哈佛職業(yè)經(jīng)理人第八單元哈佛經(jīng)理時(shí)間管理-畢業(yè)論文

第八單元哈佛經(jīng)理時(shí)間管理身為總經(jīng)理切忌為時(shí)間所主宰，而應(yīng)該做一個(gè)時(shí)間的主宰者?！?日)辛一管理者應(yīng)更多地注意到：如何去管理他們的時(shí)間——一種最有價(jià)值的資源。如果能夠最優(yōu)化地利用和明智地分配珍貴的時(shí)間，將增大他們的能量，從而創(chuàng)造更多的價(jià)值?！?美)卡斯特對(duì)哈佛經(jīng)理來(lái)說(shuō)，也許世界上只有一項(xiàng)資源的使用是不需要成本的，那就是時(shí)間，但也只有時(shí)間這項(xiàng)資源是成本最高的資源。如何運(yùn)用每一分鐘，抓住一瞬即逝的時(shí)機(jī)，奧妙也許就在于是否能夠完美使用時(shí)間?！幷吖鹫Z(yǔ)錄不要說(shuō)什么“明天再干吧”，今日事今日畢，明天還有明天的事。土光敏夫有效的管理者知道，如果要管理自己的時(shí)間，首先應(yīng)該了解自己的時(shí)間實(shí)際上耗用在什么地方。彼德·F·杜拉克有一項(xiàng)時(shí)間浪費(fèi)的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的。這項(xiàng)因素是：管理者自己在浪費(fèi)別人的時(shí)間。彼德·F·杜拉克第一章哈佛經(jīng)理的時(shí)間管理一、時(shí)間管理概念談到開(kāi)發(fā)時(shí)間，必須知道時(shí)間理論。理論并非是無(wú)法證明的，對(duì)理論上不能得到佐證的技術(shù)，所獲得的成果也非常有限。因此，要了解時(shí)間的真面目，除了解析時(shí)間真正的內(nèi)涵以外，還必須對(duì)自己如何利用時(shí)間即“活用時(shí)間”加以摸索，才能確實(shí)知道時(shí)間的本質(zhì)?！鯌?yīng)用時(shí)間的理論根據(jù)什么是時(shí)間?令人吃驚的是，有許多作者未針對(duì)這個(gè)問(wèn)題加以思考，就坦然地述說(shuō)時(shí)間。這種雖對(duì)時(shí)間本質(zhì)模糊不清，卻能寫出很多書的現(xiàn)實(shí)確實(shí)令人敬佩?；蛟S是這些人過(guò)于聰明，但管理者仍對(duì)時(shí)間存有種種疑問(wèn)。以樹(shù)木為例，枝葉生長(zhǎng)的根本是根。不了解時(shí)間的本質(zhì)而探討時(shí)間，就好象無(wú)根的枝葉末梢，這種議論容易陷入錯(cuò)誤的方向。目前，有很多此類的書泛濫于市面上。為了有效地說(shuō)明時(shí)間管理術(shù)，必須針對(duì)“什么是時(shí)間”，充分加以討論，缺乏思想與理論根據(jù)的時(shí)間術(shù)，可說(shuō)是毫無(wú)意義的廢物罷了。時(shí)間包含在人與事務(wù)中。以數(shù)學(xué)的論點(diǎn)看，即是一種函數(shù)關(guān)系。時(shí)間的函數(shù)性〔f(a，β，……)＝K〕例如：表示圓的數(shù)學(xué)關(guān)系式〔f(x,y)＝(x-a)2＋(y-b)2-r2〕，雙曲線〔xy＝s〕。類似此類函數(shù)〔y=f(x)〕，x與y之間，有著密不可分的關(guān)系存在。同樣地，時(shí)間和人、事物的密切關(guān)系，表現(xiàn)在時(shí)間的存在形式和數(shù)學(xué)函數(shù)中。例如，活用時(shí)間，即為左右生活充實(shí)度的密度函數(shù)。此密度函數(shù)為時(shí)間數(shù)學(xué)函數(shù)內(nèi)的那一種。數(shù)學(xué)函數(shù)的特性，其關(guān)系式為曲線(函數(shù)必為曲線)。相對(duì)地，依嘗試而言，鐘表上表示的時(shí)間，一般的印象是直線形象。但是，在活用時(shí)間的范圍內(nèi)，絕不可能是單純的直線關(guān)系。因?yàn)椋钣脮r(shí)間具有伸縮性、生命性和密度性。這與活的事物(生物)相同，具有流動(dòng)性、可能性和柔軟性的完備曲線。鐘表時(shí)間，即表示時(shí)間以直線處理。依據(jù)這種方式，時(shí)間生存的側(cè)面、實(shí)際生存的側(cè)面和思考的對(duì)象，必然產(chǎn)生脫節(jié)的現(xiàn)象。持鐘表時(shí)間觀點(diǎn)的時(shí)間論，缺乏以人為中心的概念，并且干澀無(wú)味?！鯐r(shí)間的微分與積分捕捉時(shí)間的方法有兩種：一是注意時(shí)間微小的部分，即將極小時(shí)間的變化、差異、運(yùn)動(dòng)、現(xiàn)象加以認(rèn)識(shí)，稱之為“時(shí)間微分”?！八查g”是時(shí)間微分的象征，也就是無(wú)限小的時(shí)間內(nèi)，于零開(kāi)始到一定時(shí)間內(nèi)所產(chǎn)生的事物。如：選手瞬間的爆發(fā)力，即在瞬間——眼睛幾乎看不到的微小時(shí)間內(nèi)發(fā)揮出來(lái)。兩個(gè)體育選手一決勝負(fù)的關(guān)鍵，常決定于瞬間的爆發(fā)力。瞬間，對(duì)于時(shí)間的性質(zhì)、特征和運(yùn)動(dòng)是最鮮明的表示方法。換句話說(shuō)，時(shí)間的本質(zhì)，以時(shí)間的微分觀念最容易把握住。二是讓時(shí)間充分地延長(zhǎng)和堆積，時(shí)間的變化、運(yùn)動(dòng)和構(gòu)造被稱為“時(shí)間積分”?！胺e分”的概念，從長(zhǎng)時(shí)間的尺度加以了解，如“一年”、“時(shí)代”、“世紀(jì)”，即是積分的時(shí)間。時(shí)間經(jīng)過(guò)這個(gè)世界時(shí)，產(chǎn)生收斂現(xiàn)象、發(fā)散現(xiàn)象、循環(huán)現(xiàn)象和振動(dòng)現(xiàn)象。收斂、發(fā)散、循環(huán)、振動(dòng)，可思考為時(shí)間引起的作用。對(duì)這些運(yùn)動(dòng)特征加以認(rèn)識(shí)，必須依靠時(shí)間積分方法。時(shí)間的微分與積分，最重要的論點(diǎn)，為“河流”及“大海”。河水是從上游流向下游，保持一定的律動(dòng)。水面上的波光粼粼，水流動(dòng)的潺潺聲，能明確顯示時(shí)間的微分。另一方面，海與河流不同，好舍己為人，以本身象征悠久的時(shí)間。從驚濤拍岸所產(chǎn)生白色的浪花，眺望海邊與水平線連接的那一端，感覺(jué)上時(shí)間是停止的，讓人有種回溯到一百年或三百年前的感觸，或者跨越時(shí)空到達(dá)未來(lái)的夢(mèng)想。時(shí)間的本質(zhì)，以“流程”而言，是屬于意識(shí)流程和生命流程、時(shí)代流程，每一流程都能以時(shí)間的運(yùn)動(dòng)加以捕捉。如果要正確地把握住流程的運(yùn)動(dòng)及本質(zhì)，就必須掌握時(shí)間的微分和積分規(guī)律。時(shí)間的流程，由微分的時(shí)間和積分的時(shí)間構(gòu)成。例如：時(shí)代的流程，最終是用積分方法來(lái)下結(jié)論。但是，左右流程的時(shí)間及無(wú)限小時(shí)間，是由微分方法來(lái)決定。管理者的人生，以生存的時(shí)間流程加以捕捉。以此方式，管理者對(duì)于自己人生的微分與積分，享有共有而實(shí)際的存在。簡(jiǎn)單地說(shuō)，充實(shí)自己現(xiàn)存的瞬間，最后形成充實(shí)的一年、十年乃至一生?！鯐r(shí)間價(jià)值的計(jì)算下面把“時(shí)間價(jià)值”與鐘表時(shí)間價(jià)值、活的時(shí)間價(jià)值，做一比較探究。時(shí)間價(jià)值，是一小時(shí)或一日的單位時(shí)間所產(chǎn)生的價(jià)值。然而，在某時(shí)間內(nèi)所獲得的價(jià)值總量(生產(chǎn)量、利益額)等，以下列公式表示。價(jià)值量(v)＝時(shí)間價(jià)值(q)×?xí)r間(t)較聰敏的人，對(duì)時(shí)間價(jià)值，以物理學(xué)方式表示：工作效率＝力×距離÷時(shí)間(某時(shí)間內(nèi)的工作量)從以上方程式中，可以明顯看出時(shí)間價(jià)值。這些推論與事實(shí)相符。工作及人的一切活動(dòng)，可從時(shí)間觀點(diǎn)捕捉。發(fā)生的價(jià)值v，等于時(shí)間價(jià)值q乘以時(shí)間t，能加以肯定。被實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，其投入的時(shí)間，以鐘表時(shí)間或活的時(shí)間場(chǎng)合計(jì)算，會(huì)有很大的差別。其中的原因，由上述可以明確的了解分析。對(duì)時(shí)間t的觀察，由鐘表時(shí)間和活的時(shí)間的差別，t可隨之改變，產(chǎn)生距離。以一日工作八小時(shí)為例。如果以鐘表時(shí)間計(jì)算，即為八小時(shí)。以生存時(shí)間計(jì)算，則要考慮時(shí)間的伸縮性、厚度及密度等因素。比較的結(jié)果，八個(gè)小時(shí)工作時(shí)間會(huì)產(chǎn)生膨脹收縮的效果。這種思考的困難，在于不易以常識(shí)衡量。例如：習(xí)慣于鐘表時(shí)間的公司職員，公司一日八小時(shí)的工作數(shù)，要產(chǎn)生一日十六小時(shí)或五十小時(shí)的工作數(shù)，會(huì)有強(qiáng)烈的抵觸感覺(jué)。第二種較易接受的思考方式是，價(jià)值量v的差別，是由時(shí)間價(jià)值所產(chǎn)生的。以剛才提到的情形來(lái)說(shuō)，假設(shè)時(shí)間t為定值(八小時(shí))。相對(duì)地，單位時(shí)間價(jià)值q，則是保持各種價(jià)值的變數(shù)。生活于鐘表時(shí)間的人，其q值是僵硬的，屬于安定停滯型。而生活于活的時(shí)間的人，實(shí)際的深度、延長(zhǎng)、厚度一體化，形成時(shí)間價(jià)值qt值有無(wú)限大的可能性。為何qt值在可能范圍內(nèi)極大化。鐘表時(shí)間的生活或活的時(shí)間的生存生活方式，其選擇方法，是根據(jù)qt值，由價(jià)值v的大小加以左右、決定。另外，還有一個(gè)必須重視的問(wèn)題，即為“效率”問(wèn)題。效率會(huì)帶給時(shí)間t、時(shí)間價(jià)值q很大的影響。工作效率化，將八小時(shí)的工作時(shí)數(shù)，以五小時(shí)完成，則節(jié)約了三個(gè)小時(shí)。如此，效率提高五分之三，也就是百分之六十的工作效率。以上的說(shuō)明很容易了解，但也可能產(chǎn)生誤解。因?yàn)樾实念愋陀袃煞N，上述只是其中一種。效率，常以“外部效率”或“鐘表效率”稱呼。一般廣泛通用的效率屬于這種。信息化、技術(shù)革新、合理化、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化，是由人的外部對(duì)環(huán)境加以改善，使鐘表效率提高，同時(shí)，也使鐘表時(shí)間產(chǎn)生的時(shí)間價(jià)值增大。此外，有一種效率稱之為“內(nèi)部效率”。是從時(shí)間論上，采取不同的角度所采取的觀點(diǎn)。反不如鐘表效率。實(shí)存效率，并非由人的外部產(chǎn)生，而是由內(nèi)部發(fā)生。生存構(gòu)造、實(shí)存深度、充實(shí)度、判斷力、集中力，能對(duì)時(shí)間產(chǎn)生作用，使實(shí)存效率提高，同時(shí)活的時(shí)間的時(shí)間價(jià)值也隨之增大。時(shí)間效率提高，時(shí)間價(jià)值增大，這是時(shí)間開(kāi)發(fā)的重要課題。因此，鐘表時(shí)間效率化、時(shí)間有效活用和時(shí)間的管理是相當(dāng)重要，但如缺乏活的時(shí)間的觀點(diǎn)與方法論的展示，則開(kāi)發(fā)時(shí)間無(wú)法獲得充分的成功。因此，開(kāi)發(fā)時(shí)間如果在鐘表時(shí)間、活的時(shí)間兩方面徘徊不前，反不如在活的時(shí)間上下功夫?yàn)楹茫笸普箤?shí)行。