某大學(xué)銷(xiāo)售、管理和技術(shù)講座二

第七講導(dǎo)入語(yǔ)公司的領(lǐng)導(dǎo)人是公司的核心，在公司運(yùn)營(yíng)中發(fā)揮著極為關(guān)鍵的作用。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力和工作作風(fēng)往往決定了一個(gè)公司的發(fā)展方向和企業(yè)管理文化?！魟?chuàng)造群雁式管理風(fēng)范群雁式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)產(chǎn)生大量的管理和業(yè)務(wù)高手。問(wèn)題1：在您管理的公司中，您的下屬能否獨(dú)當(dāng)一面？◆創(chuàng)造群雁式管理風(fēng)范長(zhǎng)久以來(lái)，人們總是相信那些古老的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范。它讓你知道工作需要計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制。使你把公司運(yùn)作得象一群“野?！保I(lǐng)導(dǎo)者成為唯一的首領(lǐng)，首領(lǐng)走向何方，忠實(shí)的“群?！本透S到何方，一旦首領(lǐng)不在，“群?！本蜁?huì)等待，直到新的首領(lǐng)出現(xiàn)。在許多類(lèi)似野牛群的組織中，有許多只會(huì)靜待其變的成員，最糟糕的是人們只會(huì)去做首領(lǐng)所交待的事，其他一概不動(dòng)，只會(huì)繼續(xù)等待下一步的指示。這樣的公司，所有的責(zé)任都將歸屬于公司領(lǐng)導(dǎo)者，一旦領(lǐng)導(dǎo)者不能強(qiáng)有力地繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)一定會(huì)潰不成軍。其實(shí)，我們真正希望在組織中看到的，是一群既負(fù)責(zé)任又能相互依賴(lài)的員工。正如同群雁一般，可以看到他們以V字型編隊(duì)飛行，其中的領(lǐng)航權(quán)時(shí)有更替，但無(wú)論哪只雁領(lǐng)航，群雁都是沿即定方向飛行，每只雁都能夠在整個(gè)行動(dòng)中扮演相應(yīng)的角色：領(lǐng)導(dǎo)者或跟隨者。在這樣的組織中，每個(gè)員工都能夠自主地發(fā)揮能動(dòng)性，無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)者在不在，都能夠沿著公司的目標(biāo)而努力工作?！粢曝?zé)任的歸屬權(quán)身為領(lǐng)導(dǎo)者，他的工作是去創(chuàng)造環(huán)境，使得人們可以去擁有相應(yīng)的主控權(quán)。問(wèn)題2：公司的每位員工是否有明確的責(zé)任的權(quán)利？◆移責(zé)任的歸屬權(quán)我們總是在每件事中間來(lái)回奔波，這種“野牛領(lǐng)袖”的性格，總是讓我們想要去插手控制每件事。這就意味著我們?cè)谧约荷砩蠑埩颂嗟呢?zé)任。這或許是你喜歡的行事方式，但如果這樣做，會(huì)讓你擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，會(huì)感到?jīng)]有頭緒，事事不能順心。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)對(duì)下屬充分授權(quán)，將自己從繁瑣的事務(wù)中解脫出來(lái)，去擔(dān)負(fù)更重要的事。◆移責(zé)任的歸屬權(quán)

那么又該怎樣“授權(quán)”呢？如果你僅是學(xué)會(huì)怎樣分工并追蹤進(jìn)度，這稍稍減輕了你的工作負(fù)擔(dān)，但是所有的決策過(guò)程仍全部推給了你。員工們很快地學(xué)會(huì)了你偏好以“我的方式”做事。他們會(huì)繼續(xù)問(wèn)你什么結(jié)果是你所希望的，向你詢(xún)問(wèn)每個(gè)細(xì)節(jié)，并要你不斷提供咨詢(xún)和決策。不久，你花在這些事務(wù)上面的時(shí)間和精力有增無(wú)減，“授權(quán)”工作的方式最終未見(jiàn)成效?！粢曝?zé)任的歸屬權(quán)所以，授權(quán)的工作在本質(zhì)上是確定誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)，誰(shuí)有權(quán)決定日常工作。行政首長(zhǎng)的工作是明確和確定發(fā)展方向和目標(biāo)，將達(dá)到目標(biāo)的行使權(quán)交給下屬，目標(biāo)就是考核下屬工作能力和業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，不要過(guò)多地干預(yù)下屬的行為和決策，要使他切實(shí)地感受到自己的責(zé)任和權(quán)利。充分調(diào)動(dòng)下屬的能動(dòng)性，建立群雁式的領(lǐng)導(dǎo)模式。◆培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神高昂的士氣是指團(tuán)體每一位成員都有的一種幸福感或滿(mǎn)足感；團(tuán)隊(duì)精神是指團(tuán)體每一位成員都希望接受你的領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)烈意愿；這兩者形影相隨是一個(gè)常勝團(tuán)體不可或缺的◆培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神擁有感和歸屬感對(duì)于建設(shè)一個(gè)團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的團(tuán)隊(duì)非常重要。當(dāng)你使得下屬產(chǎn)生擁有感時(shí)，他們對(duì)工作的感受，就會(huì)和只有你一個(gè)人負(fù)責(zé)的情形大為不同。這種不同，就和一個(gè)工作小組的重要成員與一部機(jī)器中的齒輪的差別一樣。當(dāng)你以擁有權(quán)作為報(bào)酬，他們所受到的影響完全不一樣。對(duì)下屬的關(guān)懷僅次于你作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的職能。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你最優(yōu)先要做的是完成工作任務(wù)，其次是關(guān)心下屬的工作概況和福利，最后才是自己的利益。這樣一來(lái)，下屬的忠誠(chéng)程度必將提高，但這樣做必須具備一些條件：首先，你的目標(biāo)要值得，并可以努力去完成；其次，能表現(xiàn)出以上所說(shuō)的優(yōu)先次序?！襞囵B(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神肯定下屬的工作成就十分重要，即使是小的成效，也要盡量以于鼓勵(lì)，幫助下屬建立自信心，穩(wěn)定工作熱情。這樣下屬就能不斷地提高工作能力，保持公司的發(fā)展勢(shì)頭，并能逐漸積累人才、吸引人才。問(wèn)題3：團(tuán)隊(duì)精神對(duì)于保持公司的穩(wěn)定和迅速發(fā)展，具有舉足輕重的作用，你是否注意培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神？問(wèn)題4：您從這個(gè)案例中得到什么啟示？如果您負(fù)責(zé)貝爾，您會(huì)怎樣做？問(wèn)題5：您的企業(yè)中，員工是否工作認(rèn)真負(fù)責(zé)？是否有權(quán)決定他們職權(quán)之內(nèi)的事，并為此承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任？問(wèn)題與討論

貝爾的一次商展計(jì)劃貝爾公司要準(zhǔn)備一項(xiàng)盛大的年度商展，會(huì)間要展示新產(chǎn)品并希望促成銷(xiāo)售、獲得訂單，所以必須擬定最好的計(jì)劃。此，貝爾公司特別邀請(qǐng)了一位市場(chǎng)專(zhuān)家來(lái)主控大局。他花了幾個(gè)星期的時(shí)間準(zhǔn)備展臺(tái)、宣傳資料及展示品，但他沒(méi)有告知貝爾正在進(jìn)行的步驟，而當(dāng)貝爾發(fā)覺(jué)距離商展揭幕只剩兩周，要求他簡(jiǎn)短地報(bào)告他的計(jì)劃時(shí)，竟發(fā)現(xiàn)他的報(bào)告與貝爾公司以往的做法截然不同。貝爾不同意他的計(jì)劃，并堅(jiān)持他必須加以調(diào)整。但是一切都已太遲，因距商展開(kāi)幕時(shí)間太短而無(wú)法做任何調(diào)整。貝爾手下的幾位經(jīng)理只好勉強(qiáng)同意他繼續(xù)執(zhí)行該計(jì)劃。出乎他意料之外，公司辦了有史以來(lái)最棒的一次商展！展會(huì)增加了41％的訂單；公司的展臺(tái)成為會(huì)場(chǎng)中最耀眼且最受歡迎的主角。但商展結(jié)束次日，這位專(zhuān)家就掛冠離去，他說(shuō)他無(wú)法在這種處處制肘的環(huán)境中工作。問(wèn)題與討論

作公司的主人七十年代末，威爾先生的“波瑪”公司（一家熟食品公司）仍以傳統(tǒng)方式在經(jīng)營(yíng)。公司整體財(cái)務(wù)狀況看起來(lái)頗為健全，然而還是有些地方不對(duì)勁。一些員工懶懶散散地工作著，他們蠻不在乎，粗心大意，因疏忽而造成許多錯(cuò)誤，但卻不愿對(duì)自己的所作所為負(fù)起任何責(zé)任，因?yàn)閱T工們認(rèn)為“波瑪”公司是威爾的公司。威爾對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)感到憂(yōu)心忡忡?，F(xiàn)在他領(lǐng)導(dǎo)的這個(gè)小地區(qū)的制造商和幾家全國(guó)性的大競(jìng)爭(zhēng)者相比，這些大公司能比“波瑪”做更多的廣告、更低廉的售價(jià)，并把他們逐出這個(gè)行業(yè)。除了這些全國(guó)性的大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也有為數(shù)極多的地區(qū)制造商，它們小得可以對(duì)他們的本地市場(chǎng)提供額外的服務(wù)與品質(zhì)，以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。爾的公司則相對(duì)過(guò)于龐大，在與小公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)占不到便宜。因此，威爾感到自己的企業(yè)面臨著嚴(yán)重的危機(jī)。威爾決定通過(guò)改組公司來(lái)解決問(wèn)題。于是波瑪公司的執(zhí)行部門(mén)約見(jiàn)了廠(chǎng)內(nèi)所有的員工，并且告訴并討論他們的問(wèn)題所在。同時(shí)，員工們成立了許多小組，聚集討論如何決策。兩周之后，員工們幾乎一致同意，決定他們要承擔(dān)公司的責(zé)任。

結(jié)果如何？?，敼镜臉I(yè)績(jī)?cè)诘谝荒昃统^(guò)了原先設(shè)定的計(jì)劃！新員工學(xué)習(xí)進(jìn)展比預(yù)期還要快。整座工廠(chǎng)的品質(zhì)得到大幅度提升，新的廠(chǎng)房也在一九八七年加入生產(chǎn)線(xiàn)?！捌犯瘛惫荆ㄒ患抑南隳c生產(chǎn)商）從那時(shí)起，開(kāi)始與“波瑪”公司接洽，并且想與“波瑪”有更多的生意往來(lái)。第八講導(dǎo)入語(yǔ)在上一課中我們介紹了現(xiàn)代企業(yè)管理中的分權(quán)問(wèn)題，營(yíng)造更民主化的管理機(jī)制對(duì)于一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)而言是必然的選擇。但問(wèn)題在于，從集權(quán)到分權(quán)需要有一個(gè)過(guò)程，權(quán)力的再分配的完成需要一段時(shí)間，否則形成權(quán)力真空會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大的傷害。每個(gè)企業(yè)內(nèi)部的情況都是不同的。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的情況來(lái)選擇自己的發(fā)展道路，這中間的經(jīng)驗(yàn)有時(shí)是難以互通的。我們這節(jié)課主要目的是在介紹企業(yè)分權(quán)的理論過(guò)程，在具體實(shí)踐中不同的企業(yè)應(yīng)針對(duì)不同的實(shí)際情況來(lái)加以安排。管理升級(jí)的時(shí)機(jī)完成從無(wú)到有，從小到大的企業(yè)管理升級(jí)是當(dāng)務(wù)之急。問(wèn)題1：您的企業(yè)已經(jīng)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)小有名氣，如何才能更加強(qiáng)大？◆管理升級(jí)的時(shí)機(jī)謂管理升級(jí)，是指一個(gè)企業(yè)在完成了原始積累之后，進(jìn)入了相對(duì)的穩(wěn)定期時(shí)所涉及的一種發(fā)展策略。管理升級(jí)最終的目標(biāo)是使企業(yè)運(yùn)作更加規(guī)范化，從而走上穩(wěn)步發(fā)展的道路。一般而言，在生存期中的企業(yè)大體是以高利潤(rùn)、高增長(zhǎng)為特征的。這些企業(yè)基本沒(méi)有融資能力，因此負(fù)債的可能性不大，而投資能力也相對(duì)有限。而具備管理升級(jí)的企業(yè)在客戶(hù)資源開(kāi)發(fā)、利潤(rùn)獲取方面基本已經(jīng)進(jìn)入了相對(duì)緩慢的增長(zhǎng)階段，企業(yè)今后的工作主要集中在穩(wěn)定現(xiàn)有客戶(hù)方面。管理升級(jí)的時(shí)機(jī)從IT行業(yè)發(fā)展的角度來(lái)看，資產(chǎn)達(dá)到5000萬(wàn)－1個(gè)億、員工人數(shù)達(dá)到40－60人、企業(yè)建立達(dá)到3－5年左右的公司應(yīng)屬于進(jìn)入了管理升級(jí)時(shí)期的企業(yè)。企業(yè)是否已經(jīng)進(jìn)入了管理升級(jí)的階段是非常重要的，主要衡量以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

1、企業(yè)利潤(rùn)是否有所下降

2、企業(yè)是否已不存在生存危機(jī)

3、員工數(shù)量是否已經(jīng)增長(zhǎng)到難以管理的地步

4、是否在相當(dāng)時(shí)期內(nèi)，企業(yè)積累沒(méi)有得到高速的增長(zhǎng)

5、是否已經(jīng)擁有相當(dāng)?shù)耐顿Y能力

6、企業(yè)負(fù)債情況是否在安全系數(shù)之內(nèi)

