人力資源管理心營銷

人力資源管理“心”營銷主講：張元0內(nèi)容介紹一、突破重圍——人力資源管理現(xiàn)狀二、用心致勝——人力資源管理心法三、長袖善舞——人力資源管理技術四、經(jīng)營有方——人力資源營銷1中國人力資源管理的發(fā)展狀況“檔案、工資”式基本不存在人力資源管理概念計劃經(jīng)濟時代改革開放之后 進入21世紀“人才流動，自主擇業(yè)”逐步從單純的人事管理向人力資源管理過渡人力資源管理觀念逐步被廣泛接受改變用人制度，重視員工招聘、培訓目前對于大多數(shù)企業(yè)而言，“人力資源管理”觀念已經(jīng)相對普及，但真正實現(xiàn)人力資源管理的企業(yè)還只是少數(shù)，絕大多數(shù)企業(yè)正處于管理模式的轉(zhuǎn)變過程中2企業(yè)經(jīng)營人力資源管理時間人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營存在的差距發(fā)展3成長的煩惱期望現(xiàn)實提升管理層次，工作更具創(chuàng)造性必須處理煩雜的行政事務，重復性勞動建立完善的HR管理基礎平臺（標準化操作流程與相應表格）缺乏系統(tǒng)性，流程不順，效率不高為管理者與員工提供更好的服務很難突破滯后被動局面，經(jīng)常成為抱怨對象4人力資源管理的困惑HR管理者我需要更多的授權(quán)、更多的資源企業(yè)領導HR部門的需求我會充分重視，但HR部門畢竟是成本中心，請給我一個投入產(chǎn)出分析直線經(jīng)理人力資源管理是HR部門的事，但我可以全力配合普通員工人力資源部整天忙什么呢，總是忽視我的感受5中國企業(yè)人力資源管理四大壁壘一、人力資源管理

相對落后“成本”而非“資本”“勞動工資管理部門”而非“人力資源管理部門”二、人力資源管理

相對滯后“論資排輩”而非“任人唯賢”、“被動管理”而非“主動激勵”三、人力資源管理者

亟待提高人力資源管理專業(yè)知識背景對新型人力資源管理理論的接受程度對西方人力資源管理經(jīng)驗的靈活運用四、人力資源管理

亟需改進領導者重視程度不夠、管理者的理解程度不夠員工的接受程度不夠6主要問題1－職等架構(gòu)缺乏標準化的_________

尤其是在一些下屬很多子公司的大型企業(yè)內(nèi)部，公司總部沒有形成標準化的職等架構(gòu)，各個子公司有的實施自己的職等架構(gòu)，有的甚至還沒有一個完整的架構(gòu)。這種缺乏統(tǒng)一的公司職等體系的狀況，不利于提高管理效率并實現(xiàn)公司整體目標。職等架構(gòu)不是基于__________

目前很多國內(nèi)企業(yè)尚未根據(jù)一套科學的方法依據(jù)職位所需要的技能，職責的范圍或所需要的能力要求來劃分等級，而是基于頭銜或年資等因素確定等級。例如，很多公司所有的部門經(jīng)理都是同一級別，而沒有區(qū)分他們不同的職責和活動范圍。

____________不合乎企業(yè)現(xiàn)狀

有些企業(yè)在形成職等架構(gòu)之后，沒有及時根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，組織架構(gòu)等因素的變化進行調(diào)整和更新，引起企業(yè)內(nèi)部的不平衡狀況，影響企業(yè)正常運行。7主要問題2－薪酬福利沒有形成科學的______________

有些企業(yè)在對員工提供薪酬福利時，沒有明確的市場定位和薪酬福利哲學，無法保留企業(yè)真正需要的關鍵人才。___________比例較低 目前大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)相對于國外企業(yè)相比，薪資結(jié)構(gòu)中的基本薪資部分比例較低，而基本薪資實際應該是反映職位在市場上的價格，因此對于國內(nèi)企業(yè)而言，基本薪資沒有反映職位的市場價格，不合乎基本薪資的付薪理念，競爭力較弱。各職級之間____________

目前大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的薪資體系沒有充分區(qū)分各個層級之間崗位的價值不同，各職級之間不論是固定薪資還是現(xiàn)金總收入都相差不大，尤其是公司較高層級通常出現(xiàn)薪資較為接近的情況。8獎金未充分體現(xiàn)__________