“時(shí)間意識(shí)”與人生1．對(duì)時(shí)間的探討對(duì)時(shí)間的探討，必須將以下三點(diǎn)明確化。第一，時(shí)間是由鐘表時(shí)間和活的時(shí)間兩者共存而組成的，而后者與人的生存有密切的關(guān)系。第二，時(shí)間是高度的抽象名詞。要認(rèn)識(shí)時(shí)間的重要性，必須具有高度的思考能力。第三，時(shí)間的增長(zhǎng)屬于高層次的思考與自覺(jué)性的思考?？臻g和物體，用肉眼能夠看見(jiàn)。如咖啡杯、櫥柜能根據(jù)其形象加以識(shí)別。但時(shí)間并不能與形象相結(jié)合。對(duì)時(shí)間的認(rèn)識(shí)，不能依靠視覺(jué)或表面形象。用欲求、意志、感情、情念，是無(wú)法認(rèn)識(shí)時(shí)間的。因而，當(dāng)管理者面臨喜怒哀樂(lè)時(shí)，常忘記了時(shí)間的存在。時(shí)間意識(shí)，是屬于可知性的。管理者必須更細(xì)致地分析。2．時(shí)間意識(shí)化程序時(shí)間的意識(shí)化，通過(guò)以下程序施行。首先，必須將時(shí)間加以“分節(jié)”。因?yàn)闀r(shí)間具有延長(zhǎng)、厚度和密度等特性，根據(jù)這些性質(zhì)，把時(shí)間區(qū)分，使事情成為可能；即依靠這些理論，這種作法，使漫長(zhǎng)的時(shí)間，處于緩和和擴(kuò)張的起伏狀態(tài)。接著，要把時(shí)間加以分區(qū)，按照區(qū)間分別。區(qū)間的重要，是將時(shí)間“切斷”。例如：管理者使用“時(shí)段”是用時(shí)間區(qū)間的方法把時(shí)間分區(qū)。再者，時(shí)間的價(jià)值，是對(duì)時(shí)間的意義和價(jià)值分析、把握。譬如：依照“順序”進(jìn)行，是一種時(shí)間的概念，展開(kāi)的順序也極有意義。另外，含有特權(quán)的空間如舞廳、皇宮、董事長(zhǎng)室，時(shí)間也存在著特權(quán)的價(jià)值。如不能對(duì)這種時(shí)間的意義和價(jià)值加以分析、認(rèn)識(shí)，是無(wú)法具有較深的時(shí)間意識(shí)的。另外，對(duì)時(shí)間的總合的認(rèn)識(shí)。如在區(qū)間(期間)的范圍內(nèi)加以把握，是屬于總合認(rèn)識(shí)；在某種情況下，必須對(duì)時(shí)間的實(shí)存性質(zhì)、意識(shí)、價(jià)值，做總合的認(rèn)識(shí)。歷史認(rèn)知，是時(shí)間總合認(rèn)識(shí)的典型例子。時(shí)間意識(shí)，需借助于時(shí)間積分的考察方式和手續(xù)。否則，不易取得良好的效果。時(shí)間的意識(shí)化及時(shí)間意識(shí)，對(duì)開(kāi)發(fā)時(shí)間來(lái)說(shuō)，是不可缺少的。因?yàn)殚_(kāi)發(fā)時(shí)間是從將抽象的時(shí)間意義給予意識(shí)化開(kāi)始的。開(kāi)發(fā)時(shí)間是以時(shí)間價(jià)值增大，自我充實(shí)為目的，即你對(duì)時(shí)間意識(shí)化做到了某種程度。事實(shí)上，每個(gè)人都具有某種程度的時(shí)間意識(shí)。有許多情況管理者對(duì)事情并非十分自覺(jué)。所以，沒(méi)有充分做到時(shí)間意識(shí)化。有時(shí)，對(duì)現(xiàn)有的時(shí)間意識(shí)已感到滿足，未能充分實(shí)現(xiàn)時(shí)間意識(shí)化。這些都將成為開(kāi)發(fā)時(shí)間的絆腳石。開(kāi)發(fā)時(shí)間的出發(fā)點(diǎn)是意識(shí)的轉(zhuǎn)換。如果沒(méi)有不停的時(shí)間意識(shí)轉(zhuǎn)換，你要開(kāi)發(fā)時(shí)間，是無(wú)法獲得成功的。時(shí)間的知性與感性管理者對(duì)時(shí)間認(rèn)識(shí)的能力，相當(dāng)于對(duì)時(shí)間的體會(huì)，即依存于判斷力、分析力、推理力、構(gòu)想力等理性的思考和感知，而帶給人們時(shí)間意識(shí)。認(rèn)識(shí)時(shí)間的源泉，除了理性以外，還有另一種點(diǎn)——“感性”。感性的行為，又可稱為“感覺(jué)”。把時(shí)間當(dāng)作一種捕捉感覺(jué)的作用，稱為“時(shí)間感覺(jué)”。管理者具有一定的時(shí)間感覺(jué)是毫無(wú)疑問(wèn)的。在進(jìn)行某些行動(dòng)時(shí)，雖然沒(méi)有看鐘表，但對(duì)于時(shí)間的早、晚、長(zhǎng)、短有實(shí)質(zhì)的感受。關(guān)于時(shí)間的密度、運(yùn)動(dòng)、律動(dòng)，也存有一定的感覺(jué)與體會(huì)。每個(gè)人都具有不同的感覺(jué)，感覺(jué)可以說(shuō)是一種能力的表現(xiàn)，因個(gè)人而有差異。同一個(gè)人的身體內(nèi)，這種能力于睡眠中會(huì)產(chǎn)生很大的標(biāo)準(zhǔn)差。時(shí)間感覺(jué)，現(xiàn)象非常明顯。在所有的感覺(jué)中，時(shí)間感覺(jué)一直處于負(fù)數(shù)的狀態(tài)。例如：“短”、“長(zhǎng)”、“時(shí)間過(guò)了很久了”、“就快了”、“在這期間”，管理者經(jīng)常保持這種惰性的時(shí)間態(tài)度，是無(wú)法與鐘表時(shí)間所把握的精確度相提并論的。此外，對(duì)于形態(tài)、色彩、規(guī)程、味道、溫度的識(shí)別能力，也是相當(dāng)有限的。一般人認(rèn)為時(shí)間具有惰性的性格。但以管理者的觀點(diǎn)，這并非是屬于性格，而主要由以下兩種原因產(chǎn)生：第一，時(shí)間感覺(jué)較他人散漫；第二，時(shí)間意識(shí)不發(fā)達(dá)。如果不從根本上加以改進(jìn)，即會(huì)一直處在遲鈍的時(shí)間感覺(jué)中。相反地，為了提高認(rèn)識(shí)時(shí)間的能力，對(duì)時(shí)間的感覺(jué)、使時(shí)間意識(shí)明確化，是相當(dāng)重要的課題。在睡眠中，鍛煉出判斷是否處于胡思亂想或清醒的狀態(tài)，才是有效的方式。理性與感性，是開(kāi)發(fā)時(shí)間的兩種牽引力。強(qiáng)烈而明晰的理性，敏銳的感性，能給開(kāi)發(fā)時(shí)間的很大的貢獻(xiàn)。通常，管理者是以理性為基礎(chǔ)，感性能輔助理性、能更完整地認(rèn)識(shí)時(shí)間，甚至全面性地取代理性。時(shí)段主義的誤區(qū)認(rèn)識(shí)時(shí)間的方法之一，是借助于鐘表，對(duì)時(shí)間加以表示，設(shè)計(jì)“時(shí)段”，詳見(jiàn)表示時(shí)間位置、時(shí)間經(jīng)過(guò)。這種對(duì)應(yīng)的形式稱為時(shí)段主義，即“將時(shí)間予以時(shí)段化的思想及觀念體系”?！皶r(shí)段表現(xiàn)主義”、“時(shí)段分割主義”、“計(jì)劃主義”等都是由“時(shí)段主義”變化而產(chǎn)生的時(shí)間觀念。由此可知，時(shí)段主義的合理性，是毫無(wú)疑問(wèn)的。它使時(shí)間意識(shí)發(fā)達(dá)，有著很大的貢獻(xiàn)。鐘表的發(fā)明，給予時(shí)間物理量上的衡量標(biāo)準(zhǔn)，保證時(shí)間的正確性。讓管理者能針對(duì)休閑時(shí)間、工作時(shí)間，合理的計(jì)劃與管理，使效率得以提高。這些是時(shí)段主義的優(yōu)點(diǎn)。從反面來(lái)看，時(shí)段主義將時(shí)間完全時(shí)段化。關(guān)于時(shí)間的問(wèn)題，延伸到管理者的問(wèn)題，全部予以數(shù)量化，最后還原成一張計(jì)劃表。時(shí)段主義是很容易掌握并很實(shí)用的方法，但由于它是徹底的還原主義，把“人生與時(shí)間”的實(shí)際重大問(wèn)題，以乏味的時(shí)間計(jì)算術(shù)歪曲和矮化。這是時(shí)段主義所產(chǎn)生的致命性缺陷及其危害。在所謂的時(shí)間管理論中，這種問(wèn)題總是重復(fù)提到。世上泛濫的時(shí)間管理論，即是本質(zhì)性的時(shí)間加以管理的思想論調(diào)與觀念體系，它立足于時(shí)刻主義、計(jì)劃主義是毫無(wú)疑問(wèn)的。從時(shí)間術(shù)來(lái)看，時(shí)間管理是十分有效的方法。舊有的時(shí)間管理論根本的缺陷及實(shí)際存在已完全無(wú)法脫離時(shí)間的問(wèn)題，在毫無(wú)疑問(wèn)的情況下從頭至尾，將時(shí)間問(wèn)題以時(shí)段及計(jì)劃方式來(lái)處理，這就是它的缺點(diǎn)。對(duì)于說(shuō)明管理時(shí)間的書籍，幾乎完全是這類形式，好比砂子一般，毫無(wú)味道，都是由這缺點(diǎn)引起的。更要強(qiáng)調(diào)的是，從時(shí)段主義到管理時(shí)間而產(chǎn)生的思想及觀念體系，會(huì)使管理者的生活感到窒息。這是遠(yuǎn)離自管理者實(shí)現(xiàn)的陰謀，屬于陷阱。如果要實(shí)現(xiàn)自管理者價(jià)值，就必須站在自管理者生存的原點(diǎn)上，以免掉入誤區(qū)。時(shí)間獨(dú)特性一般管理者不善于時(shí)間管理，恐怕與時(shí)間的獨(dú)特性有關(guān)?，F(xiàn)將其獨(dú)特性闡釋如下：(1)供給毫無(wú)彈性：時(shí)間的供給量是固定不變的。它的供給量在任何情況下都不會(huì)增加，但也不會(huì)減少。因此，管理者無(wú)法針對(duì)時(shí)間進(jìn)行開(kāi)源。(2)無(wú)法蓄積：時(shí)間不象人力、財(cái)力、物力和技術(shù)那樣被積蓄儲(chǔ)藏。不論管理者愿意或不愿意，管理者都被迫按一定的速率消費(fèi)時(shí)間。因此，管理者無(wú)法針對(duì)時(shí)間進(jìn)行節(jié)流。(3)無(wú)法取代：任何一種活動(dòng)都有賴時(shí)間的堆砌。這就是說(shuō)，時(shí)間是任何活動(dòng)所不可缺少的基本資源。因此，時(shí)間是無(wú)法取代的。(4)無(wú)法失而復(fù)得：時(shí)間不能象遺失物那樣失而復(fù)得。它一旦喪失，則會(huì)永遠(yuǎn)喪失。例如，延遲半小時(shí)開(kāi)車的司機(jī)安慰乘客說(shuō)：“不用擔(dān)心!管理者會(huì)把丟失的時(shí)間搶回來(lái)，因?yàn)楣芾碚邔丛〞r(shí)間抵達(dá)目的地?！彪m然開(kāi)快車可準(zhǔn)時(shí)抵達(dá)目的地，但是司機(jī)與乘客卻要因此而支付額外的代價(jià)——如危險(xiǎn)性、油量耗費(fèi)、汽車折舊的增加等。嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，喪失的時(shí)間是無(wú)法挽回的。時(shí)空的關(guān)系時(shí)間和空間有著密切的關(guān)系。管理者不可能將兩者分開(kāi)來(lái)加以思考。為了能探索到“活用時(shí)間”的奧秘、廣度，處理好時(shí)間和空間的關(guān)系是至關(guān)重要的。1．時(shí)間與空間的相互影響時(shí)間和空間的關(guān)系，第一就是“影響”的關(guān)系。從未開(kāi)發(fā)過(guò)的土地，到形成開(kāi)發(fā)熱潮的現(xiàn)象，就是時(shí)間影響空間最好的例子，和非洲土地的沙漠化、建筑物的老朽是同樣情形。如鐵的氧化或自然風(fēng)化一般，時(shí)間會(huì)氧化或風(fēng)化成空間。相反地，空間影響時(shí)間是怎樣的情形呢?舉個(gè)例子：中國(guó)東晉詩(shī)人陶淵明寫的《桃花源記》，那些為“避秦時(shí)亂”的移民，長(zhǎng)期穩(wěn)居后到“不知有漢，無(wú)論魏晉”。