企業(yè)人力資源管理師二級歷年真題第四章實操題題海

第一部分：歷年真題一、簡答題一、在實施360度考評方法時，應密切關注哪些問題?(16分)

【07年5月】答：應注意以下問題：（1）確定并培訓公司內部專門從事360考評的管理人員。(2分)（2）掌握實施360的最佳時機。（2分）（3）上級主管應與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔責任，確?？荚u者的意見真實可靠。（2分）（4）使用客觀的考評程序。（2分）（5）防止考評過程中出現作弊、合謀等違規(guī)行為。(2分)（6）準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結果的影響。（2分）（7）對考評者個別意見實施保密，確保每位接受評價的員工無法獲知任一考評者的評價意見，上級評價除外。（2分）（8）不同的考評目的決定了考評內容的不同，所應注意的事項也有所不同。（2分）二、在企業(yè)人力資源管理師培訓課程中，總共介紹了四大類20多種績效考評方法，這些方法各具特點，各有各的使用范圍。請問：在選擇時可以從那些方面對其進行分析比較?（12分）【08年5月】（考的可能性?。┐穑嚎梢栽谝韵铝鶄€方面對各種考評方法進行評價、比較：（1）經濟性：在制定實施本方法過程中的所耗費的各種成本。(2分)（2）可行性：在執(zhí)行本方法的過程中是否容易貫徹實施。（2分）（3）準確性：采用本方法所得到的考評結果誤差偏向的程度。（2分）（4）功能性：本方法在一般評比、薪酬獎勵和人事決策等諸方面的作用。（2分）（5）開發(fā)性：對于員工職業(yè)技能開發(fā)和行為激勵方面可發(fā)揮的作用。（2分）（6）有效性：大多數人認為本方法是否是可靠、實用、有效的方法。（2分）三、簡述績效考評指標體系設計的程序以及績效考評標準的設計原則。(12分)【08年11月】【13年11月、湖北】答：（1）績效考評指標體系設計的程序1）進行工作崗位分析（1分）2）進行理論驗證（1分）3）進行指標調查、確定指標體系（1分）4）對指標體系進行必要的修改和調整（1分）（2）績效考評標準的設計原則1）定量準確原則。（2分）2）先進合理原則。（2分）3）突出特點原則。（2分）4）簡潔扼要原則。（2分）四、在審核關鍵績效指標和標準時應當關注哪些要點？（15分）【09年11月】【15年5月】答：審核KPI應注意以下五點：1）工作產出是否為最終產品。（3分）2）多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性。（3分）3）KPI的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標。（3分）4）KPI指標和標準是否具有可操作性。（3分）5）KPI指標和標準是否預留出了可以超越的空間。（3分）五、簡要說明提取關鍵績效指標的程序和步驟？（16分）【10年5月】【14年11月】答：提出KPI的步驟如下：（1）利用客戶關系圖分析工作產出。（3分）（2）提取和設定績效考評的指標。（3分)（3）根據提取的關鍵指標設定考評標準。（3分）（4）審核關鍵指標和標準。（3分）（5）修改和完善關鍵績效指標和標準。（3分）六、作為一種績效考評方法，評價中心技術主要采用哪些方法技術？（12分）【10年11月】（新教材已取消）答：評價中心包括了以下六種技術：（1）實務作業(yè)或稱套餐式練習。（2分）（2）自主式小組討論。（2分）（3）個人測驗。（2分）（4）面試評價。（2分）（5）管理游戲。（2分）（6）個人報告。（2分）七、簡述設定KPI常見的問題以及糾正方法。（14分）【11年11月】答：設定KPI指標時常見的問題和解決辦法如下：常見問題解決和糾正辦法工作產出項目過多刪除與工作目標不符合的產出項目；比較產出結果對組織的貢獻率；合并同類項，將增值貢獻的產出歸到一個更高的類別績效指標不夠全面設定針對性強的更全面、更深入的績效考評指標對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多跟蹤“正確率”比較困難，可以反向跟蹤“錯誤率”績效標準缺乏超越的空間如果100%正確的績效標準確定必須達到，那么就將其保留；如果不是必須達到，就修改績效標準，以預留出超越標準的空間每欄2分，最多14分。八、簡述用勞動定額法進行績效考核的方法。（15分）【12年11月】（新教材已取消）答：勞動定額法是比較傳統(tǒng)的績效考評方法，它的具體步驟是：1．進行工作研究，從宏觀到微觀，運用科學方法對工作地上的生產流程、作業(yè)程序和員工的操作過程進行全面的調查分析，使其組織形式和作業(yè)方法達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現勞動組織最優(yōu)化，工作環(huán)境條件安全化，作業(yè)流程程序標準化，人工操作規(guī)范化，人機配置合理化，生產產出效率化的目標。2．在工作研究即方法研究和動作研究的基礎上，進行時間研究，運用工作日寫實、測時和工作抽樣等工時研究的方法，采用經驗估工、統(tǒng)計分析、類推比較或技術測定的技術，對勞動者在單位時間內生產某種產品或完成某項工作任務的活的勞動消耗量做出具體限定，即制定出工時定額或產量定額，作為員工績效考評的主要依據。3．通過一段試行期，開始正式執(zhí)行新的勞動定額，根據不同的工種和工序，企業(yè)可以采取多種不同形式的勞動定額，對員工績效進行考評。