工業(yè)工程IE管理

第一講IE工業(yè)工程的精義（上）何為IE工業(yè)工程領(lǐng)=◆◆◆兩個(gè)學(xué)生，甲和乙參加考試，甲的考試成績是81分，乙考的考試成績是78分，可以肯定甲的成績比乙要好。但是從效率的角度看，如果甲用時(shí)30個(gè)小時(shí)，乙用時(shí)3個(gè)小時(shí)，則在效率上肯定是乙比甲要更好，這也是投入與產(chǎn)出的關(guān)系。對(duì)于同一個(gè)漢字，如果用繁體漢字來書寫，則用時(shí)就多；如果用簡體字來書寫，則用時(shí)就少。而且用不同形體書寫的時(shí)間也可以分別進(jìn)行計(jì)算，從而比較得出所用時(shí)差。也可以計(jì)算出用繁體字書寫的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)和用簡體字書寫的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，從而計(jì)算出節(jié)約的時(shí)間是多少。在Research◆◆◆傳統(tǒng)IE工業(yè)工程的發(fā)展19世紀(jì)末期，管理學(xué)剛剛誕生并被應(yīng)用時(shí)，對(duì)于管理的看法眾說紛紜。1911年，泰勒先生來到一家煉鋼廠，他發(fā)現(xiàn)這家煉鋼廠的500名工人每天都是一樣的工作量，他認(rèn)為這樣的效率不高。于是，他將煉鋼廠工人們使用的鏟子進(jìn)行了改善，將一些鏟子做得比較大，另一些鏟子做得比較小。然后要求這些工人，在早晨精神好的時(shí)候使用大鏟子，在下午疲倦的時(shí)候使用小鏟子，而且不同的人也可以使用不同的鏟子，對(duì)于使用不同鏟子的人，泰勒也認(rèn)為其工作效率未必如設(shè)想的結(jié)果。他用一個(gè)秤對(duì)使用大鏟子和使用小鏟子的人的工作結(jié)果進(jìn)行稱量，對(duì)于工作的效果進(jìn)行測量，通過他的改造，這家煉鋼廠的效率得到了巨大的提升，原來需要500人干的工作則只需要375人就可以完成?！簟?920年，被尊稱為工業(yè)工程之父吉爾布雷思提出，現(xiàn)場作業(yè)的流程問題非常重要，他在跟太太研究別人搬磚蓋房子的流程時(shí)發(fā)現(xiàn)，一旦工作的流程有問題，則工作效率會(huì)受到很大影響，他將搬磚的流程進(jìn)行了改善，極大地提高了效率，由此，他也發(fā)現(xiàn)了流程改善對(duì)效率影響的關(guān)系。在吉爾布雷思提出的流程改善理論中，他認(rèn)為任何事情，都由17種動(dòng)作組合而成，他將這17種動(dòng)作元素用不同的符合代表，建立了動(dòng)作元素理論。在這17種動(dòng)作元素中，有5種大符號(hào)和12種小符號(hào)。在流程設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)了必須做同步式、序列式的流程，即俗稱的流水線，但流水線給人的感覺似乎就是一步一步進(jìn)行的，而一步一步進(jìn)行需要花費(fèi)比較長的時(shí)間。因此，流水線都被設(shè)計(jì)成同步式，即有多個(gè)人同時(shí)配合，每人只負(fù)責(zé)其中的一步，由此減少時(shí)間的浪費(fèi)。在某工廠，甲所從事的工作需要10小時(shí)，乙所從事的工作需要2小時(shí)，甲乙二人的工作就不能要求同時(shí)出發(fā)，否則乙完成這一工序的工作以后，還需要等待7個(gè)小時(shí)才能進(jìn)行下一步工作。因此，對(duì)于必須要同時(shí)匯合的工作，就一定要建立一個(gè)流程設(shè)計(jì)法則，使得工作的流水化更加科學(xué)合理?！簟?915年，甘特65在什么時(shí)間做什么事情，每天把時(shí)間和事情都訂好計(jì)劃，事情就不會(huì)亂。