有些企業(yè)除了對于銷售人員等特殊崗位制定和業(yè)績直接掛鉤的獎金或傭金制度，對于其他職位而言，獎金只是基本薪資的補充形式而已，沒有充分考慮個人績效對于公司經(jīng)營業(yè)績的影響。并且在獎金數(shù)額的決定過程中，通常員工與經(jīng)理的關系以及經(jīng)理的個人印象決定了其獎金的多少。福利被低估 中國的公司，福利沒有被計入整體薪資的一部分。然而，這些福利遠高于其現(xiàn)金收入?yún)s被員工低估了；另外，現(xiàn)有的福利計劃對于整個公司而言是統(tǒng)一的，沒有根據(jù)不同職位，不同績效進行設計，因此對內(nèi)缺乏公平性，對外缺乏競爭力。主要問題2－薪酬福利9主要問題3－績效管理“績效考核”而非“___________” 目前很多國內(nèi)企業(yè)對于績效管理僅僅停留在績效考核的層面上，沒有建立績效計劃，績效回顧，績效評估有機結(jié)合的科學績效管理體系。缺乏科學的績效指標結(jié)構(gòu)

目前已有企業(yè)引入關鍵績效指標（KPI）進行績效評估，但是對于部分工作內(nèi)容無法完全量化的崗位而言，僅僅運用KPI進行績效評估不能滿足需求，對于職能部門和支持部門的員工而言尤為如此?？冃е笜宋茨躝________地進行分解 一個有效的績效管理系統(tǒng)是把整個公司統(tǒng)一到共同的目標上，而一些企業(yè)目前的績效指標只停留在高層，未能層層向下分解，因此對于普通員工而言，績效指標和自身的聯(lián)系甚少，績效管理形同虛設。激勵性獎金未能和___________ 目前大多數(shù)企業(yè)有獎金一說，但是獎金的確定沒有真正和公司績效和個人績效掛鉤，或者憑評估者個人印象，或者是平均主義，沒有真正發(fā)揮獎金對員工的激勵作用。10其他問題以資歷為導向的__________

目前很多公司員工的薪資晉升是基于資歷而不是以業(yè)績?yōu)閷?。這也是傳統(tǒng)體制的一個特征，員工的價值在于在任期限而不是業(yè)績表現(xiàn)。例如，一個有技能，新招聘的具有大學學歷的經(jīng)理，其薪資會低于在公司任職多年的普通員工。較為滯后的___________

大多數(shù)企業(yè)沒有明確的員工職業(yè)發(fā)展體系，企業(yè)的新進員工無法得知自身提升或輪崗機會，人力資源部對于員工的職業(yè)發(fā)展討論沒有制定出明確的制度，影響了員工的工作熱情，也不利于企業(yè)對人力資源進行有力調(diào)配。關鍵員工________居高不下 對于一些國有企業(yè)而言，由于企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系缺乏競爭性，企業(yè)文化以及人力資源管理環(huán)境差強人意，加之外部市場激烈的人才爭奪，造成一些關鍵員工流失，而由于缺乏績效管理機制，一些不合格的員工反而得以在企業(yè)內(nèi)滯留，影響企業(yè)的整體人員素質(zhì)和經(jīng)營狀況。較為滯后和不太統(tǒng)一的______________

