戰(zhàn)略管理第7章課件

《企業(yè)戰(zhàn)略管理流派及理論分析》2011第7章

多元化、收購和內(nèi)部

創(chuàng)業(yè)第一頁，共四十一頁。

第1節(jié)多元化的理由和行業(yè)選擇第2節(jié)多元化的兩種形式及選擇

第3節(jié)多元化經(jīng)營的風險與控制第4節(jié)執(zhí)行公司層戰(zhàn)略的三種方法

第5節(jié)退出市場和產(chǎn)業(yè)的重組戰(zhàn)略

第二頁，共四十一頁。第1節(jié)

多元化的理由和行業(yè)選擇

一、多元化經(jīng)營的理由

二、企業(yè)多元化經(jīng)營的行業(yè)選擇

第三頁，共四十一頁?！鹭愘澘傻慕忉?/p>

1、主要理由：追求范圍經(jīng)濟。

2、交易成本經(jīng)濟化。3、利用內(nèi)部資本市場。4、企業(yè)經(jīng)理的偏好。5、公司控制權市場的約束。

第四頁，共四十一頁?！疣u統(tǒng)釬的分析框架

——企業(yè)成長方向：2－3－4律

如圖7－1所示。第五頁，共四十一頁。圖7－1企業(yè)成長方向的2－3－4律第六頁，共四十一頁。

二、企業(yè)多元化經(jīng)營的行業(yè)選擇

○行業(yè)選擇的杠桿原理

1、企業(yè)進入新行業(yè)經(jīng)營成功率的正相關因素。

2、企業(yè)進入新行業(yè)經(jīng)營成功率的負相關因素。

如圖7－2所示。第七頁，共四十一頁。

圖7－2

行業(yè)選擇的杠桿原理

第八頁，共四十一頁。○相關差異化原則

1、GE矩陣——吸引力與相關性的權衡(1970年代)。

如圖7－3所示。

第九頁，共四十一頁。

圖7－3GE矩陣——吸引力與相關性的權衡象限市場引力∕公司實力策略1引力大，實力強力保優(yōu)勢2引力大，實力中等發(fā)展3引力大，實力弱扶持4引力一般，實力強維持現(xiàn)有產(chǎn)品市場地位5引力與實力均屬一般穩(wěn)定平衡6引力一般，實力弱選擇地投資7引力小，實力強收獲8毫無銷售前景，實力一般停止投資9引力和實力均很小撤退收縮第十頁，共四十一頁。

2、GE的“數(shù)一數(shù)二”準則——結果導向的行業(yè)選擇準則（1980年代）。

康榮平的評述：

GE采取的業(yè)務選擇策略就是馬其茨提出的歸核化（refocusing）戰(zhàn)略。

第十一頁，共四十一頁。

鄒統(tǒng)釬的評述：GE的行業(yè)選擇中，轉型的因素與歸核的

因素并存，而且歸核的因素更多。GE從以制造業(yè)為主轉入以服務業(yè)為主是

遵循了吸引力法則，而把資源集中到公司能夠

成為數(shù)一數(shù)二的行業(yè)中來又體現(xiàn)了相關性原則。

第十二頁，共四十一頁。

3、相關性/吸引力的權衡。

柳傳志（中國聯(lián)想集團）：沒錢賺的事不能干；有錢賺但投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢，但沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。