1919年過世后，他的做法在全世界得到了普及，1975年時(shí)為紀(jì)念甘特表使用了60周年，全世界進(jìn)行了比較大的慶?；顒?dòng)。第二講IE工業(yè)工程的精義（下）IE成長發(fā)展三階段)在當(dāng)代企業(yè)界中，一般的上世紀(jì)50年代，美國與蘇聯(lián)展開爭霸太空的競賽。蘇聯(lián)首先發(fā)射了人造衛(wèi)星，美國于是提出要搶先登上月球。為了提高效率，美國采用了IE的計(jì)劃平核術(shù)管理模式，制定了阿波羅登月計(jì)劃，調(diào)動(dòng)了10萬以上的參與者。用大約10年的時(shí)間，最終使登月計(jì)劃變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。點(diǎn)評(píng)：美國當(dāng)時(shí)使用的計(jì)劃平核術(shù)管理模式，也被簡稱為PETER，在50年之后，這套技術(shù)被廣泛使用到了企業(yè)界，非常有效。在日本轟炸結(jié)束的時(shí)候，美國的多數(shù)船艦都被炸沉。這時(shí)，在太平洋中間的中途島附近，停泊著四艘日本航母和兩艘美國航母，兩艘美國航母都受到了重創(chuàng)，美國認(rèn)為應(yīng)該打掉日本的航母艦隊(duì)，否則戰(zhàn)局將非常不利。由于時(shí)間非常緊迫，于是美國用飛機(jī)將很多數(shù)學(xué)家、心理學(xué)家、管理學(xué)家運(yùn)送到航母上，由這些專家調(diào)配人力，終于在兩個(gè)星期之內(nèi)修好了航母，在接下來的海戰(zhàn)中戰(zhàn)勝了日本艦隊(duì)，使美國被動(dòng)的局勢得到了緩解。新新1947年，鼎鼎大名的美國奇異電子公司的工程師邁爾斯先生去采購石棉瓦。當(dāng)時(shí)市面上石棉瓦的售價(jià)由10美元上漲到255W1H的方法，先調(diào)查這些石棉瓦是誰使用，為什么用，怎么用，能不能用替代品等。結(jié)果發(fā)現(xiàn)了一種只需要花8美元的替代品，從而為公司節(jié)約了錢，而別人都嘲笑他太過斤斤計(jì)較，邁爾斯先生卻認(rèn)為，這樣做他才盡了工程師的本分。邁爾斯先生的故事傳到公司副總耳中，公司副總非常欣賞邁爾斯先生，于是找他一起研究，最后發(fā)表了VA/VE價(jià)值分析公式，即：V=F/C當(dāng)邁爾斯先生發(fā)表VA/VE價(jià)值分析公式，強(qiáng)調(diào)價(jià)值就是成本越低而功能越高時(shí)，美國軍方認(rèn)為這個(gè)理1954FUNCTION”的多功能武器。這時(shí)，日本人也開始關(guān)注邁爾斯VA/VE價(jià)值分析公式，并應(yīng)用到了各個(gè)方面，使得日本的生產(chǎn)力快速提升。從舊◆舊◆◆新◆◆◆◆◆。S◆圖1-1Q4直方圖（曲線分布圖）◆SSS在對(duì)于生產(chǎn)某產(chǎn)品，如果某天要生產(chǎn)產(chǎn)品600箱，但實(shí)際由于原料等問題必然存在誤差。這樣，就引入了M加減S的觀念，即工業(yè)工程的觀念，在統(tǒng)計(jì)學(xué)中也叫平均數(shù)加減標(biāo)準(zhǔn)差。如生產(chǎn)600箱加減50箱，它的含義非常簡單，即希望最低做550箱，最高做650箱，在這個(gè)范圍內(nèi)，統(tǒng)計(jì)觀念就變的很清楚了。◆=◆=◆=用C指A指P指計(jì)劃本月生產(chǎn)600箱的產(chǎn)品，而實(shí)際生產(chǎn)了594箱，則這種偏差指標(biāo)就是CA值。如果5月份生產(chǎn)594箱，而6月份也生產(chǎn)594箱，則6月份的生產(chǎn)情況就比較差，因?yàn)?月份變化程度比較小，6月份變化程度大。