很多公司對人力資源管理重視程度不夠，沒有形成完整、統(tǒng)一的政策和流程來進行人力資本管理。11人力資源管理者面對的困惑？老板/上司對HR的理解或重視不夠缺乏資源支持其它部門/員工不斷抱怨想做好，但總是困難重重、力不從心投入產(chǎn)出沒有辦法衡量自身素質(zhì)如何快速、系統(tǒng)的得到提升？我該如何____？12基本建議須從根本________重視人力資源管理，從長遠發(fā)展著眼支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。只有領導者真正意識到"以人為本"，尊重人才、信任人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。踏踏實實地做好________工作，搭建基本的人力資源管理框架。從大處著眼，建立科學、理性的制度系統(tǒng)，改革過時的薪酬制度，建立真正有效的績效管理體系。開放思維，_________。很多企業(yè)缺乏專業(yè)能力使空泛的理念轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵲诘墓芾硐到y(tǒng)。這時不妨請教專業(yè)的咨詢機構(gòu)，以自身為主，借助外力建立人力資源管理系統(tǒng)。13內(nèi)容介紹一、突破重圍——人力資源管理現(xiàn)狀二、用心致勝——人力資源管理心法三、長袖善舞——人力資源管理技術四、經(jīng)營有方——人力資源營銷14打破固有信念的樊籬15信念行為成果拓寬信念，創(chuàng)造更多_______16可觀察的行為技能傾向____________價值觀資質(zhì)冰山模型17信念的形成過去的刺激和經(jīng)驗形成了我們今天的_____我們今天的行為_____可以成為我們明天的信念18HR的八大心法天助_____者山不過來______太棒了___是一切的根源每天______________________，但要找方法______決定成功我是___以為的我

19手把青秧插滿田低頭便見___________心地清靜方為道________原來是向前賞詩20道術合一人術道人WHAT____HOW____WHY____HR營銷案例21內(nèi)容介紹一、突破重圍——人力資源管理現(xiàn)狀二、用心致勝——人力資源管理心法三、長袖善舞——人力資源管理技術四、經(jīng)營有方——人力資源營銷221、企業(yè)發(fā)展與人力資源管理

經(jīng)營______

經(jīng)營______企業(yè)可持續(xù)發(fā)展客戶忠誠____滿意為客戶創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務員工生產(chǎn)率與素質(zhì)的提升____滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)人力資源產(chǎn)品服務的提供企業(yè)人力資源管理體系

企業(yè)經(jīng)營價值鏈23對企業(yè)高承諾的人才能創(chuàng)造出高忠誠度的顧客，進而創(chuàng)造出高利潤及成長率顧客忠誠程度提高5%，造成利潤增加25%到85%滿意度極高顧客再次購買的意愿是滿意度普通的顧客的6倍“大型零售業(yè)中一線員工的作用是如此的重要，如果他們使客戶不滿意，前面所有人的努力都會付諸東流”--宋林(“華潤萬佳”董事長)。重要觀點24合理的組織結(jié)構(gòu)與職位體系是實現(xiàn)人職匹配以及企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎。通過人力資源管理的一攬子措施推進員工滿意，從而贏得客戶的滿意與忠誠。組織管理體系企業(yè)戰(zhàn)略目標人力資源管理績效管理人才規(guī)劃培訓開發(fā)薪酬管理……職能結(jié)構(gòu)職類職種職位分析職位評估組織結(jié)構(gòu)依據(jù)基礎③②①④職能業(yè)力化管理HR部門的功能企業(yè)愿景/使命25為什么需要企業(yè)使命，價值觀VVV企業(yè)競爭優(yōu)勢企業(yè)文化262、人才招聘兩張網(wǎng)+兩個渠道面試多樣化（性向測試、情景、壓力、評鑒小組）_______就是最好的以人為本、尊重人才案例：德美化工的招聘272、如何建立有效的培訓體系____________培訓計劃制訂實施培訓培訓評估（_____、學習、______、成效）華帝的培訓體系介紹（華帝學院、學習護照、積分制、卓越領導班、管理精英班、明星員工班）培訓貴、不培訓更貴！28問題：如何建立人才體系？明星員工管理精英卓越領導20人60人120人五大機制：選拔、培養(yǎng)、晉升、輪換、退出高級研修班、交流考察、研討會、定向?qū)W習班級課程、交流參觀、讀書會、華帝學院管理論壇班級課程、參觀學習、讀書會構(gòu)建金字塔人才結(jié)構(gòu)293.職位分析何謂職位分析？有系統(tǒng)地確定和組織職位的_______________這一過程是通過對職位的研究，確定該職位的_____、_____與其它職位的關系以及該種職位的任職要求職位分析的方法可以包括：直接觀察

個別面談

團體面談

調(diào)查問卷

員工日記/記錄30選擇_________

設計職位分析問卷在職人員填寫職位分析問卷

與標準職位的直接領導進行面談

3.職位分析職位分析的通常作法314.職位評估職位評估是：系統(tǒng)_______地決定相關職位的等級的過程用來______________________，而不是在職人員涉及職位之間的____________，而不是絕對價值職位評估不涉及：______做這項職位？做得_______？

