和擔(dān)憂。富有愛(ài)心的人力資源文化通過(guò)明確的機(jī)制或制度高度體現(xiàn)對(duì)員工的關(guān)懷具有充分的理由施行評(píng)估，因?yàn)檫@項(xiàng)制度與其說(shuō)是評(píng)估，倒不如說(shuō)是討論員工進(jìn)一步發(fā)展的不會(huì)對(duì)員工提出過(guò)高的成績(jī)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)給人以家長(zhǎng)式的感覺(jué)會(huì)注意不讓員工超負(fù)荷工作。如果員工愿意，則另當(dāng)別論。但不會(huì)代表顧客，要求員工實(shí)現(xiàn)過(guò)高的工作績(jī)效。一體化的人力資源文化非常重視員工及其他們的績(jī)效。是一種非家長(zhǎng)制的關(guān)心，而是對(duì)員工個(gè)人學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)及其價(jià)值實(shí)現(xiàn)的由衷尊重。非常重視組織針對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境而實(shí)施績(jī)效管理績(jī)效管理和評(píng)估制度對(duì)績(jī)效目標(biāo)、工作任務(wù)和學(xué)習(xí)都很重要，如通過(guò)實(shí)施培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃把對(duì)員工的績(jī)效考核融入到日常管理之中。五

績(jī)效考核的信度和效度工作分析應(yīng)作為構(gòu)建考評(píng)工具的基礎(chǔ)工作分析可以驗(yàn)證考核工具是否具有內(nèi)容效度。信度的基本概念績(jī)效考核結(jié)果的一致性和可靠性。通過(guò)“重測(cè)方法”評(píng)估績(jī)效考核結(jié)果的信度（不同時(shí)間的相似程度）通過(guò)“考評(píng)者內(nèi)部信度”即兩個(gè)或更多考評(píng)者獨(dú)立評(píng)估員工的結(jié)果來(lái)檢測(cè)信度。（不同考評(píng)者結(jié)果的相似程度）-1.00~1.00效度的基本概念績(jī)效考核結(jié)果與要考核的內(nèi)容的相關(guān)程度?？己肆勘淼膬?nèi)在效度：量表的內(nèi)部一致性，顯示在同一量表里的所有項(xiàng)目是否在考核同一維度。-1.00~1.00績(jī)效考核效度的三種基本評(píng)估方式。內(nèi)容效度預(yù)測(cè)效度（需要的樣本大，具有技術(shù)不可行性）結(jié)構(gòu)效度（幾個(gè)不同的在內(nèi)容上能夠測(cè)量同一結(jié)構(gòu)的績(jī)效考核方法之間高度相關(guān)）效度的基本概念內(nèi)容效度、預(yù)測(cè)效度和結(jié)構(gòu)效度不是指三個(gè)不同的效度，而是指一個(gè)效度的不同方面考核工具應(yīng)該具有實(shí)用性和標(biāo)準(zhǔn)化六

績(jī)效考核效果的影響因素績(jī)效考核效果的影響因素根據(jù)調(diào)查，有30%~50%的員工認(rèn)為，企業(yè)的績(jī)效考核是無(wú)效的有相當(dāng)一部分企業(yè)不敢實(shí)施績(jī)效考核為什么？績(jī)效考核效果的影響因素不知道為什么要考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)考核方式單一員工對(duì)績(jī)效考核體系缺乏了解考核過(guò)程形式化考核結(jié)果無(wú)反饋考核資源的浪費(fèi)錯(cuò)誤地利用考核結(jié)果考核方法選擇不當(dāng)考核者心理、行為上的錯(cuò)誤當(dāng)考核遇到阻力

JACK加入公司已經(jīng)兩年了，現(xiàn)在已經(jīng)成為這家制造企業(yè)的人力資源部經(jīng)理。最近他在公司內(nèi)部推行360度考核法時(shí)，遇到了執(zhí)行上的困難。

提出要實(shí)施360度考核法的是董事長(zhǎng)。他在與同行的交流中得知這種考核法不僅能夠避免在考核中出現(xiàn)人為因素干擾，而且還能促使員工自覺(jué)提高，他便讓JACK制定相應(yīng)的考核系統(tǒng)，并授權(quán)他在公司內(nèi)部推廣實(shí)施。

JACK也知道原有考核方法有缺陷，由上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行單向評(píng)分，容易出現(xiàn)人為因素干擾而不能反映員工真實(shí)的表現(xiàn)。憑借良好的專業(yè)知識(shí)，參考了一些資料，績(jī)效考核案例分析JACK很快就編制出了一份360度考核制度及推行方案。按照新的考核制度，被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和服務(wù)的客戶都對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)，使被考核人清楚自己的長(zhǎng)處和短處，來(lái)達(dá)到提高自己的目的。被考核人初步定為公司中層領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵員工，普通員工如果有需求，也可以主動(dòng)提出來(lái)做360度考核。

按照既定步驟，JACK首先組織6個(gè)部門經(jīng)理和2個(gè)總監(jiān)開(kāi)會(huì)，對(duì)新考核方法進(jìn)行介紹和說(shuō)明。已經(jīng)到了開(kāi)會(huì)時(shí)間，部門經(jīng)理和總監(jiān)才三三兩兩地來(lái)到會(huì)議室。JACK一看手表-每次開(kāi)會(huì)沒(méi)有一次是準(zhǔn)時(shí)的。這次又延遲了15分鐘。除了董事長(zhǎng)開(kāi)會(huì)大家還算準(zhǔn)時(shí)外，其他的會(huì)議都是這樣。JACK在會(huì)上進(jìn)行講解和演示，大家似聽(tīng)非聽(tīng)、似懂非懂地看著JACK。生產(chǎn)部經(jīng)理邊聽(tīng)邊拿出要出貨的訂單盤算著，而財(cái)務(wù)總監(jiān)則拿起不停響鈴的手機(jī)聽(tīng)著說(shuō)著，還不時(shí)地問(wèn)問(wèn)旁邊的財(cái)務(wù)經(jīng)理一些數(shù)據(jù)。

