廣東專插本管理學(xué)資料

廣東專插本管理學(xué)資料

第一部分總論

一、管理活動(dòng)

1.識(shí)記

(1).管理的概念或定義(周三多)

管理是指組織為了達(dá)到個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項(xiàng)職能活動(dòng)，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)

資源，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)過程。

(2)管理的基本職能一決策與計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制和創(chuàng)新。

2.領(lǐng)會(huì)

(1)管理學(xué)的研究對(duì)象(蔡茂生)

管理學(xué)是研究管理活動(dòng)的一般規(guī)律的科學(xué)。

(2)管理的性質(zhì)——即管理二重性(蔡茂生)

與生產(chǎn)力相聯(lián)系的自然屬性和與生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系的社會(huì)屬性。

管理的自然屬性是指管理跟有效組織社會(huì)生產(chǎn)力相關(guān)的屬性。

管理的社會(huì)屬性是指管理與生產(chǎn)關(guān)系、上層建筑相聯(lián)系的屬性。

管理的二重屬性是相互聯(lián)系相互制約的。

(3)管理既是一門科學(xué)，又是一種藝術(shù)(蔡茂生)

科學(xué)性

A、管理是有一定的規(guī)律可以遵循的，這些規(guī)律具有客觀性。

B、管理學(xué)為管理工作提供了指導(dǎo)性理論、原則、方法和技術(shù)。

藝術(shù)性

在實(shí)踐中，必須靈活運(yùn)用管理理論和方法；經(jīng)驗(yàn)和技巧都很重要。

統(tǒng)一性

在管理中，科學(xué)性與藝術(shù)性相輔相成。砰）管理者的角色（亨利-明茨伯格Henry

mintzberg）

A、人際角色：代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色、聯(lián)絡(luò)者角色。

B、信息角色：監(jiān)督人角色、傳播者角色、發(fā)言人角色。

C、決策角色：企業(yè)家角色、沖突管理者角色、資源分配者角色、談判者角色。

（5）、管理者的技能（羅伯特―卡茨Katz）

a.概念技能b.技術(shù)技能c.人際技能

霍桑試驗(yàn)一是指梅奧領(lǐng)導(dǎo)的于1924-1932年在芝加哥西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行

的試驗(yàn)。梅奧在總結(jié)霍桑實(shí)驗(yàn)成果的基礎(chǔ)上寫出了《工業(yè)文明中人的問題》一書，并

于1933年出版。梅奧開創(chuàng)了人際關(guān)系學(xué)說，并為后續(xù)的行為科學(xué)理論奠定了基礎(chǔ)。學(xué)

習(xí)型組織一學(xué)習(xí)型組織是指具有持續(xù)不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革能力的組織。

核心資源一是指有價(jià)值的、稀缺的、不能被完全模仿和不能被完全替代的資源，是企

業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。

核心能力——是組織內(nèi)的集體知識(shí)和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多

樣技術(shù)流的能力。

泰羅科學(xué)管理理論要點(diǎn)：

a.工作定額。

b.標(biāo)準(zhǔn)化。

c,能力與工作相適應(yīng)。

d.差別計(jì)件工資制。

e.計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離。

泰羅一被稱為科學(xué)管理之父。

另外，與泰羅同時(shí)代的吉爾布雷斯夫婦和甘特等也對(duì)科學(xué)管理理論做出了貢獻(xiàn)。

吉爾布雷斯夫婦一對(duì)于科學(xué)管理理論的貢獻(xiàn)是動(dòng)作研究和工作簡(jiǎn)化。

甘特一對(duì)科學(xué)管理理論的貢獻(xiàn)是“甘特圖”（用線條來表示時(shí)間進(jìn)度的計(jì)劃圖），和

計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制。

亨利一法約爾的一般管理（也稱為組織管理）理論要點(diǎn)：

理論要點(diǎn)：管理的五種職能、企業(yè)的六種基本活動(dòng)、一般管理的十四條原則。

管理的五種職能是指：計(jì)劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)，控制。

企業(yè)的六種基本活動(dòng)是指：技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、則一務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)、會(huì)計(jì)一活

動(dòng)、管理活動(dòng)（管理是六種活動(dòng)中的一種）。

管理的十四條原則是指：分工、權(quán)力與責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人利益服

從集體利益、報(bào)酬合理、集權(quán)與分權(quán)、等級(jí)鏈與跳板、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精

神、集體精神。

馬克斯?韋伯的行政組織管理理論要點(diǎn)：

韋伯認(rèn)為等級(jí)、權(quán)威和行政制是一切社會(huì)組織的基礎(chǔ)。

理想的行政組織應(yīng)當(dāng)以理性一合法的權(quán)威（或權(quán)力）作為基礎(chǔ)，而不是以個(gè)人崇拜式權(quán)

威或傳統(tǒng)世襲式權(quán)威作為基礎(chǔ)。

理想的行政組織體系應(yīng)具有以下特征（或特點(diǎn)）：

1、具有明確的分工。

2、清晰的指揮鏈或等級(jí)體系。

3、正規(guī)的員工選拔和任用制度。

4、實(shí)行任命制。

5、具有專職的行政管理者。

6、行政管理者不是企業(yè)的所有者。

7、行政管理者必須遵守規(guī)章制度。

8、理性的人際關(guān)系。

韋伯認(rèn)為，具備以上特點(diǎn)的這種高度結(jié)構(gòu)化的、正式的、非人格化的行政組織體系是強(qiáng)

制控制的合理手段，是達(dá)到目標(biāo)、提高效率的最有效形式，是理想的行政組織形式。

韋伯被稱為組織管理（或理想行政組織管理）之父。

行為管理理論(形成于20世紀(jì)20年代，早期被稱為人際關(guān)系學(xué)說)：

(a)梅奧通過霍桑實(shí)驗(yàn)，創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說。

人際關(guān)系學(xué)說要點(diǎn)：

1、工人是社會(huì)人，而不是經(jīng)濟(jì)人。

2、企業(yè)中存在非正式組織。

3、生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。

(b)行為科學(xué)——應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)知識(shí)來研究人類行為的一般理論。

(c)行為管理理論一包括馬斯洛的需要層次理論、麥克雷戈的XY理論、麥克蘭一

赫茨伯格的雙因素理論、弗魯姆的期望理論。

數(shù)量管理理論——數(shù)量管理理論是以現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的成果為手段，運(yùn)用數(shù)學(xué)

模型對(duì)組織中的人、財(cái)、物和信息資源進(jìn)行系統(tǒng)的定量分析，并作出最優(yōu)規(guī)劃和決策的

理論。

數(shù)量管理理論的主要內(nèi)容包括：

1、運(yùn)籌學(xué)——以最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法使用人財(cái)物等資源的技術(shù)，運(yùn)籌

學(xué)是數(shù)量管理理論的基礎(chǔ)。

2、系統(tǒng)分析——解決管理問題要從全局出發(fā)進(jìn)行分析和研究，以制定出正確的決策。

3、決策科學(xué)化——決策要以充足的事實(shí)為依據(jù)，進(jìn)行分析和計(jì)算，遵循科學(xué)的程序，

進(jìn)行嚴(yán)密的邏輯推理，從而做出正確決策。

系統(tǒng)管理理論：

系統(tǒng)管理理論：系統(tǒng)管理理論是指運(yùn)用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對(duì)組織中的管理活動(dòng)

和管理過程，特別是組織結(jié)構(gòu)和模式進(jìn)行分析的理論。

系統(tǒng)管理理論認(rèn)為：

(1)組織是一個(gè)系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構(gòu)成的。

(2)系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量、和信息的交換。

用系統(tǒng)的觀點(diǎn)來進(jìn)行管理，可以提高組織的整體效率，防止部門主義和本位主義。

權(quán)變管理理論

權(quán)變管理理論是20世紀(jì)70年代在美國(guó)形成的。權(quán)變管理理論的核心是力圖研究組織

與環(huán)境之間的聯(lián)系，研究環(huán)境變量（自變量、解釋變量）與管理方式（因變量、被解釋變

量）之間的關(guān)系。

權(quán)變管理理論認(rèn)為，不存在某種到處適用的、一成不變的、絕對(duì)好的管理理論和方法，

管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機(jī)應(yīng)變，針對(duì)不同環(huán)境尋求相應(yīng)的合適的管理模式。

權(quán)變理論的代表人物是盧桑斯。其后的菲德勒、豪斯、赫塞等吸收了權(quán)變的觀點(diǎn)。

全面質(zhì)量管理理論：

戴明和朱蘭是質(zhì)量管理之父。全面質(zhì)量管理活動(dòng)盛行于20世紀(jì)80年代和90年代。

日本產(chǎn)品之所以暢銷全世界就是得益于實(shí)行了全面質(zhì)量管理。

全面質(zhì)量管理的本質(zhì)是顧客需求和期望驅(qū)使企業(yè)持續(xù)不斷的改善管理。全面質(zhì)量管理的

要點(diǎn)是：關(guān)注顧客、注重持續(xù)改善、關(guān)注流程、精確測(cè)量、授權(quán)于員工（全體員工而不

僅僅是管理人員）。學(xué)習(xí)型組織理論：

學(xué)習(xí)型組織是指具有持續(xù)不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革能力的組織。