CP值代表變化程度，而CPK值用于計(jì)算變異的幾率。點(diǎn)評(píng)：通過這三個(gè)指標(biāo)，可以非常快捷方便地進(jìn)行分析，快速地建立效率指標(biāo)。通過對(duì)指標(biāo)數(shù)據(jù)的分析，也可以知道管理的好壞程度，一般來說，許多工程的CPK值要做到1.3、。◆圖1-2箭頭法◆◆圖1-3PD流程邏輯圖①②③④?！?；◆◆◆◆與技新？】您認(rèn)為IE管理的目標(biāo)是什么，請(qǐng)寫出您對(duì)IE的理解：在您的效率管理中，請(qǐng)重點(diǎn)分析以下因素所起的作用：時(shí)間因素____________________________________________________________人力因素____________________________________________________________物力因素第三講IE工業(yè)工程的應(yīng)用（上）IE應(yīng)用及IE七（手法）精神1）JA指早晨10點(diǎn)鐘，上司對(duì)王小姐說中午1點(diǎn)，大家要去露營，要求王小姐進(jìn)行相關(guān)的準(zhǔn)備，王小姐回答不可能在這么短的時(shí)間內(nèi)做好準(zhǔn)備。因?yàn)橐酝臏?zhǔn)備工作總是需要6個(gè)小時(shí)，從早晨10點(diǎn)開始，最快也要到下午4點(diǎn)才能做好準(zhǔn)備，但是，上司卻要求她一定要在下午1點(diǎn)鐘完成準(zhǔn)備工作。點(diǎn)評(píng)：按照企業(yè)精神，合理的要求是訓(xùn)練，不合理的要求是磨煉。上司給王小姐下達(dá)了看似不合理的工作要求，王小姐就要對(duì)所做事情進(jìn)行分析，露營的準(zhǔn)備工作主要包括租營帳、買火車票、買點(diǎn)心物品等三件事。在以往的準(zhǔn)備中，租營帳需要花3個(gè)小時(shí)，買火車票需要花2個(gè)小時(shí)，買點(diǎn)心物品需要花1個(gè)小時(shí)，要高效率地完成這三件事，就需要對(duì)這三件事進(jìn)行拆解。如果拆解完發(fā)現(xiàn)確實(shí)不能完成，就需要將工作分配給別人來協(xié)助完成，通過組織的活化，彼此支援和調(diào)配來提升效率。例如讓李先生花3個(gè)小時(shí)去租營帳，讓劉小姐花1個(gè)小時(shí)買點(diǎn)心物品，而王小姐自己用2個(gè)小時(shí)買火車票?！?◆◆22312◆3312?！?4◆55◆66一棵橘子樹長了很多橘子，橘子有大有小，大的橘子市場價(jià)格是5塊錢一斤，小的橘子市場價(jià)格是3塊錢一斤。因此，就需要將橘子按照大小進(jìn)行分類。但是，如果單憑借眼力來分類，速度很慢，一般的做法是，設(shè)計(jì)一個(gè)有大小孔的擋板，然后將橘子倒在擋板上，橘子就會(huì)從比自己稍大的孔中掉下，這樣就可以快速地實(shí)現(xiàn)分類，這就是規(guī)格管控?！?7IE在不同產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用價(jià)值與功能某運(yùn)作式行政管理單位，其生產(chǎn)計(jì)劃需要經(jīng)過批準(zhǔn)才能作業(yè)，而單位規(guī)定必須層層審批，按照層層審批的流程，行政效率就會(huì)非常低。在服務(wù)業(yè)，例如麥當(dāng)勞中，其作業(yè)體系非?？茖W(xué)，充分使用了IE的管理模式，如果早晨人少，麥當(dāng)勞就會(huì)只開兩三個(gè)窗口，如果中午人多，麥當(dāng)勞就會(huì)開五六個(gè)窗口，而且，麥當(dāng)勞采用自動(dòng)化的炸薯?xiàng)l，作業(yè)時(shí)間很快，因此在麥當(dāng)勞從來沒有排隊(duì)的人潮，服務(wù)的效率非常高。