又如，人在列車之中，一面聽(tīng)著音樂(lè)，一面瀏覽著窗外的景色。突然，窗外出現(xiàn)了奇妙的景色。這個(gè)時(shí)候，一般人的目光都會(huì)漸漸地被景色所吸引，一時(shí)忘記了音樂(lè)的存在，只注視著景色。這個(gè)過(guò)程是，在時(shí)間(音樂(lè))中，空間(景色)漸漸地侵入，最后競(jìng)?cè)娴厝〈藭r(shí)間。腦中的思考原本沉浸在音樂(lè)或?qū)Ψ降臅?huì)話之中的時(shí)候，周圍突然發(fā)生意外事件，注意力就會(huì)轉(zhuǎn)移到那上面去。這是由于空間的突然侵入，時(shí)間的流程被迫中斷，不按規(guī)律辦事的原因。時(shí)間和空間的“影響”關(guān)系，在思考中也常出現(xiàn)。思考有時(shí)間性和空間性二重屬性，兩者時(shí)常互相影響。理論性地順序地思考的時(shí)候，突然的一個(gè)意念、意象的出現(xiàn)，就會(huì)產(chǎn)生慢慢的膨脹即空間的侵入影響；另一種情形是，它被某個(gè)意象吸引去的時(shí)候，不經(jīng)意的思想理論或文章，會(huì)有紛亂的出現(xiàn)即時(shí)間的侵入影響。時(shí)間和空間的第二個(gè)關(guān)系是“規(guī)定”和“支配”可以當(dāng)作同義詞。東西一般都有耐用年數(shù)，時(shí)間是東西的壽命，因此，規(guī)定的存在就是支配的存在。規(guī)定他人或支配他人的力量，時(shí)間要比空間來(lái)的強(qiáng)而有力。但是，空間規(guī)定或支配時(shí)間的情形也并非沒(méi)有。例如古代的希臘，思想家、科學(xué)家、文學(xué)家等人才輩出。市民誕生的數(shù)目與政治參與熱情，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了當(dāng)時(shí)其他的地區(qū)。都市的空間便由此產(chǎn)生，直到今日，這段時(shí)間帶來(lái)了極大且長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響。再如，隨著今日的都市化，產(chǎn)生了交通阻塞現(xiàn)象。熱鬧集中的都市空間，不可避免地帶來(lái)了交通阻塞，對(duì)時(shí)間也帶來(lái)了很大的影響。2．時(shí)間和空間的變換時(shí)間和空間之間，有著魔術(shù)般的關(guān)系。兩者雖然是完全不同性質(zhì)的東西，但是空間變換時(shí)間，時(shí)間變換空間的例子，可以說(shuō)是絕無(wú)僅有的。關(guān)于空間變換成時(shí)間的例子，在托馬斯·曼的長(zhǎng)篇巨著《魔之山》中，有非常精僻的敘述。由于篇幅很長(zhǎng)，所以僅引用某一部分予以說(shuō)明?！疤ど下猛疽延卸?，人類還有生活在人類周圍的事物，對(duì)尚未扎根的青年是更甚的事————是日常生活，即義務(wù)、利害、憂慮、目標(biāo)，用自己的名稱稱呼的事物的時(shí)代已經(jīng)遠(yuǎn)去。這些在前往車站時(shí)的馬車?yán)锼伎己螅惨呀?jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)離去了?！薄巴ǔ?，只有憑著時(shí)間產(chǎn)生的力量，在管理者人類和故鄉(xiāng)之間回旋，顯示出擴(kuò)展的空間。即空間也時(shí)時(shí)刻刻產(chǎn)生心理性的變化。然而，這和時(shí)間產(chǎn)生的變化相似的東西，在某種意義上，更為強(qiáng)烈。”“和時(shí)間相同，空間也會(huì)產(chǎn)生被遺忘的力量。但是空間是將人類從各種關(guān)系中解放出來(lái)，轉(zhuǎn)移到自由的自然狀態(tài)的方法。實(shí)際上，空間可以使孤獨(dú)的俗人，瞬間成為流浪者?！笨臻g變?yōu)闀r(shí)間，和時(shí)間都有相同的作用。通常沒(méi)有發(fā)覺(jué)這點(diǎn)的人，也沒(méi)辦法說(shuō)明。還有，回顧自己的旅行體驗(yàn)的話，的確如此，不是嗎?討厭的事，過(guò)了不久會(huì)遺忘。為了忘卻討厭的事而旅行的人也很多。這種場(chǎng)合里，時(shí)間和空間就是相互變換的關(guān)系。其次，時(shí)間變換為空間的，可舉鐘表或電影為例。鐘表上時(shí)間的推移，是鐘表上走動(dòng)的指針來(lái)回的運(yùn)動(dòng)，是空間性的表現(xiàn)。變換是“印象”，鐘表是空間印象變換的裝置。電影則是由幾百個(gè)、好幾千片段，經(jīng)過(guò)高速的連續(xù)放映，而在銀幕上出現(xiàn)的運(yùn)動(dòng)空間。以上例子如果還不明白，那么想想音樂(lè)或說(shuō)話，就比較容易了解。音樂(lè)、說(shuō)話的言詞是由聲音的連結(jié)，如同念珠一般聯(lián)結(jié)而成。它會(huì)浮現(xiàn)一種意念，這是時(shí)間的功用。管理者一邊聽(tīng)著音樂(lè)，在不知不覺(jué)中自然的情景就會(huì)浮現(xiàn)腦海，聽(tīng)著對(duì)方的話，腦中也會(huì)描繪出各式各樣的印象。這個(gè)時(shí)候，時(shí)間變換成空間，時(shí)間創(chuàng)造空間。最后，現(xiàn)代物理學(xué)或非歐幾里得幾何學(xué)，也有空間和時(shí)間互相變換的原理。實(shí)際上，變換公式早已被提出。3．時(shí)間結(jié)合空間的例子空間和時(shí)間的第三關(guān)系，是“結(jié)合”。干柿子或魚干，首先是柿子和魚在時(shí)間的流逝里，才成為干燥的食品。新建房屋的時(shí)候，墻壁要上水泥，經(jīng)過(guò)數(shù)日，水揮發(fā)了才算完成?？臻g和時(shí)間就是如此，有接觸，也有結(jié)合的。史丹達(dá)而或卡夫卡的小說(shuō)，是針對(duì)未來(lái)的讀者而寫的，實(shí)際的價(jià)值直到數(shù)十年甚至數(shù)百年以后，才能被認(rèn)定。歌劇這門藝術(shù)，是空間(表演劇)和時(shí)間(音樂(lè))密切結(jié)合的產(chǎn)物。這是馬上就能理解的。時(shí)間和空間有相互排斥的情形。例如：用獨(dú)奏樂(lè)器演奏的表現(xiàn)情感或思想旋律中，極度地排斥空間性，強(qiáng)調(diào)音樂(lè)所特有的“時(shí)間”。這一點(diǎn)是音樂(lè)中所特有的特殊類型。集中精神抽象思考。這個(gè)時(shí)候，思考在頭腦中進(jìn)行，已失去了面的空間，只是執(zhí)拗地持續(xù)一條線，化成“時(shí)間線”。相反地，空間排斥時(shí)間的例子，可以舉泡泡或火花。這些東西的美麗，就是空間排斥時(shí)間的瞬間之美。這如同曇花一現(xiàn)一樣，永遠(yuǎn)存在的泡泡和火花，是沒(méi)有人會(huì)認(rèn)為它美麗的。繪畫和照片也排斥時(shí)間，但并非絕對(duì)如此。因?yàn)閮?yōu)秀的畫家和攝影師，在一幅畫或一張照片中，可以深刻地顯出時(shí)間性。4．時(shí)間和空間的相互關(guān)聯(lián)首先，時(shí)間和空間的異質(zhì)性。從時(shí)間這方面來(lái)說(shuō)，時(shí)間第一是看不見(jiàn)、聽(tīng)不到、摸不著的；第二，空間具有可逆溯性，時(shí)間卻是不可逆溯的。管理者現(xiàn)在可以自由地回到經(jīng)過(guò)的道路，粘土造型也可以還原。但是，時(shí)間從過(guò)去到現(xiàn)在，直到未來(lái)，都是單方向的流動(dòng)，這條時(shí)間線是無(wú)法逆溯的。其次，時(shí)間和空間的同質(zhì)性?？臻g可以分割，這是誰(shuí)都知道的。譬如一塊土地(空間)配上住址，或繪成地圖，或加上座標(biāo)化等方法，所有的空間都有分割的可能性。時(shí)間方面有“時(shí)段”這個(gè)專有名詞，時(shí)間可以分割成時(shí)段。進(jìn)入電腦時(shí)代后，就有了分配時(shí)段的時(shí)間分割系統(tǒng)。人類生存的意義，是共同具備了時(shí)間性和空間性。也可以分割成時(shí)間和空間二種不同的意義。意識(shí)的時(shí)間面。所謂“意識(shí)流”就是“思考路線”，即時(shí)常有中斷或被切斷的情形。管理者能夠自覺(jué)地中斷意識(shí)流動(dòng)，隨時(shí)進(jìn)入別的意念。意識(shí)的空間面。這種場(chǎng)合，意識(shí)第一成為大腦內(nèi)部的熒幕，可以顯現(xiàn)各種事物。顯現(xiàn)就是分割自如。閉著眼睛，也可以浮現(xiàn)附近公園的全景，甚至一瞬間，可以將角落里的長(zhǎng)椅背的裂縫的特寫鏡頭浮現(xiàn)在腦海。印象是無(wú)限的。人們使用言語(yǔ)或記號(hào)，將無(wú)法統(tǒng)計(jì)的資料加以記憶、貯存，必要時(shí)可隨時(shí)想起。這就是神經(jīng)細(xì)胞和神經(jīng)突出的接合部的效用。思考空間是由大腦生理機(jī)構(gòu)支撐，并由此擴(kuò)展開(kāi)來(lái)。在這種情況下，資料是通過(guò)腦的皮質(zhì)空間和邊緣空間而廣泛地分布著，而且已條理化。管理者從中把必要的資料記憶、活用。靈活的取出資料的過(guò)程，即人的思考活動(dòng)。關(guān)于時(shí)間和空間的關(guān)系，還會(huì)加上人類的判斷和行為，進(jìn)行人為地選擇。選擇常常需犧牲一方的利益。例如，為了建設(shè)高速運(yùn)輸系統(tǒng)而破壞自然，就是犧牲空間而優(yōu)先考慮時(shí)間。但是，相反地，犧牲時(shí)間選擇空間的例子如，壟斷交通舉行祭典或不乘高速運(yùn)輸系統(tǒng)，改搭行車速度緩慢的公交車，享受悠閑的旅行雅興的例子，就是這種情形。當(dāng)然，也有時(shí)間和空間共存的情形。例如，北京的街道，就是歷史(時(shí)間)和現(xiàn)代都市空間的調(diào)和與共存的產(chǎn)物；另一方面，歷史性價(jià)值很高的建筑物和街道，由于都市大開(kāi)發(fā)等理由而遭破壞的例子也同樣存在。5．控制得當(dāng)者獲勝探討有關(guān)時(shí)間和空間問(wèn)題的同時(shí)，還有一件絕不可遺漏的事情，這就是“間”的問(wèn)題。間就是“空白、間隔、休止、距離的任何一個(gè)或全部”。在此列舉的每一個(gè)都是含有時(shí)間性和空間性的概念。例如，書中的某一頁(yè)，是由文字圖片和白紙構(gòu)成的，而這個(gè)底紙，就是空間性的空白。另外，管理者想正確地回憶起過(guò)去體驗(yàn)的時(shí)候，常常會(huì)發(fā)生細(xì)節(jié)記憶缺漏的現(xiàn)象，這就是意識(shí)(思考)中的時(shí)間性空白。對(duì)于休止、空間性來(lái)說(shuō)，就好比是樓梯的出入口、或車站月臺(tái)或置于道旁的長(zhǎng)椅一般的東西；就時(shí)間性來(lái)說(shuō)，文字，就是音樂(lè)的休止符?！伴g隔”一詞，也被用來(lái)分開(kāi)空間和時(shí)間兩種情形而使用的(英語(yǔ)的interval是時(shí)間概念)，相對(duì)近在眼前“間隙”這一詞，語(yǔ)意雖近似，但明顯地傾向空間這一方面，很少用于時(shí)間方面。就“距離”來(lái)說(shuō)，除了物理學(xué)空間的距離以外，也可以用在時(shí)間的距離，即存在心理的距離。即使近在眼前，但心里卻有咫尺天涯相隔遙遠(yuǎn)的感覺(jué)。相反，也有相隔遙遠(yuǎn)，卻心有靈犀一點(diǎn)通的朋友。6．明白“間”的本質(zhì)和價(jià)值管理者做應(yīng)進(jìn)一步的分析，把它的功用明確化。第一，管理者使用在空間和時(shí)間上，管理者就是結(jié)合時(shí)間和空間的“通路”。這種功用是不可否定的。例如，歷史性事件，若沒(méi)有經(jīng)過(guò)一定的時(shí)間，要正確地認(rèn)清本質(zhì)是困難的。如此可知，空間和時(shí)間之間的交通、傳達(dá)，變成可能，這就是間的作用。第二，間是空間和時(shí)間的變換裝置。盡管空間和時(shí)間之間有魔術(shù)一般的變換關(guān)系。但是，間是這個(gè)變換裝置之一，這是一點(diǎn)也不含糊的。