◆管理升級(jí)的目的管理升級(jí)的目的是將企業(yè)帶入更高的發(fā)展目標(biāo)，并達(dá)到這一目標(biāo)。問(wèn)題2：管理升級(jí)是企業(yè)能夠“上臺(tái)階”的基礎(chǔ)，您對(duì)此有何體會(huì)？◆管理升級(jí)的目的對(duì)于中小企業(yè)而言，管理升級(jí)是企業(yè)獲得再次發(fā)展的契機(jī)。因?yàn)闃I(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入了停滯期，故如何將現(xiàn)有資源合理進(jìn)行再分配就是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。管理升級(jí)是企業(yè)的調(diào)整期，只有完成了這個(gè)調(diào)整期，企業(yè)的未來(lái)才能有所保障。衡量一個(gè)企業(yè)管理升級(jí)是否成功的標(biāo)準(zhǔn)是：1、企業(yè)是否已經(jīng)能在分權(quán)的狀態(tài)下高效率運(yùn)轉(zhuǎn)2、質(zhì)所帶來(lái)的利潤(rùn)是否已經(jīng)超過(guò)了量的利潤(rùn)3、利潤(rùn)點(diǎn)的分配是否合理（一般而言，公司80%的利潤(rùn)應(yīng)由20%客戶(hù)帶來(lái)）4、企業(yè)文化中強(qiáng)制性因素所占比例是否足夠低5、監(jiān)督權(quán)是否與管理權(quán)分開(kāi)◆管理升級(jí)的目的管理升級(jí)主要解決人力資源、客戶(hù)資源、管理資源和權(quán)力資源四個(gè)方面的問(wèn)題，這四個(gè)方面事實(shí)上都是管理上的問(wèn)題。管理升級(jí)的目的是：1、形成合理的，規(guī)范的管理秩序2、在產(chǎn)權(quán)、管理和文化上達(dá)成最有效的分配3、形成企業(yè)文化4、形成科學(xué)有效的決策機(jī)制5、使業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的模式從量的積累到質(zhì)的飛躍◆實(shí)現(xiàn)管理模式變更的前提條件管理結(jié)構(gòu)的變革往往面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，充分認(rèn)識(shí)各種可能的影響因素對(duì)于降低管理升級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)非常重要。問(wèn)題3：您的企業(yè)在管理升級(jí)過(guò)程中，存在哪些問(wèn)題和困難？

問(wèn)題與討論◆實(shí)現(xiàn)管理模式變更的前提條件企業(yè)由集權(quán)走向分權(quán)是一種權(quán)力構(gòu)成模式的變更。這個(gè)變更必然是要負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)有可能導(dǎo)致非常危險(xiǎn)的結(jié)果。但對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，分權(quán)是保障其未來(lái)發(fā)展的最安全的模式，因此是值得為此投入的。對(duì)于管理模式的變更的前提條件主要有4點(diǎn)：1、構(gòu)建合理的物質(zhì)平臺(tái)：

即從股份持有的合理性和薪酬政策的合理性方面解決員工與企業(yè)的合理的利益關(guān)系，形成長(zhǎng)久的利益共同體。對(duì)于具備了管理升級(jí)的企業(yè)而言，其核心骨干大體都為公司付出過(guò)許多，薪水已經(jīng)不再是他們唯一追求的目標(biāo)，他們需要的是歸宿感，因此企業(yè)要合理地考慮他們的利益，進(jìn)行合理的產(chǎn)權(quán)分解。2、構(gòu)建健康的文化平臺(tái)：

努力培養(yǎng)和形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)包括：

a、全體人員共同的發(fā)展目標(biāo)

b、全體人員共同認(rèn)可的價(jià)值觀(guān)念

c、對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和企業(yè)的凝聚力

d、對(duì)不良文化與行為的抵制◆實(shí)現(xiàn)管理模式變更的前提條件3、建設(shè)科學(xué)的運(yùn)作平臺(tái)：

即建立健全企業(yè)決策體系與管理體系。對(duì)于中小企業(yè)而言，企業(yè)財(cái)務(wù)制度是核心，隨著產(chǎn)權(quán)分割的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須在財(cái)務(wù)管理上嚴(yán)格依照規(guī)章制度，否則難以取信于人。4、構(gòu)建高績(jī)效的素質(zhì)平臺(tái)：

在素質(zhì)平臺(tái)的建設(shè)中，必須考慮到企業(yè)人員合理流動(dòng)與升遷的問(wèn)題。以上4點(diǎn)是完成企業(yè)管理模式改變的前提條件。值得提出的是，這樣的建設(shè)不能曠日持久，如果遲遲不能改變企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變，難免怨聲載道，反而會(huì)產(chǎn)生壞的影響。企業(yè)可以尋找專(zhuān)業(yè)的經(jīng)理人促成這種轉(zhuǎn)變。◆實(shí)現(xiàn)管理模式變更的前提條件5、轉(zhuǎn)型期領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的要求

對(duì)于管理升級(jí)中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，是在完成從個(gè)人獨(dú)裁到集體管理角色的轉(zhuǎn)變。企業(yè)的管理人員必須在5個(gè)方面改變自己的心態(tài)：

A、權(quán)力分配后產(chǎn)生的失落感

B、急功近利的心態(tài)

C、對(duì)財(cái)務(wù)管理的公開(kāi)化產(chǎn)生的抵觸心理

D、對(duì)具體工作的熱情

E、對(duì)自己打江山的驕傲感只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能超越昔日的小公司情結(jié)，企業(yè)才能真正獲得發(fā)展。問(wèn)題與討論

發(fā)展失控的惡果亞當(dāng)·奧斯伯樂(lè)的奧斯伯樂(lè)計(jì)算機(jī)公司成立于1981年。不久，奧斯伯格公司就推出了一種便攜式個(gè)人計(jì)算機(jī)，比其它的產(chǎn)品先進(jìn)很多，產(chǎn)品價(jià)格比其它生產(chǎn)商推出的產(chǎn)品低幾百美元，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)成本低。在成功的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略下，奧斯伯樂(lè)公司的產(chǎn)品很快成為搶手貨。到1981年底，銷(xiāo)售額就超過(guò)了1000萬(wàn)美元。到1982年年底，銷(xiāo)售額更超過(guò)了一億美元。由于競(jìng)爭(zhēng)者已進(jìn)入便攜機(jī)市場(chǎng)，奧斯伯樂(lè)公司開(kāi)發(fā)出了更多更好的便攜式個(gè)人計(jì)算機(jī)，這些計(jì)算機(jī)甚至與IBM推出的IBMPC不相上下。許多投資公司開(kāi)始看好奧斯伯樂(lè)，并要求入股投資，奧斯伯樂(lè)是美國(guó)硅谷當(dāng)時(shí)一段時(shí)間發(fā)展最迅速的公司，其發(fā)展速度甚至超過(guò)了蘋(píng)果公司。但好運(yùn)不長(zhǎng)，由于亞當(dāng)·奧斯伯樂(lè)是實(shí)干家，而非優(yōu)秀的管理者，公司規(guī)模擴(kuò)大后，管理出現(xiàn)混亂，在大量的廣告的設(shè)備投入之后，1983年公司出現(xiàn)了虧損，這個(gè)消息使眾多的投資者開(kāi)始觀(guān)望，從而造成公司股票上市失敗，在大量債款擠壓下，奧斯伯樂(lè)公司被迫提出了破產(chǎn)保護(hù)，自此便殞落了。問(wèn)題4：奧斯伯樂(lè)公司在短短的幾個(gè)月問(wèn)題從高峰掉到破產(chǎn)的邊緣，根據(jù)您的經(jīng)驗(yàn)，您認(rèn)為它的問(wèn)題出在哪里？問(wèn)題與討論

缺乏管理，擴(kuò)張成患1967年，通用食品公司以1600萬(wàn)美元收購(gòu)了伯格廚師系統(tǒng)公司。這是一家擁有700個(gè)特許經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的快餐公司。被通用食品公司收購(gòu)后，該公司執(zhí)行了一項(xiàng)雄心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃。到1969年3月，伯格廚師公司的分店已達(dá)900家。1970年，在美國(guó)和加拿大的分店總數(shù)分別超過(guò)了1200家和36家。這表明在3年內(nèi)，其增長(zhǎng)速度超過(guò)了70%。廣告費(fèi)用平均每年為250萬(wàn)美元。然而，在收購(gòu)伯格廚師公司時(shí)，通用食品公司卻沒(méi)能留住幾個(gè)關(guān)鍵的管理人員，致使該公司在最初的兩年里幾乎出現(xiàn)了管理隊(duì)伍的徹底崩潰。1972年1月，通用食品公司宣布帳面資產(chǎn)減少8300萬(wàn)美元（稅前），相當(dāng)于稅后每股減少1美元。公司通知其股東們，在公司雄心勃勃地?cái)U(kuò)展并打入快餐領(lǐng)域后，它現(xiàn)在不得不進(jìn)入緊縮階段，1200家分店中已宣布關(guān)閉的有100家。正在注銷(xiāo)的就更多了。盡管伯格廚師公司每年的銷(xiāo)售額都略有增長(zhǎng)，但無(wú)論如何，都趕不上它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因而其市場(chǎng)占有率每年都在下滑。從此，伯格廚師公司便再也沒(méi)有盈利。最后，通用食品公司不得不于1982年將其出售。問(wèn)題5：通用食品公司收購(gòu)后并未達(dá)到擴(kuò)張目的反而虧損了，您認(rèn)為癥結(jié)何在？

第九講導(dǎo)入語(yǔ)在上一課中，我們講述了企業(yè)在進(jìn)行管理提升時(shí)應(yīng)進(jìn)行的4個(gè)方面的準(zhǔn)備工作，這一課我們將重點(diǎn)介紹管理提升的具體實(shí)施方法。由于管理提升對(duì)于企業(yè)而言是轉(zhuǎn)型期，存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)，故而謹(jǐn)慎永遠(yuǎn)是必要的。對(duì)于面臨管理提升的國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，如何正確把握變更的節(jié)奏，將是確保成功的關(guān)鍵。◆有效的管理提升管理平臺(tái)的建設(shè)是能否建設(shè)正確、有效的管理機(jī)制之基礎(chǔ)。問(wèn)題1：管理升級(jí)的過(guò)程中，您完成了哪些方面的建設(shè)？是否達(dá)到了設(shè)定的目標(biāo)？◆有效的管理提升1、衡量管理提升成功與否的客觀(guān)標(biāo)準(zhǔn)一般的情況下，應(yīng)從以下的幾個(gè)角度來(lái)進(jìn)行評(píng)估：

A、是否已經(jīng)建立了合理的管理平臺(tái)。

B、是否建立了高效的業(yè)務(wù)流程。

C、是否具備了與國(guó)際接軌的可能。

D、是否建立了科學(xué)的決策體制。

E、是否具備了一定的企業(yè)文化。在以上的5個(gè)方面中，最難以把握的是管理平臺(tái)這一項(xiàng)，因?yàn)椴煌钠髽I(yè)構(gòu)筑的管理平臺(tái)是完全不同的，無(wú)法用一個(gè)模式來(lái)套用?！粲行У墓芾硖嵘?、合理的管理平臺(tái)合理的管理平臺(tái)包括以下5個(gè)方面的內(nèi)容：

A、是否已經(jīng)完成管理權(quán)與監(jiān)督權(quán)的分割。

B、管理的模式是否是扁平的，而非金字塔式的。

C、管理是集權(quán)的，還是分權(quán)的。

D、管理成本的付出是否與收益相匹配。

E、是否有充分的手段防止低效率的現(xiàn)象發(fā)生。必須指出的是，合理的管理平臺(tái)必須建立在合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，否則任何似乎高效的管理模式都將是暫時(shí)的，無(wú)法達(dá)成企業(yè)的長(zhǎng)治久安?！粲行У墓芾硖嵘?、管理提升所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)管理提升的過(guò)程是充滿(mǎn)風(fēng)險(xiǎn)的，它的根本在于舊的管理體制給員工帶來(lái)的熟悉感將隨管理提升的實(shí)行而失去，如何疏導(dǎo)員工的失落感將是化解風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。A、管理提升將導(dǎo)致人員位置的變動(dòng)，容易引進(jìn)部分員工的不滿(mǎn)。

B、管理提升的過(guò)程中，將有新員工加盟，不能處理好新舊員工關(guān)系將是危險(xiǎn)的。

C、管理提升將是一個(gè)分權(quán)的過(guò)程，企業(yè)中是否有足夠的管理人員來(lái)承擔(dān)分出的權(quán)力。

D、產(chǎn)權(quán)劃分是否會(huì)導(dǎo)致部分員工不滿(mǎn)。◆管理升級(jí)的合理流程管理升級(jí)只能一步一步的展開(kāi)，欲速則不達(dá)。關(guān)鍵在于抓住公司管理的癥結(jié)所在。問(wèn)題2：您認(rèn)為公司管理升級(jí)的關(guān)鍵是什么？◆有效的管理提升4、對(duì)管理提升的建議A、避免黑箱操作。

B、做好員工的工作，對(duì)于存在矛盾的管理人員，不必做硬性的調(diào)和，正確解決企業(yè)內(nèi)部員工可能存在的派性問(wèn)題。

C、尋找合理的經(jīng)理人，或具備操作大企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的管理人員。