九、采用問卷調查法設計績效考評指標體系的具體步驟有哪些？(14分)【13年11月】答：問卷調查法的具體步驟是：第一步，根據績效考評目的和對象，查閱工作崗位說明書，通過必要的現場調查，詳細地采集與工作績效各種要素和指標相關的數據和資料。第二步，列出所有相關的影響和制約工作績效的要素及具體的指標，并進行初步篩選。第三步，用簡潔精煉的語言或計算公式，對每個相關要素(指標)概念的內涵和外延，作出準確的界定。第四步，根據調查的目的和單位的具體情況，確定調查問卷的具體形式、所調查對象和范圍，以及具體的實施步驟和方法。第五步，設計調查問卷。將需要調查的內容，以一定的格式編制成問卷。第六步，發(fā)放調查問卷。通過一定的渠道將調查問卷分發(fā)給調查者，選擇的渠道應是可靠的。第七步，回收調查問卷，進行整理匯總和統(tǒng)計分析，取得最后的調查結果。十、KPI標準水平的種類有哪些？為什么要對關鍵績效指標標準進行有效控制？【14年5月】答：KPI標準水平包括：1、先進的標準水平：包括同行業(yè)、國內同類企業(yè)與國際同類企業(yè)的先進水平。2、平均的標準水平：包括同行業(yè)、國內同類企業(yè)與國際同類企業(yè)的平均水平。3、基本的標準水平：它是指期望被考評者達到的水平，這種標準的水平是每個被考評者經過一定程度的努力都應達到的水平，決定了基本薪酬的支付。在設定標準過程中，對關鍵績效指標標準的水平控制是個極其重要的問題，應當引起足夠的重視，因為：1、如果是標準太高，被考評者可望不可得，將會挫傷積極性，產生苛嚴誤差，空有效價、沒有期望值。2、如果是標準太低，被考評者輕松完成，不利于企業(yè)業(yè)績提高，工作本身也失去了激勵作用，考評失誤意義，產生寬厚誤差，空有期望值，沒有效價。3、因此合理有效的KPI標準必須是先進合理、簡明扼要、突出重點、定量準確，充分圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略目標制定。十一、簡述在績效考核中，容易產生哪些問題和誤差。【14年11月、湖北】答：寬厚誤差（苛嚴、寬厚、集中）、暈輪、個人偏見、后繼效應、首因和近因、自我中心效應、評價標準的影響。二、案例分析題一、MBS是一家美國知名的電腦公司，去年在人員的績效管理上，MBS公司取消了以往績效七級考核的評等方式，而改采用新的四級（1、2、3、4）評等方式，并實行鐘形的績效考評原則，即除非有例外狀況，絕大多數的員工都能得到2等。MBS公司將這種新的績效管理方案定名為：個人業(yè)務承諾（PersonalBusinessCommitments—PBC）制度，除了由各級主管做年終績效考評外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式通過電子信箱進行考評，亦稱之為“360度反饋”。員工個人表現被除評為第3等時，代表本人未達成業(yè)務承諾（MBO），你必須更努力工作，以達更佳的業(yè)績；如果得到特別差的4等時，你可能被給予“6個月留公司查看”的處罰（當然，被除數評為4等的人在公司占極小的比例）；評等2代表你達成目標，是個符合要求的好員工；得到1等的人稱為“水上飛”（WaterWalkers），代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯過什么事情。按照MBO績效考評體系的要求，年初該公司的每個員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標和具體的KPI指標的基礎上，在部門經理的指導下制定自己的PBC，并列舉出下一年中為了實現這些業(yè)績目標、執(zhí)行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動，這相當于員工與公司簽訂了一個一年期的業(yè)績合同。員工在制定績效計劃時，自己應按下列三個領域設定的年度目標；第一個承諾：承諾必勝（Win）。這里表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意志來勵志，并且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評等考量。第二個承諾：承諾執(zhí)行（execute）.這里強調六個字，即行動、行動、行動，不光看你“怎么說”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三個承諾：承諾團隊精神（team），即各個不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產生疑惑。這種績效考核對一般MBS公司成員具有重要意義，而對負有管人責任的各級主管，則需要根據員工意見調查（EmployeeOpinionSurvey），高階主管面談（ExecutiveInterview），門戶開放政策（OpenDoorPolicy）的反饋，另加一個評等系數，并且占有整體評等50%的權重。結合以上案例，回答下列問題【07年11月】【13年5月】（問答式加方案設計式案例分析題）（1）根據該公司個人業(yè)務承諾（PBC）即三個承諾的考評體系要求，采用定性表述，給出PBC的四級評等標準，并填入表1的第二欄中。（8分）（2）請簡述，PBC考評法有何優(yōu)點和不足？（12分）表1