JACK講解完畢，希望主管們提出問(wèn)題和意見(jiàn)，但是大家的回應(yīng)很含糊，有的說(shuō)：行，有的則回答：差不多。會(huì)議就這樣結(jié)束了。按計(jì)劃，第二天JACK向各部門收取要求填寫(xiě)的最新的《職務(wù)說(shuō)明書(shū)》時(shí)，問(wèn)題又來(lái)了：生產(chǎn)部和采購(gòu)部提交的《職務(wù)說(shuō)明書(shū)》，填寫(xiě)的內(nèi)容與以前一模一樣。昨天在會(huì)上不是明明白白地說(shuō)了這些職務(wù)的職責(zé)有了變化嗎？

而財(cái)務(wù)總監(jiān)則說(shuō)自己忙還沒(méi)有做，也不知道要忙到什么時(shí)候才有空。JACK于是要求生產(chǎn)部和采購(gòu)部重新填寫(xiě)，并要求財(cái)務(wù)總監(jiān)盡早完成。

等了兩天，未見(jiàn)有任何動(dòng)靜，JACK終于忍不住找到了董事長(zhǎng)匯報(bào)。董事長(zhǎng)說(shuō)："財(cái)務(wù)總監(jiān)也沒(méi)交？哦，他可能比較忙，你直接追他好了。"

從董事長(zhǎng)那里出來(lái)，JACK自問(wèn)："怎么會(huì)這樣呢？"可以肯定的是，360度考核法本身是比較科學(xué)的，其效果也應(yīng)當(dāng)是不錯(cuò)的，但是執(zhí)行出了問(wèn)題。各位讀者，JACK應(yīng)該怎樣認(rèn)識(shí)與克服這個(gè)困難，將360度考核法順利推廣呢？[案例分析]

績(jī)效考核是幫助企業(yè)提高員工績(jī)效、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一個(gè)重要手段。推廣360度考核制度涉及到公司各個(gè)層面和每個(gè)人的利益，牽一發(fā)而動(dòng)全身。而考核制度又屬于企業(yè)的監(jiān)督制度，對(duì)于各職能部門來(lái)說(shuō)被動(dòng)性質(zhì)遠(yuǎn)高于主動(dòng)性質(zhì)。所以在推行期間遇到阻力并不奇怪，重要的是如何克服這些阻力，讓這項(xiàng)制度的推行有個(gè)漂亮的結(jié)果。

1、為什么遇到抵制

2、是否具備執(zhí)行的前提

3、提出解決方案。

為什么遇到抵制

不愿執(zhí)行新的考核制度的原因可能有以下幾方面：

1、沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這一新舉措的價(jià)值或是明顯的價(jià)值，沒(méi)有真正理解這一舉措對(duì)自己和工作有什么真正的幫助；本來(lái)是你好我好大家都好的局面，這樣一來(lái)非得分出高下，很多人會(huì)擔(dān)心有不利影響而默默抵制；不執(zhí)行也不會(huì)對(duì)自己有不利的影響，別人也不能把自己怎么樣；以往的事情很多還不是三分鐘熱度，過(guò)去了就算了，干嘛那么認(rèn)真呢，等等。

2、原有的考評(píng)制度雖然有不足，但是暫時(shí)沒(méi)有出現(xiàn)大的缺陷，而且長(zhǎng)期以來(lái)一直為大家所熟悉，所以大多數(shù)人并沒(méi)有意識(shí)到改革的重要性。JACK現(xiàn)在要解決的是觀念的問(wèn)題，讓大家了解360度考核對(duì)公司的重要性，以及與員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的聯(lián)系。

是否具備執(zhí)行的前提

在目前的狀態(tài)下，與領(lǐng)導(dǎo)探討問(wèn)題的根源是JACK展開(kāi)下一步工作的基礎(chǔ)。JACK在承認(rèn)對(duì)困難預(yù)計(jì)不足的同時(shí)，必須獲得高層切實(shí)的支持，這是執(zhí)行新制度必備的前提。用新的考核制度來(lái)取代原有的體制，有幾個(gè)前提不可或缺。

一是領(lǐng)導(dǎo)層必須清楚地意識(shí)到原有考核體系的諸多弊病，對(duì)新考核體系有充分的認(rèn)識(shí)，并且具備推行新考核體系的堅(jiān)定決心。在本案例中，該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層做出推行360度考核法的決定，僅僅依賴一次偶然的朋友"推薦"，可以說(shuō)，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做出這種決策，有點(diǎn)過(guò)于草率，選擇的時(shí)機(jī)也不恰當(dāng)。事后與JACK的一番對(duì)話，顯出他早已忘記了最初的感觸。

第二個(gè)前提是管理層的支持。管理層既是原有考核體制行之無(wú)效的責(zé)任者，又是深受這種體制約束的受害者，更是新體制引進(jìn)或改進(jìn)的最合適的發(fā)言者。毫無(wú)疑問(wèn)，管理層的支持將成為新考核制度實(shí)施成功與否的關(guān)鍵。從這個(gè)案例中，卻看不出一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己酥贫仍谒麄兊墓芾矸懂犞?，到底占?jù)何種地位。他們未來(lái)的工作對(duì)一套新的考核制度的需求與支持都不明確。

第三個(gè)前提是全體員工的理解和支持。"績(jī)效考核制度不管如何變革，重點(diǎn)對(duì)象都是廣大員工，所以沒(méi)有廣大