例如，無(wú)論多么好的朋友，如果相隔得太遠(yuǎn)，感覺(jué)就會(huì)開(kāi)始疏遠(yuǎn)。物理性的距離，會(huì)由空間性的間，轉(zhuǎn)換成心理性、時(shí)間性的距離。相反地，時(shí)間變換成空間，可以由鈾和雷等放射性物質(zhì)的半衰期為例。鐳的放射半衰期是1622年。半衰期就是時(shí)間性的間。鐳便是根據(jù)時(shí)間性的間，每1622年就將放射能量減半。也就是它變換成空間性的特征。第三，間也有虛無(wú)和否定以及消極性的情形，但是，相反的積極性意義和實(shí)際效用也有。就價(jià)值論來(lái)說(shuō)，間是沒(méi)價(jià)值性的，但它可以產(chǎn)生出很大的價(jià)值。和對(duì)方談話或工作上的交涉，間是不允許存在的，要趕緊消除才好。這時(shí)候，管理者就有負(fù)面的價(jià)值了。相對(duì)地，無(wú)論怎樣的言詞都能制止的沉默也有，此時(shí)，沉默就是間，是有千金難買。間隔和休止的價(jià)值，在音樂(lè)上，格外地大。即使相同的音符，在音變長(zhǎng)后隨時(shí)插入休止符，曲調(diào)就會(huì)全然不同。間隔和休止符會(huì)改變將曲調(diào)的旋律，甚至創(chuàng)作出新曲。關(guān)于間的本質(zhì)探討，要視人類的智慧和應(yīng)用方法而定，換一句話說(shuō)，就是由“實(shí)際的戰(zhàn)略”來(lái)決定間的價(jià)值。時(shí)間的管理因?yàn)闀r(shí)間具有“供給毫無(wú)彈性”、“無(wú)法蓄積”、“無(wú)法取代”、“無(wú)法失而復(fù)得”等特性，所以在各種經(jīng)濟(jì)資源中，時(shí)間最不為一般管理者所理解。也許正因?yàn)槿绱耍瑫r(shí)間的浪費(fèi)比其他資源的浪費(fèi)更為普遍，也更為嚴(yán)重。所謂時(shí)間的浪費(fèi)，指對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)毫無(wú)貢獻(xiàn)或貢獻(xiàn)的時(shí)間消耗。“時(shí)間管理”所探索的是如何克服時(shí)間浪費(fèi)，以便有效地完成既定目標(biāo)。特別提醒管理者注意的是，“時(shí)間管理”并不是指以時(shí)間為對(duì)象而進(jìn)行的管理。由于時(shí)間總是按著一定的速率光臨，并且按照同一速率消失，所以時(shí)間本身是無(wú)管理的?！皶r(shí)間管理”的正確涵義應(yīng)該是面對(duì)時(shí)間而進(jìn)行“自管理者管理”。管理者究竟應(yīng)該如何面對(duì)時(shí)間而進(jìn)行自管理者管理，以便克服時(shí)間的浪費(fèi)呢?管理者認(rèn)為可以從以下兩個(gè)途徑入手：(1)建立正確的時(shí)間觀念；(2)培養(yǎng)克服時(shí)間誤區(qū)的技能。有礙時(shí)間管理的四種觀念一般人在與不同的環(huán)境、不同的年紀(jì)、不同的心緒下，對(duì)時(shí)間可能會(huì)保持不同的看法。這些看法之間往往是相互矛盾的。例如管理者有時(shí)認(rèn)為“光陰似箭，日月如梭”，有時(shí)則認(rèn)為“時(shí)間象蝸牛一樣地爬行”，甚至有時(shí)更認(rèn)為“時(shí)間處于靜止?fàn)顟B(tài)”。再如當(dāng)管理者需要料理的事情太多時(shí)，管理者總是感到“時(shí)間不夠支配”，但是當(dāng)管理者無(wú)所事事時(shí)，管理者又感到“不知如何消磨時(shí)間”。由此可知，一般人對(duì)時(shí)間的態(tài)度是極為主觀的。在各種時(shí)間觀念之中，有四種觀念特別不利于時(shí)間的有效運(yùn)用。它們是：(1)視時(shí)間為主宰；(2)視時(shí)間為敵人；(3)視時(shí)間為神秘物；(4)視時(shí)間為奴隸。視時(shí)間為主宰的人：重形式而不重實(shí)質(zhì)視時(shí)間為主宰的人，將一切責(zé)任交托在時(shí)間手中。對(duì)這種人來(lái)說(shuō)，它被當(dāng)作一種信念。這種人深信“這只是時(shí)間問(wèn)題”、“歲月不饒人”、“時(shí)間是最好的試金石”這一類的說(shuō)法。在這種人心目中，時(shí)間猶如駕駛員，而他們則好象乘客!視時(shí)間為主宰的人的一個(gè)主要行為特征，便是重形式而不重實(shí)質(zhì)。下面是一些具體實(shí)例：盡管他們有時(shí)需要更多的休息，但有些人每天總是在同一時(shí)間起床，盡管他們有時(shí)在那個(gè)時(shí)間并不感到饑餓。但是有些人每天總是在同一時(shí)間進(jìn)餐。有些人總是恪守固定的時(shí)間辦事而不愿稍作變動(dòng)。例如管理者在下班時(shí)，雖然次一班6∶05分的班車不愁沒(méi)有座位，但是他們總是超5∶45分那趟擁擠不堪的班車。有些管理者總是以時(shí)間為行為準(zhǔn)則而忽視其它一切。例如長(zhǎng)途電話的通話時(shí)間一超過(guò)三分鐘，則令管理者感到極度不安，雖然增加的通話時(shí)間可以節(jié)省幾天的旅途奔波或是代替冗長(zhǎng)的會(huì)議。視時(shí)間為主宰的人雖然重形式而不重實(shí)質(zhì)，但這并不意味他們一定喜愛(ài)形式。管理者有時(shí)也會(huì)違背形式的要求，但管理者不敢公然違背，而只是以“自欺欺人”的方式逃避。例如管理者常聽(tīng)某些人說(shuō)“偷得浮生半日閑”。言下之意為：(1)他們不應(yīng)當(dāng)在忙忙碌碌的工作中偷閑；(2)他們想偷閑，而且無(wú)論如何都要偷閑；(3)他們期望能避免罪惡感或良心的譴責(zé)。視時(shí)間為主宰的人并不面臨“選擇”的困擾，他們生活得頗為瀟灑，因?yàn)樗麄冎恍杪?tīng)從時(shí)間的指揮而無(wú)需費(fèi)腦筋。他們最大的缺點(diǎn)在于無(wú)條件的向時(shí)間屈服，以致不能善用時(shí)間，發(fā)掘生命過(guò)程中無(wú)窮的機(jī)會(huì)更無(wú)從談起。視時(shí)間為敵人的人：重效率而不重效能視時(shí)間為敵人的人，經(jīng)常將時(shí)間當(dāng)作超越與打擊的對(duì)象。這種人的行為特征為：(1)自管理者設(shè)定難以完成的時(shí)限，以便“打破記錄”或“刷新紀(jì)錄”。例如這種人開(kāi)車上班，喜歡尋找捷徑，以便創(chuàng)造紀(jì)錄；對(duì)這種人來(lái)說(shuō)，節(jié)省下來(lái)的一點(diǎn)時(shí)間好象能積蓄下來(lái)似的。(2)在任何約定時(shí)間的場(chǎng)合，因早到而感到“勝利”、因遲到而感到“沮喪”。這種“勝利”或“沮喪”的感覺(jué)，是針對(duì)時(shí)間的早晚而產(chǎn)生，并非針對(duì)時(shí)間的早晚所導(dǎo)致的后果而產(chǎn)生的。例如有些人開(kāi)會(huì)總是早到，則令早到的便是等候其他與會(huì)者的來(lái)臨。仍有一些人因約會(huì)時(shí)遲到一、兩分鐘而感到沮喪，他們卻是因自己與時(shí)間打輸了一場(chǎng)仗而感到沮喪。視時(shí)間為敵人的人一個(gè)最大的長(zhǎng)處，便是洋溢著突破障礙的競(jìng)爭(zhēng)精神。但與時(shí)間競(jìng)賽的人，是終究注定要失敗的。其次，當(dāng)一個(gè)人的心理經(jīng)常處于競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，他將難以充分體會(huì)經(jīng)驗(yàn)、成就或喜樂(lè)。管理者也將難以生活在現(xiàn)在，因?yàn)樗男臄[在了下一場(chǎng)的戰(zhàn)斗上。管理者視時(shí)間為敵人，就是重效率而不重效能?！靶省被旧鲜且环N“投入——產(chǎn)出”的概念。當(dāng)管理者能以較少的“投入”獲得同等的“產(chǎn)出”，或是以同等的“投入”獲得較多的“產(chǎn)出”，甚至以較少的“投入”獲得較多的“產(chǎn)出”時(shí)，則被視為富有效率。自從泰勒于上世紀(jì)前倡導(dǎo)“科學(xué)管理”以來(lái)，效率的概念不但已經(jīng)家喻戶曉，而且逐漸成為鑒定好壞與判別對(duì)錯(cuò)的價(jià)值尺度，甚至在若干場(chǎng)合中還被當(dāng)作一種追求的目標(biāo)!效率之所以受到如此重視，恐怕應(yīng)歸功于管理學(xué)界對(duì)它不遺余力的研究與追求。從早期的“動(dòng)作研究”、“時(shí)間研究”與“工作設(shè)計(jì)”到近期的“作業(yè)研究”、“計(jì)劃審核術(shù)”等技術(shù)性探索，無(wú)一不是致力于提高效率。在可支配的資源(包括時(shí)間)極度匱乏的情況下，講求效率是明智和必要的，因?yàn)樾实奶岣咦阋詼p輕資源(包括時(shí)間)的浪費(fèi)?？墒?，為了將“效率的提高足以減輕資源的浪費(fèi)”變成事實(shí)，管理者仍要講求“效能”。所謂效能，是指適合目標(biāo)的設(shè)定，以及為完成特定目標(biāo)所需的適合手段的選擇。有效能的管理者不但能夠制定適合的目標(biāo)，而且能夠選擇適合的手段以完成既定目標(biāo)。譬如當(dāng)黑白電視機(jī)已處身于“生命循環(huán)”的成熟期，而彩色電視機(jī)正方興未艾時(shí)，若管理者仍選定黑白電視機(jī)為目標(biāo)產(chǎn)品，且不論其生產(chǎn)效率有多高，這種產(chǎn)品肯定要滯銷。這樣的管理者是無(wú)效能可言的。再如管理者為了推銷女性化妝品，而在某一電視節(jié)目?jī)?nèi)從事產(chǎn)品廣告。倘若該節(jié)目(此即完成目標(biāo)的手段)不受女性歡迎，則不論其收視率有多高，或廣告費(fèi)有多便宜，這種廣告肯定無(wú)法實(shí)現(xiàn)促銷的目的。這樣的管理者也是無(wú)效能可言的。上述實(shí)例顯示，倘若管理者只講求效率而不講求效能，則將因?yàn)槟繕?biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)而導(dǎo)致嚴(yán)重的資源浪費(fèi)。這對(duì)講求效率以避免浪費(fèi)的管理者來(lái)說(shuō)，真是一種莫大的諷刺!而令人遺憾的是，只講求效率而忽視效能的管理者卻比比皆是。當(dāng)代著名管理學(xué)者彼得·杜拉克有鑒于此，在1966年撰寫了《有效的主管》一書，以呼吁管理者重視效能。在這一本書上，他很簡(jiǎn)明扼要地指出：效率是“以正確的方式做事”，而效能則是“做正確的事”。這兩句名言，頗值得管理者三思。盡管有許多管理者只強(qiáng)調(diào)效率而忽視效能，但仍有一些管理者卻只強(qiáng)調(diào)效能而忽視效率。如為了提高士氣，有些管理者會(huì)不惜代價(jià)地要求冗員提前退休。這在短期內(nèi)很容易收到預(yù)期效果，但在長(zhǎng)期內(nèi)則極可能演變成員工人人自危，致使士氣反而較前低落。一旦管理者只講求效能而不講求效率，則勢(shì)必?zé)o法長(zhǎng)期確保所獲得的效能。由此可知，效率與效能不應(yīng)偏廢，但這并不意味效率與效能具有同樣的重要性。管理者固然期望能同時(shí)發(fā)揮效率與效能，但在效率與效能無(wú)法兼得時(shí)，管理者首先應(yīng)著眼于效能，然后再設(shè)法提高效率。難怪彼得·杜拉克會(huì)斬釘截鐵地說(shuō)：“對(duì)企業(yè)不可缺少的是效能，而非效率?！币晻r(shí)間為神秘物的人：囿于時(shí)間所加以的限制視時(shí)間為神秘物的人通常都對(duì)時(shí)間高深莫測(cè)。他們對(duì)待時(shí)間的態(tài)度，與他們對(duì)待自己身體的態(tài)度極為相似。除非等到他們的腸胃出毛病，否則他們不會(huì)意識(shí)到腸胃的存在或是腸胃的重要性。同樣，除非等到他們對(duì)時(shí)間的使用受到限制，否則他們不會(huì)意識(shí)到時(shí)間的存在或是時(shí)間的重要性。視時(shí)間為神秘物的人因?yàn)楹鲆晻r(shí)間所加以的各種限制，所以能夠?qū)Ｐ闹轮镜毓ぷ?。這未嘗不是一種長(zhǎng)處。但是，時(shí)間對(duì)絕大多數(shù)人特別是管理者來(lái)說(shuō)都是吝嗇的。