IE也可運(yùn)用在交通事業(yè)中。廣東的羅湖口岸車站停車位非常少，在管理中就要求時(shí)間計(jì)算要非常準(zhǔn)，一輛班車來的時(shí)候，另一輛班車就必須走。如果兩輛車同時(shí)進(jìn)站，或者兩輛車同時(shí)出站，都會(huì)引起交通混亂，只有絕對(duì)的準(zhǔn)時(shí)，才能不出現(xiàn)交通阻塞。在銀行提款中，也需要使用IE管理思路來提高效率。而且，隨著社會(huì)化程度的不斷提供，IE被越來越廣泛的應(yīng)用到各種行業(yè)。38334表2-1IE七精神的新舊模式對(duì)比IE七大精神工作分析標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)裝配組合進(jìn)度時(shí)序品質(zhì)稽核規(guī)格管控工程分析（）時(shí)動(dòng)分析（）動(dòng)作經(jīng)濟(jì)（）流程平衡（）抽樣檢驗(yàn)（）/VA/VE（價(jià)值分析）Queuing（等候模式）PERT（計(jì)劃評(píng)核）Sys.SML（系統(tǒng)模擬）SPC（統(tǒng)計(jì)制程管制）LP（線性規(guī)劃）/動(dòng)態(tài)系統(tǒng)MRP-I(物料需求計(jì)劃)◆①=②）③）99則他們球隊(duì)的成績?yōu)?9分。而姚明通過和隊(duì)友配合，雖然他個(gè)人得分只有20分，但他的隊(duì)友都有得分，而且他們隊(duì)的總得分為100分，所以姚明的球隊(duì)就戰(zhàn)勝了喬丹的球隊(duì)。點(diǎn)評(píng)：因此，讓別人做得多，才能顯現(xiàn)效能化的結(jié)果，效能化也要做得多，量要大，只有做大才能做強(qiáng)。效果化就是追求最佳的結(jié)果，不論過程如何，如果結(jié)果不好，一切的努力都是枉然。因此，IE注重效果管理，求精求好，不能只有數(shù)量沒有質(zhì)量。1950年，在日本國的一個(gè)磚窯中，每生產(chǎn)1千塊磚只有300多個(gè)合格。這時(shí)候，一個(gè)名叫天口的26歲日本青年通過觀察發(fā)現(xiàn)了問題所在，于是他給老板建議，通過對(duì)火候加以控制，結(jié)果使磚窯每生產(chǎn)1千塊磚可以有800多個(gè)合格，使得產(chǎn)能大幅提高。他本人后來也成為了著名的商界人士。點(diǎn)評(píng)：上面的故事非常簡單，就是通過可以控制的因素，去克服環(huán)境中不可以控制的因素，通過調(diào)配追求效果，把現(xiàn)場上的資源做調(diào)配，取得“精”的效果?！空?qǐng)對(duì)照IE管理三效的目標(biāo)，對(duì)您企業(yè)進(jìn)行改善。目標(biāo)內(nèi)容效率化效能化效果化◆◆◆◆◆豐田式管理提出U形生產(chǎn)線日本的豐田管理非常有名，有一個(gè)階段，豐田的生產(chǎn)車間人手不夠，而當(dāng)時(shí)的工人雇用成本也很高。于是，豐田式管理提出U形生產(chǎn)線，例如原來的生產(chǎn)線上，甲、乙、丙、丁各負(fù)責(zé)一個(gè)環(huán)節(jié)，而在改進(jìn)的U形生產(chǎn)線上，甲負(fù)責(zé)一個(gè)環(huán)節(jié)，而乙可以同時(shí)負(fù)責(zé)自己左右兩邊的兩個(gè)環(huán)節(jié)，丙負(fù)責(zé)一個(gè)環(huán)節(jié)，于是就可以節(jié)約出一個(gè)勞動(dòng)力來做其他的事，這樣由一個(gè)人管兩個(gè)環(huán)節(jié)也叫做多能工，就可以節(jié)省人力，節(jié)約生產(chǎn)成本。