如何對待業(yè)績不佳員工

/如何對待業(yè)績不佳員工德信誠經(jīng)濟(jì)咨詢有限公司一位朋友在西門子工作了十年,表現(xiàn)很出眾,他的老板很欣賞他.

?年底時，公司開始按照規(guī)定進(jìn)行績效評估了。他老板和兩個人坐在會議室里，對照著每個指標(biāo),討論他在每個指標(biāo)上的表現(xiàn).

?各個方面的指標(biāo)都完成地非常出眾,老板給了他部門內(nèi)的最高分。接著,老板拿出了已經(jīng)確定的薪水表,給他看了加薪的幅度，是個很讓人滿意的數(shù)字。接著又讓他看了根據(jù)績效評估結(jié)果計算出的獎金的數(shù)字，也是部門中最高的。??這時，老板拿出了一張紙,指給他看。這是一張表格，叫做個人發(fā)展計劃。在這個表格中,除了員工的基本資料外，第一個問題就是:你在未來三到六個月的規(guī)劃是什么?他毫不猶豫地告訴老板：當(dāng)然是做好手頭的工作。第二個問題是：你在未來二至三年內(nèi)的規(guī)劃是什么?他開始猶豫起來,因?yàn)樗呀?jīng)開始辦理移民手續(xù)，大約一年左右就可能離職出國了.是否應(yīng)該告訴公司呢？如果告訴公司是否對自己不利呢？可老板對我這么好，如果不講，是不是對不起他呢?左右猶豫了一下,還是實(shí)話實(shí)說了.

老板聽了他移民的計劃，顯然感到意外，與他確認(rèn)后，又得到了肯定的答復(fù).會談結(jié)束了,他似乎感到老板有什么話沒有講。

不久，一個同事被派去參加公司組織的管理培訓(xùn),這讓他很意外,因?yàn)檫@個培訓(xùn)是應(yīng)該給未來的部門管理者的，這個培訓(xùn)機(jī)會應(yīng)該屬于他而不應(yīng)該屬于他的同事。

半年后，這位德國老板要離開中國,回德國總部了.那位參加管理培訓(xùn)的同事接替他成為了新部門的主管。所有的同事都很為我的朋友鳴不平,怎么算也應(yīng)該輪到他呀。他也咬著牙沒有去和老板談,但是免不了郁悶。??終于，老板已經(jīng)訂了機(jī)票，就要啟程了.部門的同事一起聚餐,老板特意將他叫到身邊,一邊吃飯，一邊與每個同事道別。輪到了他時,老板談到能夠與這樣優(yōu)秀的員工工作,是他在中國最開心的一件事.說到這里，部門的秘書終于忍不住了.

“為什么他這么優(yōu)秀，可是接替您的工作的卻不是他呢?"她問道。?“當(dāng)我去培訓(xùn)和被提拔的時候，我也覺得很意外."那位新主管也很奇怪。?德國人用目光看著我的朋友,問道：“我可以替你講嗎?時間已經(jīng)快到一年了."

“講什么？"?“關(guān)于去年做績效評估時，我們談到的你未來一年的計劃。”

“你是說移民嗎?移民簽證已經(jīng)辦下來了，而且我利用十一假期去了一趟，發(fā)現(xiàn)那邊工作難找,華人沒有什么機(jī)會,還是中國好。所以,我已經(jīng)放棄移民了。”?“是嗎?我本來是安排你去參加培訓(xùn)并準(zhǔn)備提拔你的，但我將你的計劃填入公司的個人發(fā)展計劃后，公司人力資源希望我重新考慮我的提拔計劃,他們不希望培養(yǎng)你后,你卻離開了我們?！豹剟詈吞幜P年初確定績效目標(biāo)，年底進(jìn)行績效評估，之后就是如何對待不同表現(xiàn)的員工了。