學(xué)習(xí)型組織理論的代表人物一是彼得一圣潔。彼得一圣潔提出了以五項(xiàng)修煉為基礎(chǔ)的

學(xué)習(xí)型組織理念。

學(xué)習(xí)型組織與傳統(tǒng)型組織的不同之處主要體現(xiàn)在6個(gè)方面：對(duì)待變革的態(tài)度、對(duì)待新觀

點(diǎn)的態(tài)度、對(duì)創(chuàng)新責(zé)任人的認(rèn)識(shí)、對(duì)待錯(cuò)誤與學(xué)習(xí)的態(tài)度、對(duì)組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的認(rèn)識(shí)、對(duì)管

理者職責(zé)的認(rèn)識(shí)。

核心能力理論

核心能力理論是由21世紀(jì)80年代的資源基礎(chǔ)理論發(fā)展而來。資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為，企

業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該建立在企業(yè)的核心資源上。

核心資源——是指有價(jià)值的、稀缺的、不能被完全模仿和不能被完全替代的資源，它是

企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。核心資源進(jìn)一步發(fā)展為核心能力。

核心能力——是組織內(nèi)的集體知識(shí)和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多

樣技術(shù)流的能力。

企業(yè)的一項(xiàng)能力要成為核心能力需要滿足5個(gè)條件：

1、不是單一技術(shù)或技能，而是一簇相關(guān)技術(shù)和技能的整合；

2、不是物理性資產(chǎn);

3、能創(chuàng)造關(guān)鍵價(jià)值;

4、獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

5、開辟新市場(chǎng)的能力。

道德的概念

道德通常是指那些用來明辨是非的規(guī)則或原則。

功利觀、權(quán)利觀、公平觀、綜合觀等道德觀的含義：

功利觀——認(rèn)為決策要完全依據(jù)其后果或結(jié)果做出。功利觀或功利主義的目標(biāo)是為盡

可能多的人謀求盡可能多的利益（提示：是為盡可能多的人而不是為個(gè)人或少數(shù)人）。

權(quán)利觀一一認(rèn)為決策要在尊重和保護(hù)個(gè)人基本權(quán)利（如個(gè)人隱私權(quán)、言論自由權(quán)、游行

自由權(quán)等）的前提下做出。

公平觀——要求管理者按公平的原則行事。

綜合觀——主張把實(shí)證（現(xiàn)在是什么）和規(guī)范（應(yīng)該是什么）兩種方法并入到商業(yè)道德

中，即要求決策人在決策時(shí)綜合考慮實(shí)證和規(guī)范兩方面的因素。

道德準(zhǔn)則——指在幫助有關(guān)主體判斷某種行為是正確的或是錯(cuò)誤的，或這種行為是否為

組織所接受。此外，組織的道德標(biāo)準(zhǔn)要與社會(huì)的道德標(biāo)準(zhǔn)兼容，否則這個(gè)組織很難為社會(huì)

所容納。社會(huì)責(zé)任——企業(yè)不僅承擔(dān)法律上和經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)；還應(yīng)承擔(dān)“追求對(duì)社會(huì)有

利的長(zhǎng)期目標(biāo)”的義務(wù)。后者就是企業(yè)應(yīng)盡的社會(huì)責(zé)任。

古典社會(huì)責(zé)任觀——認(rèn)為企業(yè)只應(yīng)對(duì)股東負(fù)責(zé)。

社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀——認(rèn)為企業(yè)要對(duì)包括股東在內(nèi)的所有利益相關(guān)者負(fù)責(zé)。

崇尚道德的管理的特征：

A.把遵守道德規(guī)范看作責(zé)任。

B.以社會(huì)利益為重。

C.重視利益相關(guān)者的利益。

D.視人為目的。

E.超越法律。

F.自律。

G.以組織的價(jià)值觀為行為導(dǎo)向。

管理者道德行為的影響因素

道德發(fā)展階段、個(gè)人特征、結(jié)構(gòu)變量、組織文化、問題強(qiáng)度

提升員工道德修養(yǎng)的途徑：

1、招聘高道德素質(zhì)的員工。

2、確立道德準(zhǔn)則。

3、設(shè)定工作目標(biāo)。

4、對(duì)員工進(jìn)行道德教育。

5、對(duì)績(jī)效進(jìn)行全面評(píng)估。

6、建立正式的保護(hù)機(jī)制。

社會(huì)責(zé)任與利潤(rùn)取向的關(guān)系：

A、古典觀的社會(huì)責(zé)任與利潤(rùn)取向的關(guān)系：

企業(yè)最大限度的滿足了股東的利益，就是盡了最大的社會(huì)責(zé)任：如若相反，則不僅損害

了股東的利益，也會(huì)損害社會(huì)的整體利益。

股東的利益，也會(huì)損害社會(huì)的整體利益。

B.社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀的社會(huì)責(zé)任和利潤(rùn)取向的關(guān)系：

(1)企業(yè)不僅要對(duì)股東負(fù)責(zé)，還要對(duì)利益相關(guān)者負(fù)責(zé)。

(2)短期、靜態(tài)來看，企業(yè)從事社會(huì)責(zé)任活動(dòng)，要付出代價(jià)、支付額外成本，給股東

利益造成不利影響；但長(zhǎng)期來看，企業(yè)在利他的同時(shí)也在利己。

C.簡(jiǎn)而言之：

(1)在古典觀下：企業(yè)在實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)的過程中就在承擔(dān)著社會(huì)責(zé)任，從而企業(yè)的社

會(huì)責(zé)任與利潤(rùn)取向是完全一致的。

(2)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀下，企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任或許會(huì)使短期利益受到損害，但換來的是比

短期的利益多得多的長(zhǎng)期利益，從而企業(yè)的社會(huì)責(zé)任與利潤(rùn)取向相容。

國(guó)際化經(jīng)營(yíng)——是涉及兩個(gè)或更多國(guó)家的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的方式：

(1)國(guó)際貿(mào)易、

(2)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的使用、

(3)勞務(wù)輸出、

(4)國(guó)際間接投資、

(5)國(guó)際直接投資

國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展階段：

(1)從歷史發(fā)展的角度可分為：

初始發(fā)展階段(19世紀(jì)至二戰(zhàn)前)、

高速發(fā)展階段(二戰(zhàn)后至20世紀(jì)80年代)、

全球競(jìng)爭(zhēng)階段(20世紀(jì)80年代后至今)。

(2)從企業(yè)發(fā)展的角度可分為：

出口貿(mào)易階段、

非股權(quán)安排階段(比如特許經(jīng)營(yíng)、技術(shù)轉(zhuǎn)移、合同制造)、

直接投資階段

國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的特征：

(1)跨國(guó)界經(jīng)營(yíng)

(2)多元化經(jīng)營(yíng)

(3)資源共享

(4)全球戰(zhàn)略和一體化管理

國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)：

(1)利用優(yōu)勢(shì)能力、

(2)為了占領(lǐng)世界市場(chǎng)、

(3)獲取關(guān)鍵性戰(zhàn)略資源、

(4)抵御和分散風(fēng)險(xiǎn)、

(5)反擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的環(huán)境要素：

(1)政治與法律環(huán)境、

(2)經(jīng)濟(jì)與技術(shù)環(huán)境

(3)文化環(huán)境、

(4)自然地理環(huán)境。

國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：

根據(jù)全球一體化壓力和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)壓力兩個(gè)緯度綜合分析選擇四種全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：

(1)國(guó)際模式

利用現(xiàn)有能力向國(guó)際市場(chǎng)拓展(適合雙低壓力的情境)

(2)多國(guó)模式

設(shè)在多個(gè)國(guó)家的子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位來運(yùn)營(yíng)(適合當(dāng)?shù)胤磻?yīng)壓力高的情境)

(3)全球模式

將全球視為單一的市場(chǎng)，公司總部統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)(適合全球一體化壓力高的情境)

(4)跨國(guó)模式

專業(yè)化工廠符合本地反應(yīng)的要求，通過復(fù)雜的協(xié)調(diào)機(jī)制進(jìn)行全球一體化(適合雙高壓力

的情景)信息——信息是由數(shù)據(jù)生成的，是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后得到的，如報(bào)表、賬冊(cè)

和圖紙等。信息被用來反映客觀事物的規(guī)律，從而為管理工作提供依據(jù)。

有用信息的特征：

1、高質(zhì)量。質(zhì)量是有用信息最重要的特征。

2、及時(shí)。多數(shù)管理工作需要及時(shí)的信息。

3、完全。為了管理工作的有效完成，信息必須是完全的。

信息管理工作過程:

1、信息的采集

2、信息的加工

3、信息的存儲(chǔ)