MBS公司個人業(yè)務承諾（PBC）考評等效標準表答：（1）對應的個人業(yè)務承諾的標準及對應等級如下：一欄兩分（2）PBC法的優(yōu)點如下：①簡化了評定等級，更突出了對大多數員工的激勵;(1分)②員工自始至終參與績效計劃的制定過程，增強了員工的自主性，提高了年度績效計劃的科學性和可行性;(1分)③使員工進一步明確了公司、部門以及自己在本年度內所應當達成的目標要求以及努力的方向;(1分)④突出了“行動”的重要性，積極倡導注重團隊建設的個人承諾的企業(yè)文化;(1分)⑤根據管理人員的特殊性，采取了具有針對性的績效管理新模式，通過有效的績效管理，最大限度地調動各級主管的積極性和主動性;(1分)⑥新的績效管理模式更有利于促進各級員工的成長和發(fā)展。(1分)PBC的不足如下：①PBC考評法實質上是目標管理法的進一步發(fā)展，由于計劃目標是根據具體情況確定的，各個部門乃至各個崗位員工的績效水平，難以橫向進行比較;(2分)②容易造成分配上的不公平，由于該公司推行的是鐘形的績效分配原則，即除非有例外情況，絕大多數員工都能得到2等，這對績效優(yōu)異的部門會認為不公，因為部門主管會認為本單位得2等的人要多一些;而對績效差的單位，也拿到同樣比例的2等，也造成分配上不公平;(2分)③從考評者的角度看，以各級主管考評為主是科學合理的，由員工自己另外尋找6位同事，進行所謂的“360度反饋”，具有片面性和盲目性，會直接影響考評結果的信度和績效。(2分)二、在A公司總部會議室里，王總經理正在聽取本年度公司績效考評執(zhí)行情況的匯報，其中兩項決策讓他左右為難，一是年度考評結果排在最后的幾名員工卻是平時干活最多的人，這些人是否按照原有的考評方案降職或降薪？另一個是下一個階段考評方案如何調整才能更加有效？A公司成立僅4年，為了更好地激勵和評價各級員工，在引入市場化用人機制的同時，建立了一套新的績效管理制度，它不但明確了考評的程序和方法，還細化了“德、能、勤、績”等項指標，并分別作了定性的描述，考評時只需對照被考評人的實際行為，即可得出考評的最終結果。但考評中卻出現了以下問題，工作比較出色和積極的員工，考評成績卻被排在后面，而一些業(yè)績平平或者很少出錯的員工卻被排在前面，特別是一些管理人員對考評結果大排隊的方式不理解，存在抵觸心理。為了弄清這套制度存在的問題，王總深入調查，了解到以下情況：車輛設備部李經理快人快語：“我認為本考評方案需要盡快調整，考評指標雖然十幾個，卻不能真實反映我們工作的實際，我部總共才20個人，卻負責公司60臺大型設備的維護工作，為了確保它們安全無故障的運行，檢修工需要按計劃分配到基層各個站點進行設備檢查和維護，在工作中，不能有一點違規(guī)和失誤，任何一次失誤，都會帶來不可估量的生命和財產損失。財務部韓經理更是亟不可待：“財務部的工作基本上都是按照會計準則和業(yè)務規(guī)范完成的，憑證、統(tǒng)計、核算、擬表等項工作要求萬無一失，但這些工作無法與創(chuàng)新力這一指標及其評定標準對應，如果我們的工作沒有某項指標規(guī)定的內容，在考評時，是按照最高還是按照最低成績打分？此外，在考評中用了傳統(tǒng)的民主評議方式，我對內部人員參加考試沒有意見，但讓部門外的其他人員打分是否恰當？財務工作經常得罪人，讓被得罪過的人評價我們，能保證公平公正嗎？”聽了大家的各種意見反饋，王總陷入深深的思考之中。請結合案例，回答以下問題：【09年5月】（問答式案例分析題）（1）該公司在績效管理中主要存在著哪些等待改造的問題？（10分）（2）請針對該公司績效管理存在的諸多問題，提出具體對策。（10分）答：（1）該公司在績效管理中存在如下的問題：1）員工績效考評指標體系過于強調行為而忽視了結果，沒有針對不同性質的崗位提出不同的考評指標，使考評指標和標準缺乏適用性和針對性。（2分）2）績效考評指標體系重點不突出，沒有從崗位工作的特點出發(fā)，提取反映各類崗位工作績效的關鍵績效指標，使考評指標和標準缺乏可操作性。（2分）3）考評指標缺乏量化和可測性，違背了SMART原則。（2分）4）績效考評的方式存在著問題，采取傳統(tǒng)的民主評議方式，使考評工作過于程式化、過于繁瑣、無形中增加了考評人員的工作量。（2分）5）參與考評人員過多過雜，使考評結果的信度和效度明顯降低，致使業(yè)務骨干的考評成績反而欠佳。（2分）（2）解決措施如下：1）當務之急是解決目前存在的問題：一是召開不同部門層級的探討會，通過溝通、交換意見，提出對各種問題的改進措施，予以施行。（1分）二是對評價錯誤的員工，以公開公正的原則對其作出評定，如果再次考評仍不合格者，按照規(guī)定對其予以處罰。（1分）2）重新制定公司年度績效考評計劃，在明確考評目的的前提下，對績效考評的對象、內容、方式、方法、時間和步驟等作出明確規(guī)定。（2分）3）在工作崗位分析的基礎上，按照崗位類別，提取各類崗位關鍵績效考評指標，并運用SMART原則，采用定性與定量相結合的方法，確定各類考評指標的分級標準。（2分）4）堅持以上級考評為主，自評、下級、同級和外部人員考評為輔的原則，參加考評的人員必須是與被考評者存在密切業(yè)務聯系的人員。（2分）5）對考評者進行必要的培訓，使他們掌握績效考評的基本技術和技巧，同時具備的考核素養(yǎng)和職業(yè)操守。（2分）三、某知名家具公司的產品銷售一直采用代理商模式。隨著競爭環(huán)境的變化，公司高層領導決定在保留原有營銷方式的同時，組建一支屬于自己的專職營銷隊伍。去年公司正式組建了銷售部，招聘了20名推銷員。經過一年多的努力，這些人員給公司帶來了較好的銷售業(yè)績，但是對這些推銷員的考評工作卻未走上正軌。人力資源部經理經過近一個月的時間為推銷員設計了一套包含20多項指標的績效考核體系。在征詢意見時，銷售部經理認為，這套體系所包含的指標過多過雜，需要進行認真的推敲與修改。請結合本案例，回答以下問題【11年5月】（簡答式案例分析題）（1）在設計推銷員績效指標體系時，可采用哪些具體方法?（4分）（2）在確定推銷員績效指標時，一般可包括哪些工作步驟?（8分）（3）該公司推銷員的績效指標太多，該如何進行調整?（4）雖然需要調整該公司推銷員的績效指標，但是有些指標是必不可少的，請列舉至少四項適用于推銷員的KPI?（4分）答：（1）設計指標體系時，可以采取以下方法：（一方法一分，答出四點，即滿分）1）要素圖示法2）問卷調查法3）個案研究法4）面談法5）經驗總結法6）頭腦風暴法（2）確定銷售員的績效考評體系，可以分為以下四個步驟：1）對銷售人員進行崗位分析，初步確定績效考評指標。（2分）2）理論驗證。（2分）3）進行指標調查，確定指標體系，（2分）4）進行必要的修改和調整。（2分）（3）可采取以下解決和糾正方法：（每點2分，答出兩點，即滿分）1）刪除與銷售人員目標不相關的指標。2）比較各項指標與銷售業(yè)績的貢獻度，刪除貢獻度小的指標。3）合并同類項，將增值貢獻率的指標劃歸到更高的指標類別。（4）推銷員的KPI可以是（每點1分，答出四點，即滿分）1）銷售額2）銷售增長率3）銷售費用4）服務態(tài)度5）客戶投訴率6）合同履行率四、某公司由于出現效率低下、管理混亂、人浮于事、產品成本上升等一系列問題，總經理決定以績效考核為突破口，對公司的管理體系進行梳理，并將“末位淘汰法”作為績效考核制度的一項重要改革。新的績效考核制度規(guī)定，每年年底由部門負責人對下屬員工進行百分制考核，各部門得分排名最后的兩名員工將被淘汰。