?加薪是其中的一種,而且基本上成為了每年例行的規(guī)矩.公司首先要根據(jù)經(jīng)營情況，定出平均的加薪幅度，不同表現(xiàn)的員工得到不同的加薪幅度。通常的做法是將員工的表現(xiàn)分成五個等級?？己吮仨氁c員工的獎勵、提升和處罰掛鉤，員工應(yīng)該為自己的努力和創(chuàng)新得到獎賞，這些獎賞包括獎金、銷售提成、薪水增加、甚至是公司獎勵的旅游.主管們評估銷售團(tuán)隊(duì)每個成員的表現(xiàn)，將他們分成數(shù)級，通過加薪和職位提升給予不同級別的成員不同的獎勵.我在IＢM工作的時候，獲得了HPC（IBＭ的一種銷售獎勵），所有成員都到泰國曼谷享受了三天的旅游。在戴爾,得到了更難得的ＤirecｔＴoTop（戴爾亞太區(qū)銷售大獎)，可以與太太一起去馬來西亞的蘭卡威旅游。每次都下榻在當(dāng)?shù)刈詈廊A的五星級酒店，所有費(fèi)用都由公司承擔(dān)。這樣的獎勵和認(rèn)可是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過普通的金錢獎勵。

另一個方面,不好的員工應(yīng)該得到處罰,處罰往往比較低調(diào),不加薪是通常的方法.對于看不到希望的最差的員工,還要請他們走人。像杰克韋爾奇所說,這并不容易，有時還要犯錯誤，但也是必須的。

?員工的發(fā)展曲線與加薪等激勵方案相比，員工更加關(guān)心自己的職業(yè)發(fā)展,并且員工的待遇與其職務(wù)是緊密相連的。公司的主管通常喜歡給予表現(xiàn)優(yōu)異的員工進(jìn)行提升，但對此事一定要慎重,而且要?dú)w納到公司人力資源體系中來，公司的職務(wù)不是員工的戰(zhàn)利品。公司和員工兩個方面都應(yīng)該做好充分的準(zhǔn)備。?

公司的成長創(chuàng)造出了這些位置嗎？員工真的喜歡和擅長這個職位嗎？優(yōu)秀的銷售人員被提升了,就能夠成為好的主管嗎？提升真的對員工有利嗎？?

下圖是一個員工的成長曲線.通過對數(shù)千銷售人員的追蹤，我們統(tǒng)計了員工工作時間與其業(yè)績之間的關(guān)系。我們將員工開始新的職位的前三到六個月叫做學(xué)習(xí)期,在這個階段，他們要掌握大量的新知識和技能，并且漸漸與客戶建立關(guān)系，他們的評估業(yè)績根據(jù)銷售模式的不同，只有公司評估業(yè)績的百分之二十至七十。三到六個月后到一年內(nèi)，新員工進(jìn)入了成長期，在這個階段他們已經(jīng)掌握到了足夠的知識和技能，開始達(dá)到公司的平均業(yè)績水平。此后的三至四年內(nèi),他們進(jìn)入了他們的成熟期,這個階段是員工貢獻(xiàn)最高的階段.就像任何自然規(guī)律一樣，一個員工在同樣的崗位工作了四五年后，就進(jìn)入了衰落期，業(yè)績開始緩慢下降，有時還會出現(xiàn)其它的負(fù)面的事件.

因此忽略員工的發(fā)展是對公司帶來的負(fù)面影響是明顯的。?對于員工，員工的發(fā)展也更為重要，這不僅僅意味著發(fā)展帶來更高的收入。以我為例,我的職業(yè)生涯的經(jīng)歷了兩次半轉(zhuǎn)折，第一次是從軟件開發(fā)轉(zhuǎn)到銷售，第二次是從銷售轉(zhuǎn)到培訓(xùn)，半次是從銷售轉(zhuǎn)到銷售主管。每個職位都需要不同的能力和經(jīng)驗(yàn)，對于我的成長非常有利。反之,我們的父母畢業(yè)之后,分配到大學(xué)做老師，一輩子只有一種工作經(jīng)驗(yàn),他們也很難知道自己最喜歡什么樣工作，擅長什么樣的工作，更談不上找到這樣的工作了。我認(rèn)為，一個人的幸福來自兩個方面：從事自己喜歡、擅長和有回報的工作；和自己喜歡的人生活在一起。怎樣能找到這樣的工作呢?