4、信息的傳播

5、信息的利用

6、信息的反饋

信息系統(tǒng)的要素——信息系統(tǒng)一般包括5個(gè)基本要素：輸入、處理、輸出、反饋、控

制第二部分

決策與計(jì)劃決策一一是指管理者識(shí)別問題并解決問題以及利用機(jī)會(huì)的過程。

確定型決策——是指決策面對(duì)的問題的相關(guān)因素是確定的，從而建立的決策模型中的各

種參數(shù)是確定的。

不確定型決策——是指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策，決策者可能不知道有多少種自然狀

態(tài)，也不知道概率。不確定性決策的風(fēng)險(xiǎn)最大。

風(fēng)險(xiǎn)型決策——也稱隨機(jī)決策，決策者不知道那種自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，但能知道有多少種

自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。風(fēng)險(xiǎn)型決策的常用方法是

決策樹。

戰(zhàn)略決策——是指組織為了長(zhǎng)期的發(fā)展，制定出目標(biāo)和方針，以及為達(dá)到發(fā)展目標(biāo)而采

取的重大措施所做出的決策。

戰(zhàn)略決策對(duì)組織最重要，牽涉組織的全局，且具有長(zhǎng)期性和方向性。戰(zhàn)略決策包括組織

目標(biāo)和方針的確定，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更

新?lián)Q代、技術(shù)改造等等。

戰(zhàn)術(shù)決策——又稱管理決策，或策略決策，是屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。戰(zhàn)

術(shù)決策是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策目標(biāo)，對(duì)管理上的具體問題進(jìn)行的決策。（如企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)

決策、定價(jià)決策、企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃和銷售計(jì)劃的制訂，設(shè)備的更新，以及資金的籌措等等）

業(yè)務(wù)決策——又稱日常管理決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決

策。比如工作任務(wù)的日常分配和檢查，工作日程或生產(chǎn)進(jìn)度的安排和監(jiān)督，崗位責(zé)任制的

制定和執(zhí)行，庫(kù)存的控制以及材料的采購(gòu)等。業(yè)務(wù)決策牽涉范圍較窄，只影響局部。

決策的原則——決策遵循的原則是滿意原則而不是最優(yōu)原則。

因?yàn)闆Q策者很難收集到反映一切情況的信息；決策者的信息利用能力也是有限的；決策

時(shí)所預(yù)測(cè)的未來狀況也是不全面的。

決策的依據(jù)——適量的信息是決策的依據(jù)。

信息量過大不經(jīng)濟(jì)；過少則不足以做出決策或達(dá)不到應(yīng)有的效果。

決策理論：

(1)古典決策理論：

古典決策理論是基于“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，并且決策者是完全理性的。古典決策理論主要

盛行于20世紀(jì)50年代以前。古典決策理論認(rèn)為：決策的目的是獲取最大利益。

(2)行為決策理論：

行為決策理論開始于20世紀(jì)50年代，主要代表人物是西蒙。

西蒙的著作是《管理行為》，在書中他提出了“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則。

西蒙的行為決策理論要點(diǎn)：

1、人的理性是有限的。

2、做決策易受知覺偏差影響。

3、做決策受時(shí)間和資源的限制。

4、決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度也會(huì)影響決策。

5、決策者往往只求滿意的結(jié)果而不愿費(fèi)力去尋求最佳方案。

決策的分類(戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策、個(gè)人決策與集體決策、程序化決策與非

程序化決策、確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策與非確定型決策)

<1>從決策的重要性程度來分類：

戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策

<2>從決策的主體分類

個(gè)人決策一是指單個(gè)人作出的決策。

集體決策一是指多個(gè)人一起作出的決策。

集體決策的優(yōu)點(diǎn)

A.能更大范圍地匯總信息。

B.能擬訂更多的備選方案。

C.能得到更多的認(rèn)同。

D.能更好地溝通。

E.能作出更好的決策。

集體決策的缺點(diǎn)

A.所化時(shí)間較多。

B.易產(chǎn)生“從眾現(xiàn)象”。

C.責(zé)任不明。

<3>從決策所涉及的問題分類

程序化決策——解決例行問題的決策。

非程序化決策——解決例外問題的決策。

〈4〉從環(huán)境因素可控程度分類：

確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、非確定型決策。

決策的過程：

1、診斷問題（識(shí)別機(jī)會(huì)）、

2、明確目標(biāo)、

3、擬定方案、

4、篩選方案、

5、執(zhí)行方案、

6、評(píng)估效果。

決策的影響因素:

a.環(huán)境因素b.組織自身的因素c.決策問題的性質(zhì)d.決策主體（決策者個(gè)

人）的因素。決策的基本方法——定性決策力一法和定量決策方法：

定性決策方法：

1、集體決策方法：

A.頭腦風(fēng)暴法：

屬于常用的集體決策方法，主要用于收集新設(shè)想，有四個(gè)原則

a對(duì)別人的建議不作任何評(píng)價(jià)。

b建議越多越好。

c想法越新穎，越奇異越好。

d可以補(bǔ)充和完善己有的建議以使它更具有說服力。

B.名義小組技術(shù)：

當(dāng)在集體決策中，如對(duì)問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴(yán)重，可采用此法。

內(nèi)容：成員互不通氣，成員個(gè)接一個(gè)地陳述自己的方案和意見，小組成員進(jìn)行投票。

德爾菲技術(shù)：

用來聽取對(duì)某一問題或機(jī)會(huì)的專家意見。

內(nèi)容：專家們單獨(dú)發(fā)表自己的意見，綜合后再反饋給各位專家，讓他們?cè)俅芜M(jìn)行分析并

發(fā)表意見。如此反復(fù)多次。

2、有關(guān)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)友血?的決策方法：

A.經(jīng)營(yíng)單位組合分析法（波士頓分析法）——從市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率兩個(gè)緯度

進(jìn)行分析，把企業(yè)的下屬經(jīng)營(yíng)單位分成四大類：金牛，明星，幼童，瘦狗。

B.政策指導(dǎo)矩陣（殼牌分析法）——從市場(chǎng)前景吸引力和下屬經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)力兩個(gè)

角度來分析其現(xiàn)狀和特征。

定量決策方法：

A.確定型決策方法

線性規(guī)劃——是最基本也是最常用的?種數(shù)學(xué)規(guī)劃。

量本利分析法一又稱保本分析法或盈虧平衡點(diǎn)分析法，是通過考察成本、利潤(rùn)、產(chǎn)量

三者之間的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。

B.風(fēng)險(xiǎn)型決策方法——常用的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法是決策樹法。

C.不確定型決策方法：

(1)最悲觀：小中取大法；

(2)最樂觀：大中取大法；

(3)后悔最小：最小最大后悔值法。

計(jì)劃——是根據(jù)組織內(nèi)外部的實(shí)際情況，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，通過科學(xué)的預(yù)

測(cè)，提出在未來一定時(shí)期內(nèi)組織所要達(dá)到的具體目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。計(jì)劃工作內(nèi)

容常有“swlH”來表示：

what—做什么？目標(biāo)與內(nèi)容。

why-為什么做？原因。

who—誰去做？人員。

Where—何地做？地點(diǎn)

When——何時(shí)做？時(shí)間

How——怎樣做？方式、手段、措施。

長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃：

長(zhǎng)期計(jì)劃：五年以上。

短期計(jì)劃：一年以內(nèi)。

中期計(jì)劃：介于兩者之間(一年以上，五年以內(nèi))。

戰(zhàn)略性計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃：

戰(zhàn)略性計(jì)劃一是指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長(zhǎng)時(shí)期(通常為五年以上)設(shè)立

總體目標(biāo)，尋求組織在行業(yè)環(huán)境中的地位的計(jì)劃。

戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃一是指規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃，其需要解決的是組織的具體

部門或職能在未來較短時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)方案。

指導(dǎo)性計(jì)劃與具體計(jì)劃：

指導(dǎo)性計(jì)劃一是指規(guī)定某些一般的方針和行動(dòng)原則，給予行動(dòng)者較人自由處置權(quán)，指

出重點(diǎn)，但不把行動(dòng)者限定在具體的目標(biāo)上或特定

的行動(dòng)方案上的計(jì)劃。

具體計(jì)劃一是指具有明確目標(biāo)的計(jì)劃（不存在模棱兩可）。

計(jì)劃的性質(zhì)：

A.計(jì)劃工作是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的。

B.計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的橋梁，是組織，領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。