除非他們真正了解到這種吝嗇，否則他們將無(wú)法適當(dāng)?shù)貜氖聲r(shí)間的調(diào)配。視時(shí)間為奴隸的人：長(zhǎng)時(shí)間沉溺于工作視時(shí)間為奴隸的人最關(guān)切的，是如何管理時(shí)間?！耙晻r(shí)間為奴隸”的這種觀念轉(zhuǎn)化成管理者的一種行為，便是長(zhǎng)時(shí)間地沉迷于工作，成為所謂的“工作狂”。在各種各類的機(jī)構(gòu)中，許多管理者的工作時(shí)間都很長(zhǎng)，而且職位愈高者工作時(shí)間愈長(zhǎng)。管理者時(shí)時(shí)可以聽(tīng)到這一類的話：“一位基層的管理者如能在八小時(shí)內(nèi)做好一天的事，他已算是一位能干的人物。但是一位高層的管理者如能在十小時(shí)、甚至十二小時(shí)內(nèi)做好一天的事，則他應(yīng)被視為特別杰出的俊才。難道職位越高的管理者，他的工作時(shí)間將無(wú)可避免地延長(zhǎng)?許多人對(duì)這個(gè)問(wèn)題都給予了肯定的答復(fù)。理由是：當(dāng)一個(gè)人在組織中職位上升得愈高，工作愈加緊要，其責(zé)任愈加重大，所以工作時(shí)間自然延長(zhǎng)?？墒?，對(duì)這個(gè)問(wèn)題的否定答復(fù)，或許更加令人信服：當(dāng)一個(gè)人在組織中職位升得愈高，上級(jí)授予他的權(quán)力愈大，供他差遣的員工也愈多，因此工作時(shí)間不應(yīng)隨職位的升高而增加。統(tǒng)計(jì)調(diào)查顯示，每周工作時(shí)間超過(guò)五十五小時(shí)、甚至六十小時(shí)的管理者大有人在。令人感到奇怪的是：這些長(zhǎng)時(shí)間工作的人大多數(shù)都不認(rèn)為自己工作過(guò)長(zhǎng)。事實(shí)上，有些管理者只有等到心臟病突發(fā)、太太鬧分居、或子女求見(jiàn)時(shí)，才領(lǐng)悟到自己的工作時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。例外性的長(zhǎng)時(shí)間工作并不足以產(chǎn)生不良后果，但是經(jīng)常性的長(zhǎng)時(shí)間工作則有不良后果。以下三種不良的后果很值得管理者注意：(1)研究發(fā)現(xiàn)，每天的工作時(shí)間一超過(guò)八小時(shí)，則生產(chǎn)效率將快速的遞減。倘若這些研究的結(jié)果是可信的，則每周工作時(shí)間最好不超過(guò)四十八小時(shí)(按六個(gè)工作天計(jì)算)為好。(2)長(zhǎng)時(shí)間工作足以令人養(yǎng)成拖延的習(xí)慣。許多管理者對(duì)工作因保持著“白天做不完，夜晚還可以做；平時(shí)做不完，周末或禮拜天還可以做”的態(tài)度，于是使八小時(shí)可以做好的事被拖延到十小時(shí)才完成，五天可以做好的事被拖延到六天才完成。這不幸應(yīng)驗(yàn)了帕金森所提出的“帕金森定律”。即如可供完成工作的時(shí)間為八小時(shí)，則工作將在八小時(shí)內(nèi)完成；如可供完成工作的時(shí)間被增加為十小時(shí)，則同樣的工作將改在十小時(shí)內(nèi)完成。(3)長(zhǎng)時(shí)間工作可能導(dǎo)致工作的失敗。管理學(xué)者約瑟夫·崔豈特曾經(jīng)對(duì)一群管理者在事業(yè)上的成敗進(jìn)行研究，他發(fā)現(xiàn)成功的管理者與失敗的管理者的差別在于：后者隨時(shí)愿意為工作而犧牲家庭。即忽視家庭而過(guò)度強(qiáng)調(diào)工作的管理者，其工作終究會(huì)不佳。長(zhǎng)時(shí)間工作所導(dǎo)致的不良后果足以說(shuō)明，為何一些機(jī)構(gòu)會(huì)強(qiáng)迫員工定期休假、限制加班次數(shù)或加班時(shí)數(shù)、或是不準(zhǔn)累積假期。你想不想知道你有無(wú)“工作狂”的傾向?你想不想知道你的工作是否妨礙你的婚姻生活?請(qǐng)如實(shí)答復(fù)下面兩份問(wèn)卷：你是一個(gè)工作狂嗎?(1)不論你多晚才就寢，你是否經(jīng)常堅(jiān)持早起?是()；否()(2)假如你單獨(dú)用餐，你是否邊吃邊閱讀或是邊吃邊工作?是()；否()(3)你是否每天都編排當(dāng)天的工作項(xiàng)目表?是()；否()(4)你是否覺(jué)得“無(wú)所事事”是一件難以忍受的事?是()；否()(5)你是否精神飽滿且富有競(jìng)爭(zhēng)力?是()；否()(6)你是否在周末或假日加班工作?是()；否()(7)你能否隨時(shí)隨地工作?是()；否()(8)你是否擔(dān)心退休日期的到來(lái)?是()；否()(9)你是否感到無(wú)暇享有假期?是()；否()(10)你是否真正喜愛(ài)你的工作?是()；否()上面10問(wèn)題的答復(fù)中，假如含有八個(gè)或八個(gè)以上的“是”，則表示你具有強(qiáng)烈的工作狂傾向。你的工作是否妨礙你的婚姻生活?(1)在一個(gè)工作日完了時(shí)，你是否因踏上回家的路程而感到高興?是()；否()（2)你是否每天都花費(fèi)一些時(shí)間與你太太單獨(dú)相處，以便分享彼此的思想與感受，甚至從事攀談?是()；否()(3)你是否清楚你的子女在學(xué)校里念幾年級(jí)?是()；否()(4)你是否清楚你的家庭每周花在食物方面的開(kāi)銷有多少?是()；否()(5)你的太太是否了解你公司的產(chǎn)品具有何種用途?是()；否()(6)你的太太是否了解你的實(shí)際工作?是()；否()(7)你的太太是否知道你的總收入?是()；否()(8)你的太太是否清楚了解你有哪些工作上的朋友以及你對(duì)他們的看法?是()；否()(9)你是否曾經(jīng)為了陪太太做某件事而取消業(yè)務(wù)洽談?是()；否()(10)你是否清楚了解你太太有哪些朋友以及她對(duì)她們的看法?是()；否()(11)你是否知道你太太最近看了哪些書?是()；否()(12)你是否知道你太太就寢的時(shí)間?是()；否()(13)關(guān)于度假計(jì)劃，你是否與你太太具有一致的意見(jiàn)?倘若你們的意見(jiàn)不一致，你是否能與她安排一個(gè)彼此都能接受的解決途徑?是()；否()(14)你是否與你太太討論過(guò)人生目標(biāo)，令她了解你的未來(lái)走勢(shì)?是()；否()(15)你的太太是否同意你的人生目標(biāo)及未來(lái)取向?是()；否()(16)你是否相信你與你太太之間彼此均喜歡對(duì)方?是()；否()以上16個(gè)問(wèn)題的答復(fù)中，假如含有11個(gè)至16個(gè)“是”，則表示你與你的太太都善于緩解由你的工作所造成的壓力；假如含有6個(gè)至10個(gè)“是”，則表示對(duì)你婚姻生活的關(guān)心不夠；假如含有○個(gè)至5個(gè)“是”，則表示你太忽視家庭。長(zhǎng)時(shí)間工作原因及對(duì)策一個(gè)人成為長(zhǎng)時(shí)間的工作者，并不是偶然的，也不是天生的。長(zhǎng)時(shí)間工作的原因及其治療方法是：(1)傳統(tǒng)上的“業(yè)精于勤而荒于嬉”的觀念是令人沉迷工作的一種重要因素。一般人都以為“愈是勤勉地工作，成就自然愈大”。其實(shí)，勤勉與成就之間并不一定成正比例，一個(gè)人所流的汗水的多少與他的工作成果的大小不一定成正比例。因此，“勤能補(bǔ)拙”這句話是值得商榷的。(2)管理者常?？吹剑鄙侔踩械娜?，工作都很起勁，因?yàn)橛欠泵?，就愈能令人感到安全。這與一見(jiàn)黑就吹口哨或唱歌以壯膽的道理是一樣的。這也說(shuō)明了何以許多管理者常常因不了解或無(wú)法衡量“產(chǎn)出”而感到恐慌時(shí)，會(huì)刻意地強(qiáng)調(diào)“投入”(工作量或工作時(shí)間)。為了克服工作狂熱，管理者在觀念及制度上應(yīng)該確立“針對(duì)成果給予獎(jiǎng)勵(lì)，而非針對(duì)活動(dòng)給予獎(jiǎng)勵(lì)”的準(zhǔn)則。倘若管理者所企求的是業(yè)績(jī)的創(chuàng)造者，而非時(shí)鐘的打卡者，則現(xiàn)有的許多獎(jiǎng)賞制度包括工資制度、晉升制度、退休制度等——?jiǎng)荼孛媾R新的評(píng)價(jià)與新的變革。(3)欠缺時(shí)間管理的技能也是令人不得不長(zhǎng)時(shí)間工作的原因。(4)有些人潛意識(shí)里希望受到工作壓制，這也是導(dǎo)致他們對(duì)工作產(chǎn)生狂熱的一種因素。有些管理者憑著長(zhǎng)時(shí)間工作以顯示他們的重要性；有些則憑著它以滿足他們的“烈士感”；另一些因得不到休閑的樂(lè)趣而拼命地工作；甚至有一些則為逃避不愉快的家庭生活而長(zhǎng)時(shí)間投身于工作。只有心理治療家或精神病醫(yī)生才能切實(shí)有效地協(xié)助他們。但是具有上述各種特征的管理者，不妨先做若干自管理者輔導(dǎo)工作。首先自問(wèn)：自己終身的目標(biāo)是什么?自己現(xiàn)在的所作所為是否真正有助于完成該目標(biāo)?再問(wèn)：健康在自身的行事優(yōu)先次序表中是否占一席之地?自己夜以繼日地工作是否有礙健康?如果答案是肯定的話，那么健康所受到的危害是否是自己所愿支付的代價(jià)?最后再問(wèn)：家人在自己的行事優(yōu)先次序表中是否占一席之地?自己對(duì)家人是否已給予足夠的關(guān)懷?自己是否自欺欺人地假裝長(zhǎng)時(shí)間工作的“犧牲”，全是為了他們?這一系列的反復(fù)思索，對(duì)長(zhǎng)時(shí)間工作者或許可以產(chǎn)生些益處。管理人員正確的時(shí)間觀念既然視時(shí)間為主宰、敵人、神秘物或奴隸，均不利于時(shí)間的有效運(yùn)用，那么對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，什么樣的時(shí)間觀念才算是正確的呢?這是一個(gè)見(jiàn)仁見(jiàn)智的問(wèn)題。許多時(shí)間管理專家都指出：時(shí)間是與生俱來(lái)的，它象空氣那樣地支持人們的生存，又象手或手指頭那樣地供管理者作多種不同的用途。因此，只要管理者不對(duì)時(shí)間抱任何成見(jiàn)，或加諸任何價(jià)值判斷，而視之為中性資源，則可能對(duì)它作出比較有效的運(yùn)用。視時(shí)間為中性資源，猶如人力資源、財(cái)力資源、物力資源與技術(shù)資源那樣，將有助于管理者切實(shí)把握“現(xiàn)在”，而不致迷失于“過(guò)去”或“未來(lái)”。但這并不意味著“過(guò)去”與“未來(lái)”不重要?！斑^(guò)去”猶如一面鏡子，它足以令管理者認(rèn)清自己以免重蹈覆轍；“未來(lái)”是“現(xiàn)在”努力的導(dǎo)向與終結(jié)。不過(guò)，只有“現(xiàn)在”才是管理者可以采取行動(dòng)的唯一時(shí)間。世界上的所有成就都是“現(xiàn)在”所塑造的。因此，管理者應(yīng)能記取“過(guò)去”、把握“現(xiàn)在”、放眼“未來(lái)”。正像一位隱名的哲人對(duì)時(shí)間的看法那樣：昨天是一張已被注銷的支票。明天是一張尚未到期的本票。今天則是隨時(shí)可運(yùn)用的現(xiàn)金。請(qǐng)善用它!二、時(shí)間管理誤區(qū)探索時(shí)間管理的誤區(qū)管理者克服時(shí)間浪費(fèi)的途徑便是“培養(yǎng)克服時(shí)間管理誤區(qū)的技能”。所謂時(shí)間管理誤區(qū)，是指導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)的各種因素。在作好這項(xiàng)工作之前，管理者必須先認(rèn)明自己所面臨的時(shí)間管理誤區(qū)。請(qǐng)接實(shí)際情況列舉你自己所遭遇的各種情況。各種時(shí)間陷阱，大致上可以區(qū)分為外生陷阱與內(nèi)生誤區(qū)兩類。所謂外生，即指由他人所引起的時(shí)間浪費(fèi)因素：至于內(nèi)生誤區(qū)，則指由自己所引起的時(shí)間浪費(fèi)因素。