但是怎樣幫助員工規(guī)劃自己的發(fā)展路線呢？個人發(fā)展計劃在績效評估后,主管需要了解、思考并與員工討論這樣的問題，個人發(fā)展計劃就是這項(xiàng)工作的結(jié)果.

有效溝通技巧培訓(xùn)班

有效溝通技巧培訓(xùn)班

下載報名表

內(nèi)訓(xùn)調(diào)查表【課程描述】溝通每時每刻都在影響著組織的發(fā)展，有7０％的問題是由溝通協(xié)調(diào)不利導(dǎo)致的,，如何建立起公司里的“溝通文化"？如何解開公司里溝通的死結(jié)？如何在工作中與上司、同事和下屬、客戶順暢有效地溝通?有效溝通的最重要原則是什么？最有效的溝通方法是什么？本課程通過對最新溝通理論的系統(tǒng)總結(jié)并結(jié)合中國企業(yè)的特點(diǎn)與不同文化背景的綜合研究，總結(jié)提煉出一套完善、系統(tǒng)、有效的溝通體系，解決以上問題。【課程幫助】如果你想對本課程有更深入的了解，請參考〉〉〉德信誠有效溝通技巧手冊【課程對象】企業(yè)所有人員?！菊n程大綱】◆溝通基本原理概述?１、溝通的過程原理（游戲互動：傳真機(jī))?2、溝通的原理：需求原理?３、溝通的原理:深度匯談原理

4、溝通的原理：漏斗原理??◆影響溝通的3個要素

１、文字語言:傳達(dá)信息?2、有聲語言：傳達(dá)感覺

3、肢體語言：傳達(dá)態(tài)度

?◆高效溝通的4個技巧?1、提問技巧

2、傾聽技巧?3、認(rèn)同技巧?4、贊美技巧

?◆企業(yè)對外溝通的技巧?1、與客戶溝通技巧

2、處理客戶投訴的７個A微笑??◆企業(yè)內(nèi)部溝通的3個方向（游戲互動：七巧板)

1、如何保持與上司的良好溝通

2、怎樣與平級同事溝通

３、與下屬溝通的技巧

4、如何培養(yǎng)下屬在給予員工提升前,應(yīng)該先了解員工的打算,歸根結(jié)底這是員工的事情,也許員工早有打算。就像案例中，優(yōu)秀的員工有移民的計劃，這樣公司是否還要去投資對他進(jìn)行培養(yǎng)呢？畢竟每個主管既應(yīng)該占在公司的立場上做出判斷.使用一個簡單的表格就可以清晰地了解到這一點(diǎn),我在以前服務(wù)的公司都填寫過.這個表格鼓勵員工思考未來的發(fā)展計劃,并具體地落實(shí)到書面。這樣公司將這些表格匯總起來，就可以掌握公司人才的動向了.

?了解了員工的發(fā)展方向，接著就可以與員工討論如何幫助員工達(dá)到這個目標(biāo)。員工的發(fā)展其實(shí)有兩條路徑，一條是向上的提升(Promｏtiｏn)，另外一條是橫向的轉(zhuǎn)職(Rotaｔion），在實(shí)際工作中經(jīng)常被忽略的是轉(zhuǎn)職。