誰應該_________？多少人做？何時做？何時做的？在哪里做的？324.職位評估何時需要進行職位評估？感覺到_______________時一段時期的迅速發(fā)展及________產(chǎn)生以后收購合并以后_________公司經(jīng)歷了大范圍的職位___________時334.職位評估職位評估的工具簡介

知識經(jīng)驗

工作范圍

決策責任

失誤后果

內(nèi)部聯(lián)系

外部聯(lián)系

督導職責

督導人數(shù)

研究分析

因素評分法職位職等34LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-24.職位評價技術—不清晰的職等L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-24.職位評價技術—清晰的職等1.Impact_______3.Innovation____2.Communication___4.Knowledge______4.職位評價技術—4因素37InnovationComplexityCommunicationFrameTeams

團隊BreadthKnowledge知識

ContributionImpactOrganization1.Impact影響3.Innovation創(chuàng)新2.Communication溝通4.Knowledge知識______框架創(chuàng)新________寬廣度貢獻______組織

123456789104.職位評價技術—10維度381.影響(2)12345有限不容易辨別貢獻

部分容易辨別貢獻，對成功有間接影響直接作出的行動，決定了結(jié)果的成功與否重要根據(jù)前線或基本，有頗顯著的貢獻主要對於決定主要結(jié)果的成功具權(quán)威性1產(chǎn)出根據(jù)特定的標準和指引產(chǎn)出2操作在操作目標和服務標準範圍內(nèi)工作-

.3戰(zhàn)術上根據(jù)機構(gòu)策略或營運計劃說明新產(chǎn)品、過程和標準實施業(yè)務策略時，對於業(yè)務單位/部門結(jié)果有部分影響4策略上根據(jù)機構(gòu)的遠見，建立和實施業(yè)務的長遠策略

5遠見帶領機構(gòu)發(fā)展和達到它的使命、遠見和價值帶領一機構(gòu)在團體業(yè)務單位內(nèi)；在戰(zhàn)術問題上（例：價錢、人力資源、財政政策等）獲得其他單位或總部的完全支援/指示.

.貢獻水平影響一職位在它職責範圍/操作裡的影響範圍和本質(zhì)此因素考慮到職位的影響和貢獻水平。首先決定職位影響的本質(zhì)，然後決定貢獻水平是有限、部分、直接、重要還是主要。.4567878910111011121314123451314151617在頻密的監(jiān)督和指引下，跟從既定的步驟/過程完成職務達到目標、產(chǎn)出結(jié)果，以短期、戰(zhàn)術性為主達到長期的目標，以戰(zhàn)術性為主設計與建議對機構(gòu)產(chǎn)生有限制影響的業(yè)務策略設計與建議，對機構(gòu)有部分影響的業(yè)務策略帶領機構(gòu)在團體業(yè)務單位內(nèi)；在業(yè)務的大部分方面，獲得策略/政策上指示在一工作範圍內(nèi)，設定的目標和產(chǎn)出的結(jié)果有直接較長期的影響實施業(yè)務策略時，對於業(yè)務單位/部門結(jié)果有直接影響設計與建議，對機構(gòu)有直接影響的業(yè)務策略帶領一機構(gòu)在團體業(yè)務單位內(nèi)；獲得其他單位或總部的完全支援和指引帶領團體業(yè)務裡各獨立單位能自己做決定，而該些決定可能會影響長期的策略跟從寬的架構(gòu)或標準，在工作範圍產(chǎn)生一些影響設定每天的目標，在工作範圍內(nèi)有長期的影響根據(jù)特定的操作目標，在工作範圍有直接影響對於操作目標和工作範圍有重要影響在工作範圍內(nèi)，對於宏觀的操作目標有主要影響在一較寬的操作範圍內(nèi)，設定的目標和產(chǎn)出的結(jié)果有重要的影響在一較寬的操作範圍內(nèi)，設定的目標和產(chǎn)出的結(jié)果有主要的影響建立和實施業(yè)務策略時，對於業(yè)務單位/部門結(jié)果有重要影響建立和實施業(yè)務策略時，對於業(yè)務單位/部門結(jié)果有主要影響建立和實施業(yè)務策略時，對於機構(gòu)業(yè)務單位結(jié)果有重要影響建立和實施業(yè)務策略時，對於機構(gòu)業(yè)務單位結(jié)果有主要影響帶領一個多元化機構(gòu)的業(yè)務團體，創(chuàng)造、交流和實施使命、遠見和價值。典型例子是董事局主席4.職位評價舉例39