第四講IE工業(yè)工程的應(yīng)用（下）甘特表培訓(xùn)車間干部車間干部的培訓(xùn)非常簡單，由上級(jí)確定學(xué)習(xí)步驟，車間干部聽指示進(jìn)行記錄，記下目標(biāo)何在，要達(dá)到什么水平，量化成本是多少，怎樣節(jié)省成本，然后立刻用IE手法開始做。步驟Ⅰ：專心聆聽上級(jí)指示，并和同事共同分析其目的（Purpose）何在，目標(biāo)（Objective）的量化規(guī)格是什么？成本可能花費(fèi)多少？最后是可能問題與瓶頸有哪些？如何去克服？對(duì)于材料的使用，IE要進(jìn)行材料的計(jì)算。例如要使用100個(gè)玻璃片，就需要考慮進(jìn)貨中有無損害，使用中有無損耗，還應(yīng)準(zhǔn)備備用材料，通過專業(yè)方法計(jì)算好材料，才能使得結(jié)果最優(yōu)化。步驟Ⅱ：當(dāng)工作繁多時(shí)，必須將工作做ABC評(píng)比，并決定將其放于哪一個(gè)時(shí)段來做。如果機(jī)器設(shè)備在白天維護(hù)，一定會(huì)造成人員浪費(fèi)，猶如修馬路，如果在白天車流量非常大的時(shí)候修，就容易引起車輛阻塞。因此，很多白天車流量比較大的馬路，一般要在晚上進(jìn)行維修，同樣，對(duì)于設(shè)備的維護(hù)，也應(yīng)該選擇好時(shí)間段。點(diǎn)評(píng)：在現(xiàn)場的班組長訓(xùn)練中，使用甘特表進(jìn)行工作任務(wù)的描述，將工作任務(wù)寫出來，將可用的時(shí)間列出來，然后規(guī)劃在什么時(shí)間做什么事，也就可以非常清楚的知道能不能按時(shí)做完，從而避免亂拍胸脯、亂做保證的不科學(xué)做法。圖2-1直甘特表圖2-2工作分解結(jié)構(gòu)圖◆①②+$+。◆E①②◆①②③。舊①AB②③◆圖2-3矩陣分析圖圖2-4現(xiàn)場問題的分析步驟新的◆S◆；◆。MSAB除ACBS◆◆◆☆MS】判斷以下說法的對(duì)錯(cuò)。1．流程品質(zhì)稽核屬于IE23）））4．4M5．±S））6）第五講六希格瑪模式的21世紀(jì)IE（上）6666。21世紀(jì)IE重視成本壓縮與管控82同樣的，如果這件事需要5由6西格瑪管理模式與IE的結(jié)合33531某人買1萬個(gè)手機(jī)，其中有27個(gè)次品，而這1萬個(gè)手機(jī)的部件生產(chǎn)不是由一個(gè)人完成的。假設(shè)按鍵由甲生產(chǎn)，電池由乙生產(chǎn)，機(jī)殼由丙生產(chǎn)，芯片由丁生產(chǎn)，而如果按鍵、電池、機(jī)殼、芯片在生產(chǎn)的過程中也遵循3西格瑪管理，也分別是0.9973的次品率，即每一萬個(gè)按鍵、電池、機(jī)殼、芯片中都有27個(gè)次品，0.9973次品的芯片卻導(dǎo)致整個(gè)手機(jī)的質(zhì)量問題，這樣的結(jié)果就讓人無法接受。由此，3西格瑪管理模式被打破了。34表1-3企業(yè)營銷工作的困惑營銷費(fèi)用為何日<pclass=MsoNormalalign=centerstyle='text-align:center第六講六希格瑪模式的21世紀(jì)IE（下）由0值3個(gè)3圖3-2CA、CP、CPK指標(biāo)即的基礎(chǔ)知識(shí)，對(duì)于◆◆◆圖3-3正態(tài)分布圖在上圖中，良率0.9973即意味著不良率2700PPM，而PPM=Part/PiecePerMillion。VFC值◆C◆C◆◆C◆CCFE圖3-4百分比量化圖在藉、藉A33要求生產(chǎn)者賣1萬臺(tái)手機(jī)，一定要做到9973臺(tái)是好的，同時(shí)也就要求給生產(chǎn)者賣零件的C也一定要做到合格率為0.9973。但是，在這之前的生產(chǎn)一般都是由自己企業(yè)獨(dú)立完成，而隨著工業(yè)化程度的不斷增加，很多的生產(chǎn)需要外包。