轉(zhuǎn)職是員工發(fā)展的很重要的途徑,也給公司帶來了好處。流水不腐,戶樞不蠹，一個員工過長地停留在一個職位并沒有好處，公司通過轉(zhuǎn)職保證了為新鮮血液不斷地流入創(chuàng)造了機(jī)；而且，公司挽留了一些希望嘗試新職業(yè)的優(yōu)秀員工，這些員工將把他的經(jīng)驗(yàn)和理解帶入了新的部門。20０0年，我從銷售部門轉(zhuǎn)到培訓(xùn)部門,我的銷售和銷售管理經(jīng)驗(yàn)是我能夠迅速承擔(dān)這個職務(wù)的保證，而且將我的把八年的銷售和管理經(jīng)驗(yàn)帶給了我培訓(xùn)過的每個員工。

?對于員工的提升和轉(zhuǎn)職,公司應(yīng)該有具體的計劃,通過個人發(fā)展計劃了解員工的意向是第一步，接著是主管與員工的討論,討論員工對發(fā)展的設(shè)想，了解新的職務(wù)需要的能力,并安排培訓(xùn)，幫助員工順利地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)職.98年,在我將要離開IBM的時候，收到了公司安排我參加管理培訓(xùn)的通知,因?yàn)槲乙呀?jīng)被選拔為潛在的主管,需要參加這樣的必須的培訓(xùn),這時距我將要被提拔的時間還有一年。