總點數(shù)范圍職位級別4.職位評價技術—職位級別405.薪酬管理－總覽經(jīng)營戰(zhàn)略固定薪資變動薪資職位分析/

能力分析崗位評估主要業(yè)績指標確認等級架構(gòu)/

職位基準設計薪資結(jié)構(gòu)核心能力與專業(yè)能力確認業(yè)績管理系統(tǒng)人力資源策略薪酬理念薪酬福利組成,市場比較薪酬福利系統(tǒng)415.薪酬管理－目的吸引，保留和激勵有才干的員工以達到組織的目標

為建立和支付薪資提供一個可靠的基礎

分別關注關鍵問題

-崗位價值(相關的崗位價值)

-價值實現(xiàn)(業(yè)績衡量)

為管理內(nèi)部的平衡設立政策和程序

幫助管理部門溝通薪資政策

425.薪酬管理－薪酬計劃的組成部份CompensationStrategy薪酬策略JobDocumentation工作描述文本JobEvaluation職位評估MarketPricing市場定價SalaryStructure薪資結(jié)構(gòu)PayDelivery薪資發(fā)放CommunicationandAnnualMaintenance溝通及全年管理EffectiveprogramsinthePRCincludethefollowingelements:

在中國有效的計劃包括以下內(nèi)容：435.薪酬管理－特征一個理想的薪酬架構(gòu)應該具備如下特征：具有內(nèi)部______具有外部______可承受的合法的淺顯易懂的/易于推廣的易于管理的靈活的適合_______44薪資(RMBp.m.)...............................................................職等薪酬架構(gòu)范例5.薪酬管理－薪酬架構(gòu)455.薪酬管理－福利安排對于企業(yè)而言，要想充分激勵員工，還應該充分利用福利安排計劃，安排適合不同等級，不同職位，不同員工的補充福利計劃，以達到保留和吸引企業(yè)關鍵員工的目的。主要目標薪酬福利組成部分吸引員工保留優(yōu)秀員工提高工作效率認同個人貢獻提高公司業(yè)績提高整體技能水平報酬–現(xiàn)金部分基本工資個人績效工資團隊效益工資長期性獎勵報酬-非現(xiàn)金部分自選式的醫(yī)療購房養(yǎng)老金非報酬性的獎勵職業(yè)發(fā)展認同計劃績效考評子女看護設施娛樂設施進修學習的休假最重要次重要無關466.績效管理－總覽績效管理是一種_______要求經(jīng)理們對戰(zhàn)略達成共識幫助經(jīng)理們在組織中溝通戰(zhàn)略進行業(yè)務規(guī)劃,使公司____________層層得到落實將___________與公司__________相聯(lián)系績效管理的目的和意義使各層級員工明確公司對其業(yè)績期望，從而有效___________跟蹤績效達標情況，提高___________提高員工士氣和動力，去增強競爭優(yōu)勢通過對經(jīng)營管理人員考核提升人力資本通過與國際接軌的人力資源管理來參與國際競爭476.績效管理－總覽績效管理的基本原則突出業(yè)績，量化評價原則分層分類，逐級考核從實際出發(fā)，公正，公平突出重點，便于操作考核結(jié)果與獎懲、使用相結(jié)合486.績效管理是一個管理過程輔導溝通目標－______評價—開發(fā)回報______不斷創(chuàng)造高業(yè)績49績效管理績效管理績效管理績效管理改進目標（季度）目標（年）輔導檢查輔導改進6.績效管理是幫助實現(xiàn)公司