C.計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性。

D.計(jì)劃工作要追求效率。

計(jì)劃的類型：

按時(shí)間期限分類一長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃

按職分類一財(cái)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃

按綜合程度分類——戰(zhàn)略性計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃

按明確性分類——指導(dǎo)性計(jì)劃和具體性計(jì)劃

按程序化程度分類一程序性計(jì)劃和非程序性計(jì)劃

孔茨和韋里克按計(jì)劃的形式分類的計(jì)劃的類型：

a.目的或使命（為什么要建立這個(gè)企業(yè)一指明其社會(huì)作用和所處的地位）b.目

標(biāo)（目標(biāo)一是使命的具體化）

c.戰(zhàn)略（戰(zhàn)略一是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總計(jì)劃）

d.政策（政策一是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書）

e.程序（程序一是制定處理未來活動(dòng)的一種必需方法的計(jì)劃）

f.規(guī)則（規(guī)則一是最簡(jiǎn)單形式的計(jì)劃）

g.方案（方案一是一個(gè)綜合性的計(jì)劃）

h.預(yù)算（預(yù)算一是數(shù)字化的計(jì)劃）

計(jì)劃的編制過程：

A確定目標(biāo)。

B認(rèn)清現(xiàn)在。

C研究過去。

D預(yù)測(cè)并確定前提條件。

E擬定和選擇計(jì)一劃。

F制定主要計(jì)劃。

G制定派生計(jì)劃。

H制定預(yù)算（用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化）。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低成本為客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。故又稱為低成本戰(zhàn)略。

特色優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略一又稱為差異化戰(zhàn)略，企業(yè)力求在行業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟，使產(chǎn)品或服務(wù)具有

與眾不同的特色。

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略一又稱為集中戰(zhàn)略或重點(diǎn)市場(chǎng)戰(zhàn)略，即選擇一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，量體

裁衣為這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)。

戰(zhàn)略環(huán)境分析方法的內(nèi)容：

a、天（指外部一般環(huán)境：政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化、技術(shù)和自然環(huán)境）。

b、地（行業(yè)環(huán)境：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所處的行業(yè)背景）

c.彼（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）

d.己（企業(yè)自身?xiàng)l件）

e.客（顧客、消費(fèi)者）戰(zhàn)略的類型：

A.根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍和專業(yè)化程度分類：?jiǎn)我换瘧?zhàn)略、多角化（多元化）戰(zhàn)略、一體

化戰(zhàn)略

B.根據(jù)企業(yè)與環(huán)境的適應(yīng)性分類：進(jìn)攻型戰(zhàn)略、防守型戰(zhàn)略、調(diào)整撤退型戰(zhàn)略

C.基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)路:

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一又稱為低成本戰(zhàn)略。企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低成本為客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。

特色優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略一又稱為差異化戰(zhàn)略，企業(yè)力求在行業(yè)內(nèi)獨(dú)樹?幟，使產(chǎn)品或服務(wù)具有

與眾不同的特色。

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略一又稱為集中戰(zhàn)略或重點(diǎn)市場(chǎng)戰(zhàn)略，即選擇一種或?組細(xì)分市場(chǎng)，量體

裁衣為這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)。

戰(zhàn)略制定方法：

(1)波士頓矩陣法(市場(chǎng)增長(zhǎng)，市場(chǎng)分額分析法，又稱為企業(yè)資產(chǎn)組合矩陣分析法)

根據(jù)市場(chǎng)成長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率，分為：

A幼童一高增長(zhǎng)率、低占有率，應(yīng)采取擴(kuò)張戰(zhàn)略，追加投資。

B明星一高增長(zhǎng)率、高占有率，應(yīng)采取擴(kuò)張戰(zhàn)略，追加投資。

C金牛一一刁氏增長(zhǎng)率、高占有率，利潤(rùn)的主要來源，采取維持戰(zhàn)略。

D瘦狗一低增長(zhǎng)率、低占有率，應(yīng)采取撤退戰(zhàn)略。

(2)swot綜合分析法一主要用于對(duì)企業(yè)環(huán)境和資源進(jìn)行分析：

S(strengths)強(qiáng)項(xiàng)w(weaknesses)弱項(xiàng)

0(opportunities)機(jī)會(huì)t(threats)威脅

SO戰(zhàn)略一一用組織的強(qiáng)項(xiàng)去利用外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)。

W0戰(zhàn)略一用外部環(huán)境的機(jī)會(huì)去克服企業(yè)內(nèi)部的弱項(xiàng)。

ST戰(zhàn)略-----用企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)去克服或避開環(huán)境的威脅。

WT戰(zhàn)略一?把弱項(xiàng)和威脅都減至最小，意味著緊縮開支、實(shí)行清理等。

目標(biāo)的性質(zhì)一層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性、可實(shí)現(xiàn)性、富有挑戰(zhàn)性、伴隨信

息反饋性。

目標(biāo)管理的定義一目標(biāo)管理是一種程序過程。它使組織的上級(jí)和下級(jí)一起商定組織的

共同目標(biāo)，并由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為經(jīng)營(yíng)評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)部

門和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理(MBO)是美國(guó)管理學(xué)家德魯克于1954年提出的。

目標(biāo)管理的基本思想是：

1、企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，通過目標(biāo)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。

2、目標(biāo)管理是?種程序，上?一級(jí)共同制定分目標(biāo)并作為衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。

3、何個(gè)員上都有自己的目標(biāo)（即分目標(biāo)）。

4、管理人員和員工需自我管理、自我控制。

5、分目標(biāo)是獎(jiǎng)罰的依據(jù)。

目標(biāo)管理的過程：

A制定目標(biāo)、

B明確組織的作用、

C執(zhí)行目標(biāo)、

D評(píng)價(jià)成果、

E實(shí)行獎(jiǎng)懲、

F制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。

目標(biāo)管理的特點(diǎn)：

A、目標(biāo)管理是讓所有員工參與管理的?種方式

B、以個(gè)人為導(dǎo)向，重視人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性C.促使權(quán)力下放，強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)利三者統(tǒng)

O

D.注重成果第一。

滾動(dòng)計(jì)劃法：

滾動(dòng)計(jì)劃法——是一種定期修訂未來計(jì)劃的方法。

滾動(dòng)計(jì)劃法的基本思想——根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計(jì)劃，

并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)的結(jié)合起來。滾動(dòng)計(jì)劃法具體使用近細(xì)遠(yuǎn)粗

的辦法制定計(jì)劃。

網(wǎng)絡(luò)圖——是網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基礎(chǔ)。任何一項(xiàng)任務(wù)都可分解成許多工作，根據(jù)這些工作

在時(shí)間上的關(guān)系，用箭頭表示它們的先后順序，畫出一個(gè)由各項(xiàng)工作相互聯(lián)系、并注明所

需時(shí)間的箭線圖，這個(gè)箭線圖就是網(wǎng)絡(luò)圖。

網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù):

網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基本思想（或原理），是把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作'也，然后根據(jù)作

業(yè)順序進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對(duì)整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人、

財(cái)、物，以最快的速度完成工作。

第三部分組織

組織——是兩個(gè)以上的人在一起為實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同目標(biāo)而協(xié)同行動(dòng)的集合體。

組織設(shè)計(jì)——就是設(shè)計(jì)合理的組織架構(gòu)，對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)

計(jì)。組織設(shè)計(jì)涉及兩方面的工作內(nèi)容：在職務(wù)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行橫向的管理部門設(shè)計(jì)（即

組織的部門化）和縱向的管理層級(jí)設(shè)計(jì)（即指揮鏈）。傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)建立在勞動(dòng)分工的

基礎(chǔ)上。組織設(shè)計(jì)是組織工作的核心內(nèi)容。

組織結(jié)構(gòu)——是組織的基本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的

制度性安排。

職能部門化——是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式。職能部門化就是按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、管

理、營(yíng)銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。

產(chǎn)品或服務(wù)部門化——是按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組，設(shè)立部門。

地域部門化——是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門管理

業(yè)務(wù)活動(dòng)。

顧客部門化——是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。

流程部門化——是按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織企'業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)。

管理幅度的含義——管理幅度也稱為組織幅度，是指組織中上級(jí)主管能夠直接有效指

揮和領(lǐng)導(dǎo)的下屬的數(shù)量。

職權(quán)的定義——職權(quán)是組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán)，這些決定一

旦下達(dá)，下屬必須服從。

直線職權(quán)——是指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)（比如總經(jīng)理對(duì)一生產(chǎn)經(jīng)理的管

理）。

職能職權(quán)——是一種權(quán)益職權(quán)，由直線管理者向自己轄屬以外的個(gè)人或職能部門授權(quán)，

允許他們按照一定的程序和制度，在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)（比如質(zhì)檢部經(jīng)理

對(duì)生產(chǎn)部車間主任的管理）。

參謀職權(quán)——是指管理者擁有某種特定的建議權(quán)和審核權(quán)，可以評(píng)價(jià)直線方面的活動(dòng)情

況，提出建議。

集權(quán)——是決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級(jí)部門和機(jī)構(gòu)

只能依據(jù)上級(jí)的決定、命令和指示來辦事，一切行動(dòng)必須服從上級(jí)的指揮。

分權(quán)——是決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。

授權(quán)——是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下

級(jí)。組織設(shè)計(jì)的目的——就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈性的組織,協(xié)調(diào)好關(guān)系，明確好職責(zé)，保證