在初次落入誤區(qū)時(shí)，一般管理者所列舉的多半是外生誤區(qū)。這種“先求諸人，后求諸己”的態(tài)度雖然是人之常情，但卻有害于時(shí)間管理效能的提高。為了確切地證實(shí)“在時(shí)間的有效運(yùn)用上，管理者的敵人原來(lái)是自己”，管理者應(yīng)先客觀地衡量自己運(yùn)用時(shí)間的方式——亦即自己的時(shí)間使用狀況。許多管理者一聽(tīng)到要他們記錄自己的時(shí)間使用狀況，都保持反對(duì)的態(tài)度。原因是：第一、他們以為十分清楚自己的時(shí)間使用狀況；第二、記錄時(shí)間使用狀況是一種費(fèi)時(shí)的工作。以上兩種反對(duì)的理由都難以成立。先就第一個(gè)理由來(lái)說(shuō)，人們的記憶力并不像自己想象的那樣正確。有許多人甚至連前一天所經(jīng)歷的事都無(wú)從追憶，更不用說(shuō)了解自己過(guò)去時(shí)間的使用狀況!時(shí)間管理專家指出，幾乎所有記錄時(shí)間使用狀況的人對(duì)自己的時(shí)間使用方式都會(huì)有驚奇的發(fā)現(xiàn)，這種記錄工作對(duì)他們裨益甚大。再就第二個(gè)理由來(lái)說(shuō)，為了節(jié)省時(shí)間而花費(fèi)時(shí)間，這是明智的，何況若按下文所介紹的方法記錄時(shí)間使用方式，則每個(gè)星期所花費(fèi)的時(shí)間大概不會(huì)超過(guò)兩小時(shí)。你可自制一張時(shí)間記錄表記載每十五分鐘的活動(dòng)。為避免記憶力不可靠，你最好每隔十五分鐘或半個(gè)小時(shí)即在表中記載進(jìn)行過(guò)的各種活動(dòng)。其次，按每一活動(dòng)的重要性的大小在表中圈出適當(dāng)?shù)臄?shù)字。(所謂重要性，即指對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的貢獻(xiàn)的大小。)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的貢獻(xiàn)愈大者，其重要性愈大；反之亦然。你可以事先假定“1”代表重要性極大，“5”代表毫無(wú)重要性，“2”、“3”、“4”則代表介乎“1”與“5”之間重要性的不同程度，最后在進(jìn)行每一種活動(dòng)時(shí)，倘若遭遇干擾，則在表中最后一欄注明干擾的類別。如果電話、訪客與會(huì)議占用了太多的時(shí)間，則你也可分別針對(duì)它們作出詳細(xì)的記錄。(1)今天有哪些事情是在適當(dāng)時(shí)間內(nèi)完成的?(2)今天有哪些事情是在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)做的?為什么要在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)完成這些事情?(3)今天在哪一段時(shí)間里著手進(jìn)行最重要的工作?為何在這段時(shí)間進(jìn)行這一種工作?這一種工作有無(wú)可能提早一些進(jìn)行?(4)今天最具工作效率的是哪一段時(shí)間?為什么在這段時(shí)間最有工作效率?(5)今天最不具工作效率的是哪一段時(shí)間?為什么在這段時(shí)間無(wú)工作效率?(6)今天工作過(guò)程中最大的干擾是什么?(7)今天最嚴(yán)重的三個(gè)時(shí)間使用誤區(qū)是什么?以后有沒(méi)有可能克服這些誤區(qū)?如何克服它們?(8)今天做了哪些不必要做的事?(9)今天做了哪些不需要親自動(dòng)手的事?這些事可以授權(quán)給誰(shuí)去做?(10)今天花費(fèi)了多少時(shí)間做重要的事?(11)今天花費(fèi)了多少時(shí)間做不重要的事?(12)今天有哪些事情本來(lái)應(yīng)花費(fèi)更多的時(shí)間去做?(13)今天有哪些事情本來(lái)可以花費(fèi)較少的時(shí)間去做?(14)從明天開(kāi)始，應(yīng)該怎樣做才能改進(jìn)時(shí)間的使用?有些管理者只記錄了兩、三天的時(shí)間使用狀況，即能發(fā)現(xiàn)自己的時(shí)間誤區(qū)，甚至還能找出若干克服的途徑，有一些管理者則需要一、兩個(gè)星期的時(shí)間才能獲得類似的效果。不過(guò)，最好至少記錄一個(gè)星期的時(shí)間使用狀況，以便切實(shí)了解自己的時(shí)間使用方式及時(shí)間誤區(qū)。假如你很幸運(yùn)地?fù)碛幸晃幻貢蚋笔謳湍闾幚順I(yè)務(wù)，那么在記錄自己的時(shí)間使用狀況時(shí)，希望你能借助他(她)們，以使你的時(shí)間記錄更加精確詳盡。就一般管理者來(lái)說(shuō)，最典型的時(shí)間使用誤區(qū)包括：(1)因欠缺計(jì)劃而導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)；(2)因不好意思拒絕他人托付而導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)；(3)因拖延而導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)；(4)因不速之客的干擾而導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)；(5)因電話的干擾而導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)；(6)因會(huì)議過(guò)多與過(guò)長(zhǎng)而導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)；(7)因文件滿桌而導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)；(8)由上下班交通及商務(wù)旅行而導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi)；(9)由中餐所導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi)；(10)因“事必躬親”而導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)；(11)與秘書之間因欠缺協(xié)調(diào)而導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)；(12)由上司所導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi)。誤區(qū)之一：工作沒(méi)有計(jì)劃查爾斯·史瓦在半世紀(jì)前擔(dān)任伯利恒鋼鐵公司總裁期間，曾經(jīng)向管理顧問(wèn)李愛(ài)菲提出這樣一個(gè)不尋常的挑戰(zhàn)：“請(qǐng)告訴管理者如何能在辦公時(shí)間內(nèi)做妥更多的事，管理者將支付給你任意的顧問(wèn)費(fèi)。”李愛(ài)菲于是遞了一張紙給他，并向他說(shuō)：“寫下你明天必須做的最重要的各項(xiàng)工作，并按重要性的次序加以編排。明早當(dāng)你走進(jìn)辦公室后，先從最重要的那一項(xiàng)工作做起，并持續(xù)地做下去，直到完成該項(xiàng)工作為止。重新檢查你的辦事次序，然后著手進(jìn)行第二項(xiàng)重要的工作。倘若任何一項(xiàng)著手進(jìn)行的工作花掉你整天的時(shí)間，也不用擔(dān)心。只要手中的工作是最重要的，則堅(jiān)持做下去。假如按這種方法你無(wú)法完成全部的重要工作，那么既使運(yùn)用任何其它方法，你也同樣無(wú)法完成它們，而且若不借助于某一件事的優(yōu)先次序，你可能甚至連哪一種工作最為重要都不清楚。將上述的一切變成你每一個(gè)工作日里的習(xí)慣。當(dāng)這個(gè)建議對(duì)你生效時(shí)，把它提供給你的部屬采用。這個(gè)建議的試驗(yàn)時(shí)間的長(zhǎng)短，由你來(lái)定。試驗(yàn)后，請(qǐng)將你認(rèn)為這個(gè)建議所值的金錢數(shù)額，用支票寄給管理者”。數(shù)星期后，史瓦寄了一張面額兩萬(wàn)伍仟美元的支票給李愛(ài)菲，并附言她確已為他上了十分珍貴的一課。史瓦的朋友事后曾問(wèn)及，何以他為那么簡(jiǎn)單的觀念付出了那么大的代價(jià)。史瓦的答復(fù)是：“哪些觀念基本上不是簡(jiǎn)單的?”。他說(shuō)經(jīng)過(guò)李愛(ài)菲的指點(diǎn)后，他與他的部屬才開(kāi)始養(yǎng)成“先做重要的事”的習(xí)慣。伯利恒鋼鐵公司后來(lái)之能夠躍升為世界最大的獨(dú)立鋼鐵制造者，據(jù)說(shuō)可能是導(dǎo)因于李愛(ài)菲的那數(shù)句真言。以上這件軼事給日理萬(wàn)機(jī)的管理者所帶來(lái)的啟示便是：應(yīng)重視計(jì)劃的擬定以避免徒勞無(wú)功。所謂計(jì)劃，即指未來(lái)行動(dòng)綱領(lǐng)的先期決策。計(jì)劃的擬定大致上包括下列六個(gè)步驟：(1)確立目標(biāo)；(2)探尋完成目標(biāo)的各種途徑；(3)選定最佳的途徑；(4)將最佳的途徑轉(zhuǎn)化為每周或每日的工作事項(xiàng)；(5)編排每周或每日的工作次序并加以執(zhí)行；(6)定期檢查目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性以及完成目標(biāo)的最佳途徑的可行性。上述的六個(gè)步驟所指出的不外乎：“你要往哪里去?”以及“你要怎么去?”這是實(shí)際采取行動(dòng)之前的一種思考模式。倘若你不做這一番的思考與盤算，則你必將淪為一位隨波逐流迷失自我的人。對(duì)于不從事制定目標(biāo)的人的時(shí)間使用方式，管理者可以采取兩種看法：第一、既然他們的所作所為不以目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向，則不論他們的時(shí)間使用方式怎樣，都不構(gòu)成浪費(fèi)。這與路易士·卡羅所寫的《愛(ài)麗絲漫游奇境》中的一句對(duì)白“當(dāng)你不知你將往何處去，任何一條路都可令你抵達(dá)目的地”的道理是一樣的。第二、不從事目標(biāo)的制定與追求的人通常都是渾渾噩噩而難有所成的。對(duì)這種人的任何時(shí)間花費(fèi)管理者都可看作是浪費(fèi)。在以上兩種看法之中，管理者相信大多數(shù)人都會(huì)偏向第二種看法。工作不做計(jì)劃的原因及剖析盡管有許多的管理者都能重視計(jì)劃的擬定與執(zhí)行，但仍有一些管理者卻從來(lái)不做計(jì)劃。究其原因，不外是：(1)因過(guò)份強(qiáng)調(diào)“知難行易”而認(rèn)為沒(méi)有必要在行動(dòng)之前多做思考；(2)不做計(jì)劃也能獲得實(shí)效；(3)不了解做計(jì)劃的好處；(4)計(jì)劃與事實(shí)之間極難趨于一致，故對(duì)計(jì)劃喪失信心；(5)不知如何做計(jì)劃。就講求實(shí)效的管理者來(lái)說(shuō)，這些原因根本不應(yīng)存在?，F(xiàn)剖析如下：(1)固然有些事情是易行而難料的，但若過(guò)分地強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，則有可能養(yǎng)成一種“做了再說(shuō)”或“船到橋頭自然直!”的僥幸心理。在這種心理之下，“計(jì)劃”將不受重視。試問(wèn)房子正開(kāi)始燃燒的緊要關(guān)頭，消防隊(duì)員是否應(yīng)立刻拿起水龍頭或滅火筒進(jìn)行搶救?還是應(yīng)先花費(fèi)少許時(shí)間判別風(fēng)向、尋找火源、分派工作，然后再予搶救?(2)在某些情況下，雖然不做計(jì)劃確實(shí)能夠獲得實(shí)效，但是這種實(shí)效的獲得，完全是靠運(yùn)氣，而非來(lái)自良好的管理。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)絕對(duì)不能只靠運(yùn)氣而不講求管理。