績效目標提升業(yè)績的工具506.績效管理－流程A.績效計劃B.績效指導和強化C.績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔責任績效管理系統(tǒng)516.績效管理－績效計劃績效管理的第一步也是最為重要的一步即進行績效計劃，進行績效計劃的方法有很多，通?？梢赃\用關鍵業(yè)績指標和工作目標設定兩種工具制定績效計劃，并設定相應的指標目標，同時，為了讓員工更好地實現(xiàn)績效指標目標，在績效計劃的同時應該制定能力發(fā)展計劃：關鍵業(yè)績指標工作目標設定能力發(fā)展計劃526.績效管理－績效指導和強化.績效管理的第二步即績效指導及強化，其目的在于將績效評估結(jié)果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機結(jié)合，激勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人表現(xiàn)在進行績效指導及強化時，可以采用以下兩種方式：I.經(jīng)常性指導和反饋，II.定期召開績效回顧會議，經(jīng)常性指導員工日常工作定期回顧536.績效管理－績效評估及回報績效管理的第三步即績效評估及回報，該過程是將實際業(yè)績與績效計劃進行對照評估，對已完成的結(jié)果給于相應的分數(shù)或給予排序,根據(jù)分數(shù)或排序來提供相應的薪酬回報的過程人力資源部下發(fā)評估表格員工自評直接上級評估人力資源部，財務部，相關業(yè)務部門收集相關業(yè)績指標結(jié)果人力資源部核定最后分數(shù)及績效級別公司領導核準績效評估結(jié)果54在年度考核結(jié)束后，應及時將結(jié)果反饋給員工，在其沒有異議的情況下，再將評估結(jié)果按照事先設定的激勵性薪酬體系與個人獎懲進行掛鉤。對于員工而言，回報的手段可以多種多樣：激勵性薪酬，例如業(yè)績加薪，年終獎金職業(yè)發(fā)展機會（輪崗，培訓）其他回報形式物質(zhì)回報：職位的提升、特批假期、實物獎品、國內(nèi)外的考察學習、旅游贈券等精神回報：榮譽稱號、賦于挑戰(zhàn)性的職責、參與重要而有意義的工作、在設定目標和制定決策時的影響力等6.績效管理－績效評估及回報556.績效管理--績效考核體系設計重點進行四個方面的工作資料來源:本公司數(shù)據(jù)庫明晰公司戰(zhàn)略目標明確各項經(jīng)營重心的策略目標制定策略目標度的衡量指標1、確定公司經(jīng)營指標體系明確部門策略目標和責任重心確定關鍵成功要素明確部門的關鍵績效指標2、制定部門績效目標分析與提煉每個職位的貢獻成果與著力點根據(jù)部門指標以及流程對本職位的要求，設計各崗位的考核指標3、制定員工績效考核要素績效考核辦法績效與薪酬的掛鉤辦法4、績效管理制度設計56公司總目標分公司/事業(yè)部目標部門目標個人目標由上向下分解目標由下向上匯總業(yè)績1.部門績效目標必須承接公司的策略目標，必須以最終實現(xiàn)公司策略目標為目的；2.績效目標要結(jié)果指標與過程指標相結(jié)合，對上強調(diào)結(jié)果，對下強調(diào)過程；3.績效指標不能大而全，要抓住關鍵的成功要素，要少而精；4.運用科學的方法從上至下進行指標分解，避免隨意性和主觀性。必須要關注的要點6.績效考核體系設計具體工作二、制定部門績效目標576.績效考核體系設計具體工作1.強調(diào)績效管理，而不是只關注績效考核；2.對每個職位必須找到關鍵貢獻點，而不是空泛、概念性的“德、能、勤、績”；3.結(jié)果指標和過程指標相結(jié)合；4.通過上下級之間有效的目標設定，明確階段性工作目標，運用考核手段，檢查目標達成結(jié)果，發(fā)現(xiàn)工作中問題，及時改進；5.考核不是目的，績效提升才是目的；6.通過有效實施績效管理，也是提升管理者管理技能的有效方法。必須要關注的要點三、制定員工績效考核要素

企業(yè)文化與價值觀崗位PI和關鍵行為華夏基石崗位KPI設計模型部門工作重點和績效指標崗位職責流程要求586.績效考核體系設計具體工作以KPI為基礎制定績效目標或衡量標準，內(nèi)容包括結(jié)果和行為兩個方面。

每個指標必須設定績效目標，目標設定必須復核SMART原則：

—Specific具體—Measurable可測—Arrival可行—Relative相關—Time