手機(jī)的生產(chǎn)，可能電池是甲廠生產(chǎn)，機(jī)殼為乙廠生產(chǎn)，在這種分散的零部件生產(chǎn)中，如果甲的產(chǎn)品合格率為，即1萬個(gè)產(chǎn)品中有27個(gè)次品，乙的產(chǎn)品也是如此，當(dāng)所有的零部件安裝到一起時(shí)，則次品電池與非次品的構(gòu)件組裝之后，產(chǎn)品就會(huì)成為次品，這就意味著次品將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于27個(gè)。因此，必須要將每個(gè)環(huán)節(jié)的次品率再降低，才能讓最后的產(chǎn)品次品率下降。如果每個(gè)環(huán)節(jié)都做到0.9973，則很多個(gè)環(huán)節(jié)組合以后，就可能變成。IE跟西格瑪結(jié)合形成了6西格瑪理論。今天，全世界都在實(shí)施66西格瑪?shù)腃PK值等于，電子業(yè)供貨給別人，供應(yīng)商要求CPK值要做到1.3是4個(gè)西格瑪，做不到66西格瑪之間還有很多其他東西，例如黑帶、綠帶等。6◆◆◆的①舊;②在7點(diǎn)7點(diǎn)2此7點(diǎn)7點(diǎn)7點(diǎn)7分363,334c。6、666和6因6因6七講傳統(tǒng)IE的技術(shù)群詳細(xì)說明（上）動(dòng)作經(jīng)濟(jì)式的現(xiàn)場IE改善&55法國某生產(chǎn)眼鏡框的工廠，它的每一個(gè)眼鏡框的生產(chǎn)壓制，中間至少要經(jīng)過大概40個(gè)到50個(gè)動(dòng)作，包括壓、削、磨、焊等，而且完全由人力操作。在未進(jìn)行IE管理改善之前，工程的工作效率比較低，工人的操作也不標(biāo)準(zhǔn)，有人做工快，有人做工慢，新手和老手的工作差別很大。為了提高效率和產(chǎn)品合格率，工廠引入了IE管理改善，即對(duì)工人的流程動(dòng)作進(jìn)行拍照，然后請(qǐng)專家對(duì)動(dòng)作分解分析，讓每個(gè)人都建立標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作的概念，整個(gè)工廠的管理和效率也進(jìn)入了新的水平。生產(chǎn)作業(yè)平衡化技術(shù)舊圖4-1六種動(dòng)素及符號(hào)853舊,在級(jí),舊在只舊111技&◆◆◆舊◆；◆；◆；◆。舊乎111值1減乘上66機(jī)場作業(yè)存在很多浪費(fèi)動(dòng)作。例如飛機(jī)經(jīng)常會(huì)晚點(diǎn)，這就是流程設(shè)計(jì)中有問題，某人登機(jī)時(shí)，前面有一個(gè)旅客帶了一個(gè)不合尺寸的箱子，為了擺放好自己的箱子，他在過道中不停嘗試各種方法。結(jié)果使得他身后的旅客全部卡在過道中，本來只需15分鐘登機(jī)時(shí)間，結(jié)果花費(fèi)了30分鐘才完成。而且飛機(jī)上的服務(wù)員看到這位旅客是外國人，居然和這位旅客聊起天來，最終導(dǎo)致飛機(jī)延誤3個(gè)小時(shí)才起飛。點(diǎn)評(píng)：在飛機(jī)上，常常會(huì)有帶箱子的旅客卡住通道，這就是一種動(dòng)作經(jīng)濟(jì)浪費(fèi)。用舊IE進(jìn)行改善，服務(wù)小姐就可以幫其擺箱子，或者進(jìn)行通道的疏通，讓其他旅客先登機(jī)，讓有大箱子的旅客最后登機(jī)，這樣就可以加快登機(jī)速度。在生活中，存在很多這樣的時(shí)間浪費(fèi)，要對(duì)其進(jìn)行解決，就可以使用防愚法，不要出現(xiàn)犯錯(cuò)機(jī)會(huì)，通過時(shí)間動(dòng)作配合，設(shè)計(jì)動(dòng)作