案例中的老板就是忠實(shí)地使用了公司的個人發(fā)展計劃,并與員工進(jìn)行了討論。雖然這是一個悲劇的結(jié)果，但并非個人發(fā)展計劃的過錯，沒有準(zhǔn)確和及時的溝通是導(dǎo)致悲劇發(fā)生的原因.??個人發(fā)展計劃是對績效進(jìn)行評估后的必行的步驟,但是如何對待那些表現(xiàn)糟糕的員工呢？第五節(jié)業(yè)績改進(jìn)計劃——－—-－－－－———--－－－———-－—－—－－—-－－－——-－-－－—--—－－--———-－———-—-—-—－-－－——－－——我離開IBM加入新公司組建新的銷售團(tuán)隊(duì)時,從自己以前的代理商招來一位銷售人員。他是做渠道銷售的好手,和我私交很好.第一個季度下來,他基本與同批加入公司的人表現(xiàn)差不多.但第二個季度時，其它人的業(yè)績開始逐漸增加,但是他的業(yè)績適中不能達(dá)到公司最基本的要求.為了幫助他改進(jìn),我與他一起出差，拜訪了多個客戶,發(fā)現(xiàn)他以往的渠道銷售經(jīng)驗(yàn)與現(xiàn)在公司的直接銷售的方式格格不入.我又想了各種辦法去幫助他，甚至在內(nèi)部幫助他尋找適合他的位置，但都沒有如愿以償。第三個季度結(jié)束時,他的業(yè)績還是在部門里墊底。這讓我十分焦急,甚至好幾天都為此難以入睡，我擔(dān)心的是,我最終不得不請他離開,可他又是我很好的朋友，這確實(shí)讓我左右為難.第四個季度開始了,我約了他在寫字樓下面的星巴克咖啡找他談話?！袄蟿?，這個季度怎么樣？"“還行吧?！薄艾F(xiàn)在手里有多少訂單在做？”“大概五六個，總共一百多萬吧?！薄斑@離目標(biāo)還很遠(yuǎn)啊,我哪里能幫上你，你就說，這個季度對你非常關(guān)鍵?！薄拔抑?"這次談話后，一個月的時間又過去了,他的只做到了目標(biāo)的百分之十。我又和他來到咖啡廳.“我看了這周的報表，還是不太好。為什么？”“剛丟了一個單子.”“怎么丟了呢？是不是還是關(guān)系沒有做好？”“差不多吧?！薄斑@個季度還有兩個月，能做到多少？"“能做一半吧.”“太少了."“能做到百分之六十嗎?”“努力吧。”“怎么做呢?”“我想想。”“好,咱們再找機(jī)會把你手里的機(jī)會捋一下。但是如果做不到,怎么辦呢？”他開始沉默不語，業(yè)績不好，他的感覺也不好?！澳阌X得我應(yīng)該怎么辦呢?”“你覺得自己適合做直銷嗎?其實(shí)你以前渠道做的很好啊.”“有這方面的原因。"“其實(shí)，你最近已經(jīng)很努力了。其實(shí)我也為你很著急。如果,你覺得實(shí)在做不到，要早想辦法。"“你別擔(dān)心，我會想辦法的。”“什么辦法,我能幫忙嗎?”“其實(shí)，找我做事的公司很多，以前的公司還希望我回去幫他們呢。”“好吧,這個季度還有兩個月的，如果你覺得需要時間，你可以不用經(jīng)常來公司，或者將手頭的事情放一放，把后路準(zhǔn)備好.但是這需要跟人力資源談一下，需要嗎?”“為什么要和他們談?”“這需要人力資源的同意，而且我想申請額外的一個月薪水給你."“先別急，還有兩個月呢。"“正常要提前六十到九十天,最少要三十天."“好,到時再說吧.”他一口喝掉剩余的咖啡，離開了座位，我望著他的背影走進(jìn)電梯.一個月后,他簽署了ＰIP。兩個月后,他帶著額外的一個月的薪水離開了公司。如何對待業(yè)績不佳員工在管理銷售團(tuán)隊(duì)的幾年里,工作方面，我最難以接受的事情之一，就是請自己的手下離開.這不完全是員工的問題，因?yàn)楣炯热煌ㄟ^面試請員工進(jìn)來，就對他承擔(dān)了責(zé)任。因此請員工離開要非常慎重。同時,也必須對問題員工采取堅定和及時的措施,拖延和懦弱只會使問題越來越嚴(yán)重.采取措施，幫助員工改進(jìn)是首選的步驟。在案例中，第二季度和第三季度,我就多次與他談話，幫助他分析，試圖幫助他找到原因,一起擬定改進(jìn)計劃，甚至多次與他一起出差,幫助他拜訪重要客戶。