組織活動(dòng)的開展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

組織設(shè)計(jì)的任務(wù)——設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確

定組織中的職能職權(quán)、參謀職權(quán)和直線職權(quán)的活動(dòng)范圍，并編制職務(wù)說明書。

組織設(shè)計(jì)的原則：

A.專業(yè)化分工的原則(專業(yè)化分工是組織設(shè)計(jì)的基本原則)。

B.統(tǒng)一指揮原則(每位下屬只有一個(gè)上級(jí))。

C.控制幅度原則。

D.責(zé)權(quán)對(duì)等原則。

E.柔性經(jīng)濟(jì)原則(部門、人員可以根據(jù)環(huán)境的變化靈活調(diào)整)。

組織設(shè)計(jì)的影響因素：

主要因素有：環(huán)境，戰(zhàn)略，技術(shù)，規(guī)模和生命周期。

組織部門化的基本原則：

(1)因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則。

(2)分工與合作相結(jié)合的原則。

(3)精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)原則。

組織部門化的基本形式及特征比較

(1)職能部門化

職能部門化優(yōu)點(diǎn)：

a、能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，便于有效管理。

b、符合專業(yè)化分工要求。

職能部門化缺點(diǎn)：

a、使人、財(cái)、物等資源過于集中，不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的

需求組織分工。

b、容易產(chǎn)生部門主義

c、不利于培養(yǎng)多面手式的管理人才。

(2)產(chǎn)品或服務(wù)部門化

產(chǎn)品或服務(wù)部門化優(yōu)點(diǎn)：

a.有利于提高專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的效率水平。

b.有利于不同產(chǎn)品或服務(wù)的合理競(jìng)爭(zhēng)。

c.有利于比較不同部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。

d.有利于上級(jí)加強(qiáng)指導(dǎo)和調(diào)整。

e.有利于培訓(xùn)多面手式的人才。

產(chǎn)品或服務(wù)部門化缺點(diǎn)：

a.企業(yè)需要更多的多面手人才去管理。

b.容易產(chǎn)生部門主義。

c.機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理費(fèi)用增加。

d.增加了總部對(duì)多面手人才(產(chǎn)品總經(jīng)理)的監(jiān)督成本。

(3)地域部門化

地域部門化優(yōu)點(diǎn)：

1、促使權(quán)力下放。

2、可以針對(duì)地區(qū)市場(chǎng)靈活及時(shí)決策。

3、可在當(dāng)?shù)卣衅溉藛T。

地域部門化缺點(diǎn):

1、地區(qū)主管稀缺，且較難控制。

2、各地區(qū)職能機(jī)構(gòu)重疊，管理成本過高。

(4)顧客部門化

顧客部門化優(yōu)點(diǎn)：

1、有利于滿足目標(biāo)顧客的需求。

2、有利于發(fā)揮核心專長(zhǎng)，建立持久優(yōu)勢(shì)。

顧客部門化缺點(diǎn)：

1、若與顧客需求不匹配，容易引發(fā)矛盾和沖突.

2、需要更多協(xié)調(diào)人員。

3、顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，容易導(dǎo)致工作被動(dòng)。

(5)流程部門化

流程部門化優(yōu)點(diǎn)

1、有利于集中發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

2、培訓(xùn)簡(jiǎn)化。

流程部門化缺點(diǎn)：

1、容易導(dǎo)致部門之間的利益沖突。

2、不利于培養(yǎng)多面手式的管理人才。

管理幅度——也稱為組織幅度，指組織中上級(jí)主管夠直接有效指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)

量。有效的管理幅度是決定組織中層級(jí)數(shù)目的最基本因素。

組織層級(jí)——由于組織任務(wù)存在遞減性，從最高層的主管到最低層的具體工作人員之間

就形成了一定的層次，這種層次就稱為組織層級(jí)。

管理幅度與組織層級(jí)的關(guān)系——在組織規(guī)模已確定的條件下，管理幅度與組織層級(jí)呈反

比關(guān)系，即直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬越多，組織層級(jí)也就越少，反之亦然。

扁平型組織結(jié)構(gòu):

優(yōu)點(diǎn)是：

A管理層級(jí)少，信息的溝通與傳遞的速度快，信息失真度低。

B有利于下屬工作人員發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。

C管理成本低。

缺點(diǎn)是：

A管理幅度增加，監(jiān)督與協(xié)調(diào)的管理難度加大了。

B下屬提升的機(jī)會(huì)減少了。

瘦長(zhǎng)型(錐型)組織結(jié)構(gòu)”

優(yōu)點(diǎn)是(與扁平型缺點(diǎn)相反)

A管理幅度減少，管理難度減少了。

B下屬提升的機(jī)會(huì)增加了。

缺點(diǎn)是(與扁平型優(yōu)點(diǎn)相反)：

A管理層級(jí)多，信息溝通與傳遞的速度慢，信息失真度高。

B不利于下屬人員發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。

C管理成本高。

管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素

(1)工作能力

(2)工作內(nèi)容和性質(zhì)

(3)工作條件

(4)工作環(huán)境

職權(quán)的形式——直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。

組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)

衡量集權(quán)與分權(quán)程度的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn):

A較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，說明分權(quán)程度越大。

B較低的管理層次作出的決策重要性越大，說明分權(quán)程度越大。

C較低的管理層次作出的決策影響面越大，說明分權(quán)程度越大。

D較低的管理層次作出的決策審核越少，說明分權(quán)程度越大。

影響分權(quán)的主要因素：

A組織規(guī)模的大小。

B政策的統(tǒng)一性。

C員工的數(shù)量和基本素質(zhì)。

D組織的可控性。

E組織所處在的成長(zhǎng)階段。

授權(quán)與分權(quán)的關(guān)系：

授權(quán)——是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下

級(jí)。分權(quán)——是決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層次上的分散?？状恼J(rèn)為，授權(quán)

與分權(quán)二者之間有所不同，分權(quán)是授權(quán)的一個(gè)基本方面，授權(quán)的含義略大于分權(quán)，授權(quán)是

上級(jí)把權(quán)力授予下級(jí)，分權(quán)是上級(jí)把決策指揮權(quán)力分配給下級(jí)機(jī)構(gòu)和部門負(fù)責(zé)人。授權(quán)的

含義有：分派任務(wù)、授予職權(quán)（授予的職權(quán)往往大過原來的分權(quán)）、明確責(zé)任。

有效授權(quán)四要素：

（1）信息共享、（2）提高授權(quán)對(duì)象的知識(shí)與技、（3）充分放權(quán)、（4）獎(jiǎng)勵(lì)

績(jī)效。授權(quán)的原則：

A重要性原則、B適度原則、C責(zé)權(quán)一致原則、D級(jí)差授權(quán)原則

（注：以下組織結(jié)構(gòu)的圖示，參見蔡茂生教材）

直線制

直線制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：

（1）?個(gè)下屬只有一個(gè)頂頭上司。

（2）所有的管理職能都由?個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)。

直線制優(yōu)點(diǎn)是：

(1)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單。

(2)指揮統(tǒng)一，責(zé)權(quán)明確。

直線制缺點(diǎn)是：

(1)要求領(lǐng)導(dǎo)者通曉各種專業(yè)管理知識(shí)，需全面型的領(lǐng)導(dǎo)者。

(2)因領(lǐng)導(dǎo)者忙于各項(xiàng)日常業(yè)務(wù)，不能有效決策。

職能制

職能制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：

(1)在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)之下，按專業(yè)分工原則設(shè)置相應(yīng)的職能部門。

(2)各職能部門均可以向所有下級(jí)部門發(fā)布命令(在其所管轄的業(yè)務(wù)范圍內(nèi))，即下

級(jí)部門的行政負(fù)責(zé)人既要服從上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮，也要服從上級(jí)各個(gè)職能部門的指揮，

每個(gè)職能主管都是下級(jí)行政負(fù)責(zé)人的頂頭上司，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)。

職能制優(yōu)點(diǎn)是：充分發(fā)揮了各職能部門專業(yè)化分工管理的作用，有利于適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管

理工作復(fù)雜及專業(yè)知識(shí)要求高的需要。

職能制缺點(diǎn)是：妨礙集中統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于明確劃分各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和

各職能部門的職責(zé)權(quán)限。

直線一職能制

職能制直線職能制是各類組織中最常采用的一種組織模式。

直線職能制的特點(diǎn)是：將直線制的統(tǒng)?領(lǐng)導(dǎo)和職能制的專'業(yè)分工結(jié)合起來，避免了職能

制的多頭管理的缺點(diǎn)，也避免了直線制的沒有專業(yè)分工的缺點(diǎn)。

在直線職能制中，直線領(lǐng)導(dǎo)者施行直線職權(quán)，職能部門領(lǐng)導(dǎo)者施行職能職權(quán)或參謀職

權(quán)。直線職能制優(yōu)點(diǎn)是：

(1)這種結(jié)構(gòu)分工細(xì)致，任務(wù)明確，各部門職責(zé)范圍具有明顯的界限，不會(huì)造成多頭

領(lǐng)導(dǎo)，各職能部門效率較高。

(2)這種結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效

率。直線職能制缺點(diǎn)是：

(1)各部門缺乏全局觀念，部門之間缺乏信息交流，直線領(lǐng)導(dǎo)與職能領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)不統(tǒng)