第十三頁，共四十一頁。

4、相關差異化：能力分工與成長方向確定性

定理。

柳傳志：

聯(lián)想的選行法則是做外國有實力的大公司

所不能或不愿做的事，做國內(nèi)小公司或者短視

的公司做不了的事。

第十四頁，共四十一頁。

◆結論：

行業(yè)的選擇應根據(jù)企業(yè)的能力差異來決定。

即選擇與自身戰(zhàn)略資產(chǎn)相關，但同競爭對手

不同的行業(yè)。第十五頁，共四十一頁。

第2節(jié)多元化的兩種形式及選擇

一、相關多元化

二、無關多元化

第十六頁，共四十一頁。一、相關多元化

○適用條件1、企業(yè)競爭力適用于廣泛的產(chǎn)業(yè)。2、企業(yè)具備控制官僚主義成本的戰(zhàn)略能力。

○案例分析

第十七頁，共四十一頁?！舭咐?－1松下的多元化

在發(fā)展的早期，松下對并入其公司的日

本電氣精工的未來發(fā)展方向的指示是：“只

做風的生意就行”。

這家公司一直生產(chǎn)電風扇，后來擴展到

暖風機、鼓風機、水處理機等大量與風有關

的行業(yè)，成為“風的松下精工”。第十八頁，共四十一頁?！舭咐?－2海爾的多元化

1、發(fā)展歷程

第一階段（1984－1991），專業(yè)化經(jīng)營：只生產(chǎn)電冰箱。

第二階段（1992——2001），多元化經(jīng)營：

第Ⅰ步，技術與市場均相關，進入電冰柜與空調(diào)行業(yè)。

第Ⅱ步,市場相關，進入全部白色家電。第Ⅲ步，市場相關，進入黑色家電。第Ⅳ步，無關多元化，進入知識產(chǎn)業(yè)與金融產(chǎn)業(yè)。2、成功經(jīng)驗第十九頁，共四十一頁?！舭咐?－3BASF公司的多元化1、BASF公司的業(yè)務構成，如圖7-4所示。

2、化工企業(yè)為何多選擇相關多元化形式？

結論：多元化形式的選擇要注意行業(yè)的技術經(jīng)

濟特性。

第二十頁，共四十一頁。

圖7-4BASF公司1996年營業(yè)額的業(yè)務構成

業(yè)務類別所占比例主要內(nèi)容醫(yī)藥和農(nóng)化18.7%藥品、營養(yǎng)品、化肥、農(nóng)藥、植保品涂料和染料23.1%各種染料、顏料、涂料、加工助劑、油漆化學品14.9%基礎化學品（乙烯、乙炔、氨、硫酸、氯堿等）、工業(yè)化學品塑料和纖維24.7%聚烯烴、工程塑料、聚酯、化纖中間體、化纖石油天然氣10.6%勘探、開采、煉制、儲運、銷售其他業(yè)務8.0%分布于39個國家第二十一頁，共四十一頁。二、無關多元化

○適用條件

1、職能性技能高度專業(yè)化，在其他產(chǎn)業(yè)很難應用，但最高管理層擅長于提高不良運營單位的贏利能力。

2、企業(yè)管理者擁有良好的組織設計能力，能控制和降低官僚主義成本。第二十二頁，共四十一頁。○案例分析

◆案例7-4春蘭進入摩托車行業(yè)

1、動機和條件。2、過程和結果。

1994年，春蘭空調(diào)如日中天，但它卻出人意料地進

軍摩托車行業(yè)。1997年，春蘭兼并了南京東風汽車公司，進入汽車

行業(yè)。

第二十三頁，共四十一頁。

不到一年時間，春蘭空調(diào)的市場份額由30％下降到7％，在國內(nèi)市場由第一降到第六。全國家電企業(yè)銷售額排名，1995年前春蘭一直超過海爾位居老大（1995年春蘭53.33億元，海爾43.35億元），1996年海爾超過春蘭（春蘭56.6億元，海爾61.2億元）。從此，春蘭一直落后于海爾。中國汽車工業(yè)年鑒中，1999年全國摩托車銷量排名，春蘭以4億元的銷售額（相對于整個集團銷售額180億微不足道）名列第31位。第二十四頁，共四十一頁。3、失敗的原因。

春蘭進軍摩托車行業(yè)的結果，使其主業(yè)失去了原先的

競爭優(yōu)勢。它是一次不成功的戰(zhàn)略轉型。其原因：①行業(yè)相關性差。②行業(yè)吸引力小。③違反行業(yè)進入次序鏈。第二十五頁，共四十一頁。第3節(jié)多元化的風險與控制

一、多元化風險的來源

二、多元化風險的控制

第二十六頁，共四十一頁。一、多元化風險的來源

○企業(yè)家與多元化經(jīng)營風險1、企業(yè)家決策的有限理性。

2、導致企業(yè)過度多元化的原因。

○多元化風險的其它來源1、多元化進入的方式。2、多元化經(jīng)營的相關性。3、產(chǎn)業(yè)特點。4、財務能力。第二十七頁，共四十一頁。◆案例7-5“巨人集團”借巨資經(jīng)營房地產(chǎn)