D、不必追求速度，但也要防止朝令夕改，重大的決策要反復(fù)論證，一旦實(shí)行就不應(yīng)更改。

E、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須堅(jiān)定管理升級(jí)的信念，堅(jiān)信管理升級(jí)是企業(yè)正確的選擇?！艄芾砩?jí)的合理流程管理升級(jí)只能一步一步的展開(kāi)，欲速則不達(dá)。關(guān)鍵在于抓住公司管理的癥結(jié)所在。問(wèn)題2：您認(rèn)為公司管理升級(jí)的關(guān)鍵是什么？◆管理升級(jí)的合理流程由于不同企業(yè)的具體情況不盡相同，因此在管理升級(jí)過(guò)程中所采取的流程也會(huì)有所區(qū)別，在這里介紹的流程未必能符合所有企業(yè)的需求，每個(gè)企業(yè)家應(yīng)具體問(wèn)題具體分析。1、尋找合理的經(jīng)理人因?yàn)閷?zhuān)業(yè)的經(jīng)理人所帶來(lái)的管理經(jīng)驗(yàn)比較規(guī)范，將這種規(guī)范的管理事先在企業(yè)中加以推行，能使員工及早地適應(yīng)。2、從財(cái)務(wù)制度入手中小型企業(yè)與大企業(yè)非常重要的區(qū)別就在于財(cái)務(wù)制度是否規(guī)范化上，原始積累時(shí)期的企業(yè)往往體現(xiàn)出“一言堂”的組織形式，在財(cái)務(wù)上，管理者往往公私不分。當(dāng)企業(yè)面臨管理升級(jí)的問(wèn)題時(shí)，必然要進(jìn)行產(chǎn)權(quán)分割，如何保護(hù)其他股東的利益將決定升級(jí)的目的是否能很好的實(shí)現(xiàn)。建立規(guī)范透明（指對(duì)企業(yè)的股東）的財(cái)務(wù)制度，將體現(xiàn)出企業(yè)管理升級(jí)的決心?！艄芾砩?jí)的合理流程3、把握好產(chǎn)權(quán)分割這一環(huán)節(jié)產(chǎn)權(quán)分割是為了防止企業(yè)家族化的傾向，同時(shí)也是穩(wěn)定員工隊(duì)伍的重要手段。產(chǎn)權(quán)分割由于涉及員工具體的利益，因此如果存在不公的情況，反而會(huì)在員工之間形成新的矛盾。產(chǎn)權(quán)分割工作本身就需要形成一個(gè)流程。4、形成科學(xué)的決策機(jī)制在產(chǎn)權(quán)分割的基礎(chǔ)上，形成股東大會(huì)，通過(guò)股東大會(huì)來(lái)選擇經(jīng)理人，這個(gè)流程的環(huán)節(jié)將是企業(yè)管理提升的最終完成階段，對(duì)于國(guó)內(nèi)的企業(yè)而言，很快實(shí)現(xiàn)這個(gè)流程是不現(xiàn)實(shí)的。必須說(shuō)明的是，企業(yè)的最大股東雖然仍然是企業(yè)原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，但作為股東將不再直接干預(yù)企業(yè)的具體管理工作。管理權(quán)與股權(quán)的分割是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要理念，而完全實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)需要時(shí)間?！艄芾砩?jí)的合理流程管理升級(jí)的步驟還會(huì)存在著許多具體而微的流程，但無(wú)論如何，這個(gè)過(guò)程必須是充滿(mǎn)理性的，它應(yīng)該建立在法制的基礎(chǔ)上。比如股東與經(jīng)理人的權(quán)限、股東擁有的權(quán)力等等，都需要制度化。此外，以上的流程都是管理流程，而作為企業(yè)，實(shí)現(xiàn)管理流程的核心仍然是業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長(zhǎng)，因此管理升級(jí)的契機(jī)一般都是發(fā)現(xiàn)了新的增長(zhǎng)點(diǎn)，沒(méi)有增長(zhǎng)點(diǎn)的刺激，管理升級(jí)往往會(huì)成為無(wú)本之木，無(wú)法給員工帶來(lái)希望?？傊?，管理升級(jí)對(duì)于企業(yè)而言，雖然是重要的，但合理進(jìn)行管理升級(jí)同樣重要，錯(cuò)誤的升級(jí)導(dǎo)致失敗的例子非常多，同樣，希望用舊的管理平臺(tái)去適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)危險(xiǎn)。穩(wěn)重而有序，這才是把握明天的成功之道。問(wèn)題與討論

變革的成功1910年，彭尼將公司重新命名為J·C·彭尼公司。這時(shí)，他的連鎖商店已發(fā)展到擁有26家零售店，分布在西部的6個(gè)州。其后的30年中，公司的商店便從2家發(fā)展到近1500家。盡管彭尼公司取得了巨大發(fā)展，并在美國(guó)中部地區(qū)牢牢地站穩(wěn)了腳跟，但是到50年代時(shí)，公司所奉行的“一手交錢(qián)、一手交貨”的生意經(jīng)受到挑戰(zhàn)。于是，1958年9月，彭尼公司開(kāi)始試行信用卡購(gòu)物。到1962年，所有彭尼商店都提供了信用卡服務(wù)。到1964年，經(jīng)營(yíng)成果明顯表現(xiàn)出來(lái)：彭尼公司28％的銷(xiāo)售額是用信用卡支付的。1964年，從500多萬(wàn)個(gè)經(jīng)營(yíng)收支帳戶(hù)中所取得的收入達(dá)6億美元。到1966年，使用信用卡的銷(xiāo)售額已達(dá)全部銷(xiāo)售額的35％。到1973年，則超過(guò)了全部銷(xiāo)售額的38％。到1967年，彭尼公司已擁有1200萬(wàn)記帳戶(hù)頭。

問(wèn)題3：彭尼公司管理變革的思路，表明管理適應(yīng)能力的重要性，您的公司在管理變革的階段，怎樣才能適應(yīng)當(dāng)前的形勢(shì)？問(wèn)題與討論

家族管理的危害1976年，王安的新一代文字處理機(jī)問(wèn)世了，它給王安公司帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)：公司的銷(xiāo)售額從1975年的7580萬(wàn)美元增加到1982年3.2億美元，公司股票每股的利潤(rùn)從1971年的16美分增加到1982年1.17美元，增加了近8倍。1978年，王安公司的生產(chǎn)線(xiàn)又出現(xiàn)了一顆“巨型炸彈”──VS微型計(jì)算機(jī)。當(dāng)1979年VS電腦全面推向市場(chǎng)時(shí)，它成了王安的第三種熱門(mén)貨。在以后的幾年內(nèi)2200機(jī)、VS機(jī)和文字處理機(jī)為王安帶來(lái)了幾十億美元的財(cái)產(chǎn)。1970年，王安公司在美國(guó)電腦行業(yè)根本名不見(jiàn)經(jīng)傳，但到1981年，王安公司已坐上第11把交椅。王安曾是電腦王國(guó)的英雄，他所創(chuàng)建的王安公司亦曾幾度輝煌，他的最終失敗在很大程度上是其“家庭觀(guān)念”誤導(dǎo)的結(jié)果。問(wèn)題與討論

家族管理的危害王安實(shí)驗(yàn)室有三個(gè)天才的研發(fā)主管：考布勞、斯加爾和考爾科。王安的策略是讓他們?nèi)齻€(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)以推動(dòng)公司的發(fā)展。王安不許他們表現(xiàn)出任何公開(kāi)的敵意，他總把他們分開(kāi)，讓他們各自負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，王安從這些項(xiàng)目中選擇最好的當(dāng)做公司新產(chǎn)品投入市場(chǎng)。然而王安之子王列經(jīng)營(yíng)公司后，情況發(fā)生了轉(zhuǎn)變。王列希望公司的產(chǎn)品能夠系列化，這雖然是個(gè)好想法，但在選擇誰(shuí)的方案作為公司產(chǎn)品今后的發(fā)展基礎(chǔ)上，舉棋不定，并不斷指責(zé)三位主管不顧公司利益。由此引發(fā)了公司上層之間的不睦，最終導(dǎo)致公司產(chǎn)品研制的停滯，以及高層主管的辭職。從此，引發(fā)了王安公司的衰落。

問(wèn)題4：國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的管理往往存在家族式管理的問(wèn)題，您怎樣看待公司發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)的管理問(wèn)題？第十講導(dǎo)入語(yǔ)我們?cè)谏弦还?jié)課已經(jīng)介紹了管理升級(jí)的具體操作方法，而管理升級(jí)所包含的內(nèi)容是非常豐富的，如人力資源的管理、業(yè)務(wù)流程的管理等，其中人力資源的合理管理更是管理升級(jí)的核心，一個(gè)企業(yè)只有在很好地實(shí)現(xiàn)了人力資源管理的基礎(chǔ)上，才有可能談到管理升級(jí)?！舾咝У娜肆Y源管理企業(yè)發(fā)展，人才是根本。事實(shí)上，許多人才是在良好的管理機(jī)制下鍛煉出來(lái)的企業(yè)發(fā)展，人才是根本。事實(shí)上，許多人才是在良好的管理機(jī)制下鍛煉出來(lái)的企業(yè)發(fā)展，人才是根本。事實(shí)上，許多人才是在良好的管理機(jī)制下鍛煉出來(lái)的。問(wèn)題1：為什么同樣的人，在不同管理機(jī)制下的表現(xiàn)會(huì)有很大的差別？

◆高效的人力資源管理1.每個(gè)企業(yè)都存在人力資源管理的問(wèn)題：對(duì)于企業(yè)而言，實(shí)際上并不存在著完美的人力資源的管理，人力資源管理是隨著環(huán)境的變化而變化的，因此人力資源管理沒(méi)有完美與不完美的區(qū)分，只有合理與不合理的差別。對(duì)于一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們會(huì)非常懷念企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中那樣親如兄弟式的人力資源管理方式，這種方式雖然有它的優(yōu)點(diǎn)，但從管理成本的角度來(lái)看，是非常不合理的。維持一個(gè)人際化管理的空間，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要付出相當(dāng)?shù)臅r(shí)間去溝通，當(dāng)企業(yè)走向成功時(shí)，一個(gè)管理者的時(shí)間支出是應(yīng)該從成本控制的角度來(lái)衡量的。一個(gè)管理者如果不能將有限的時(shí)間進(jìn)行合理分配，使之為企業(yè)創(chuàng)造出更多的利潤(rùn)，事實(shí)上就是管理成本的嚴(yán)重浪費(fèi)?！舾咝У娜肆Y源管理2.成功的人力資源管理是什么：成功的人力資源管理是使管理成本能夠有效使用的管理。

所謂管理成本，不應(yīng)只包含辦公經(jīng)費(fèi)與員工工資，它還包括管理者的時(shí)間安排、員工的效率等。塑造人性化的管理氛圍、加強(qiáng)溝通當(dāng)然是必要的，但問(wèn)題在于實(shí)現(xiàn)它應(yīng)該通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)等方法，而不能僅僅依靠管理者本身素質(zhì)。對(duì)于企業(yè)而言，不應(yīng)該存在“性格不合”導(dǎo)致效率降低的理由。因此，成功的人力資源管理應(yīng)該最大化地減少人為的因素，突出制度的因素。它應(yīng)該包括以下6個(gè)方面的內(nèi)容：

A.合理的激勵(lì)機(jī)制

B.合理的監(jiān)督機(jī)制

C.積極向上具有親和力的企業(yè)文化

D.規(guī)范化的管理制度

E.合理的提升體系，包括員工的技能與意識(shí)的提升

F.規(guī)范的溝通機(jī)制◆高效的人力資源管理3.成功的人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)：人力資源管理對(duì)于企業(yè)而言是隱性的，處理不好所造成的惡果可能不會(huì)很快體現(xiàn)出來(lái)，但終究會(huì)給企業(yè)帶來(lái)傷害，而且可能是致命的傷害。從沒(méi)有一個(gè)企業(yè)會(huì)在人力資源管理的問(wèn)題上永遠(yuǎn)正確，但成熟的企業(yè)往往能將錯(cuò)誤所帶來(lái)的后果控制到最小。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)自己的人力資源管理部門(mén)進(jìn)行經(jīng)常的考核，以防止災(zāi)難性的后果出現(xiàn)。在具體工作中，人力資源管理部門(mén)往往是企業(yè)中問(wèn)題最多的部門(mén)，比如企業(yè)大部分員工是同時(shí)吸收進(jìn)來(lái)的，到升遷的時(shí)候企業(yè)中絕大多數(shù)員工具備的是同等的資格，如果都不升遷，則有可能導(dǎo)致員工流失，而升遷其中的一部分又會(huì)導(dǎo)致大多數(shù)人的不滿(mǎn)。這也說(shuō)明，人力資源管理部門(mén)當(dāng)初在招收員工時(shí)考慮是不足的?！羧肆Y源管理的提升建立合理的人力資源管理機(jī)制，才能為企業(yè)培養(yǎng)和吸引人才。問(wèn)題2：您怎樣建立企業(yè)的人力資源管理模式？現(xiàn)在存在哪些問(wèn)題？◆人力資源管理的提升1.從經(jīng)濟(jì)人到社會(huì)人：相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相信，所謂激勵(lì)機(jī)制就是通過(guò)工資與員工貢獻(xiàn)掛鉤，使“多勞多得”成為現(xiàn)實(shí)。這樣的激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)發(fā)展的初期是必要的，而已經(jīng)進(jìn)入發(fā)展期的企業(yè)則不同，它已完成資本積累，并具有可行的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，此時(shí)單靠經(jīng)濟(jì)刺激的手段就行不通了。

作為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，應(yīng)該將企業(yè)中的員工看成是社會(huì)人，充分尊重他們的權(quán)力、經(jīng)濟(jì)等需求，這就要求在建設(shè)人力資源管理部門(mén)的時(shí)候，必須將考績(jī)、評(píng)估、提升等作為重要的內(nèi)容加入其中?！羧肆Y源管理的提升2.開(kāi)放的與封閉的：一個(gè)走向管理提升的企業(yè)，所面臨的最大問(wèn)題是管理人才的嚴(yán)重不足。一些企業(yè)之所以在發(fā)展的過(guò)程中失去了后勁，很重要的原因是因?yàn)椴贿m當(dāng)?shù)娜诉M(jìn)入了管理層。