矛盾較多，最高領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)工作量大。

(2)不利于培養(yǎng)全面型的管理人才。

(3)這種結(jié)構(gòu)系統(tǒng)剛性較大，靈活性不足，分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反應(yīng)較慢，不易迅

速適應(yīng)新情況。

事業(yè)部制

事業(yè)部制是歐美和日本的大企業(yè)采用的典型組織形式。

事業(yè)部制的特點(diǎn)：

1、事業(yè)部制是一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)于具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門實(shí)行

分權(quán)管理的一-種組織形式。要成為事業(yè)部，需具備三個(gè)要素：

(1)具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位。

(2)具有獨(dú)立的利益，實(shí)行獨(dú)立核算，是一個(gè)利益責(zé)任單位。

(3)是一個(gè)分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營(yíng)。

2、事業(yè)部制把政策制定和行政管理分開，政策管制集權(quán)化，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)分權(quán)化。

3、為保持企業(yè)的完整性，防止各事業(yè)部各行其是，變成獨(dú)立王國(guó)，最高管理層需要保

持以下三方面的決策權(quán)：

(1)事業(yè)發(fā)展的決策權(quán)。

(2)資金分配的決策權(quán)。

(3)人事安排權(quán)。

事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)：

(1)能使高層管理部門擺脫日常煩雜的行政事務(wù)，可以專注于公司的戰(zhàn)略決策事務(wù)。

(2)各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，充分自主，更好地以顧客為中心，促進(jìn)資源的有效整合。

(3)有利于培養(yǎng)“多面手”式的全面型管理通才。

(4)有利于發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者的靈活性和主動(dòng)性，提高對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的適應(yīng)性。

(5)事業(yè)部制具有較高的穩(wěn)定性。

事業(yè)部制的缺點(diǎn)是:

(1)機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理人員多，管理成本高。

(2)容易出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，導(dǎo)致總體利益受損。

二維矩陣制(矩陣型結(jié)構(gòu))

二維矩陣優(yōu)點(diǎn)是：

A、取得專'也化分工的好處

B、資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配，

C、加強(qiáng)部門之間的配合和信息交流

D、增強(qiáng)矩陣主管的積極性和責(zé)任感二維矩陣缺點(diǎn)是：

A項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間容易發(fā)生矛盾

B項(xiàng)目成員接收雙重領(lǐng)導(dǎo)，影響組織效率

網(wǎng)絡(luò)組織(動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu))

網(wǎng)絡(luò)組織優(yōu)點(diǎn)是：

A.組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，隨時(shí)可以根據(jù)市場(chǎng)需求的變動(dòng)情況增加，調(diào)整

或撤并

B.由于都實(shí)現(xiàn)了外包，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，精練，效率更高。

網(wǎng)絡(luò)組織缺點(diǎn)是：

A.可控性太差。

B.外部合作組織都是臨時(shí)的，隨時(shí)有解體的危險(xiǎn)。

控股型組織：

子公司：被絕對(duì)控股的公司或相對(duì)控股的公司。

關(guān)聯(lián)公司：一般參股的公司，母公司持股比例很低。

控股型組織優(yōu)點(diǎn)：

A母公司與子公司各為獨(dú)力法人，相對(duì)降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

B子公司有較強(qiáng)的責(zé)任感和積極性。

控股型組織缺點(diǎn)：

A母公司對(duì)子公司的影響間接、緩慢。

B母公司與子公司之間缺乏必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)。

人力資源管理

員工招聘——是指組織及時(shí)尋找、吸引并鼓勵(lì)符合要求的人到本組織中任職和工作的過

程。績(jī)效評(píng)估——是指組織定期對(duì)個(gè)人或群體小組的工作行為及業(yè)績(jī)進(jìn)行考察、評(píng)估

和測(cè)度的一種正式制度。

人力資源計(jì)劃的任務(wù)：

A系統(tǒng)評(píng)價(jià)組織中人力資源的需求量

B選配合適的人員

C制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃

人力資源計(jì)劃的過程

（1）編制人力資源計(jì)劃；（2）招聘員工；（3）選用；（4）職前引導(dǎo)；

（5）培訓(xùn)員工；（6）職業(yè)生涯發(fā)展

人力資源計(jì)劃編制的原則

1、既要保證短期需要，也要兼顧長(zhǎng)期發(fā)展

2、既要促進(jìn)員工現(xiàn)有人力資源價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，又要能為員工的長(zhǎng)期發(fā)展提供機(jī)會(huì)。

管理人員招聘的標(biāo)準(zhǔn)

1、要有管理的愿望、

2、良好的品德、

3、勇于創(chuàng)新的精神、

4、較高的決策能力。

外部招聘與內(nèi)部提升的優(yōu)缺點(diǎn)分析:

外部招聘的優(yōu)點(diǎn)是：

A具備難得的“外部爭(zhēng)競(jìng)優(yōu)勢(shì)”，被聘者沒有太多顧慮，可以放手工作。

B有利于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系。

C能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液。

外部招聘的缺點(diǎn)是：

A、外聘者對(duì)組織缺乏深入了解。

B、組織對(duì)外聘者缺乏深入了解。

C、外聘對(duì)內(nèi)部員工積極性造成打擊。

內(nèi)部提升的優(yōu)點(diǎn)是：

A有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

B有利于吸引外部的人才。

C有利于保證選聘工作的正確性。

D有利于被聘者迅速展開工作。

內(nèi)部提升的缺點(diǎn)是：

A可能導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”的現(xiàn)象發(fā)生。從內(nèi)部提升的人員往往喜歡模仿上級(jí)的

管理方法，不利于創(chuàng)新。

B可能會(huì)引起同事之間的矛盾。

員工招聘的程序與方法：

1、制定并落實(shí)招聘計(jì)劃、

2、對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初選、

3、對(duì)初選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力的考核、

4、選定錄用員工、

5、評(píng)價(jià)和反饋招聘效果

員工解聘的方式——解雇、臨時(shí)解雇、自然減員、調(diào)換崗位、縮短工作周、提前退休。

員工培訓(xùn)目標(biāo)——(1)補(bǔ)充知識(shí)、(2)發(fā)展能力、(3)轉(zhuǎn)變觀念、(4)交流

信息。員工培訓(xùn)方法——(1)導(dǎo)入培妙1(2)在職培訓(xùn)、(3)離職培動(dòng)

管理人員培訓(xùn)的方法

(1)工作輪換。

(2)設(shè)置助理職位。

(3)設(shè)置臨時(shí)代理職務(wù)(防止彼得現(xiàn)象產(chǎn)生的錯(cuò)誤選拔)

績(jī)效評(píng)估程序：

1、確定特定的績(jī)效評(píng)估目標(biāo)。

2、確定考評(píng)責(zé)任者。

3、評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)。

4、公布考評(píng)結(jié)果，交流考評(píng)意見。

5、根據(jù)考評(píng)結(jié)論，將績(jī)效評(píng)估結(jié)果備案。

績(jī)效評(píng)估方法：

個(gè)人自我評(píng)價(jià)法、小組評(píng)議法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、業(yè)績(jī)表評(píng)估法、排列評(píng)估法、平行對(duì)比評(píng)

估法。組織變革——就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素及其關(guān)系進(jìn)行

調(diào)整，以適應(yīng)組織未來發(fā)展的要求。

組織文化——是組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具

有本組織特色的價(jià)值觀念，團(tuán)體意思，工作作風(fēng)，行為規(guī)范和思維方式的總和。

組織變革的動(dòng)因

A外部環(huán)境因素

a整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、

b科技進(jìn)步的影響、

c資源變化的影響、

d競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變。

B內(nèi)部環(huán)境因素

a組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求、b保障信息暢通的要求、

c克服組織低效率的要求、

d快速?zèng)Q策的要求、

e提高組織整體管理水平的要求。

1、組織變革的類型

戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革。

2、組織變革的目標(biāo)

使組織更具環(huán)境適應(yīng)性、使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性、使員工更具環(huán)境適應(yīng)性。

3、組織變革的內(nèi)容

對(duì)人員的變革、對(duì)結(jié)構(gòu)的變革、對(duì)技術(shù)與任務(wù)的變革

4、組織變革的過程

解凍階段、變革階段、再凍結(jié)階段

5、組織變革的程序

A通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆。

B分析變革因素，制定改革方案。

C選擇正確的方案，實(shí)施變革計(jì)劃。

D評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋。

9、組織變革的阻力

(1)個(gè)人阻力(利益上的影響、心理上的影響)

(2)團(tuán)體阻力(組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響、人際關(guān)系調(diào)整的影響)