實行末位淘汰制之初，效果很明顯，員工積極性有了很大的提高，公司在市場上的表現也大有起色。但隨著時間推移，一系列問題開始顯現。首先，干活越多的人，出錯率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多。結果是這兩類人的績效得分都很低，按照公司的規(guī)定，他們將被淘汰。企業(yè)很多中層主管對此意見很大，認為如果這樣的員工都會流失，將沒有人干活和敢說真話了。其次，公司產品項目部在激烈的市場競爭中取得了非常好的業(yè)績，很難從中選出最差的兩個人。由于淘汰最后兩名員工是績效考核的核心內容，這讓很多部門領導處于左右為難的境地。

請結合本案例，回答以下問題：【12年5月】（問答式案例分析題）

（1）該公司的“末位淘汰制”主要存在哪些問題？

（2）

請對該公司“末位淘汰制”進行綜合評析，并提出改進的建議。

答：（1）該公司的“末位淘汰制”主要存在以下問題：①沒有對不同的部門進行區(qū)別對待，搞“一刀切”，產品項目部就是一個典型事例；②沒有建立一套科學合理的績效考評體系考核的人為因素影響過大；③沒有建立相關的配套制度，如培訓制度、晉升制度、薪酬制度等；④沒有根據企業(yè)不同發(fā)展階段的變化及時進行調整。

（2）對“末位淘汰制”的評析：

①末位淘汰制在實施之初，針對人浮于事等問題的改善較為有效，當公司管理步入正軌并不一定會取得較好的效果；

②末位淘汰制的基礎是客觀公正的績效考核否則考核缺乏激勵機制；③末位淘汰制的實施前提是假設員工績效符合正態(tài)分布，具有一定的局限性；④末位淘汰制的持續(xù)和不當使用，有可能使員工產生不公平感和危機感，容易產生抵觸情緒，影響績效水平的提高。