一般而言，企業(yè)出現(xiàn)管理人才不足的問(wèn)題，是生存期企業(yè)注定會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，由于大多數(shù)企業(yè)在生存期采取的是集權(quán)管理，管理資源及管理信息高度集中在少數(shù)人的手中，所以員工缺乏足夠的管理經(jīng)驗(yàn)。封閉管理的必然結(jié)果就是導(dǎo)致知識(shí)專(zhuān)有，當(dāng)企業(yè)家在抱怨企業(yè)中無(wú)人能獨(dú)當(dāng)一面的同時(shí)，這種結(jié)果完全是他一手造成的。

正是由于現(xiàn)代企業(yè)存在著開(kāi)放的管理思維，因此它很少出現(xiàn)缺乏管理人員的情況，不僅如此，現(xiàn)代企業(yè)也會(huì)明顯比傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)管理人員予以更多的尊重?！羧肆Y源管理的提升3.人力資源提升的具體操作：A.改革原有的人事部門(mén)：

將原有的人事部門(mén)建設(shè)成現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理部門(mén)是人力資源管理提升的關(guān)鍵，因?yàn)閭鹘y(tǒng)人事部門(mén)的單一功能已經(jīng)不適合現(xiàn)代企業(yè)的情況。只有將培訓(xùn)、考績(jī)、監(jiān)督等功能加入到舊有的功能中，才可能形成真正意義上的人力資源管理部門(mén)。

B.保證新的人力資源部門(mén)的獨(dú)立性：

這是保證人力資源提升和工作能順利完成的重要條件，特別是監(jiān)督功能，必須保證相對(duì)獨(dú)立，從而保證這一工作能在無(wú)干擾的狀態(tài)下完成。傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)對(duì)員工認(rèn)識(shí)的區(qū)別傳統(tǒng)企業(yè)◆員工是經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，滿(mǎn)足他們的經(jīng)濟(jì)需求就是滿(mǎn)足了他們的一切需求

◆員工提升是老板決定的，取決于老板是否信任他

◆員工是企業(yè)的雇員，是企業(yè)中次要的角色現(xiàn)代企業(yè)◆員工是社會(huì)人，必須滿(mǎn)足了他們權(quán)力、經(jīng)濟(jì)、新生的需求

◆員工提升是經(jīng)理人決定的，取決于他自己的業(yè)績(jī)與能力

◆員工是企業(yè)的合作者，是企業(yè)的核心現(xiàn)代企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)在管理上有完全不同的思路傳統(tǒng)企業(yè)◆管理是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的事，員工只是被管理者

◆管理依靠集權(quán)才能達(dá)成高效率，企業(yè)只需要員工的能力

◆培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力是為自己樹(shù)立將來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)代企業(yè)◆管理是建立在所有員工共同認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行的

◆管理依靠分權(quán)才能達(dá)成公平，企業(yè)需要的是員工全身心的參與

◆培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力是為了提供升遷的機(jī)會(huì)問(wèn)題與討論

康普西斯的員工管理康普西斯是美國(guó)一家小型計(jì)算機(jī)公司，主要從事軟件開(kāi)發(fā)工作，公司雇員24人左右。公司管理人員的專(zhuān)業(yè)水平很高，在管理方面也有一套獨(dú)特的方法。該公司早晨9點(diǎn)鐘上班，下午5點(diǎn)鐘下班。但上下班幾乎沒(méi)有嚴(yán)格的監(jiān)督機(jī)制，沒(méi)有人記錄員工到達(dá)公司以及離開(kāi)公司的時(shí)間，如果員工遲到了，也不會(huì)受到批評(píng)。相反，人們認(rèn)為公司理應(yīng)這樣做。但員工非常自覺(jué)，他們會(huì)自動(dòng)補(bǔ)上由于其他原因而損失的工作時(shí)間，即使沒(méi)有人檢查，也會(huì)是這樣。問(wèn)題與討論

康普西斯的員工管理實(shí)際上，公司的員工上班時(shí)間實(shí)際比公司規(guī)定的時(shí)間早的多，員工從早晨7：30就陸續(xù)地到達(dá)了，管理人員一般會(huì)早于8點(diǎn)鐘到達(dá)。下班時(shí)，很多員工都會(huì)工作到7點(diǎn)鐘，甚至更晚，這樣一來(lái)，工作時(shí)間就自然延長(zhǎng)了很多。如果某位員工的工作在下班時(shí)間還沒(méi)有完成，他會(huì)自動(dòng)留下來(lái)完成工作，甚至?xí)谥苣﹣?lái)公司完成某件工作?？灯瘴魉构镜恼w氣氛充滿(mǎn)了信任和友善，管理人員信任員工，員工們也同樣信任管理人員。在這種良好的氣氛中公司的業(yè)務(wù)得到不斷的發(fā)展。問(wèn)題3：康普西斯公司的寬松管理機(jī)制為員工了提供良好的工作氛圍，公司員工都愿意努力為公司工作，您認(rèn)為什么樣的機(jī)制能使員工這樣工作？問(wèn)題與討論

“新形象”的新策略“新形象”是一家飲食業(yè)的公司，這家公司完全依賴(lài)一位特別聰明的經(jīng)理的能力。當(dāng)時(shí)，這家公司的辦公環(huán)境比較狹窄，由于員工都是年輕人，并且對(duì)經(jīng)理十分敬畏，于是形成了每件事都要經(jīng)理決定的習(xí)慣。由于經(jīng)理能夠迅速處理這些問(wèn)題，他也愿意決定這些問(wèn)題。然而日積月累，工作的壓力對(duì)他來(lái)說(shuō)不堪重負(fù)，結(jié)果這位經(jīng)理及其員工的工作質(zhì)量也每況愈下。問(wèn)題與討論

“新形象”的新策略在這種情況下，“新形象”聘請(qǐng)的管理咨詢(xún)公司建議改善辦公環(huán)境，首先將經(jīng)理與員工的辦公距離人為地增大；其次，說(shuō)服經(jīng)理，使他相信，并培訓(xùn)一些員工對(duì)公司業(yè)務(wù)的不同部門(mén)負(fù)起責(zé)任，并把這些領(lǐng)域的一些決策權(quán)轉(zhuǎn)交給這些負(fù)責(zé)的員工。這項(xiàng)工作是一步一步進(jìn)行的，隨著每一步措施都得到貫徹執(zhí)行，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己原來(lái)能夠移交出更多的責(zé)任。問(wèn)題與討論

“新形象”的新策略權(quán)利移交這一措施產(chǎn)生了顯著的效果，該公司形成了一種高度職業(yè)化的氛圍。人們?cè)谌粘Ｊ聞?wù)中發(fā)揮自己的主動(dòng)性，同時(shí)繼續(xù)將重大問(wèn)題交給經(jīng)理決策。員工的跳槽率極大地降低了，整個(gè)工作質(zhì)量得到了提高。此外，員工對(duì)自己的行動(dòng)能力更加自信。對(duì)經(jīng)理而言，最直接的效果是，他可以騰出更多的時(shí)間開(kāi)展其他項(xiàng)目，經(jīng)理感到自己有一支可以依靠的、在很大程度上自我管理的團(tuán)隊(duì)。問(wèn)題4：您是怎樣培養(yǎng)自己的員工隊(duì)伍的？

第十一講導(dǎo)入語(yǔ)在上一課中，我們介紹了企業(yè)人力資源管理方面的知識(shí)，本節(jié)課我們將主要講述企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理。對(duì)于企業(yè)而言，爭(zhēng)取去獲得更高的利潤(rùn)永遠(yuǎn)是最重要的，因此只有擁有了良好的營(yíng)銷(xiāo)管理，企業(yè)才能不斷獲得發(fā)展。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者具備營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)歷和營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有積極的意義?！魻I(yíng)銷(xiāo)與推銷(xiāo)的區(qū)別推銷(xiāo)僅是將產(chǎn)品或服務(wù)銷(xiāo)售到用戶(hù)的手中，而營(yíng)銷(xiāo)的概念要豐富得多，并更具有針對(duì)性。問(wèn)題1：營(yíng)銷(xiāo)管理的概念和工作方式在您的公司應(yīng)用的情況如何？◆營(yíng)銷(xiāo)與推銷(xiāo)的區(qū)別1、僅僅賣(mài)出去是不夠的：營(yíng)銷(xiāo)這個(gè)概念是相對(duì)于傳統(tǒng)的推銷(xiāo)而言的，對(duì)于推銷(xiāo)者，一個(gè)產(chǎn)品賣(mài)出去就已經(jīng)足夠了，而營(yíng)銷(xiāo)所涉及的內(nèi)容要廣泛得多，營(yíng)銷(xiāo)者需要及時(shí)反饋顧客的意見(jiàn)，進(jìn)行市場(chǎng)的分析與調(diào)查。因此，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)者素質(zhì)的要求要比推銷(xiāo)者復(fù)雜得多。因此現(xiàn)代企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理中，首要的內(nèi)容是對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的培訓(xùn)。2、增長(zhǎng)的極限：有相當(dāng)多的例子可以證明，一個(gè)企業(yè)最危險(xiǎn)的時(shí)刻并不在創(chuàng)業(yè)期，而在其高速增長(zhǎng)的時(shí)期，規(guī)模的迅速擴(kuò)張往往造成管理人員極端匱乏，于是濫芋充數(shù)的現(xiàn)象很難避免。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生并不是增長(zhǎng)本身帶來(lái)的，而是培訓(xùn)不足所造成的。企業(yè)擁有多大的平臺(tái)，就會(huì)擁有多大的發(fā)展空間，而營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)的建設(shè)對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用?！魻I(yíng)銷(xiāo)與推銷(xiāo)的區(qū)別3、營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)的建設(shè)：所謂營(yíng)銷(xiāo)的平臺(tái)，包括5個(gè)方面的內(nèi)容：A、營(yíng)銷(xiāo)人員的組織結(jié)構(gòu)；

B、營(yíng)銷(xiāo)人員的報(bào)酬制度；

C、營(yíng)銷(xiāo)人員的督導(dǎo)；

D、營(yíng)銷(xiāo)人員的培訓(xùn)；

E、營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效評(píng)估。一個(gè)企業(yè)只有很好地解決這5個(gè)方面的問(wèn)題，才有可能達(dá)成高績(jī)效的營(yíng)銷(xiāo)管理。對(duì)于中小企業(yè)而言，還涉及到一個(gè)資源管理的問(wèn)題，由于小企業(yè)人力資源有限，因此客戶(hù)資源只能集中在少數(shù)業(yè)務(wù)人員手中，因此如何有效保護(hù)企業(yè)資源、穩(wěn)定業(yè)務(wù)骨干隊(duì)伍就是非常重要的。在必要的條件下，對(duì)企業(yè)進(jìn)行股份改造將是達(dá)成穩(wěn)定的有效手段?！粜枰裁礃拥挠?jì)劃公司情況不同、營(yíng)銷(xiāo)的目的不同，計(jì)劃的制訂也應(yīng)有所差異，營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的制訂要充分考慮可執(zhí)行性和各種可能因素。問(wèn)題2：在您的公司中，營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃執(zhí)行情況如何？◆需要什么樣的計(jì)劃1、營(yíng)銷(xiāo)人員的選擇：一般情況下，營(yíng)銷(xiāo)人員分成兩種，一是雇員制，一是契約制。在小企業(yè)中，契約制的營(yíng)銷(xiāo)人員比較多，這樣的員工成本低，容易管理。但契約制員工往往急功近利，對(duì)老客戶(hù)回訪(fǎng)不夠。而對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)管理而言，營(yíng)銷(xiāo)人員65％的時(shí)間都應(yīng)該用來(lái)回訪(fǎng)老客戶(hù)或推銷(xiāo)公司既有產(chǎn)品。因此企業(yè)不能過(guò)度依賴(lài)契約制營(yíng)銷(xiāo)人員，主要精力仍然要放在對(duì)雇員制員工的培養(yǎng)上。2、營(yíng)銷(xiāo)人員組織方式：一般分為區(qū)域結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者結(jié)構(gòu)3種。A、區(qū)域結(jié)構(gòu)比較適合大型企業(yè)，通過(guò)分區(qū)的方式進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)管理，這種結(jié)構(gòu)的主要缺陷是效率有時(shí)不高。一些地區(qū)的市場(chǎng)可能不大，但仍然要設(shè)立區(qū)域代理，這樣企業(yè)成本可能會(huì)增加，但對(duì)培養(yǎng)銷(xiāo)售人員獨(dú)當(dāng)一面的能力有所幫助?！粜枰裁礃拥挠?jì)劃B、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)必須建立在企業(yè)產(chǎn)品多樣化的基礎(chǔ)上，不同產(chǎn)品之間應(yīng)有較明顯的區(qū)別。這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是部門(mén)間協(xié)調(diào)將會(huì)產(chǎn)生一定問(wèn)題，優(yōu)點(diǎn)是能使銷(xiāo)售更加專(zhuān)業(yè)化。C、消費(fèi)者結(jié)構(gòu)有利于細(xì)分市場(chǎng)，能更好地適應(yīng)消費(fèi)者的需求，不足之處是營(yíng)銷(xiāo)人員容易產(chǎn)生重疊，增加了營(yíng)銷(xiāo)成本。無(wú)論以上哪種組織方式，都會(huì)有它的局限性，現(xiàn)代企業(yè)多采取組合營(yíng)銷(xiāo)方式，將這三種組織方式有效地組合起來(lái)。組合式營(yíng)銷(xiāo)方式必須考慮企業(yè)自身的特征。一般來(lái)說(shuō)，組合方式有以下4種：區(qū)域－產(chǎn)品型