“巨人集團”原本是一個生物工程企業(yè)，主導產(chǎn)品

為“腦黃金”。1990年代初，房地產(chǎn)業(yè)興旺，該企業(yè)主

要領導人史玉柱（擁有90%以上的股權）獨斷決定投資經(jīng)

營房地產(chǎn)，其貸款額超過自有資金十幾倍。到了1994～1995年，房地產(chǎn)業(yè)突然遭遇嚴峻的經(jīng)濟形勢，銷售困難，

加之資金周轉慢的行業(yè)特點，最終企業(yè)破產(chǎn)。

□其教訓：1、在行業(yè)選擇上切忌“跟風”；2、選擇無關多元化戰(zhàn)略要慎重；3、投資經(jīng)營新產(chǎn)品要量力而行。第二十八頁，共四十一頁。

二、多元化風險的控制

控制多元化經(jīng)營風險的關鍵：——冷靜地識別不宜于開展多元化的情況。

1、企業(yè)家能力缺乏。2、核心能力不匹配。3、組織管理能力不足。4、主業(yè)發(fā)展不充分。5、資金供給量有限。6、經(jīng)營環(huán)境不成熟。第二十九頁，共四十一頁。第4節(jié)執(zhí)行公司戰(zhàn)略的三種方法

一、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)二、收購三、合資公司第三十頁，共四十一頁。

一、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

成功的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)要遵循以下原則:

1、將基礎研究資金交給大學等機構的研究人員。2、將大量的研發(fā)資金直接用于商業(yè)化。3、在研發(fā)和營銷人員間建立更緊密聯(lián)系。4、在研發(fā)和制造人員間建立緊密聯(lián)系。5、通過項目團隊整合不同的職能協(xié)助產(chǎn)品開發(fā)。第三十一頁，共四十一頁。

二、收購

○收購的益處

1、收購是實施水平整合戰(zhàn)略的主要方法。2、在進行多元化或垂直整合時，企業(yè)通過收購進入新的或自身缺乏重要競爭力的領域。

3、當速度非常重要時，收購是一種有利的進入模式。

4、收購比內(nèi)部創(chuàng)業(yè)風險更小。

5、如果進入的產(chǎn)業(yè)已相當穩(wěn)定且現(xiàn)有企業(yè)已受到進入壁壘的嚴密保護，收購將是一種偏好的進入模式。第三十二頁，共四十一頁?！鹗召彽娜毕荨鸪晒κ召彽脑瓌t

第三十三頁，共四十一頁。三、合資公司

○合資公司的益處

1、一家企業(yè)也許不愿意通過收購進入新的業(yè)務領域，但由于風險和從頭操作的成本又不愿完全自立自為。

2、通過引入外部公司的力量提高了成功興辦新企業(yè)的可能性。

第三十四頁，共四十一頁。○合資公司的缺陷

1、新業(yè)務成功后須同他人分享利潤。2、須同合作者分享控制權。3、企業(yè)有可能將關鍵的技術訣竅泄漏給合作

方，反過來同自己競爭。第三十五頁，共四十一頁。第5節(jié)重組

一、業(yè)務重組的內(nèi)涵

二、實施業(yè)務重組的原因

第三十六頁，共四十一頁。一、業(yè)務重組的內(nèi)涵

重組是高度多元化企業(yè)剝離某些業(yè)務和退出

某些產(chǎn)業(yè)以專注于核心競爭力的一種戰(zhàn)略舉

措。第三十七頁，共四十一頁。二、實施業(yè)務重組的原因

高度多元化企業(yè)之所以要進行業(yè)務重組，主要

由于股票市場對這類企業(yè)股票的價格進行多元

化折扣。其具體原因：

1、投資者往往認為這些企業(yè)缺乏支持自己參與多種產(chǎn)業(yè)

的多元業(yè)務模式。2、投資者經(jīng)常被高度多元化企業(yè)合并財務報表的復雜性

和缺乏透明所迷惑，它們通常無法反映每一具體業(yè)務的真

實情形。第三十八頁，共四十一頁。3、許多投資者從經(jīng)驗中知道經(jīng)理們傾向于追求更多的多元化或出于錯誤的原因進行多元化，而不是為了提高盈利能力。

4、管理流程和戰(zhàn)略中的創(chuàng)新消除了垂直整合或多元化的優(yōu)勢。因此，企業(yè)通過重組和