（3）建議從以下幾個方面加以改進：

①健全完善各項基礎工作（如定編定崗定員定額，工作分析等工作），建立一套科學合理的考核評價體系；

②采用多種管理模式如KPI法、360度考評方式，鼓勵員工積極參與，進行全員性的績效考評盡量減少績效考評中各種人為因素的干擾；③建立完善的內部員工流動制度，強化培訓，提高后進員工的崗位技能水平。第二部分：課后習題一、簡述績效考評指標體系設計的內容（P319、兩種大分類、各自有三種內容）、原則（P324、增加到8條原則），以及具體設計方法（P325、六種方法）和程序（P329、四個程序）【老教材】。二、簡述績效考評標準的種類（P330、四個類型、針對前面的標度）、設計原則（P333、四個原則），績效考評標準量表的種類（P334、四個量表、針對四個二次量化）和評分方法（P335、單一和多個指標）?！纠辖滩摹咳⒑喪鯧PI的定義（P336、明確它的三個意義、和一般考評的四個區(qū)別）設定KPI的目的（明確考評過程中存在的兩個問題、導致問題的三個原因、以及KPI對應能夠解決三個問題的三個作用），選擇KPI的原則（P338，不要和提取一般指標混淆）、以及確定工作產出的基本原則（四個原則，結果優(yōu)先、客戶導向、設定權重、增值產出，新教材已取消）【老教材】四、簡述提取KPI的基本方法（P339，不要和提取一般指標的方法混淆）、步驟和程序（P341）。【老教材、重點】五、簡述績效監(jiān)控的目的、內容（P347、目的和內容對應）與關鍵要點（P348、三個要點）?！拘陆滩摹苛?、簡述績效輔導的作用（P348）、時機與方式（P349、主管主動和員工主動兩種時機；三種方式）。【新教材】七、簡述不同績效管理階段績效溝通的目的和側重點（P350與P357結合、PDCA），績效溝通有哪些技巧（P358，和第三節(jié)第四單元的績效反饋技巧結合在一起）?！拘陆滩摹堪?、簡述績效考評指標的概念和種類（P359、三類校標、代表三種不同方法、類推到針對不同的指標、不同的崗位、不同的行業(yè)、不同的考核內容、不同的工資模式、不同的HR職能），對不同類型的考評方法進行比較（P360表格、更記熟歸屬于四個大類的20種方法名稱）?！拘陆滩摹⒅攸c】九、簡述在績效考評活動中可能出現的各種偏誤（P362-P364），并提出避免績效誤差的方法（P362-P364，是針對每種不同誤差的處理方法；P365-P371，是在總體上避免出現這些問題的兩大方法，考核原則與培訓考評者）【新教材、重點】十、說明構建和完善企業(yè)KPI指標和標準體系的基本方法。（綜合第一節(jié)第三單元、第三節(jié)的第一單元，此題書本沒有固定答案）【新老教材結合、難點】十一、簡述360考評的內涵（P371、要明確上級、下級、自我、平級、客戶各自是何特點，但屬于老教材內容）和特點（P373、優(yōu)缺點），以及實施程序（P374、PDCA背誦）和實施過程中的注意事項（P375）?！纠辖滩摹⒅攸c】十二、基于信息化的績效考評系統(tǒng)包含哪些部分？其實施流程如何？（P377-P380、三系統(tǒng)對應三流程）【新教材】第三部分：模擬題一、簡答題：一、簡要說明績效面談的種類。(10分)（新增加后面四類）答：績效面談可以分類如下：1）根據面談的內容可以分為：（1分）a績效計劃面談（1分）b績效指導面談（1分）c績效考評面談（1分）d績效總結面談（1分）2）根據面談的過程及其特點，可以分為（1分）a單向勸導型面談（1分）b雙向傾聽型面談（1分）c綜合型面談（1分）d解決問題型面談（1分）二、簡述用總體評價法對績效管理系統(tǒng)進行檢查，可以對哪些方面進行評價？（15分）【12年11月】答：為了提高績效管理的水平，可以運用多種檢測手段，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行總體的評價。在評價中，應從以下內容人手進行調查研究與分析。(1)總體的功能分析，(2)總體的結構分析，(3)總體的方法分析，(4)總體的信息分析，(5)總體的結果分析，通過對上述諸方面的深入全面探討和剖析，可以揭示績效管理系統(tǒng)中存在的各種問題，從而為績效管理系統(tǒng)的調整提供了客觀的依據。三、績效考評方法可以分為哪幾類？各類績效指標方法分別采用哪些效標？答：在設計和選擇績效考評方法和指標時，可以根據被考評對象的性質和特點，對考評對象進行全面的考評。從績效管理的考評內容上看，績效考評可以分為四類：品質主導型、行為主導型、結果主導型和綜合型。（1）品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，著眼于“他這個人怎么樣？”重點是考量該員工是一個具有何種潛質如心理品質、能力素質的人。主要包括心理測量方法。（2）行為導向型的考評方法，采用行為性效標，以考評員工的行為為主，著眼于“干什么”“如何去干的”，重點考量員工的工作方式和工作行為。主要包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法；客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。（3）結果導向型的績效考評方法，采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”，重點考量“員工提供了何種服務，完成了哪些工作任務或生產了哪些產品？”。主要包括目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。（4）綜合型的績效考評方法，綜合采用各種效標，是對員工的綜合水平進行考評的方法，主要包括圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法。四、說明在績效考評活動中可能出現的偏誤。答：偏誤如下1、分布誤差。包括了寬厚誤差、苛嚴誤差和集中趨勢，最好的解決方法是強制分布法。2、暈輪效應。最好的方法一是詳細的工作記錄、二是設計科學合理的指標和標準；三是做好考評者的培訓與考評。3、個人偏見。尚無很好的方法解決。4、優(yōu)先和近因效應。解決方法在于掌握全面的資料，不僅在事前了解，還要在事中和事后掌握真實詳細的信息。5、自我中心效應，包括了對比偏差和相似偏差。解決方法和暈輪效應類似。6、后繼效應。解決重點在于培訓考評者一次只評價被評人績效的某一方面，然后再評價另外一個方面，最后把所有的結果匯總起來。7、評價標準對考評結果的影響（注意了！沒有指標）方法就是根據一般的指標和kPI的標準設計方法和程序，設計科學、合理、先進和合理的考核標準，標準來源于崗位分析、企業(yè)戰(zhàn)略、以往的數據或者同行業(yè)標桿企業(yè)的水平。二、案例分析題一、某公司又到了年終績效考核的時候，從主管人員到員工每個人都很緊張，大家議論紛紛。公司采用強制分布式的末位淘汰法，到年底根據員工的表現，將每個部門的員工劃分為A

、B

、C

、D

、E

五個等級。分別占10%、20

％、40%、20

％、l0%，如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級，如果有兩次排在最后一級，則下崗進行培訓，培訓后根據考察的結果再決定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%

，則被淘汰，培訓期間只領取基本生活費。

主管人員與員工對此都有意見，但公司強制執(zhí)行。財務部主管老高每年都為此煞費苦心，把誰評為E

檔都不合適。該部門是職能部門，大家都沒有什么錯誤，工作都完成得很好。去年，小田有急事，請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。老高沒辦法只好把小田報上去了。為此小田到現在還耿耿于懷，今年不可能再把小田報上去了。那又該把誰報上去呢？