顧客－產(chǎn)品型

區(qū)域－顧客－產(chǎn)品型

區(qū)域－顧客型◆營(yíng)銷(xiāo)人員的督導(dǎo)與培訓(xùn)高素質(zhì)的營(yíng)銷(xiāo)管理人才，是企業(yè)成功的關(guān)鍵，所以人才的儲(chǔ)備和培養(yǎng)是企業(yè)長(zhǎng)治久安的必要手段。問(wèn)題3：在您公司中，員工培訓(xùn)的機(jī)制是怎樣建立的，成效如何？◆營(yíng)銷(xiāo)人員的督導(dǎo)與培訓(xùn)1、營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)：營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)主要分三個(gè)方面，即職前、職中和職后。培訓(xùn)內(nèi)容對(duì)于不同企業(yè)有不同的要求。A、一般來(lái)說(shuō)，職前培訓(xùn)中的35％培訓(xùn)時(shí)間用來(lái)介紹產(chǎn)品方面的知識(shí)，30％的時(shí)間用來(lái)傳授專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)，25％的時(shí)間向介紹企業(yè)和市場(chǎng)方面的情況，10％的時(shí)間用來(lái)介紹其他相關(guān)的知識(shí)。B、職中培訓(xùn)即在職培訓(xùn)，一般每年都應(yīng)該進(jìn)行，主要內(nèi)容是對(duì)企業(yè)新產(chǎn)品的介紹，對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)情況的分析，以及對(duì)最新的營(yíng)銷(xiāo)模式的介紹。企業(yè)在不同的階段的營(yíng)銷(xiāo)策略是不同的，必須通過(guò)培訓(xùn)來(lái)達(dá)成溝通。C、職后培訓(xùn)指對(duì)老的營(yíng)銷(xiāo)人員在一定年限后，也應(yīng)該進(jìn)行必要的培訓(xùn)，主要是對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員義務(wù)的培訓(xùn)，以更好地完成老營(yíng)銷(xiāo)人員素質(zhì)的建設(shè)?！魻I(yíng)銷(xiāo)人員的督導(dǎo)與培訓(xùn)2、督導(dǎo)與激勵(lì)：對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的督導(dǎo)的主要方式包括：a、訪(fǎng)問(wèn)客戶(hù)規(guī)范的分析；

b、成功案例的研究推廣；

c、為營(yíng)銷(xiāo)人員重新設(shè)計(jì)時(shí)間表

d、對(duì)客戶(hù)檔案的監(jiān)督。督導(dǎo)的目的是為了激勵(lì)，對(duì)于督導(dǎo)者而言，首先要理清體制上的問(wèn)題，如不同業(yè)務(wù)人員之間是否存在著業(yè)務(wù)重疊和分配不公的弊端。其次要對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員在開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)所存在的不足提供必要的指導(dǎo)。最后，要根據(jù)不同業(yè)務(wù)員的素質(zhì)來(lái)設(shè)計(jì)工作定額，組織合理的銷(xiāo)售競(jìng)賽?！粼u(píng)估與管理評(píng)估手段是否完善、有效，直接影響營(yíng)銷(xiāo)人員的培養(yǎng)成效和管理成效。問(wèn)題4：在您的公司中建立了怎樣的管理評(píng)估機(jī)制？◆評(píng)估與管理1、營(yíng)銷(xiāo)管理中最核心的因素是公平：由于營(yíng)銷(xiāo)對(duì)企業(yè)是非常重要的，因此達(dá)成科學(xué)的營(yíng)銷(xiāo)管理必須建立在公平的基礎(chǔ)上，營(yíng)銷(xiāo)管理必須在慎重的前提下展開(kāi)，否則給企業(yè)帶來(lái)的損害將是巨大的。一般來(lái)說(shuō)，影響公平管理的因素有：A、只看業(yè)績(jī)，不看客戶(hù)滿(mǎn)意度；

B、注重開(kāi)發(fā)新客戶(hù)，對(duì)老資源維護(hù)不夠；

C、注意開(kāi)發(fā)大客戶(hù)，不重視潛在客戶(hù)；

D、急功近利，不看重支持與服務(wù)。營(yíng)銷(xiāo)管理以業(yè)績(jī)?yōu)橹饕饬繕?biāo)準(zhǔn)，但僅關(guān)注業(yè)績(jī)是不夠的，易導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展后勁不足?！粼u(píng)估與管理2、營(yíng)銷(xiāo)人員業(yè)務(wù)的評(píng)估：正是基于上一點(diǎn)的考慮，業(yè)務(wù)人員的評(píng)估在充分考慮業(yè)績(jī)的前提下，應(yīng)該還包括以下4個(gè)方面的內(nèi)容：A、對(duì)訪(fǎng)問(wèn)新、老客戶(hù)總結(jié)的評(píng)估；

B、對(duì)現(xiàn)有客戶(hù)與潛在顧客的分類(lèi)檔案的考核；

C、對(duì)退貨報(bào)告書(shū)的研究；

D、其他業(yè)務(wù)人員的意見(jiàn)。問(wèn)題與討論

AVON的變化美國(guó)著名的化妝品廠(chǎng)商AVON成立于1886年，至今仍主要靠眾多女推銷(xiāo)員來(lái)直銷(xiāo)自己的化妝品。估計(jì)在公司110年的歷史中有4000萬(wàn)女性做過(guò)公司的推銷(xiāo)員，這些推銷(xiāo)員大部分是鐘點(diǎn)工和兼職人員。這家年銷(xiāo)售額達(dá)35億美元的大公司1990年所花的廣告費(fèi)僅460萬(wàn)美元。而依靠超市或零售商經(jīng)銷(xiāo)化妝品的公司，每年則需大量的廣告開(kāi)支。如1992年P(guān)&G的廣告費(fèi)高達(dá)21.49億美元。AVON公司的這種個(gè)人銷(xiāo)售法的關(guān)鍵在于制造商與消費(fèi)者雙方的直接見(jiàn)面。而在70年代以來(lái)，越來(lái)越多的女性從事各種各樣的工作，因而直銷(xiāo)員上門(mén)推銷(xiāo)越來(lái)越困難。于是AVON公司的年銷(xiāo)售額從最高的35億美元下降到1992年的13.6億美元，利潤(rùn)也以每年3.6%的速度下降。問(wèn)題與討論

AVON的變化90年代以后，AVON意識(shí)到傳統(tǒng)的直銷(xiāo)策略存在的問(wèn)題。于是決定在保留傳統(tǒng)的直銷(xiāo)策略的同時(shí)，通過(guò)大量的零售商店分銷(xiāo)，大量的廣告宣傳和市場(chǎng)活動(dòng)也逐步增加了。AVON營(yíng)銷(xiāo)策略的改變?yōu)楣九まD(zhuǎn)不利形勢(shì)奠定了良好的基礎(chǔ)。

問(wèn)題：AVON公司采用大量的非正式推銷(xiāo)員來(lái)進(jìn)行直銷(xiāo)，在過(guò)去適合市場(chǎng)需求的，但現(xiàn)在不合時(shí)宜了，您公司的營(yíng)銷(xiāo)策略怎樣適應(yīng)形勢(shì)的變化？問(wèn)題與討論

Levi公司怎樣保持市場(chǎng)的領(lǐng)先地位牛仔褲制造商LeviStrauss公司長(zhǎng)期居于美國(guó)牛仔褲制造業(yè)的壟斷地位。在50年代至70年代中，隨著年輕人的需求增加，LeviStrauss幾乎無(wú)需制定市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃，牛仔褲年銷(xiāo)售量仍以10~15%的速度增長(zhǎng)。然而，從80年代起市場(chǎng)變化了：新出生的兒童很少再穿牛仔褲；原先是牛仔褲的主要消費(fèi)者也減少了購(gòu)買(mǎi)牛仔褲。LeviStrauss公司不得不與一個(gè)日漸萎縮的市場(chǎng)作斗爭(zhēng)。問(wèn)題與討論

Levi公司怎樣保持市場(chǎng)的領(lǐng)先地位首先，面對(duì)大量衰減的市場(chǎng)，LeviStrauss公司開(kāi)始大量增加廣告促銷(xiāo)和零售促銷(xiāo)的力度，選擇美國(guó)著名的零售商Sears和J.C.Penney公司來(lái)推銷(xiāo)牛仔褲，然而這種努力失敗了。1984年，公司的盈利比上年下降79%，公司不得不削減5000個(gè)工作崗位。針對(duì)如此嚴(yán)重的局面，LeviStrauss公司新上任的老總們開(kāi)始制定前所未有的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃。該計(jì)劃的核心是以下三點(diǎn)：（1）投資380萬(wàn)美元重新設(shè)計(jì)和生產(chǎn)傳統(tǒng)的藍(lán)色緊身牛仔褲——501系列產(chǎn)品；（2）投資120萬(wàn)美元開(kāi)發(fā)“為女士專(zhuān)用”的女式牛仔褲；（3）積極開(kāi)發(fā)國(guó)外市場(chǎng)。該計(jì)劃由于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的目標(biāo)明確切合實(shí)際，使公司迅速走出了困境。從1985年開(kāi)始，公司銷(xiāo)售額明顯上升。到1993年，銷(xiāo)量增加了31%，利潤(rùn)增加了5倍。

問(wèn)題：營(yíng)銷(xiāo)策略的威力在這個(gè)案例中體現(xiàn)的非常充分，您公司的營(yíng)銷(xiāo)策略應(yīng)當(dāng)怎樣調(diào)整以獲得更多的發(fā)展?jié)摿Γ?1◆導(dǎo)入語(yǔ)在上一課中，我們介紹了企業(yè)人力資源管理方面的知識(shí)，本節(jié)課我們將主要講述企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理。對(duì)于企業(yè)而言，爭(zhēng)取去獲得更高的利潤(rùn)永遠(yuǎn)是最重要的，因此只有擁有了良好的營(yíng)銷(xiāo)管理，企業(yè)才能不斷獲得發(fā)展。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者具備營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)歷和營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有積極的意義?！魻I(yíng)銷(xiāo)與推銷(xiāo)的區(qū)別推銷(xiāo)僅是將產(chǎn)品或服務(wù)銷(xiāo)售到用戶(hù)的手中，而營(yíng)銷(xiāo)的概念要豐富得多，并更具有針對(duì)性。問(wèn)題1：營(yíng)銷(xiāo)管理的概念和工作方式在您的公司應(yīng)用的情況如何？◆營(yíng)銷(xiāo)與推銷(xiāo)的區(qū)別1、僅僅賣(mài)出去是不夠的：營(yíng)銷(xiāo)這個(gè)概念是相對(duì)于傳統(tǒng)的推銷(xiāo)而言的，對(duì)于推銷(xiāo)者，一個(gè)產(chǎn)品賣(mài)出去就已經(jīng)足夠了，而營(yíng)銷(xiāo)所涉及的內(nèi)容要廣泛得多，營(yíng)銷(xiāo)者需要及時(shí)反饋顧客的意見(jiàn)，進(jìn)行市場(chǎng)的分析與調(diào)查。因此，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)者素質(zhì)的要求要比推銷(xiāo)者復(fù)雜得多。因此現(xiàn)代企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理中，首要的內(nèi)容是對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的培訓(xùn)。2、增長(zhǎng)的極限：有相當(dāng)多的例子可以證明，一個(gè)企業(yè)最危險(xiǎn)的時(shí)刻并不在創(chuàng)業(yè)期，而在其高速增長(zhǎng)的時(shí)期，規(guī)模的迅速擴(kuò)張往往造成管理人員極端匱乏，于是濫芋充數(shù)的現(xiàn)象很難避免。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生并不是增長(zhǎng)本身帶來(lái)的，而是培訓(xùn)不足所造成的。企業(yè)擁有多大的平臺(tái)，就會(huì)擁有多大的發(fā)展空間，而營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)的建設(shè)對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用?！魻I(yíng)銷(xiāo)與推銷(xiāo)的區(qū)別3、營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)的建設(shè)：所謂營(yíng)銷(xiāo)的平臺(tái)，包括5個(gè)方面的內(nèi)容：A、營(yíng)銷(xiāo)人員的組織結(jié)構(gòu)；