10、消除組織變革阻力的管理對(duì)策：

(1)客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱

(2)創(chuàng)新組織文化

(3)創(chuàng)新策略方法和手段。

組織沖突：

沖突——是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個(gè)人與組織之間由于在工作方式、利

益、性格、文化價(jià)值觀等方面的不一致導(dǎo)致彼此相抵觸、爭(zhēng)執(zhí)甚至攻擊等行為。

競(jìng)爭(zhēng)是導(dǎo)致團(tuán)體內(nèi)部或團(tuán)體之間發(fā)生沖突的最直接因素。

組織沖突的類型：

(1)正式組織與非正式組織之間的沖突

(2)直線與參謀之間的沖突委員會(huì)成員之間的沖突

(3)委員會(huì)成員之間的沖突

組織沖突的管理對(duì)策(避免方法)

(1)強(qiáng)調(diào)組織整體目標(biāo)的一致性

(2)制定更高的行動(dòng)目標(biāo)

(3)加強(qiáng)溝通

(4)注意信息反饋

同時(shí)要把建設(shè)性沖突和破壞性沖突區(qū)別開來

組織文化的特征：

A.超個(gè)體的獨(dú)特性、B.相對(duì)穩(wěn)定性、C.融合繼承性、D.發(fā)展性

組織文化的結(jié)構(gòu)：

分為3個(gè)層次結(jié)構(gòu)：潛層次、表層、顯現(xiàn)層。

潛層次——是精神層、表層——是制度層、

顯現(xiàn)層——是組織文化載體。

組織文化的內(nèi)容：A.組織的價(jià)值觀、B.組織精神、C.倫理規(guī)范

組織文化的功能：A.整合功能、B.適應(yīng)功能、C.導(dǎo)向功

組織文化的塑造途徑：

A.選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)、

B.強(qiáng)化員工的認(rèn)同感、

C.提煉定格、

D.鞏固落實(shí)、

E.在發(fā)展中不斷豐富和完善。

第四部分領(lǐng)導(dǎo)

1、領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)——是管理的一項(xiàng)職能。領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力

的過程。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)（領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)）是影響力。

領(lǐng)導(dǎo)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

2、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力

領(lǐng)導(dǎo)的核心——是權(quán)力。

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力一就是影響他人的能力，就是能排除障礙完成任務(wù)、達(dá)到組織目標(biāo)的能力

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有5種來源——法定性權(quán)力、獎(jiǎng)賞性權(quán)力、懲罰性權(quán)力、感召性權(quán)力、

專長(zhǎng)性權(quán)力。

3、領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系：

領(lǐng)導(dǎo)與管理是既相互聯(lián)系又相互區(qū)別的。

A.相互聯(lián)系是：

領(lǐng)導(dǎo)是管理的一項(xiàng)職能，是整個(gè)管理活動(dòng)的一部分，是管理定義中的高層次管理活動(dòng)。

B.區(qū)別是：

管理往往著重于職權(quán)方面，著重計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)方面。

領(lǐng)導(dǎo)著重于個(gè)人影響力方面，著重激勵(lì)和吸引別人追隨，更具個(gè)人魅力。

c.一個(gè)人可既是一個(gè)好的管理者，也可能同時(shí)是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者。但兩者分離的狀態(tài)

也時(shí)有發(fā)生。

4、領(lǐng)導(dǎo)的作用：

A指揮作用、B協(xié)調(diào)作用、C激勵(lì)作用

5、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分的依據(jù)及其類型

（1）按領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力運(yùn)用方式分類（集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者、民主式領(lǐng)導(dǎo)者）

（2）按創(chuàng)新方式分類（魅力型領(lǐng)導(dǎo)者、變革性領(lǐng)導(dǎo)者）

（3）按思維方式分類（事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者、戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者）

6、領(lǐng)導(dǎo)理論

（1）領(lǐng)導(dǎo)特性論

有效的領(lǐng)導(dǎo)者具有共同的特性：努力進(jìn)取、有權(quán)力欲望、正直誠(chéng)信、充滿自信、追求知

識(shí)。（2）領(lǐng)導(dǎo)行為論

領(lǐng)導(dǎo)行為論研究行為與績(jī)效的關(guān)系，以尋求最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

A.密執(zhí)安大學(xué)李克特1947年發(fā)現(xiàn)兩種領(lǐng)導(dǎo)行為：工作導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為、員工導(dǎo)向性

領(lǐng)導(dǎo)行為

B.俄亥俄州立大學(xué)弗萊西從兩個(gè)維度研究領(lǐng)導(dǎo)方式：關(guān)懷維度、定規(guī)維度

C.管理方格論，由美國(guó)布萊克和穆頓，從關(guān)心生產(chǎn)和關(guān)心員工兩個(gè)維度分析領(lǐng)導(dǎo)行

為，其中有代表性的領(lǐng)導(dǎo)行為是：1.1型貧乏型、1.9型鄉(xiāng)村俱樂部型、9.1

型任務(wù)型、9.9型團(tuán)隊(duì)型。以9.9團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)行為績(jī)效最好。

（3）領(lǐng)導(dǎo)情景論

情景論認(rèn)為：不存在普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)特性和領(lǐng)導(dǎo)行為，應(yīng)隨所處的情景隨機(jī)應(yīng)變。有三

種代表性的理論：菲德勒權(quán)變理論、路徑目標(biāo)理論、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。

A.菲德勒權(quán)變理論

菲德勒將領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境因素綜合歸類為三個(gè)大的方面：人際關(guān)系（上下級(jí)關(guān)系是好

是差）、工作結(jié)構(gòu)（任務(wù)是簡(jiǎn)單明了還是復(fù)雜混雜混亂）、職位權(quán)力（對(duì)下級(jí)來說，上級(jí)

的職權(quán)或權(quán)威是強(qiáng)是弱）。按照這三個(gè)方面，調(diào)查1200個(gè)團(tuán)體，綜合得出的結(jié)論是：

在環(huán)境好的情況下，低LPC領(lǐng)導(dǎo)人或領(lǐng)導(dǎo)方式最有效。

在環(huán)境差的情況下，也是低LPC領(lǐng)導(dǎo)人或領(lǐng)導(dǎo)方式最有效。

在環(huán)境中等的情況下，高LPC領(lǐng)導(dǎo)人或領(lǐng)導(dǎo)方式最有效。

LPC——領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)最不與自己合作的同事的評(píng)價(jià)。

低LPC領(lǐng)導(dǎo)人或領(lǐng)導(dǎo)方式——比較注重工作任務(wù)。

高LPC領(lǐng)導(dǎo)人或領(lǐng)導(dǎo)方式——比較注重人際關(guān)系。

菲德勒權(quán)變理論告訴我們，當(dāng)環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或領(lǐng)導(dǎo)方式相匹配時(shí)，生

產(chǎn)效率最高。領(lǐng)導(dǎo)者需要改變自己的風(fēng)格或方式以適應(yīng)環(huán)境。如果領(lǐng)導(dǎo)者很難改變其個(gè)性

或風(fēng)格或方式，就需要上級(jí)把他調(diào)離，換?個(gè)合適的，或者把他調(diào)到一個(gè)適合他的個(gè)性或

方式的環(huán)境中去，這樣才能取得更高效率。

菲德勒的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性決定著其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或領(lǐng)導(dǎo)方式，而一個(gè)人的個(gè)性

往往很難改變，因此，領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)離或調(diào)換是必需的。

B.路徑一目標(biāo)理論

路徑目標(biāo)理論是羅伯特一豪斯發(fā)展的?一種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的上作主

要是為下屬指明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑，并為他們清除通往目標(biāo)道路上的各種障礙，幫助下屬達(dá)

到他們的目標(biāo)。

豪斯與菲德勒的觀點(diǎn)不同，豪斯認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或領(lǐng)導(dǎo)方式不是由個(gè)性決定

的，而是可以靈活改變的，同一領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情境表現(xiàn)出不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。

豪斯把領(lǐng)導(dǎo)方式分成4類：

指示型(指導(dǎo)型)領(lǐng)導(dǎo)方式——領(lǐng)導(dǎo)者給予下屬具體指導(dǎo)，管理較嚴(yán)較細(xì)。

支持型領(lǐng)導(dǎo)方式——領(lǐng)導(dǎo)者比較友善，關(guān)心下屬，注重上下級(jí)人際關(guān)系。

參與型領(lǐng)導(dǎo)方式——領(lǐng)導(dǎo)者邀請(qǐng)下屬參與進(jìn)來，共同協(xié)商做決策。

成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式——領(lǐng)導(dǎo)者給下屬設(shè)置富有挑戰(zhàn)性的成就和目標(biāo)，激勵(lì)下屬，給以

充分信任。豪斯認(rèn)為，要確定哪種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效，需要依據(jù)兩個(gè)變量：下屬的個(gè)性和環(huán)

境因素。

(-)個(gè)性方面：

自信心較強(qiáng)的下屬，喜歡參與型的領(lǐng)導(dǎo)方式，因此參與型的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效