請根據上述資料,回答以下問題：（簡答式案例分析，可結合2012年5月的真題一起看）(1)

財務部是否適合采用強制分布法進行績效考評？為什么？(8

分）

(2)

強制分布法有何優(yōu)點和不足？（12分）

答：（1）財務部不適合使用硬性分配法進行績效考評。①強制分布法是假設組織中員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關系，在中間的員工應該最多，好的、差的是少數。（4分）②從案例中可以看出，財務部門員工的工作行為與工作績效并不符合正態(tài)分布，員工業(yè)績之間的差距很小，不具備推行強制分布法的前提。（4分）(2)強制分布法優(yōu)缺點如下:①可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。（3分）②適用的范圍有限，如果員工的能力呈偏態(tài)分布，該方法就不適合了。（3分）

③只能把員工分為有限的幾種類型，難以具體比較每個員工的績效差距。（3分）④不能為診斷組織與員工工作中存在的問題提供準確可知的信息。

（3分）二、某公司多年以來，為了提高對一線員工的績效管理水平，一直堅持分類管理的原則，即一般生產崗位的人員采用結果導向型的方法，如以生產原始紀錄為基礎的直接指標法；而服務性和輔助性崗位的人員則采用行為導向型的考評方法，如行為觀察量表法等。這些方法雖然能夠體現崗位的工作性質和特點，但人力資源部門還時常收到員工的投訴，出現了諸如考評指標過高或過低；同級崗位員工績效水平相當但考評結果卻相差很大；各級主管對考評程序和方法把握得不好，各個單位進度參差不齊、尺度有松有緊等問題。請結合本案例說明為了有效避免和解決上述可能出現的情況和問題，在績效考評中應注意采用哪些必要的措施和方法？（18分）（簡答式案例分析題，新教材增加內容）答：1、以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。（3分）2、從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產經營條件出發(fā)，根據企業(yè)的生產類型和特點，充分考慮本企業(yè)員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法，更加強調績效管理的靈活性和綜合性，一切從實際出發(fā)，有的放矢，不斷總結成功的經驗，認真汲取失敗的教訓，從而有效地避免各種考評誤差和偏頗的出現。（3分）3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。（3分）4、為了避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與，使績效考評作出更準確可靠的判斷。（3分）5、企業(yè)單位必須重視對考評者的培養(yǎng)訓練，定期總結考評的經驗并進行專門的系統(tǒng)性培訓，使他們不斷增長績效考評及其各種相關的管理知識，掌握績效考評的各種方法，具有實際運作的操作技能，能獨立地調整，處理績效考評中出現的偏誤和問題，（3分）6、企業(yè)應當重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理，如加強組織溝通和反饋，消除被考評者的緊張，抵觸等不良心理；重視績效考評各種會見、面談活動的開展；注意不斷地調整勞動關系，完善薪酬獎勵制度等。（3分）三、設計一份企業(yè)績效管理系統(tǒng)評估調查問卷。（方案設計題）答；調查問卷是書本重點，三四五六章都有，不僅考簡答，也有可能考方案設計，應該記住它的設計模板和格式1）基本資料（調查人與被調查人的，如果是匿名的，則不能讓被調查人填寫姓名）2）歡迎詞3）要求客觀、公正填寫4）具體的填寫要求（選擇題和主觀題）5）具體題目： A選擇題方面：每題五個選項，選項成等差數列，方面起見，A選項10分，B選項8分依次類推，E選項2分。總共設計10題。B大題目方面：詢問的主觀題，給出足夠的填寫空間，是讓被調查人對于問卷之外的內容進行補充和個性化的了解。（具體的內容，要根據不同目的的問卷設計，結合書本每章的知識）6）評分規(guī)則：一是每到選擇題的不同選項的評分方面起見，采取上面的評分辦法；二是總分在多少區(qū)間屬于什么級別，最好是100-90是非常滿意、90-80是很滿意、80-60是滿意、60-50是不太滿意、50以下是不滿意。7）實際的得分和實際的等級。8）最后是雙方簽字和落位日期。（如果是匿名，則不要被調查人簽字）四、甲食品公司是一家銷售額為3億元，總部設在北方某大城市的合資食品公司，以生產冰淇淋、餅干食品為主，員工總數800人，外方合作伙伴是一家著名的國家食品公司。過去4年，該公司的業(yè)務一直以平均每年70%的速度增長，但同時也面臨著激烈國內與國際競爭，其中最大的壓力是本土企業(yè)的價格戰(zhàn)，如果不降價，就導致公司產品的平均價格將比本土競爭對手高出40%。為了保持產品競爭力，公司打算降低價格，但僅僅采取這一個方法，勢必影響利潤，因此，王道在于研發(fā)新產品，保證利潤。