B、營(yíng)銷(xiāo)人員的報(bào)酬制度；

C、營(yíng)銷(xiāo)人員的督導(dǎo)；

D、營(yíng)銷(xiāo)人員的培訓(xùn)；

E、營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效評(píng)估。一個(gè)企業(yè)只有很好地解決這5個(gè)方面的問(wèn)題，才有可能達(dá)成高績(jī)效的營(yíng)銷(xiāo)管理。對(duì)于中小企業(yè)而言，還涉及到一個(gè)資源管理的問(wèn)題，由于小企業(yè)人力資源有限，因此客戶(hù)資源只能集中在少數(shù)業(yè)務(wù)人員手中，因此如何有效保護(hù)企業(yè)資源、穩(wěn)定業(yè)務(wù)骨干隊(duì)伍就是非常重要的。在必要的條件下，對(duì)企業(yè)進(jìn)行股份改造將是達(dá)成穩(wěn)定的有效手段。◆需要什么樣的計(jì)劃公司情況不同、營(yíng)銷(xiāo)的目的不同，計(jì)劃的制訂也應(yīng)有所差異，營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的制訂要充分考慮可執(zhí)行性和各種可能因素。問(wèn)題2：在您的公司中，營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃執(zhí)行情況如何？◆需要什么樣的計(jì)劃1、營(yíng)銷(xiāo)人員的選擇：一般情況下，營(yíng)銷(xiāo)人員分成兩種，一是雇員制，一是契約制。在小企業(yè)中，契約制的營(yíng)銷(xiāo)人員比較多，這樣的員工成本低，容易管理。但契約制員工往往急功近利，對(duì)老客戶(hù)回訪(fǎng)不夠。而對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)管理而言，營(yíng)銷(xiāo)人員65％的時(shí)間都應(yīng)該用來(lái)回訪(fǎng)老客戶(hù)或推銷(xiāo)公司既有產(chǎn)品。因此企業(yè)不能過(guò)度依賴(lài)契約制營(yíng)銷(xiāo)人員，主要精力仍然要放在對(duì)雇員制員工的培養(yǎng)上。2、營(yíng)銷(xiāo)人員組織方式：一般分為區(qū)域結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者結(jié)構(gòu)3種。A、區(qū)域結(jié)構(gòu)比較適合大型企業(yè)，通過(guò)分區(qū)的方式進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)管理，這種結(jié)構(gòu)的主要缺陷是效率有時(shí)不高。一些地區(qū)的市場(chǎng)可能不大，但仍然要設(shè)立區(qū)域代理，這樣企業(yè)成本可能會(huì)增加，但對(duì)培養(yǎng)銷(xiāo)售人員獨(dú)當(dāng)一面的能力有所幫助?！粜枰裁礃拥挠?jì)劃B、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)必須建立在企業(yè)產(chǎn)品多樣化的基礎(chǔ)上，不同產(chǎn)品之間應(yīng)有較明顯的區(qū)別。這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是部門(mén)間協(xié)調(diào)將會(huì)產(chǎn)生一定問(wèn)題，優(yōu)點(diǎn)是能使銷(xiāo)售更加專(zhuān)業(yè)化。C、消費(fèi)者結(jié)構(gòu)有利于細(xì)分市場(chǎng)，能更好地適應(yīng)消費(fèi)者的需求，不足之處是營(yíng)銷(xiāo)人員容易產(chǎn)生重疊，增加了營(yíng)銷(xiāo)成本。無(wú)論以上哪種組織方式，都會(huì)有它的局限性，現(xiàn)代企業(yè)多采取組合營(yíng)銷(xiāo)方式，將這三種組織方式有效地組合起來(lái)。組合式營(yíng)銷(xiāo)方式必須考慮企業(yè)自身的特征。一般來(lái)說(shuō)，組合方式有以下4種：區(qū)域－產(chǎn)品型

顧客－產(chǎn)品型

區(qū)域－顧客－產(chǎn)品型

區(qū)域－顧客型◆營(yíng)銷(xiāo)人員的督導(dǎo)與培訓(xùn)高素質(zhì)的營(yíng)銷(xiāo)管理人才，是企業(yè)成功的關(guān)鍵，所以人才的儲(chǔ)備和培養(yǎng)是企業(yè)長(zhǎng)治久安的必要手段。問(wèn)題3：在您公司中，員工培訓(xùn)的機(jī)制是怎樣建立的，成效如何？◆營(yíng)銷(xiāo)人員的督導(dǎo)與培訓(xùn)1、營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)：營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)主要分三個(gè)方面，即職前、職中和職后。培訓(xùn)內(nèi)容對(duì)于不同企業(yè)有不同的要求。A、一般來(lái)說(shuō)，職前培訓(xùn)中的35％培訓(xùn)時(shí)間用來(lái)介紹產(chǎn)品方面的知識(shí)，30％的時(shí)間用來(lái)傳授專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)，25％的時(shí)間向介紹企業(yè)和市場(chǎng)方面的情況，10％的時(shí)間用來(lái)介紹其他相關(guān)的知識(shí)。B、職中培訓(xùn)即在職培訓(xùn)，一般每年都應(yīng)該進(jìn)行，主要內(nèi)容是對(duì)企業(yè)新產(chǎn)品的介紹，對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)情況的分析，以及對(duì)最新的營(yíng)銷(xiāo)模式的介紹。企業(yè)在不同的階段的營(yíng)銷(xiāo)策略是不同的，必須通過(guò)培訓(xùn)來(lái)達(dá)成溝通。C、職后培訓(xùn)指對(duì)老的營(yíng)銷(xiāo)人員在一定年限后，也應(yīng)該進(jìn)行必要的培訓(xùn)，主要是對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員義務(wù)的培訓(xùn)，以更好地完成老營(yíng)銷(xiāo)人員素質(zhì)的建設(shè)?！魻I(yíng)銷(xiāo)人員的督導(dǎo)與培訓(xùn)2、督導(dǎo)與激勵(lì)：對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的督導(dǎo)的主要方式包括：a、訪(fǎng)問(wèn)客戶(hù)規(guī)范的分析；

b、成功案例的研究推廣；

c、為營(yíng)銷(xiāo)人員重新設(shè)計(jì)時(shí)間表

d、對(duì)客戶(hù)檔案的監(jiān)督。督導(dǎo)的目的是為了激勵(lì)，對(duì)于督導(dǎo)者而言，首先要理清體制上的問(wèn)題，如不同業(yè)務(wù)人員之間是否存在著業(yè)務(wù)重疊和分配不公的弊端。其次要對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員在開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)所存在的不足提供必要的指導(dǎo)。最后，要根據(jù)不同業(yè)務(wù)員的素質(zhì)來(lái)設(shè)計(jì)工作定額，組織合理的銷(xiāo)售競(jìng)賽?！粼u(píng)估與管理評(píng)估手段是否完善、有效，直接影響營(yíng)銷(xiāo)人員的培養(yǎng)成效和管理成效。問(wèn)題4：在您的公司中建立了怎樣的管理評(píng)估機(jī)制？◆評(píng)估與管理1、營(yíng)銷(xiāo)管理中最核心的因素是公平：由于營(yíng)銷(xiāo)對(duì)企業(yè)是非常重要的，因此達(dá)成科學(xué)的營(yíng)銷(xiāo)管理必須建立在公平的基礎(chǔ)上，營(yíng)銷(xiāo)管理必須在慎重的前提下展開(kāi)，否則給企業(yè)帶來(lái)的損害將是巨大的。一般來(lái)說(shuō)，影響公平管理的因素有：A、只看業(yè)績(jī)，不看客戶(hù)滿(mǎn)意度；

B、注重開(kāi)發(fā)新客戶(hù)，對(duì)老資源維護(hù)不夠；

C、注意開(kāi)發(fā)大客戶(hù)，不重視潛在客戶(hù)；

D、急功近利，不看重支持與服務(wù)。營(yíng)銷(xiāo)管理以業(yè)績(jī)?yōu)橹饕饬繕?biāo)準(zhǔn)，但僅關(guān)注業(yè)績(jī)是不夠的，易導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展后勁不足?！粼u(píng)估與管理2、營(yíng)銷(xiāo)人員業(yè)務(wù)的評(píng)估：正是基于上一點(diǎn)的考慮，業(yè)務(wù)人員的評(píng)估在充分考慮業(yè)績(jī)的前提下，應(yīng)該還包括以下4個(gè)方面的內(nèi)容：A、對(duì)訪(fǎng)問(wèn)新、老客戶(hù)總結(jié)的評(píng)估；

B、對(duì)現(xiàn)有客戶(hù)與潛在顧客的分類(lèi)檔案的考核；

C、對(duì)退貨報(bào)告書(shū)的研究；

D、其他業(yè)務(wù)人員的意見(jiàn)。問(wèn)題與討論

AVON的變化美國(guó)著名的化妝品廠(chǎng)商AVON成立于1886年，至今仍主要靠眾多女推銷(xiāo)員來(lái)直銷(xiāo)自己的化妝品。估計(jì)在公司110年的歷史中有4000萬(wàn)女性做過(guò)公司的推銷(xiāo)員，這些推銷(xiāo)員大部分是鐘點(diǎn)工和兼職人員。這家年銷(xiāo)售額達(dá)35億美元的大公司1990年所花的廣告費(fèi)僅460萬(wàn)美元。而依靠超市或零售商經(jīng)銷(xiāo)化妝品的公司，每年則需大量的廣告開(kāi)支。如1992年P(guān)&G的廣告費(fèi)高達(dá)21.49億美元。AVON公司的這種個(gè)人銷(xiāo)售法的關(guān)鍵在于制造商與消費(fèi)者雙方的直接見(jiàn)面。而在70年代以來(lái)，越來(lái)越多的女性從事各種各樣的工作，因而直銷(xiāo)員上門(mén)推銷(xiāo)越來(lái)越困難。于是AVON公司的年銷(xiāo)售額從最高的35億美元下降到1992年的13.6億美元，利潤(rùn)也以每年3.6%的速度下降。問(wèn)題與討論

AVON的變化90年代以后，AVON意識(shí)到傳統(tǒng)的直銷(xiāo)策略存在的問(wèn)題。于是決定在保留傳統(tǒng)的直銷(xiāo)策略的同時(shí)，通過(guò)大量的零售商店分銷(xiāo)，大量的廣告宣傳和市場(chǎng)活動(dòng)也逐步增加了。AVON營(yíng)銷(xiāo)策略的改變?yōu)楣九まD(zhuǎn)不利形勢(shì)奠定了良好的基礎(chǔ)。

問(wèn)題：AVON公司采用大量的非正式推銷(xiāo)員來(lái)進(jìn)行直銷(xiāo)，在過(guò)去適合市場(chǎng)需求的，但現(xiàn)在不合時(shí)宜了，您公司的營(yíng)銷(xiāo)策略怎樣適應(yīng)形勢(shì)的變化？問(wèn)題與討論

Levi公司怎樣保持市場(chǎng)的領(lǐng)先地位牛仔褲制造商LeviStrauss公司長(zhǎng)期居于美國(guó)牛仔褲制造業(yè)的壟斷地位。在50年代至70年代中，隨著年輕人的需求增加，LeviStrauss幾乎無(wú)需制定市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃，牛仔褲年銷(xiāo)售量仍以10~15%的速度增長(zhǎng)。然而，從80年代起市場(chǎng)變化了：新出生的兒童很少再穿牛仔褲；原先是牛仔褲的主要消費(fèi)者也減少了購(gòu)買(mǎi)牛仔褲。LeviStrauss公司不得不與一個(gè)日漸萎縮的市場(chǎng)作斗爭(zhēng)。問(wèn)題與討論

Levi公司怎樣保持市場(chǎng)的領(lǐng)先地位首先，面對(duì)大量衰減的市場(chǎng)，LeviStrauss公司開(kāi)始大量增加廣告促銷(xiāo)和零售促銷(xiāo)的力度，選擇美國(guó)著名的零售商Sears和J.C.Penney公司來(lái)推銷(xiāo)牛仔褲，然而這種努力失敗了。1984年，公司的盈利比上年下降79%，公司不得不削減5000個(gè)工作崗位。針對(duì)如此嚴(yán)重的局面，LeviStrauss公司新上任的老總們開(kāi)始制定前所未有的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃。該計(jì)劃的核心是以下三點(diǎn)：（1）投資380萬(wàn)美元重新設(shè)計(jì)和生產(chǎn)傳統(tǒng)的藍(lán)色緊身牛仔褲——501系列產(chǎn)品；（2）投資120萬(wàn)美元開(kāi)發(fā)“為女士專(zhuān)用”的女式牛仔褲；（3）積極開(kāi)發(fā)國(guó)外市場(chǎng)。該計(jì)劃由于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的目標(biāo)明確切合實(shí)際，使公司迅速走出了困境。從1985年開(kāi)始，公司銷(xiāo)售額明顯上升。到1993年，銷(xiāo)量增加了31%，利潤(rùn)增加了5倍。

問(wèn)題：營(yíng)銷(xiāo)策略的威力在這個(gè)案例中體現(xiàn)的非常充分，您公司的營(yíng)銷(xiāo)策略應(yīng)當(dāng)怎樣調(diào)整以獲得更多的發(fā)展?jié)摿Γ?/p>

營(yíng)銷(xiāo)管理是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，前面已經(jīng)講過(guò)相關(guān)內(nèi)容的課程，這一講將介紹營(yíng)銷(xiāo)管理中關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的內(nèi)容。營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的制訂對(duì)于一個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)來(lái)講是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。第十二講導(dǎo)入語(yǔ)◆誰(shuí)需要營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃公司無(wú)論大小，都需要一個(gè)切實(shí)可行的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃。問(wèn)題1：在您的公司，計(jì)劃是怎樣制訂的，是否確有成效？◆誰(shuí)需要營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃很多公司都會(huì)犯這樣的毛病，那就是忽略計(jì)劃的重要性，例如：新成立的小公司的經(jīng)理們會(huì)為公司的生計(jì)而奔波，以至很少有時(shí)間編制計(jì)劃，認(rèn)為營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃是大公司的事情；而大公司中，資歷深的經(jīng)理們則以自己的公司沒(méi)有計(jì)劃照樣發(fā)財(cái)而藐視計(jì)劃的重要性。

事實(shí)上，計(jì)劃無(wú)論是對(duì)大公司還是小公司都一樣重要。做計(jì)劃能促使管理者在事前有條不紊地思考，能幫助公司更加完善它的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略，能協(xié)調(diào)公司各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)和配合。那種認(rèn)為計(jì)劃趕不上變化的概念不可取。相反，良好的計(jì)劃能夠幫助公司預(yù)計(jì)市場(chǎng)環(huán)境的變化并能做出相應(yīng)的快速反應(yīng)，從而使公司在應(yīng)付市場(chǎng)變化時(shí)更加從容自如。