(3)不做計(jì)劃的人只是消極地應(yīng)付工作，在心理上他將處于受擺布的地位；做計(jì)劃的人則有意識(shí)地支配工作，在心理上他將居于支配者的地位。這顯然是做計(jì)劃的意義所在。做計(jì)劃的另一種好處是，計(jì)劃足以縮短工作的執(zhí)行時(shí)間并提高工作的效率。美國(guó)一位教授曾經(jīng)針對(duì)某公司的兩個(gè)工作性質(zhì)相近似的工作組，就其計(jì)劃時(shí)間、執(zhí)行時(shí)間、以及所獲的成效進(jìn)行比較。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：計(jì)劃時(shí)間較長(zhǎng)的那一組工作所需的執(zhí)行時(shí)間較短，而計(jì)劃時(shí)間較短的那一組工作所需的執(zhí)行時(shí)間則較長(zhǎng)；計(jì)劃時(shí)間較長(zhǎng)的那一組工作所花費(fèi)的計(jì)劃時(shí)間與執(zhí)行時(shí)間的總和，要少于計(jì)劃時(shí)間較短的那一組工作所花費(fèi)的計(jì)劃時(shí)間與執(zhí)行時(shí)間的總和；計(jì)劃時(shí)間較長(zhǎng)的那一組工作的成果，在效率上要高于計(jì)劃時(shí)間較短的那一組工作的成果。許多管理者常常以“沒(méi)有時(shí)間”作為不做計(jì)劃的借口。這種借口是難以成立的，因?yàn)楦鶕?jù)上述的道理可知，越不做計(jì)劃的人將越無(wú)時(shí)間，更何況花時(shí)間做計(jì)劃無(wú)異于“投資時(shí)間以節(jié)省時(shí)間”，這本來(lái)就是一種明智的舉措。(4)由于目標(biāo)中擬定所假設(shè)的客觀環(huán)境時(shí)時(shí)發(fā)生變動(dòng)，所以計(jì)劃與事實(shí)常常難以趨于一致。但是，在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中管理者必須定期審察目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)程與完成目標(biāo)的最佳途徑。這樣，管理者將能針對(duì)目標(biāo)本身及完成目標(biāo)的最佳途徑作必要的修正，以期符合實(shí)際。如果在無(wú)計(jì)劃地引導(dǎo)，則一切行動(dòng)將雜亂無(wú)章，雜亂無(wú)章的舉措不僅導(dǎo)致時(shí)間的浪費(fèi)，而且遲早將把企業(yè)帶向失敗的死胡同。(5)在管理教育——包括學(xué)校教育及管理顧問(wèn)機(jī)構(gòu)所提供的訓(xùn)練——及管理學(xué)文獻(xiàn)極為普遍的今天，“不懂如何做計(jì)劃”已不能成為不做計(jì)劃的借口。從上面的分析可知，計(jì)劃的擬定是任何管理者責(zé)無(wú)旁貸的任務(wù)。下面再對(duì)目標(biāo)的確立與辦事次序的編排作進(jìn)一步探討。盡管多數(shù)管理者都了解，目標(biāo)足以提供行動(dòng)的方向，但卻只有少數(shù)管理者能真正了解目標(biāo)對(duì)維護(hù)個(gè)人身心的穩(wěn)定所發(fā)揮的積極作用。早期的登月太空人巴茲的遭遇是一個(gè)很實(shí)際的例子。他在成功地登陸月球之后，不久即發(fā)生精神崩潰。許多觀察家對(duì)他的遭遇感到大惑不解，因?yàn)樗诘窃轮盁o(wú)論是家庭或是事業(yè)一直都是春風(fēng)得意。后來(lái)，他在所撰寫的一本書中，解答了觀察家對(duì)他的遭遇的疑問(wèn)。他說(shuō)導(dǎo)致他精神崩潰的原因很簡(jiǎn)單：他忘了登月之后他仍然要生活下去，換句話說(shuō)，除了登月之外他沒(méi)有任何其它可供追求的目標(biāo)，因此一回到地球他便生活在真空狀態(tài)之下，以致造成精神崩潰。在美國(guó)，許多調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示，企業(yè)界的高層主管在經(jīng)歷多年艱辛奮斗并取得了高度成就之后，多半在六十五歲那一年正式退休。他們?cè)谕诵葜蟠蟾胖荒芑钍藗€(gè)月便逝世。死因研究指出，這些高層主管與太空人巴茲有一個(gè)極為相似之處：他們一抵達(dá)事業(yè)的終點(diǎn)，將因頓然喪失了方向而在無(wú)意識(shí)中認(rèn)為生命不再值得留戀。目標(biāo)的確立目標(biāo)的確立既然那么重要，管理者應(yīng)如何確立良好的目標(biāo)呢?下面是六個(gè)值得參考的原則：(1)目標(biāo)必須是你自己的。假定目標(biāo)是由你自己所制定的，則你本身將成為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的原動(dòng)力；倘若目標(biāo)是由他人所制定的，則你應(yīng)對(duì)這些目標(biāo)進(jìn)行個(gè)人的思考與判斷，盡量地讓它們成為你的一部分。就任何一種目標(biāo)而言，當(dāng)你所參與的成份愈高，則你對(duì)它的實(shí)現(xiàn)所賦與的承諾將愈大。(2)目標(biāo)必須切合實(shí)際。所謂“切合實(shí)際”，即指具有完成的可能。但是，“目標(biāo)必須切合實(shí)際”這句話并不意味目標(biāo)應(yīng)是低下的或是容易完成的。事實(shí)上，一種不是輕易能夠完成的目標(biāo)對(duì)目標(biāo)的追求者才具有真正的挑戰(zhàn)性。這就是說(shuō)，目標(biāo)本身必須具有相當(dāng)?shù)碾y度，以及具有被完成的可能性。在你制定目標(biāo)的時(shí)候，必須使它們成為你所愿意追求的與你所能夠追求的對(duì)象。一般說(shuō)來(lái)，目標(biāo)訂得愈高，其挑戰(zhàn)性將愈大。但是，當(dāng)目標(biāo)高到令你感覺(jué)無(wú)法完成的時(shí)候，你或許將永遠(yuǎn)不會(huì)設(shè)法去完成它們。(3)目標(biāo)必須用書面形式列明。許多人都認(rèn)為沒(méi)有必要將目標(biāo)寫出來(lái)。他們常說(shuō)他們已將目標(biāo)記在腦中，而且只要他們時(shí)常想起它們，即使用文字寫下來(lái)也不會(huì)產(chǎn)生任何實(shí)質(zhì)上的差別。其實(shí)，這是一種似是而非的推論。以書面方式寫下目標(biāo)，將可能產(chǎn)生下面四種好處：①有助于目標(biāo)內(nèi)容的清晰；②正式地寫下目標(biāo)，表示個(gè)人在決心上的一種投資。這種投資愈多，則投資者對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的承諾將愈大；③書面目標(biāo)較不容易遺忘；④當(dāng)目標(biāo)種類較多時(shí)，以書面寫下它們之后，比較容易協(xié)調(diào)它們之間的潛在矛盾。(4)目標(biāo)必須具體而且可以衡量。含糊籠統(tǒng)的目標(biāo)極難作為行動(dòng)的指南。例如某單位主管因感于該單位員工流動(dòng)率過(guò)高，而立下決心予以避免。倘若他將目標(biāo)定為“降低本單位的員工流動(dòng)率”，則該目標(biāo)肯定難以作為行動(dòng)的指南，因?yàn)樗麤](méi)有具體指出流動(dòng)率應(yīng)降低多少。但若該目標(biāo)被改為“在六個(gè)月內(nèi)將員工流動(dòng)率由65%減至25%”，則上述的缺點(diǎn)將不復(fù)存在。(5)目標(biāo)必須具有期限。任何一種目標(biāo)都必須指明完成的期限。原因有二：第一、若不指明目標(biāo)的完成期限，則人們很容易采取拖延的態(tài)度，而使目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)遙遙無(wú)期。第二、確定目標(biāo)的完成期限，有助于恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)綱領(lǐng)的擬定。不過(guò)，在估計(jì)完成目標(biāo)所需的期限時(shí)，管理者最好是按“至少”需要的時(shí)間作衡量的基礎(chǔ)，這樣才比較容易令管理者的估計(jì)切合實(shí)際。(6)目標(biāo)之間必須相互協(xié)調(diào)。同時(shí)追求多種目標(biāo)時(shí)，管理者必須事先化解存在于各個(gè)目標(biāo)之間的沖突或矛盾，以免讓管理者所獲得的各種成果因相互抵銷而徒勞無(wú)功。正如上面第(5)項(xiàng)原則所指出的那樣，在確立某一目標(biāo)時(shí)，管理者必須衡量實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所需的總時(shí)間；其次，將這個(gè)總時(shí)間區(qū)分為若干細(xì)小的單位，以便令管理者在每一單位時(shí)間內(nèi)只須照顧目標(biāo)的一小部分。例如一個(gè)為期五年才能實(shí)現(xiàn)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，可以區(qū)分為五個(gè)“年度目標(biāo)”，而每一個(gè)“年度目標(biāo)”又可區(qū)分為四個(gè)“季目標(biāo)”，每一個(gè)“季目標(biāo)”又可區(qū)分為三個(gè)“月目標(biāo)”，“月目標(biāo)”又可區(qū)分為“周目標(biāo)”，以至“日目標(biāo)”。以上所說(shuō)的即是一般所謂的“目標(biāo)金字塔”。在上述長(zhǎng)遠(yuǎn)年、季、月、周、日六個(gè)層次的目標(biāo)之中，最容易把握的是“周目標(biāo)”與“日目標(biāo)”?！爸苣繕?biāo)”與“日目標(biāo)”的實(shí)現(xiàn)有賴于若干活動(dòng)的進(jìn)行，因此管理者必須依據(jù)周目標(biāo)及日目標(biāo)分別編制“每周工作計(jì)劃表”及“每日工作計(jì)劃表”?！懊咳展ぷ饔?jì)劃表”原則上應(yīng)該在每日開(kāi)始工作前編好，最好是在前一工作日接近終了時(shí)編好。理由有三：第一、在編制次日的工作計(jì)劃前，管理者可以順便簡(jiǎn)要地檢查一下當(dāng)天的工作情況。如今天哪些事做對(duì)了?哪些事做錯(cuò)了?事情是否在自己掌握下進(jìn)行?如何使明天的工作做得更好?這一番檢查將有助于編排次日的工作。第二、事先編好工作計(jì)劃可使自己在心理上處于安穩(wěn)的狀態(tài)。假如該工作計(jì)劃是在前一天編妥，則可利用上班途中對(duì)其恰當(dāng)性作進(jìn)一步的斟酌。這樣，當(dāng)自己一走進(jìn)辦公地點(diǎn)即能胸有成竹地著手工作。第三、事先編好的“每日工作計(jì)劃表”可以作為權(quán)衡偶發(fā)事件的的依據(jù)。例如工作途中某一事件突然發(fā)生，這個(gè)時(shí)候管理者應(yīng)該先考慮該突發(fā)事件是否比自己預(yù)先擬定的工作更重要。倘若答案是肯定，那么管理者應(yīng)毫不猶豫地去處理這一宗突發(fā)事件。倘若答案是否定的，則管理者可設(shè)法拒絕或延遲處理?！懊恐芄ぷ饔?jì)劃表”及“每日工作計(jì)劃表”中可設(shè)一欄填寫履行各項(xiàng)工作的優(yōu)先次序。該優(yōu)先次序的編排對(duì)管理者能否有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)具有決定性的作用。次序的決定假如管理者仔細(xì)地自我反省，就不難發(fā)現(xiàn)，管理者大概都依據(jù)下列各種準(zhǔn)則決定事情的優(yōu)先次序：(1)先做喜歡做的事，然后再做不喜歡做的事。(2)先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。(3)先做容易做的事，然后再做難做的事。(4)先做只需花費(fèi)少量時(shí)間即可做好的事，然后再做需要花費(fèi)大量時(shí)間才能做好的事。(5)先處理資料齊全的事，然后再處理資料不齊全的事。(6)先做已排定時(shí)間的事，然后再做未經(jīng)排定時(shí)間的事。(7)先做經(jīng)過(guò)籌劃的事，然后再做未經(jīng)籌劃的事。