可以說，公司的戰(zhàn)略目標非常清楚，它要實現兩個目標，一個是提高運營效率，降低運營成本20%，以抵消產品降價對利潤的影響；二是建立產品差異化，做好研發(fā)，必須把新品的研發(fā)周期縮短20%，同時還要保證新品的銷售額占全年營業(yè)收入40%。然而，該公司實施新戰(zhàn)略6個月后，不管是降低運營成本還是開發(fā)新產品，都么有太大建樹。問題如下：1、甲食品公司戰(zhàn)略不成功的原因是什么？2、甲食品公司應采取什么方法去應對？（問答式題目）答：一）根據分析，公司不成功的原因是該公司沒有建立一個戰(zhàn)略性的績效管理體系。雖然各個部門都有自己的目標，但是這些目標和公司的戰(zhàn)略并不緊密。同時，該公司對個人和部門的績效管理，仍然基于傳統(tǒng)的崗位分析進行，沒有隨同戰(zhàn)略的變化有任何的改變，而且各部門各自為政，協(xié)作不充分，不能達成企業(yè)目標。比如：建立產品優(yōu)勢不僅僅是研發(fā)部門的事情，還要和生產、工藝以及銷售部門通力合作。然后，公司對于銷售部門的考核則側重于銷售額、回款額等，并沒有體現出新品開發(fā)的要求和指標，尤其是KPI指標中沒有新產品開發(fā)這類別，銷售部門肯定把更多精力放在常規(guī)熟悉產品的業(yè)務上，不用看，也知道，在這種情況下，想把新品的收入占到公司營業(yè)收入40%，非常困難。再如：公司降低營運成本，也沒什么建樹。降低成本最有效手段就是改善庫存管理。但是公司庫存過高，不僅占用了資金，也造成了保管、維護等各項費用。進一步發(fā)現，產生高庫存的原因是銷售人員往往給出高于實際的銷售預測。銷售人員的獎金來源于銷售額，而生產部門的獎金標準是生產成本。銷售部門擔心庫存不夠影響交貨，寧愿多報，從而導致了不能很好的銷一補一與以銷定產。如果把預測的準確性也做為一項指標考核銷售人員，并與獎金掛鉤，問題就會好轉，當然，生產部門需要把生產計劃完成率作為KPI指標。二）整改方法，就是首先從企業(yè)層面，明確公司的戰(zhàn)略，并在此基礎上，把目標分解到不同的業(yè)務部門，做好各關鍵部門人員KPI和公司戰(zhàn)略的一致性，同時，強化好各個部門的分工和業(yè)務協(xié)作，涉及到變動的部分，必須對應的更改相應的工作說明書以及定額管理等，總之，必須采取三位一體的MBK考核體系，把公司、部門和個人考核指標做好分解和整合，保證一致。對于承載重點考核的部門和個人重點關注，涉及到的工作說明書、崗位規(guī)范、定額標準、薪酬標準均要對應調整，尤其要重視好組織結構和薪酬戰(zhàn)略這兩個關鍵因素。在具體的設置上，要堅持KPI指標的相關要求和程序，同時，做好過程監(jiān)控與反饋、結構考核與溝通的工作。具體來說：以銷售部門為例，除財務指標直接由公司目標分解外，還可以考慮設立銷售預測準確率和提供每月市場分析報告和銷售額分析報告，查看新品的銷售額比例。五、李某是某公司生產部門主管、該部門有20多名員工，其中既有生產人員又有管理人員，該部門采用的考評方法是排隊法，每年對員工考評一次。具體做法是：根據員工的實際表現給其打分。每個員工最高分為100分，上級打分占30%。同事打分占70%，在考評時，20多人相互打分，以此確定員工的位置，李某平時很少與員工就工作中的問題進行交流，只是到了年度獎金分配時，才對所屬員工進行打分排序。問題如下：（問答式加簡答式案例分析題）1、部門在考評中存在哪些問題？2、產生問題的原因是什么？答：1、問題如下：（1）考評方法不合理，缺乏客觀標準。對于生產人員和管理人員的考評，應首先將員工的工作表現與客觀標準相比較，而不能僅僅采用排隊法這一員工之間主觀比較的方法。（2）考評方式不合理。生產人員和管理人員的工作性質、工作過程和結果有著本質的不同，因此，應采用不同的標準分別進行考評，而不能混在一起互相打分。（3）對生產人員和管理人員進行考評時，都應以上級考評為主，而不能以同級考評為主，這樣會影響考評的客觀公正性。（4）主管平時缺少與員工的溝通，很少對員工進行指導，這影響了考評結果的客觀性，同時未對績效進行監(jiān)控。（5）績效考評應按步驟進行，這樣才能有效發(fā)揮績效考評的作用。（6）考評周期不合理。生產人員和管理人員的考評周期不應都為一年，生產人員應相對短一些。2．產生問題的原因是：（1）主管李某缺乏績效管理的相關知識，不能科學有效地在本部門實施績效管理。（2）績效管理目的不明確?？冃Ч芾淼母灸康氖谴龠M企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而不僅僅是為了發(fā)放獎金。注：本章相對老教材，內容增加不大，就是結構調整很大。第一節(jié)是老教材第二節(jié)和第三節(jié)的合并，內容有刪減沒增加，考試大題目偏重考簡答，此節(jié)重點說考評的準確性；第二節(jié)是新增加的，要把它和第三節(jié)的第四單元結合背誦，效果快，這塊內容關鍵在理解，要死背的地方不多，如果考試，依舊是簡答，此節(jié)說的是反饋性；第三節(jié)是老教材第一節(jié)的部分內容加上第四節(jié)構成了一、二單元，同時對老教材的IT考評新增了能力要求構成第四單元、把老三級的知識點拿過來構成了第五單元，依舊考簡答，此節(jié)說的是公正性。