自信心較弱、技能較差的下屬，更容易接受指示型的領(lǐng)導(dǎo)方式。

工作能力強(qiáng)、完全能勝任工作的下屬，不喜歡過度的監(jiān)督，比較抗拒指示型的領(lǐng)導(dǎo)方

式。因此，從下屬的個(gè)性來看，要做到有效的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)與下屬的個(gè)性互補(bǔ)。這就

是說，領(lǐng)導(dǎo)方式要因人而異。

（二）環(huán)境因素方面：

1、當(dāng)“任務(wù)結(jié)構(gòu)”簡(jiǎn)單明了時(shí)，過分干預(yù)的指示型領(lǐng)導(dǎo)方式就會(huì)顯得多余，甚至惹下

屬反感。相反如果任務(wù)復(fù)雜模糊不清，下屬無所適從時(shí)，則需要指示型的領(lǐng)導(dǎo)方式。

2、當(dāng)“正式權(quán)力體系”越明確、越層級(jí)化并且等級(jí)森嚴(yán)、紀(jì)律嚴(yán)明時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表

現(xiàn)出支持型的領(lǐng)導(dǎo)方式。

3、當(dāng)下屬群體或“工作群體”是凝聚力不強(qiáng)的群體時(shí)，同樣支持型的領(lǐng)導(dǎo)方式最有

效。

從以上三個(gè)方面的環(huán)境因素來看，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式（或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）也應(yīng)與環(huán)境因素互

補(bǔ)。或者說，一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)下屬產(chǎn)生的激勵(lì)程度，取決于這種風(fēng)格對(duì)下屬認(rèn)為自己在

工作任務(wù)、權(quán)力體系或者工作群體等方面的缺失能夠得到補(bǔ)償?shù)某潭取?/p>

C.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論

美國(guó)赫塞和布蘭查德把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景因素，認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水

平，選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功。成熟度一個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)

任的能力和意愿。

該理論把領(lǐng)導(dǎo)方式分成4類：

指導(dǎo)型（高任務(wù)低關(guān)系）——領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)指示，告訴下屬應(yīng)該做什么、怎么做、以及何

時(shí)何地做。（指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)方式適合于下屬的低成熟度時(shí)一期）

推銷型（高任務(wù)高關(guān)系）——領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)和支持。（隨著下屬逐步走向成熟，

進(jìn)入選拔培養(yǎng)期）

參與型（低任務(wù)高關(guān)系）——領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條

件和溝通。（進(jìn)入激勵(lì)時(shí)期）

授權(quán)型（低任務(wù)低關(guān)系）——領(lǐng)導(dǎo)者提供不多的指導(dǎo)和支持。（下屬已經(jīng)到達(dá)高成熟

度，下屬既有意愿也有能力完成任務(wù)）

激勵(lì)——是由動(dòng)機(jī)推動(dòng)的?種精神狀態(tài)，它對(duì)人的行動(dòng)起激發(fā)、推動(dòng)和加強(qiáng)的作用。保

健因素一又稱“維持因素”，是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如公司的政策，管

理和監(jiān)督，人際關(guān)系，工作條件、工資等。保健因素處理不好會(huì)引發(fā)不滿情緒。保健因素

處理得好可以消除不滿，但不的積極性和維持工作現(xiàn)狀。對(duì)員工起激勵(lì)作用，只能保持人

激勵(lì)因素——是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。處理得好可以使人們產(chǎn)生滿意情

緒，處理不當(dāng)也不會(huì)導(dǎo)致不滿。激勵(lì)因素包括工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)，成就感，對(duì)未來發(fā)展的期望

和職務(wù)上的責(zé)任感。

正強(qiáng)化——就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而

有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

負(fù)強(qiáng)化——就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而

保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。

激勵(lì)的對(duì)象——是人，是組織中的員工或領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象。

激勵(lì)與行為的關(guān)系：激勵(lì)是組織中人的行為的動(dòng)力，而行為是人實(shí)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)與組織目

標(biāo)相一致的過程。通過激勵(lì)促成組織中人的行為的產(chǎn)生，取決于某一行動(dòng)的效價(jià)和期望

值。

效價(jià)——是指?jìng)€(gè)人對(duì)達(dá)到某種預(yù)期成果的偏愛程度，或某種預(yù)期成果可能給行為者帶來

的滿足程度。

期望值一一是某一具體行動(dòng)可帶來預(yù)期成果的概率或可能性。

激勵(lì)力——是預(yù)期成果的效價(jià)與實(shí)現(xiàn)的可能性之間綜合作用的結(jié)果。

激勵(lì)力表時(shí)激勵(lì)的程度。

用公式表示就是：

激勵(lì)力=效價(jià)X期望值(M=V*E)

激勵(lì)產(chǎn)生的內(nèi)因和外因

內(nèi)因是由人的認(rèn)知知識(shí)構(gòu)成的。

外因則是人所處的環(huán)境。

人的行為是人自身的特點(diǎn)及其所處環(huán)境的函數(shù)。

激勵(lì)的需要理論

(1)馬斯洛的需要層次理論：

A生理需要、B安全需要、C社交或情感的需要、D尊重的需要、E自我實(shí)現(xiàn)的需

要(2)雙因素理論

美國(guó)赫茲伯格提出

影響人們行為的因素只有兩類：保健因素和激勵(lì)因素。

保健因素——又稱“維持因素”，是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如公司的政

策，管理和監(jiān)督，人際關(guān)系，工作條件、工資等。保健因素處理不好會(huì)引發(fā)不滿情緒；處

理得好可以消除不滿，但不能對(duì)員工起激勵(lì)作用，只能保持人的積極性和維持工作現(xiàn)狀。

激勵(lì)因素——是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。激勵(lì)因素處理得好可以使人們產(chǎn)

生滿意情緒，處理不當(dāng)也不會(huì)導(dǎo)致不滿。激勵(lì)因素包括工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)，成就感，對(duì)未來發(fā)

展的期望和職務(wù)上的責(zé)任感等。

（3）成就需要論：

由美國(guó)麥克蘭（或麥克利蘭）提出。

麥克蘭認(rèn)為，人的需要并非都是與生俱來的，而是在后天的個(gè)人經(jīng)歷中獲得的。

人在后天會(huì)產(chǎn)生3種需要：成就的需要、依附的需要、權(quán)力的需要。

成就是需要——是指渴望完成困難的工作，獲取比較高的成功標(biāo)準(zhǔn)，掌握復(fù)雜的技能，

以及超過別人。

依附的需要——是指渴望緊密的個(gè)人關(guān)系，回避沖突，建立親密的友誼。

權(quán)力的需要——渴望影響他人或控制他人，為他人負(fù)責(zé)以及擁有高于他人的權(quán)威。

（4）X理論和Y理論

由美國(guó)的麥格雷戈提出

X理論（對(duì)人性的假設(shè)）認(rèn)為：

A員工天性好逸惡勞

B以自我為中心，漠視組織要求

C安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性

D不喜歡工作，要對(duì)他們采取強(qiáng)制措施，逼使其實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

Y理論（對(duì)人性的假設(shè)）認(rèn)為：

A員工自覺勤奮，喜歡工作

B有很強(qiáng)的自我控制能力去完成工作任務(wù)

C員工會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任,

D大多數(shù)人具備作出正確決策的能力。

麥格雷戈認(rèn)為Y理論更有效。

激勵(lì)的過程理論

(1)公平理論

由美國(guó)亞當(dāng)斯提出。

公平理論主要討論報(bào)酬的公平性，以及對(duì)人們工作積極性的影響。

公平理論指出人們將通過橫向和縱向的比較來判斷其所獲報(bào)酬的公平性。

(1)橫向的，與其他人的報(bào)酬比較(包括本企業(yè)的和外企業(yè)的)。

(2)縱向的，與員工自己的過去的報(bào)酬比較。

通過比較，如果員工認(rèn)為受到了不公平對(duì)待，就會(huì)感到緊張，這種緊張心理將驅(qū)使員工

追求公平和平等，表現(xiàn)形式就是離職或要求加工資或消極怠工等。

該理論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的啟示是：要公平的對(duì)待員工。要弄清楚員工是否存在不公平心理以及

這些不公平感產(chǎn)生的原因，是組織制度上的缺陷還是員工主觀上的問題，以便對(duì)癥下藥予

以解決。(2)期望理論由美國(guó)弗魯姆提出的。

期望理論——是研究人們對(duì)他自己的工作能力和應(yīng)得到回報(bào)的期望值在激勵(lì)過程中的作

用的理論。

該理論的基本觀點(diǎn)是：人們從事某項(xiàng)工作所受到的激勵(lì)程度(即激勵(lì)力大小)，取決

于經(jīng)其努力后所取得的最終結(jié)果的價(jià)值和經(jīng)其努力后實(shí)現(xiàn)該結(jié)果的可能性或概率。用公式

表示就是：激勵(lì)力=效價(jià)x期望值(M=V*E)