很遺憾，兩個季度下來,他還是沒有達(dá)到基本的要求。每個人各有所長，但難免有人會誤入他并不適合的工作。案例中,當(dāng)我盡量幫助我的員工，他也很努力,但仍然沒有結(jié)果的時候，我只能判斷他確實(shí)不適合這樣的工作。這時應(yīng)該勇敢地面對問題，而不是逃避.這樣持續(xù)下去，公司和部門的業(yè)績受損只是一個方面，對員工也極為不利。員工會漸漸喪失自信,得不到應(yīng)有的發(fā)展機(jī)會，不采取措施會再浪費(fèi)更多的時間.假設(shè)，你需要一位能夠迅速與客戶建立關(guān)系的銷售人員,手下卻有一個愛因斯坦誤入歧途，做了銷售.愛因斯坦是坐在辦公室里從事研究的天才,作為主管，如果你非要挽留繼續(xù)做銷售，這可是對人類發(fā)展的罪過.這時的最佳方案就是鼓勵員工去尋找自己的發(fā)展方向。業(yè)績改進(jìn)計劃但是，另外的問題是法律的問題.我在人力資源工作的時候，曾經(jīng)專門了解過，按照國內(nèi)的法律,公司不能因?yàn)閱T工業(yè)績不好而開除員工.從保護(hù)勞動者的權(quán)益來講，這樣的規(guī)定也是合理的，而且也保護(hù)員工不受惡意的侵犯，這個條款使得公司不能無償?shù)亻_除員工，而要對員工的離職進(jìn)行適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償。這是極為正當(dāng)和必須的,因?yàn)閱T工的業(yè)績問題絕對不完全是員工個人的問題，公司也一定應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。業(yè)績改進(jìn)計劃(PeｒfｏrmanceImprovｅｍｅnｔPlａn)就是一個解決這個問題的途徑.業(yè)績改進(jìn)計劃的本意是幫助員工改進(jìn)的方案，當(dāng)然也會涉及如果沒有改善時，應(yīng)該采取的措施。PＩP中應(yīng)該包括以下幾部分內(nèi)容。員工基本信息：這些信息包括員工的姓名、級別、職務(wù)、加入公司的時間等等,這些資料是各級管理者所必備的了解的基本情況。沒有達(dá)到目標(biāo)的原因：這里的原因只應(yīng)該包括員工的主觀原因，例如客戶、價格、服務(wù)、品牌等客觀原因不是員工所能控制和改變的，因?yàn)閱T工也不應(yīng)該為這些因素承擔(dān)責(zé)任。改進(jìn)目標(biāo)（未來六十到九十天）:員工的改進(jìn)是需要時間的，因此，我們需要給員工一個最后的改進(jìn)機(jī)會.這些目標(biāo)用應(yīng)該是具體、清晰、明確和可以衡量的，經(jīng)過與員工的討論和商量，并取得員工認(rèn)可的。改進(jìn)計劃:針對改進(jìn)目標(biāo)，員工應(yīng)該采取的步驟和措施。這個的計劃的主角應(yīng)該是員工，而不應(yīng)該是其它的人，即使這個計劃需要別人的配合。通常針對每個改進(jìn)目標(biāo)應(yīng)該有多個改進(jìn)計劃。簽字:如果你還在盡力幫助員工改進(jìn)，可以使用口頭的形式來完成ＰＩP。當(dāng)你判斷他確實(shí)不適合這份工作的時候,沒有改進(jìn)空間的時候，才需要使用書面的業(yè)績改進(jìn)計劃。這時，這份改進(jìn)計劃需要三方的簽署.首先是業(yè)績出現(xiàn)問題的員工，接著是他的直接主管，此外還必須經(jīng)過人力資源的簽字。這樣,任何一放都會對此采取更加慎重的態(tài)度和方式。做了那么久的管理工作,我已經(jīng)遇到很多次這樣的情況，我盡量多從員工的立場看待和考慮。因此,讓我能夠安慰的是，大多數(shù)的員工至今與我保持良好的關(guān)系。直到現(xiàn)在，有時通通電話，一起吃頓飯或者一起去運(yùn)動.第六節(jié)績效評估—－--————-——--－－-－-—-————-—-—--———－——－－-－－—--——-－－-—-－——－-—-—－—－—-－－—-－－-——--—我加入戴爾電腦時，由于公司剛進(jìn)入中國市場，謀求高速擴(kuò)張。