當然，本章除了考簡答或者簡答式案例分析題外，也有考問答式題目的可能，需要意識到，作為二級，一旦考到問答式題目，答案起碼是涉及整章的知識點的，不要求背的多熟，但一定要能靈活運用，因此、諸如一、二、三、四、五五章都會考這類型題目，因此在上課時就一再強調每章每節(jié)每單元的關系和邏輯，同時，作為問答式題目，一定要好好參考葵花寶典的具體答題技巧。同時，最好答案可以不局限在某一個模塊，而是可以和其他模塊尤其是薪酬戰(zhàn)略、組織結構聯系，能夠和企業(yè)戰(zhàn)略聯系更好。本章考方案設計題的可能性很低！2013年5月考案例分析、2013年11月考簡答、2014年5月考簡答、2014年11月考簡答，預測本次考簡答，本章不難背、考試要盡可能拿全分！基于C8051F單片機直流電動機反饋控制系統(tǒng)的設計與研究基于單片機的嵌入式Web服務器的研究MOTOROLA單片機MC68HC（8）05PV8/A內嵌EEPROM的工藝和制程方法及對良率的影響研究基于模糊控制的電阻釬焊單片機溫度控制系統(tǒng)的研制基于MCS-51系列單片機的通用控制模塊的研究基于單片機實現的供暖系統(tǒng)最佳啟停自校正（STR）調節(jié)器單片機控制的二級倒立擺系統(tǒng)的研究基于增強型51系列單片機的TCP/IP協(xié)議棧的實現基于單片機的蓄電池自動監(jiān)測系統(tǒng)基于32位嵌入式單片機系統(tǒng)的圖像采集與處理技術的研究基于單片機的作物營養(yǎng)診斷專家系統(tǒng)的研究基于單片機的交流伺服電機運動控制系統(tǒng)研究與開發(fā)基于單片機的泵管內壁硬度測試儀的研制基于單片機的自動找平控制系統(tǒng)研究基于C8051F040單片機的嵌入式系統(tǒng)開發(fā)基于單片機的液壓動力系統(tǒng)狀態(tài)監(jiān)測儀開發(fā)模糊Smith智能控制方法的研究及其單片機實現一種基于單片機的軸快流CO〈,2〉激光器的手持控制面板的研制基于雙單片機沖床數控系統(tǒng)的研究基于CYGNAL單片機的在線間歇式濁度儀的研制基于單片機的噴油泵試驗臺控制器的研制基于單片機的軟起動器的研究和設計基于單片機控制的高速快走絲電火花線切割機床短循環(huán)走絲方式研究基于單片機的機電產品控制系統(tǒng)開發(fā)基于PIC單片機的智能手機充電器基于單片機的實時內核設計及其應用研究基于單片機的遠程抄表系統(tǒng)的設計與研究基于單片機的煙氣二氧化硫濃度檢測儀的研制基于微型光譜儀的單片機系統(tǒng)單片機系統(tǒng)軟件構件開發(fā)的技術研究基于單片機的液體點滴速度自動檢測儀的研制基于單片機系統(tǒng)的多功能溫度測量儀的研制基于PIC單片機的電能采集終端的設計和應用基于單片機的光纖光柵解調儀的研制氣壓式線性摩擦焊機單片機控制系統(tǒng)的研制基于單片機的數字磁通門傳感器基于單片機的旋轉變壓器-數字轉換器的研究基于單片機的光纖Bragg光柵解調系統(tǒng)的研究單片機控制的便攜式多功能乳腺治療儀的研制基于C8051F020單片機的多生理信號檢測儀基于單片機的電機運動控制系統(tǒng)設計Pico專用單片機核的可測性設計研究基于MCS-51單片機的熱量計基于雙單片機的智能遙測微型氣象站MCS-51單片機構建機器人的實踐研究基于單片機的輪軌力檢測基于單片機的GPS定位儀的研究與實現基于單片機的電液伺服控制系統(tǒng)用于單片機系統(tǒng)的MMC卡文件系統(tǒng)研制基于單片機的時控和計數系統(tǒng)性能優(yōu)化的研究基于單片機和CPLD的粗光柵位移測量系統(tǒng)研究單片機控制的后備式方波UPS提升高職學生單片機應用能力的探究基于單片機控制的自動低頻減載裝置研究基于單片機控制的水下焊接電源的研究基于單片機的多通道數據采集系統(tǒng)基于uPSD3234單片機的氚表面污染測量儀的研制基于單片機的紅外測油儀的研究96系列單片機仿真器研究與設計基于單片機的單晶金剛石刀具刃磨設備的數控改造基于單片機的溫度智能控制系統(tǒng)的設計與實現基于MSP430單片機的電梯門機控制器的研制基于單片機的氣體測漏儀的研究基于三菱M16C/6N系列單片機的CAN/USB協(xié)議轉換器基于單片機和DSP的變壓器油色譜在線監(jiān)測技術研究基于單片機的膛壁溫度報警系統(tǒng)設計基于AVR單片機的低壓無功補償控制器的設計基于單片機船舶電力推進電機監(jiān)測系統(tǒng)基于單片機網絡的振動信號的采集系統(tǒng)基于單片機的大容量數據存儲技術的應用研究基于單片機的疊圖機研究與教學方法實踐基于單片機嵌入式Web服務器技術的研究及實現基于AT89S52單片機的通用數據采集系統(tǒng)基于單片機的多道脈沖幅度分析儀研究機器人旋轉電弧傳感角焊縫跟蹤單片機控制系統(tǒng)基于單片機的控制系統(tǒng)在PLC虛擬教學實驗中的應用研究基于單片機系統(tǒng)的網絡通信研究與應用基于PIC16F877單片機的莫爾斯碼自動譯碼系統(tǒng)設計與研究基于單片機的模糊控制器在工業(yè)電阻爐上的應用研究基于雙單片機沖床數控系統(tǒng)的研究與開發(fā)基于Cygnal單片機的μC/OS-Ⅱ的研究基于單片機的一體化智能差示掃描量熱儀系統(tǒng)研究基于TCP/IP協(xié)議的單片機與Internet互聯的