(8)先做別人的事，然后再做自己的事。(9)先做緊迫的事，然后再做不緊要的事。(10)先做有趣的事，然后再做枯燥的事。(11)先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做難以完成的整件事或難以告一段落的事。(12)先做自己所尊敬的人或與自己有密切的利害關(guān)系的人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或與自己沒(méi)有密切的利害關(guān)系的人所拜托的事。(13)先做已發(fā)生的事，后做未發(fā)生的事。以上各種準(zhǔn)則，大致上都不符合有效的時(shí)間管理的要求。管理既然是以目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向，那么試問(wèn)在一系列以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為依據(jù)的待辦事項(xiàng)之中，到底哪些事項(xiàng)應(yīng)先著手處理?哪些事項(xiàng)應(yīng)拖延處理，甚至不予處理?這個(gè)問(wèn)題在前文中已由管理顧問(wèn)作出了解答：應(yīng)按事情的“重要程度”編排行事的優(yōu)先次序。所謂“重要程度”，即指對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的貢獻(xiàn)大小。對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)越有貢獻(xiàn)的事越是重要，它們?cè)綉?yīng)獲得優(yōu)先處理；對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)越無(wú)意義的事情，越不重要，它們愈應(yīng)延后處理。在上述的十三種決定優(yōu)先次序的準(zhǔn)則中，對(duì)管理者最具支配力的恐怕是第九種——“先做緊迫的事，再做不緊迫的事”，換句話說(shuō)就是按事情的“緩急程度”決定行事的優(yōu)先次序。下文將探討這一種最具支配力的準(zhǔn)則，至于其它十二種準(zhǔn)則，則留給你自己去思考。固然事情的“緩急程度”是任何一位管理者所不容忽視的，但是在考慮事情的“緩急程度”之前，應(yīng)先衡量它的“重要程度”。相信你對(duì)“按輕重緩急辦事”這句話早已熟悉。從時(shí)間管理的角度來(lái)看，這一句話可供每一位管理者作為參考。但遺憾的是，大多數(shù)的管理者在編排行事的優(yōu)先次序時(shí)，所考慮的是事情的“緩急”，而非事情的“輕重”，難怪他們經(jīng)常把每日待理的事區(qū)分為三個(gè)層次處理：①今天“必須”做的事(即最為緊迫的事)；②今天“應(yīng)該”做的事(即較不緊迫的事)；③今天“可以”做的事(即不緊迫的事)。假如愈是緊迫的事，其重要性愈高，愈不緊迫的事，其重要性愈低，則依循以上的優(yōu)先次序辦事并無(wú)不妥?？墒窃诙鄶?shù)情況下，愈是重要的事偏偏愈不緊迫。例如參加管理技能訓(xùn)練、向上級(jí)提出改進(jìn)營(yíng)運(yùn)方式的建議、培養(yǎng)接班人、甚至管理者個(gè)人的減肥、戒煙、身體檢查、補(bǔ)牙、立遺囑等計(jì)劃都是重要的，但卻不是緊迫的事。它們往往因不具緊迫性而被無(wú)限期地延遲辦理。至于許多緊迫的事，則往往不具重要性。例如不速之客的拜訪、外來(lái)的電話等皆是。按事情的“緩急程度”辦事的管理者不但使重要的事情的履行遙遙無(wú)期，而且使自己經(jīng)常處于危機(jī)或緊急狀態(tài)之下。業(yè)務(wù)報(bào)告的編制就是一個(gè)典型的實(shí)例。任何一位管理者都承認(rèn)，業(yè)務(wù)報(bào)告的編制是極其緊要的事。但若現(xiàn)在距離提出業(yè)務(wù)報(bào)告的截止日期尚有兩個(gè)月時(shí)間，則一般管理者大概不會(huì)將它視為今天“應(yīng)該”做的事，更不會(huì)將它視為今天“必須”做的事，而極可能將它視為今天“可以”做的事。既然它是“今天可以做的事”，它也是“今天可以不做的事”，因此，它將不斷地被拖延下去。直到截止日期之前數(shù)天，這些管理者才如臨大敵般的處理“緊急事件”。結(jié)果不是遲交了業(yè)務(wù)報(bào)告，就是草率地應(yīng)付了事。經(jīng)過(guò)了這一番掙扎之后，這些管理者可能信誓旦旦地下定決心，下一年度的業(yè)務(wù)報(bào)告將提早準(zhǔn)備。但是除非他們能徹底改變按“緩急程度”辦事的習(xí)慣，否則到了下一年度他們?nèi)詫⒅氐父厕H。管理者不應(yīng)全面否定按事情的“緩急程度”辦事的習(xí)慣。在此需要強(qiáng)調(diào)的是，在編列行事次序時(shí)應(yīng)先考慮事情的“輕重”，然后再考慮事情的“緩急”。根據(jù)這個(gè)見(jiàn)解，各級(jí)管理者值得考慮采取的辦事次序應(yīng)該是：(1)重要且緊迫的事；(2)重要但不緊迫的事；(3)緊迫但不重要的事；(4)不緊迫也不重要的事?！?0/20”原理按事情的“重要程度”編排行事優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”原理的基礎(chǔ)上。這個(gè)原理是十九世紀(jì)末期與二十世紀(jì)初期的意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家兼社會(huì)學(xué)家維弗烈度·柏瑞圖所提出。它的大意是：在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占多數(shù)，因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局。這個(gè)原理經(jīng)過(guò)多年的演化，已變成當(dāng)今管理學(xué)界所熟知的“80/20”原理——即百分之八十的價(jià)值是來(lái)自百分之二十的因子，其余的百分之二十的價(jià)值則來(lái)自百分之八十的因子。舉例如說(shuō)明下：(1)80%的銷售額是源自20%的顧客；(2)80%的生產(chǎn)量是源自20%的生產(chǎn)量；(3)80%的病假是由20%的員工所占用；(4)80%的檔案使用量集中于20%的檔案；(5)80%的菜是重復(fù)20%的菜色；(6)80%的垃圾是源自20%的地方；(7)80%的檔案使用量集中于20%的衣物；(8)80%的看電視時(shí)間都花在20%的節(jié)目；(9)80%的閱讀的書籍都是取自書架上20%的書籍；(10)80%的看報(bào)時(shí)間都花在20%的版面；(11)80%的電話都是來(lái)自20%的發(fā)話人；(12)80%的外出吃飯都前往20%的餐館；(13)80%的討論都是出自20%的討論者(14)80%的教師輔導(dǎo)時(shí)間都被20%的學(xué)生所占用。“80/20”原理對(duì)管理者的時(shí)間使用者的一個(gè)重要啟示便是：避免將時(shí)間花在瑣碎的多數(shù)問(wèn)題上，因?yàn)榫退隳慊?0%的時(shí)間，你也只能取得20%的成效：你應(yīng)該將時(shí)間花于重要的少數(shù)問(wèn)題上，因?yàn)檎莆樟诉@些重要的少數(shù)問(wèn)題，你只花20%的時(shí)間，即可取得80%的成效?！?0/20”原理在企業(yè)管理上的應(yīng)用范圍極為廣泛，現(xiàn)以下面的實(shí)例來(lái)加以闡明。實(shí)例一：在存貨管理上，有所謂“ABC分類法”。該分類法是將存貨分為A、B、C三類。A類代表“重要的少數(shù)”，這類存貨量少價(jià)值高。它們應(yīng)備受重視而享有最佳的存貨管理，包括最完整的紀(jì)錄、最充裕的訂貨等候時(shí)間、最小心的保管等。C類存貨則指“瑣碎的多數(shù)”。這類存貨量多而價(jià)值低，例如文件夾、訂書針、紙袋、信封、郵票等辦公文具皆屬于這類。對(duì)這類來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直不須有任何存貨管理，因?yàn)槿缡┮赃@種管理，則所花的費(fèi)用可能超過(guò)這些物品本身的價(jià)值。因此在一般情況下，當(dāng)負(fù)責(zé)存貨者發(fā)覺(jué)這類物品用完時(shí)，才設(shè)法加以補(bǔ)充。B類存貨則指介乎C類與A類之間的貨品。通常這類貨品的存貨管理可采用機(jī)械化方式進(jìn)行，亦即當(dāng)存貨數(shù)量降至某一特定數(shù)量時(shí)，企業(yè)應(yīng)自動(dòng)增補(bǔ)存貨。實(shí)例二：某保險(xiǎn)公司在偶然情況下針對(duì)其客戶交易額的大小進(jìn)行分類，結(jié)果發(fā)現(xiàn)總營(yíng)業(yè)額之中幾乎有90%的營(yíng)業(yè)額源自總客戶中不足10%的大客戶。這個(gè)發(fā)現(xiàn)促使該公司對(duì)大小客戶一視同仁的營(yíng)業(yè)政策產(chǎn)生巨大的改變——集中時(shí)間服務(wù)于少數(shù)的大客戶。結(jié)果，該公司的總營(yíng)業(yè)額及利潤(rùn)即出現(xiàn)增長(zhǎng)的趨勢(shì)。實(shí)例三：某公司曾經(jīng)要求各階層主管指出阻礙公司利潤(rùn)增長(zhǎng)的因素，共有三十七項(xiàng)。由于項(xiàng)目太多，無(wú)法同時(shí)予以解決，于是公司領(lǐng)導(dǎo)要求各階層主管將這三十七項(xiàng)因素按其重要性的高低順序予以編排，終于發(fā)現(xiàn)頭五項(xiàng)因素是阻礙利潤(rùn)增長(zhǎng)的罪魁禍?zhǔn)?。?shí)例四：某鐘表公司的總裁發(fā)覺(jué)該公司所生產(chǎn)的眾多的鐘表模型之中，約有三分之一模型的銷售額只占總銷售額的4%，于是，它決定停止這些模型的制造，在其后六個(gè)月內(nèi)該公司的利潤(rùn)逐漸得到遞增。實(shí)例五：某部門主管因患心臟病，遵照醫(yī)生之囑咐每天只上班三、四個(gè)小時(shí)。他很驚奇地發(fā)現(xiàn)，這三、四個(gè)小時(shí)所做的事在質(zhì)與量方面與以往每天花費(fèi)八、九個(gè)鐘頭所做的事幾乎沒(méi)有兩樣。他所能提供的唯一解釋便是：他的工作時(shí)間既然被迫縮短，他只好將它花用于最重要的工作上，這或許是他得以維護(hù)工作效能與提高工作效率的主要原因。實(shí)例六：傳統(tǒng)式的電冰箱在結(jié)構(gòu)上，冷凍庫(kù)是位于上端，冷藏庫(kù)則位于下端。當(dāng)你使用冷凍庫(kù)時(shí)，可以維持站立的姿勢(shì)，但使用冷藏庫(kù)時(shí)，則往往非蹲下不可。由于冷凍庫(kù)的使用機(jī)會(huì)只有20%，而冷藏庫(kù)的使用機(jī)會(huì)則高達(dá)80%，致使許多家庭主婦在使用電冰箱時(shí)往往因蹲下的次數(shù)太多而感腰酸背痛?；诖耍臣译娖鞴驹陔姳涞脑O(shè)計(jì)上，便將冷藏庫(kù)置于上端，并將冷凍庫(kù)置于下端。這種新型的電冰箱可以減少使用時(shí)蹲下的次數(shù)。該種新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)所依據(jù)的便是“80/20原理”。誤區(qū)之二：接受事務(wù)委托當(dāng)一個(gè)人能夠克服“不好意思拒絕”的心理，并具備“拒絕他人”的技巧，則他由免于履行自己所不情愿履行的承諾而節(jié)省的時(shí)間將極為可觀。相信絕大多數(shù)的管理者都同意這一見(jiàn)解，但是真正能夠克服不好意思拒絕的心理障礙以及具備拒絕技巧的管理者并不多。就一般管理者來(lái)說(shuō)，他們所面臨的請(qǐng)托可能來(lái)自部屬、上司、其他同級(jí)的管理者、或是組織以外的人士。在很多請(qǐng)托中，有一類是職務(wù)所系而責(zé)無(wú)旁貸的；另一類雖然也是職務(wù)所系，但請(qǐng)托本身卻是不合時(shí)宜或是不合情理的；尚有一類則屬無(wú)義務(wù)予履行的請(qǐng)托。引起管理者困擾的是后兩類請(qǐng)托。猶如一般人那樣，管理者之所以不好意思拒絕他