經(jīng)過一年的高速增長，業(yè)績已經(jīng)開始滑坡。公司挑選了新的總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)公司的銷售業(yè)務(wù)。重賞之下必有勇夫，公司制訂了積極的激勵體系.當(dāng)時公司的激勵制度是獎金以基本工資的百分之三十計算，在那個季度,為了鼓勵員工超額完成任務(wù)，超出部分的獎金以兩倍計算。一位銷售人員負(fù)責(zé)一家全國性的銀行客戶,通過一年多的努力，終于一舉拿下一個上億元的大訂單，這是整個亞太地區(qū)歷史上最大的訂單,而她本人這個季度的業(yè)績完成率達(dá)到了百分之一千以上。公司上下在共同為她慶祝的同時，也開始為高額的獎金發(fā)愁.當(dāng)按照這樣的獎勵規(guī)則，她這個季度的獎金大約可以買一輛奧迪。公司高層深思熟慮后，還是信守承諾支付了這筆獎金。即使這個超級訂單也沒有挽救危局,這個季度仍然是近兩年以來最失敗的一個季度.新任的總經(jīng)理第一個季度沒有達(dá)到任務(wù)，按照戴爾不成文的潛規(guī)則,如果第二個季度不完成任務(wù),他就只能去找工作了。這位總經(jīng)理此時顯示出了勇氣與力量。他的前任也曾經(jīng)面臨同樣的局面，前任的措施是控制費(fèi)用，壓縮開支,甚至將每個銷售人員的手機(jī)話費(fèi)報銷標(biāo)準(zhǔn)壓縮一半。他頂住壓力,不但不去消減銷售成本，反而力主重新修訂了公司修改了獎勵方案以刺激銷售團(tuán)隊(duì)的積極性，開出了新的獎勵計劃:大抽獎。他承諾當(dāng)季度可以完成銷售任務(wù)的員工就有機(jī)會抽取寶馬轎車.公司提供的獎品共有兩輛寶馬轎車，十幾輛帕薩特和賽歐轎車和一些勞力士手表。每個銷售人員每超出業(yè)績目標(biāo)的百分之一就可以換取一張獎券,季度結(jié)束時，每個員工就可以憑借手中的獎單抽獎.同時,他也為獎金設(shè)定了上限，杜絕了再出現(xiàn)超額獎金。他公布了這個獎勵計劃，所有的銷售人員深受鼓舞和刺激，開始了瘋狂的銷售.事實(shí)證明了總經(jīng)理的智慧和勇氣,他反敗為勝。在第二個季度里，他大大地超出了任務(wù)。全國的兩百多名銷售人員齊聚公司總部，根據(jù)表現(xiàn)，得到應(yīng)得的獎券，這些獎券被放在獎箱內(nèi)，寶馬、帕薩特、賽歐和勞力士表一件件地被抽中，當(dāng)場領(lǐng)走。他不僅僅應(yīng)得了這個季度的業(yè)績,也應(yīng)得了員工的信賴,亞太區(qū)和全球也為他的魄力所折服。在他的帶領(lǐng)下，戴爾在中國已經(jīng)取得了滿意的成績。業(yè)績指標(biāo)（KＰI）的計算案例中的銷售人員拿下一個超級訂單,大大超出了目標(biāo),她的銷售額完成率達(dá)到百分之一千以上。但是這樣計算是否公平呢？就按照這個數(shù)字計算她的獎金嗎?她真的是靠自己的努力達(dá)成這樣的成績嗎？這個訂單動用了公司非常多的資源，很多工程師，銷售主管的幫忙，甚至亞太區(qū)的總裁也去幫助她拜訪客戶。而且她能夠做這么好,也是由于她的幸運(yùn),畢竟不是每個銷售人員都可以遇到這樣的訂單。如果僅用目標(biāo)完成率來衡量員工，其它人的貢獻(xiàn)、外界因素的影響被忽略了，個人的業(yè)績被夸大了。同樣，目標(biāo)完成率低的員工也存在客戶和外界的原因，僅僅用目標(biāo)完成率衡量他的業(yè)績似乎也不大公平.業(yè)績指標(biāo)通常被稱作ＫPＩ(ＫeyＰerforｍａnceＩｎｄicatoｒs),KPＩ得分表明了這個員工的表現(xiàn)。在正常的情況下，員工的表現(xiàn)的分別如上圖中實(shí)線。圖中的橫軸表示員工的完成任務(wù)的情況，表現(xiàn)一般的員工占據(jù)大多數(shù)，特別優(yōu)秀或者特別不好的員工占少數(shù)。