當(dāng)然，只有計(jì)劃是不能促使一個(gè)企業(yè)成功，必須有相應(yīng)的行動(dòng)。但計(jì)劃能使行動(dòng)以目標(biāo)為焦點(diǎn)，并能預(yù)測(cè)何種行動(dòng)可以達(dá)到最終的目標(biāo)。所以，營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃是企業(yè)發(fā)展的指南針?！粜枰裁礃拥挠?jì)劃公司情況不同、營(yíng)銷(xiāo)的目的不同，計(jì)劃的制訂也應(yīng)有所差異，營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的制訂要充分考慮可執(zhí)行性和各種可能因素。問(wèn)題2：在您的公司中，營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃執(zhí)行情況如何？◆需要什么樣的計(jì)劃不同階段的公司，在規(guī)模、資本、市場(chǎng)占有率等許多環(huán)節(jié)都存在者不同的差異。因此，營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃在內(nèi)容和目標(biāo)上有所不同。一般來(lái)說(shuō)，計(jì)劃分為幾類(lèi)：部門(mén)預(yù)算計(jì)劃、公司年度計(jì)劃、公司長(zhǎng)期計(jì)劃、公司戰(zhàn)略計(jì)劃。這些大的計(jì)劃又可以細(xì)分為市場(chǎng)滲透計(jì)劃、市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃、產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃等許多具體行動(dòng)計(jì)劃。不同階段的公司在計(jì)劃的制訂時(shí)要考慮自身的具體情況，制訂具有可行性的計(jì)劃?！粜枰裁礃拥挠?jì)劃一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃應(yīng)包含的內(nèi)容：內(nèi)容：

目的：經(jīng)理摘要

使經(jīng)理人迅速了解計(jì)劃的內(nèi)容當(dāng)前營(yíng)銷(xiāo)狀況

提供與市場(chǎng)、產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)、分配和宏觀(guān)環(huán)境有關(guān)的背景數(shù)據(jù)機(jī)會(huì)和背景分析

概述主要的機(jī)會(huì)和威脅、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及在計(jì)劃中必須要處理的問(wèn)題及所面臨的問(wèn)題目標(biāo)

確定計(jì)劃中想要達(dá)到的關(guān)于銷(xiāo)售量、市場(chǎng)份額和利潤(rùn)等領(lǐng)域的目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略

描述為實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)而采用的主要營(yíng)銷(xiāo)方法行動(dòng)方案

回答應(yīng)該做什么？誰(shuí)來(lái)做？什么時(shí)候做？需要多少成本？預(yù)計(jì)的損益表

概述計(jì)劃所預(yù)期的財(cái)政收益情況控制

說(shuō)明如何監(jiān)控該計(jì)劃評(píng)估

對(duì)計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果怎樣科技地評(píng)估◆營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃要考慮的因素營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的制訂一定要考慮多方面的制約因素，才能達(dá)到理想的目標(biāo)。問(wèn)題3：在您的公司中，營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃考慮了哪些制約因素？是否適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的條件？◆營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃要考慮的因素制訂計(jì)劃至少要考慮13個(gè)關(guān)鍵因素：目標(biāo)市場(chǎng)、價(jià)格、產(chǎn)品、促銷(xiāo)、銷(xiāo)售地點(diǎn)、營(yíng)銷(xiāo)渠道、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者、公共關(guān)系、人口與經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)和自然環(huán)境、社會(huì)和文化環(huán)境以及政治和法律環(huán)境。這13個(gè)因素又可分為宏觀(guān)環(huán)境因素、相關(guān)制約因素和目標(biāo)因素三大部分。只有當(dāng)計(jì)劃者能深切了解這三部分的內(nèi)涵之后，才有可能制訂出科學(xué)的計(jì)劃。1、宏觀(guān)環(huán)境因素A：政治因素：企業(yè)經(jīng)營(yíng)以政治環(huán)境是否穩(wěn)定為最主要的前提。如果政治穩(wěn)定，企業(yè)可以制訂5年、10年乃至20年的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。政府對(duì)企業(yè)的干預(yù)程度、以及當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)也是制訂營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的重要影響因素。在制訂計(jì)劃時(shí)要充分考慮在所經(jīng)營(yíng)的行業(yè)中，政府干預(yù)的可能性如何？頻繁程度如何？哪些事是明令禁止的，那種行為是當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)所不能允許的?！魻I(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃要考慮的因素B：經(jīng)濟(jì)因素：經(jīng)濟(jì)因素包括人口狀況、當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)水平、人均收入水平、價(jià)格水準(zhǔn)、技術(shù)水平等。任何商品和服務(wù)都是以消費(fèi)者為目標(biāo)的，所以，目標(biāo)市場(chǎng)的人口素質(zhì)水平、經(jīng)濟(jì)規(guī)模等因素都將影響市場(chǎng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，在制訂具體的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃時(shí)，要充分考慮目標(biāo)市場(chǎng)的承受能力，制訂可以達(dá)到的目標(biāo)。C：文化因素：文化是人類(lèi)社會(huì)不斷發(fā)展過(guò)程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和，它包括一定時(shí)期的道德倫理、宗教信仰、思維方式、教育水平、生活方式和價(jià)值觀(guān)念等等。它時(shí)時(shí)刻刻影響著人們的社會(huì)行為，自然包括人們的購(gòu)買(mǎi)行為。◆營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃要考慮的因素2、相關(guān)制約因素A：營(yíng)銷(xiāo)渠道：產(chǎn)品生產(chǎn)者以什么樣的流通渠道將產(chǎn)品流通到最終的消費(fèi)者。在制訂營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃時(shí)，目標(biāo)市場(chǎng)的操作能力如何，是制訂適合的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的重要考察點(diǎn)。如果當(dāng)?shù)卮嬖谥悍阶约糊嫶蟮匿N(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，那么營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的制訂就會(huì)相應(yīng)的高一些，反之，要考慮通過(guò)直銷(xiāo)方式進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)，還是尋找代理商。B：競(jìng)爭(zhēng)者：目標(biāo)市場(chǎng)存在的競(jìng)爭(zhēng)者有多少？自己與競(jìng)爭(zhēng)者之間的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)如何？這些將直接影響目標(biāo)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)能否最終得以實(shí)現(xiàn)。C：供應(yīng)商：狹義上講是指企業(yè)生產(chǎn)的原材料及零配件的提供者；廣義上講則包括資金供給、基礎(chǔ)設(shè)施的提供者以及當(dāng)?shù)氐娜肆Y源等一切影響企業(yè)生產(chǎn)和銷(xiāo)售的供給方。所以，在進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)，一定要考慮到諸如物流是否通暢、產(chǎn)品供貨能否及時(shí)等，否則將影響營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！魻I(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃要考慮的因素3、市場(chǎng)目標(biāo)因素在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，沒(méi)有一家公司能夠滿(mǎn)足整個(gè)市場(chǎng)的全部需求，因?yàn)橄M(fèi)者的需求是多種多樣、千變?nèi)f化的。因此，任何一家公司都需要仔細(xì)地研究并調(diào)查市場(chǎng)需求，從中區(qū)分出適合于自身特點(diǎn)又能最大限度滿(mǎn)足消費(fèi)者某種需求的子市場(chǎng)作為企業(yè)開(kāi)發(fā)的目標(biāo)。這一市場(chǎng)就是目標(biāo)市場(chǎng)。一旦確定了目標(biāo)市場(chǎng)，就可以針對(duì)這以目標(biāo)市場(chǎng)設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合，也就是人們常常提起的4P（Product、Price、Place、Promotion）。制訂營(yíng)銷(xiāo)組合是一定要了解目標(biāo)市場(chǎng)的情況、了解其發(fā)展變化的過(guò)程和趨勢(shì)。這樣才能在具體執(zhí)行營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃時(shí)避免閉門(mén)造車(chē)、紙上談兵的尷尬，才能實(shí)現(xiàn)最終的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)。問(wèn)題與討論

百事可樂(lè)的積極營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略美國(guó)可樂(lè)行業(yè)有兩大巨頭：可口可樂(lè)和百事可樂(lè)?？煽诳蓸?lè)是在1893年獲得美國(guó)專(zhuān)利局注冊(cè)商標(biāo)的。在本世紀(jì)50年代以前，可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的銷(xiāo)售比為5：1，可口可樂(lè)遙遙領(lǐng)先于百事可樂(lè)。50年代，在百事可樂(lè)的努力下，雙方的銷(xiāo)售比達(dá)到5：2。進(jìn)入60年代后，百事可樂(lè)制訂了新的進(jìn)攻性市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，向可口可樂(lè)發(fā)起了猛烈進(jìn)攻，百事可樂(lè)的計(jì)劃目標(biāo)非常明確，即將年輕人爭(zhēng)奪過(guò)來(lái)，當(dāng)時(shí)的口號(hào)是“百事”是“給想年輕的人”的飲料。可口可樂(lè)在“百事可樂(lè)新一代”猛烈進(jìn)攻下，銷(xiāo)售量直線(xiàn)下降，到70年代，雙方的銷(xiāo)售比達(dá)到了2：1，雖然可口可樂(lè)依然領(lǐng)先，但雙方的銷(xiāo)售差距已經(jīng)很小了。問(wèn)題與討論

百事可樂(lè)的積極營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略從1985年開(kāi)始，百事可樂(lè)公司先后在香港、美國(guó)、加拿大、英國(guó)、日本、南朝鮮開(kāi)展“免費(fèi)為過(guò)路的消費(fèi)者品嘗百事可樂(lè)和可口可樂(lè)”的活動(dòng)，在24萬(wàn)個(gè)品嘗者中，選擇百事可樂(lè)的占有63%。盡管可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的爭(zhēng)霸戰(zhàn)依然在進(jìn)行，但從市場(chǎng)銷(xiāo)售量來(lái)看，百事可樂(lè)的積極進(jìn)攻的營(yíng)銷(xiāo)策略無(wú)疑大獲成功。問(wèn)題：您公司制訂的營(yíng)銷(xiāo)策略在實(shí)踐過(guò)程中，獲得的效果怎樣？問(wèn)題與討論

丸榮的目標(biāo)市場(chǎng)丸榮工業(yè)股份公司位于日本名古屋附近的豐田市郊區(qū)。1951年成立，當(dāng)時(shí)的注冊(cè)資本為50萬(wàn)日?qǐng)A，連老板在內(nèi)共4個(gè)人。創(chuàng)業(yè)之初，公司主要加工各種機(jī)械零件，并因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬而小有名氣。但由于公司的客戶(hù)小而多，公司始終處于緩步發(fā)展的階段，銷(xiāo)售成績(jī)也不顯著，60年代后，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，該公司生產(chǎn)的一種螺絲產(chǎn)品被豐田汽車(chē)公司選中，并大量訂購(gòu)，公司由此獲取了第一個(gè)大定單，并獲得了較為豐厚的利潤(rùn)。問(wèn)題與討論

丸榮的目標(biāo)市場(chǎng)這件事給該公司的領(lǐng)導(dǎo)者以很大的啟發(fā)，于是公司決定將公司的產(chǎn)品生產(chǎn)方式由多種機(jī)械零件的加工改為單一以螺絲的開(kāi)發(fā)生產(chǎn)為主的經(jīng)營(yíng)方式，專(zhuān)為豐田汽車(chē)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)螺絲和螺栓產(chǎn)品，隨后該公司生產(chǎn)的螺絲、螺栓的產(chǎn)品逐漸成為豐田汽車(chē)的主要零配件。隨著豐田汽車(chē)公司迅速崛起，該公司的生產(chǎn)規(guī)模和研發(fā)能力不斷增強(qiáng)。到1991年，丸榮工業(yè)股份公司的注冊(cè)資本達(dá)到了3000萬(wàn)日?qǐng)A，年銷(xiāo)售總額為61億多日?qǐng)A，員工總數(shù)也發(fā)展到172人。