像案例中的那個一舉拿下超級訂單的情況就非常少見?？紤]到上述的外界因素，我們希望這個分布應(yīng)該像圖中的虛線一樣，特別優(yōu)秀的員工和特別不佳的員工的比例再少一些。在實(shí)際的績效考核中，怎樣達(dá)到這樣的目的呢？在績效考核時，計算員工的KPＩ的得分不應(yīng)該完全采用目標(biāo)完成比例,而應(yīng)使用下面的公式:Y＝３X/(2X＋1)Y:KPＩ得分系數(shù)Ｘ：指標(biāo)完成率使用這樣的計算公式，員工KPI得分的就如下圖所示。那位銷售額完成率達(dá)到業(yè)績10００％的銷售人員的KPI的得分只14２。86%.反之，對于一位指標(biāo)完成率只有５0%的員工,他的KPI得分是75％。這樣的計算公式也使得公司難以產(chǎn)生超級英雄,更強(qiáng)調(diào)了集體的力量。為了防止放棄某些指標(biāo)而達(dá)到其它指標(biāo)的情形發(fā)生，還需要對KPI得分做額外的限制。例如一位銷售人員為了達(dá)到銷售額，并降低銷售費(fèi)用,犧牲利潤指標(biāo)，拼命壓低價格獲取訂單,經(jīng)過計算，他的KPＩ得分也許還可以接受。在績效考核的之前，就應(yīng)該避免這樣的情況發(fā)生。通常的解決方法是,任何一項(xiàng)指標(biāo)的完成率低于60%的時候,總得分打五折；任何兩項(xiàng)指標(biāo)的完成率低于60%，總得分打三折；任何指標(biāo)的完成率低于６0％,總得分為零。據(jù)此計算KPI的得分,解決了績效考核的平衡的問題,同時又帶來了另外一個問題：如果使用KPI得分計算獎金,表現(xiàn)優(yōu)異的銷售人員的獎金受到了損失，表現(xiàn)一般的銷售人員的獎金好像被拉高了。對于銷售獎金，需要另外的計算方法。第七節(jié)獎勵方案-—-－-—－————————－-－—－————－——-———－－-－—－--—-—-—————－—－－-－—-－－-—－—-———在幫助一家國內(nèi)的汽車公司做咨詢的時候，與一位銷售人員成了朋友,漸漸地聊起了一些汽車銷售的內(nèi)幕。我們是在酒吧里從他的收入談起的.“你請客？我來吧."已經(jīng)在酒吧里坐了很久，我們要結(jié)賬離開了，我搶著買單.“我來，我來，總是你買，我馬上就發(fā)工資了?！薄笆菃?？不是剛發(fā)過嗎？你們每月發(fā)兩次工資嗎？"“你不知道吧，汽車銷售都有自己的門路?！薄芭?？什么方法?”“有的時候,客戶來我們的專賣店買車，如果沒有選擇我們的品牌，我會將他介紹給其它的專賣店.”“介紹一輛有多少收入呢？”“大約一千元吧,比我們的提成還要多。"“確實(shí)不少，你們真是精明?！薄捌鋵?shí)還有其它的方法呢。"“比如呢?"他四周看了看,說道:“你知道的，汽車保險的利潤是很高的,所以有時我會將客戶送到保險公司投保。”“這樣對你有什么好處呢？”“就可以從保險代理人那里拿到提成了嗎?！薄笆裁磿r候開始的呀？”“以前汽車好賣,提成很高,但是今年四月，車市突然轉(zhuǎn)淡，一個月只能賣出四五輛車，收入劇減，只好這樣多賺些了。我剛買了房子，每個月要付好幾千的分期付款呢，不然怎么辦呢?”“這樣對公司不是很不好嗎？現(xiàn)在經(jīng)銷商已經(jīng)將自己的利潤都貼進(jìn)去了，就靠這些保險、汽車配件賺錢了.”“我也不想這樣做啊,但是誰能受得了收入減半呢?我的房子總不能被銀行收回去吧.”提成是常用的獎勵方式,是指獎金與銷售額或者銷售毛利掛鉤的方法。例如，一家汽車公司可以規(guī)定：每銷售一臺汽車，可以得到三百元的獎金;或者一家電腦公司規(guī)定每個銷售人員可以將每個月的銷售毛利的百分之十作為其獎金。提成是對銷售人員激勵最強(qiáng)的一種手段，尤其用于特別依賴銷售人員銷售能力的場合。例如，小公司剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，公司沒有品牌和其它的資源,銷售主要依賴銷售人員,這時提成就是很好的獎勵方案.案例中，市