問(wèn)題：您公司的目標(biāo)市場(chǎng)是否合適？是否還有進(jìn)一步細(xì)化的可行性？

第十三講導(dǎo)入語(yǔ)怎樣管理時(shí)間，才能有效的提高工作效率，是每一個(gè)商務(wù)人員所關(guān)心的話(huà)題，經(jīng)?？梢钥吹揭恍┙?jīng)理人同時(shí)處理許多事件而絲毫顯不出疲憊和忙碌，而另一些人卻僅為一件事奔波忙碌，疲憊不堪。今天的課程就是告訴大家怎樣來(lái)管理自己的時(shí)間?！魰r(shí)間的區(qū)別對(duì)于公司來(lái)講，時(shí)間有盈利時(shí)間和非盈利時(shí)間的區(qū)別。問(wèn)題：你怎樣有效的區(qū)分和把握盈利時(shí)間和非盈利時(shí)間？◆時(shí)間的區(qū)別任何企業(yè)的時(shí)間管理都可以分為三個(gè)基本類(lèi)型：1、用于生產(chǎn)型企業(yè)生產(chǎn)的時(shí)間或服務(wù)型企業(yè)提供服務(wù)的時(shí)間2、用于銷(xiāo)售產(chǎn)品或銷(xiāo)售服務(wù)的時(shí)間3、必須消耗的以便促進(jìn)銷(xiāo)售和生產(chǎn)或服務(wù)的管理時(shí)間企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)行為將消耗兩類(lèi)時(shí)間：管理時(shí)間和銷(xiāo)售時(shí)間。因此，對(duì)于企業(yè)中的員工來(lái)說(shuō)，時(shí)間將分為盈利時(shí)間和非盈利時(shí)間。所以每一位員工都需要明確自己的工作職責(zé)，這樣便能處理好時(shí)間的安排問(wèn)題。所有企業(yè)，無(wú)論大小，都得處理非盈利管理時(shí)間和銷(xiāo)售時(shí)間之間的關(guān)系。在有一定規(guī)模的公司中，管理工作一般會(huì)有專(zhuān)門(mén)的人員來(lái)完成，因此，一些人就一心一意的負(fù)責(zé)銷(xiāo)售產(chǎn)品。管理時(shí)間與生產(chǎn)性時(shí)間由于企業(yè)性質(zhì)的不同而各異。而管理性時(shí)間和生產(chǎn)性時(shí)間之間具有密不可分的關(guān)系。經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)有意使其管理時(shí)間盡可能地具有支持性而且有效率。成功的企業(yè)往往善于把握這兩個(gè)時(shí)間的平衡?！魰r(shí)間的安排將事務(wù)按重要性和緊迫性詳細(xì)的羅列出來(lái)，有助于有效地安排時(shí)間。問(wèn)題：你的時(shí)間安排是否合理有效？◆時(shí)間的安排在時(shí)間的安排上，首先必須明確有哪些工作必須完成。一個(gè)具有良好的時(shí)間管理能力的人，往往是"事務(wù)安排表"的管理高手。所以，建議你準(zhǔn)備一個(gè)筆記本或者白板之類(lèi)的工具，將自己每日的工作羅列出來(lái)，但不能太抽象或者僅僅是泛泛而談。"日常事務(wù)安排表"僅包括那些你在一定時(shí)間內(nèi)可以完成的事情，即使一個(gè)目的或甚至是一個(gè)行動(dòng)步驟。最好在安排表中列出事件處理結(jié)果情況或者進(jìn)展的欄目，以便跟蹤每日的工作進(jìn)展。其次，分清這些工作的主次和緊迫性的差別?？疾熳约菏种兴仨氉龅墓ぷ?，依據(jù)其重要性，將工作分為三類(lèi)：第一類(lèi)為緊急事務(wù)，與目標(biāo)相關(guān)，當(dāng)日必須完成；第二類(lèi)：很重要，與目標(biāo)相關(guān)，不需占用黃金時(shí)間段，有時(shí)間則做；第三類(lèi)：目前不重要的事務(wù)。在完成第一類(lèi)事務(wù)后，檢查日常事務(wù)安排表，重新考察，所要完成的工作，檢查是否第二類(lèi)事務(wù)已經(jīng)轉(zhuǎn)化為第一類(lèi)事務(wù)，或者已經(jīng)不再重要而成為三類(lèi)事務(wù)?！魰r(shí)間的安排同樣，也要檢查三類(lèi)事務(wù)的變化情況。日常事務(wù)管理表整理完成后，根據(jù)表中的時(shí)間安排來(lái)繼續(xù)完成相應(yīng)的緊急事務(wù)。制定相應(yīng)的短期、中期、長(zhǎng)期的時(shí)間安排計(jì)劃對(duì)于有效地提高工作效率也很重要。短期時(shí)間計(jì)劃與日常時(shí)間管理類(lèi)似，同樣將事務(wù)按重要性一次分類(lèi)，不同之處是要安排一周左右的事務(wù)。中期時(shí)間計(jì)劃主要用來(lái)說(shuō)明近期內(nèi)一些大事件的安排。而長(zhǎng)期計(jì)劃則比短期、中期計(jì)劃更抽象，長(zhǎng)期計(jì)劃是你努力過(guò)程中的一幅地圖，表明工作的理想、目標(biāo)。◆避免浪費(fèi)時(shí)間在工作時(shí)間內(nèi)怎樣有效地避免其他事務(wù)的干擾，對(duì)于提高工作效率非常重要。問(wèn)題：您怎樣回避外來(lái)事務(wù)的干擾問(wèn)題？◆避免浪費(fèi)時(shí)間大多數(shù)人都會(huì)有這樣的感受和經(jīng)歷，那就是在處理一件工作的過(guò)程中往往會(huì)被其他的事務(wù)所打斷，比如一個(gè)電話(huà)、一個(gè)朋友的順路到訪(fǎng)，新事務(wù)的干擾等等。據(jù)數(shù)據(jù)調(diào)查的結(jié)果表明，幾乎所有時(shí)間浪費(fèi)的癥結(jié)都集中在兩個(gè)最基本的問(wèn)題上：不敢拒絕別人和不能分清事務(wù)的主次先后。不敢拒絕別人的結(jié)果是被過(guò)多的電話(huà)、不必要的會(huì)面、來(lái)訪(fǎng)者、過(guò)多的應(yīng)酬等打斷你正在做的事，后果是不能完成手中的任務(wù)。而對(duì)于后者，則表明你缺乏具體目標(biāo)，未分清事情的主次，這將導(dǎo)致管理的危機(jī)：委托無(wú)效、交流和指示模糊、職責(zé)和權(quán)力混亂。造成企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)的混亂。不敢拒絕別人可能源于四個(gè)方面：對(duì)自己的優(yōu)缺點(diǎn)缺乏清楚認(rèn)識(shí)；取悅別人的愿望；怕得罪別人；喜歡幫助別人?！舯苊饫速M(fèi)時(shí)間了解不能拒絕別人的主要原因后，就可以在一定程度上解決相應(yīng)的時(shí)間浪費(fèi)問(wèn)題。如果你喜歡幫助別人，請(qǐng)注意在自己時(shí)間相對(duì)寬容的時(shí)候來(lái)表達(dá)這一愿望，比如讓對(duì)方在你閑暇的時(shí)候或者某個(gè)不分散工作精力的時(shí)候來(lái)找你，這樣會(huì)更好。在時(shí)間和精力都不能允許你分心的時(shí)候，你需要學(xué)會(huì)說(shuō)"不"。當(dāng)然，這樣做也是要有一定技巧的。首先要積極地聆聽(tīng)別人的要求，在確切明了的情況下，考慮時(shí)間和精力是否允許。就立即說(shuō)"不"。這樣可以避免別人產(chǎn)生幻想，以免浪費(fèi)雙方的時(shí)間。再次，如果不能接受就解釋你的理由。讓別人明白你拒絕的理由非常重要，使對(duì)方明白不是不想幫忙，而是由于具體的原因迫使不能幫忙。最后，如果有可能的話(huà)，向別人提供其他的選擇或建議。問(wèn)題與討論

米勒·布魯寧的啤酒定位美國(guó)米勒·布魯寧公司是一家歷史悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。該公司生產(chǎn)的啤酒原以體力勞動(dòng)者為對(duì)象。突出飲用布魯寧公司的啤酒后，"精力充沛"的功效。進(jìn)入70年代以后，該公司的啤酒銷(xiāo)量不斷下降，公司決定聘請(qǐng)市場(chǎng)調(diào)查公司來(lái)幫助公司尋找銷(xiāo)售下降的原因，調(diào)查結(jié)果表明，越來(lái)越多的美國(guó)人擔(dān)心大量喝啤酒會(huì)造成肥胖，而肥胖是導(dǎo)致美國(guó)人心血管病發(fā)病率居高不下的原因。了解原因后，米勒·布魯寧公司決定開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品來(lái)迎合消費(fèi)者的需要。問(wèn)題與討論

米勒·布魯寧的啤酒定位不久，該公司就向市場(chǎng)推出了低糖度、低熱量的淡色啤酒。同時(shí)改用7盎司的罐裝啤酒瓶替代12盎司的啤酒包裝。米勒·布魯寧的新產(chǎn)品受到了市場(chǎng)的歡迎，這一產(chǎn)品的推出不但改變了該公司的市場(chǎng)地位，還帶來(lái)了公司消費(fèi)群體的明顯變化，更多的高層人士逐漸喜歡喝布魯寧的啤酒。在此后的5年里，市場(chǎng)占有率上升了21%，銷(xiāo)售量增加了5倍?，F(xiàn)在，米勒·布魯寧公司已經(jīng)成為美國(guó)第二大啤酒公司。問(wèn)題：米勒·布魯寧的策略及時(shí)的適應(yīng)了市場(chǎng)的變化，因而獲得了迅速的增長(zhǎng)。您的公司對(duì)客戶(hù)市場(chǎng)的迎合程度如何？問(wèn)題與討論

杜邦"可發(fā)姆"的失敗1963年春天，杜邦公司開(kāi)發(fā)了新型化工材料"可發(fā)姆"。這種皮革代用品具有透氣性強(qiáng)、極富彈性，且輕便、不易磨損，價(jià)格便宜又易于制造。照理它應(yīng)能一帆風(fēng)順地在市場(chǎng)上得到發(fā)展，并給杜邦帶來(lái)巨額經(jīng)濟(jì)效益，就象幾年前的"尼龍"一樣。然而，事實(shí)上"可發(fā)姆"并沒(méi)有給杜邦帶來(lái)大量的利潤(rùn)，相反，卻給杜邦帶來(lái)了巨大的虧損，迫使杜邦最終終止了"可發(fā)姆"的銷(xiāo)售。原因在于，杜邦在"可發(fā)姆"的推廣計(jì)劃中，缺少市場(chǎng)應(yīng)變的部分和準(zhǔn)備，而是樂(lè)觀(guān)的認(rèn)為只要產(chǎn)品上市了，利潤(rùn)就會(huì)滾滾而來(lái)，但忽視了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊。問(wèn)題與討論

杜邦"可發(fā)姆"的失敗"可發(fā)姆"的上市，對(duì)皮革業(yè)造成了巨大的壓力，故此，皮革廠(chǎng)商們開(kāi)發(fā)了更柔軟的皮革，這種皮革十分適合正在流行的便裝，"可發(fā)姆"的良好特性受到?jīng)_擊，另外，日本同時(shí)研制和向美國(guó)市場(chǎng)大量銷(xiāo)售更加優(yōu)質(zhì)價(jià)廉的化工材料，將"可發(fā)姆"的價(jià)格優(yōu)勢(shì)也打消了。而面對(duì)這樣的情況，杜邦顯然沒(méi)有相對(duì)的市場(chǎng)戰(zhàn)略來(lái)推廣"可發(fā)姆"。問(wèn)題：嚴(yán)密的市場(chǎng)推廣計(jì)劃，對(duì)于即使財(cái)大氣粗、性能領(lǐng)先的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)仍然是非常重要的成功保障，您公司的市場(chǎng)推廣計(jì)劃考慮周全嗎？第十四講導(dǎo)入語(yǔ)任何一個(gè)企業(yè)存在的目的都是在給社會(huì)帶來(lái)財(cái)富的同時(shí)獲得相應(yīng)的利潤(rùn)。對(duì)于經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的公司來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織的作用顯得非常突出，好的營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)往往是一個(gè)企業(yè)能否成功的關(guān)鍵?！羰袌?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織的目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織的目標(biāo)首先是適應(yīng)不同的商業(yè)環(huán)境，創(chuàng)造更多的商業(yè)價(jià)值和利潤(rùn)。問(wèn)題：在你的公司中，營(yíng)銷(xiāo)組織在公司中的作用如何？◆市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織的目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織目標(biāo)大體有三個(gè)方面：1、對(duì)市場(chǎng)需求作出迅速反應(yīng)。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)應(yīng)該不斷適應(yīng)外部環(huán)境，并對(duì)市場(chǎng)變化作出積極的反應(yīng)。把握市場(chǎng)變化的途徑是多種多樣的，比如所處行業(yè)的變化趨勢(shì)、產(chǎn)品變化趨勢(shì)、銷(xiāo)售人員的反映、各種市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)、咨詢(xún)機(jī)構(gòu)等。了解市場(chǎng)變化后，企業(yè)的反應(yīng)則涉及整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，從新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)到價(jià)格的確定乃至上市經(jīng)營(yíng)思路和方法等都要做相應(yīng)的調(diào)整。2、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)效率最大化。企業(yè)內(nèi)部存在著生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、人事等許多專(zhuān)業(yè)分工的部門(mén)，為避免這些部門(mén)之間的矛盾和沖突，營(yíng)銷(xiāo)組織要充分發(fā)揮其協(xié)調(diào)和控制功能，確定各自的權(quán)利和責(zé)任。3、代表消費(fèi)者的利益。企業(yè)一旦奉行以市場(chǎng)為導(dǎo)向的概念，就必須將消費(fèi)者的利益放在第一位。企業(yè)必須在管理的最高層面上設(shè)置營(yíng)銷(xiāo)組織，以確保消費(fèi)者的利益不致受到嚴(yán)重傷害。企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織的目標(biāo)歸根結(jié)底是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)，建立組織不是最終的目的，而是指導(dǎo)公司獲得最佳營(yíng)銷(xiāo)成果的手段?！羰袌?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織的效率和效果建立營(yíng)銷(xiāo)組織的作用和目的是實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。問(wèn)題：你怎樣評(píng)價(jià)公司營(yíng)銷(xiāo)組織的工作效率和效果？◆市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織的效率和效果營(yíng)銷(xiāo)組織運(yùn)作好壞可以從效率與效果兩個(gè)方面來(lái)考察。從組織的角度來(lái)看，效率要通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的專(zhuān)業(yè)化和程序化來(lái)實(shí)現(xiàn)，只要組織的目標(biāo)及所面臨的外部環(huán)境不發(fā)生變化，專(zhuān)業(yè)化和程序化必然大大提高企業(yè)的效率。管理學(xué)中的“泰勒制”就是這樣一種專(zhuān)業(yè)化與程序化的方法。效果反映的是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度，它是實(shí)際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果的對(duì)比。效率與效果的區(qū)別在于迅速取得的結(jié)果不一定有效地滿(mǎn)足目標(biāo)，比如企業(yè)很容易地銷(xiāo)售出去產(chǎn)品卻未必獲得最大的盈利目標(biāo)。企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)組織必須能隨市場(chǎng)的變化和技術(shù)革新而不斷進(jìn)行自我調(diào)整。正如美國(guó)著名管理學(xué)家彼得·F·德魯克所說(shuō)的那樣：“效率是正確地做事情，而效果是做正確的事情”。當(dāng)然，既能達(dá)到很高的效率，又能獲得很好的效果，是一個(gè)理想境界。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)講，往往不能魚(yú)和熊掌兼得，有的企業(yè)試圖不斷創(chuàng)新，傾向于提高效率，而有的企業(yè)則愿意維持現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，表現(xiàn)為傾向于最終結(jié)果?！魻I(yíng)銷(xiāo)組織與銷(xiāo)售組織營(yíng)