A公司員工激勵問題及對策研究

年5月29日A公司員工激勵問題及對策研究文檔僅供參考亞洲(澳門)國際公開大學UNIVERSIDADEABERTAINTERNACIONALDAASIA(MACAU)AsiaInternationalOpenUniversity(Macau)工商管理碩士論文A公司員工激勵問題及對策研究學生姓名:學號:指導老師:2月目錄謝辭 IV版權(quán)及參考資料的引用聲明 V摘要 1Abstract 2圖目錄 3表目錄 4第一章緒論 51.1問題背景 51.2研究的目的和意義 51.3待答問題 61.4名詞解釋 61.5研究的范圍與限制 7第二章文獻評論 82.1主要參考文獻 82.2激勵理論概述 82.3激勵理論 112.4國內(nèi)外員工激勵理論的研究與發(fā)展 16第三章研究方法與設計 193.1研究對象 193.2資料收集方法與過程 193.3研究方法 193.4資料統(tǒng)計與處理方法 203.5實施程序 21第四章研究結(jié)論與分析 224.1A公司簡介 224.2A公司員工激勵機制現(xiàn)狀 224.3A公司員工激勵的問卷分析 314.4A公司員工激勵存在的問題 344.5A公司員工激勵問題形成的原因 414.6A公司員工激勵機制改進思路及具體方案設計 424.7A公司員工激勵機制實施保障 55第五章結(jié)論與建議 605.1結(jié)論 605.2應用價值 605.3后續(xù)研究的建議 60附錄 62參考文獻 65

謝辭在攻讀工商管理碩士期間,得到了老師和同學們的關(guān)心幫助,學到了很多有用的知識,對今后的工作具有很大的幫助,個人的學習能力、研究能力也得到了很大的提高,這使我有足夠的信心和能力進行發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新研究,在此向幫助過我的各位師長和同學衷心致謝。在本文的寫作過程中得到了指導老師和我家人的大力支持,在此深表感謝。特別感謝我的指導老師教授,正是由于她的博學多識和嚴格要求才使我順利成文。

亞洲(澳門)國際公開大學UNIVERSIDADEABERTAINTERNACIONALDAASIA(MACAU)AsiaInternationalOpenUniversity(Macau)版權(quán)及參考資料的引用聲明CopyrightandDeclarationofOriginalAuthorship本人特此聲明,此論文全為本人親自撰寫,并對所寫的內(nèi)容負責。論文中并沒有載有侵犯版權(quán)的資料。所有在論文中被直接套用或引述的資料來源和研究工具,如問卷等,均已按照<亞洲(澳門)國際公開大學工商管理碩士論文寫作與答辯指引>,正確完整地詳細注明。論文的內(nèi)容并沒有呈交本大學或其它大學作為獲取學位之用。本人同意將論文放在圖書館以供閱覽,如需引用資料作任何用途,須征得本人同意,但使用時必須作出適當?shù)淖⒚?。Iconfirmthatthematerialcontainedwithinthisthesisisallmyownwork,Wheretheworkofothershasbeendrawnupon,ithasbeenproperlyacknowledgedandreferencedaccordingtotherulessetbythe”ResearchandOralExaminationGuidelineforMBAThesis,theAsiaInternationalOpenUniversity(Macau).”Nomaterialinthisthesishaspreviouslybeensubmittedandapprovedfortheawardofadegreebythisoranyotheruniversity.Iherebyagreethatthethesiscanbeplacedinthelibraryforreferencepurposes.Priorapprovalshouldbeobtainedbeforeanycitationfromthisthesiscanbedone.學生姓名NameofStudent:學生簽名Signed:()遞交日前DateofSubmission:月日摘要改革開發(fā)以來,特別是黨的十六大和十七大為非公有制經(jīng)濟的成長從政策上提供了一個更為寬松的發(fā)展環(huán)境,使得A公司等中小民營企業(yè)飛速發(fā)展。外部良好的經(jīng)濟環(huán)境在提供發(fā)展機遇的同時,也對中小民營企業(yè)的人力資源管理提出了更高的要求。然而,中國現(xiàn)階段大多數(shù)中小民營企業(yè)都處在初創(chuàng)期和成長期,長期以來,A公司人心穩(wěn)定,發(fā)展平穩(wěn)?？墒菑拈L遠發(fā)展的角度分析,企業(yè)正面臨著一個非常尷尬的局面:員工工作沒有激情,處于一種安于現(xiàn)狀,不思進取的狀況,企業(yè)員工隊伍缺乏積極向上的朝氣。本論文首先對文章的研究意義、研究方法、公司情況等做系統(tǒng)介紹。然后對把國內(nèi)外相關(guān)激勵理論進行了闡述,指出激勵理論對企業(yè)建立有效激勵機制的重要性;其次,本文在查閱大量文獻及問卷調(diào)查的基礎上,對A公司的員工激勵狀況進行了分析,得出了薪酬激勵是A公司最主要的激勵手段,同時輔助以精神激勵。本文采用的是理論聯(lián)系實際、定量與定性分析相結(jié)合的方法。在此基礎上,綜合運用各種激勵理論,從薪酬激勵、精神激勵兩個個方面構(gòu)建了A公司員工激勵機制。具體來說本研究得出的結(jié)論如下:第一:A公司對員工激勵問題缺乏足夠的重視,缺乏長期有效的薪酬機制、缺乏完善績效考核體系、缺乏完善的培訓激勵機制等員工激勵問題;第二:針對A公司人力資源管理中的員工激勵問題,應建立激勵性的薪酬福利體系,建立有效的績效評估體系、完善員工培訓激勵機制、完善其它的員工激勵機制及適當運用懲罰激勵等措施。關(guān)鍵詞:A公司;人力資源管理;員工激勵;績效;薪酬

AbstractSincethereformanddevelopment,particularly,TheSixthandSeventhCongressofCommunistPartyofChinagiveno-publiceconomicgrowthfromthepolicyprovidesamorecomfortableenvironmentfordevelopment,maketheAcompanyhavetherapiddevelopment.Acompanypersonnelarestability,developmentissmooth.Butfromthepointviewoflong-termdevelopment,theenterpriseisfacedwithaveryawkwardsituation:nopassionstaff,inanidlestatus.Thepersonnelarealackofpositivevigor.Firstly,thispapersystematicallyintroducessignificance,researchmethod,thesituation,andsodo.Andthenitdescribedthedomesticandforeign-relatedcontent-typemotivationtheory.Itpointsoutthetheoryimportantthatincentivesforenterprisetoestablishaneffectiveincentivemechanisminspiration.Secondly,onthebasisofthereferenceandquestionnairesurveyitanalyzestheinspirationconditionofAcompany.Itgivesaresultthattheincentivepayisamajorincentivesinacompany.Itimproves.Meanwhile,itshouldhavetheaidofspiritinaspiration.Thispaperadoptsthemethodwhichiscombiningtheorywithpractice,quantitativeandqualitativeanalysis.Onthisbasis,thearticlecomprehensivelyusesofvariousincentivetheory,thenfromtheremunerationincentiveandspiritincentiveofthetwoaspectstoconstructacompanystaffincentivemechanism.Keywords:TheACompany;HumanResourceManagement;Performance;Salary;Excitation;

圖目錄圖2-1波特—勞勒激勵理論 15圖2-2獎罰激勵表 15圖3-1研究技術(shù)路線 21圖4-1A公司人員規(guī)模增長情況 23圖4-2A公司人員增長情況 23圖4-3A公司員工各學歷占比情況 24圖4-4A公司員工作年限情況 25圖4-5培訓體系問題示意圖 39表目錄表2-1國外學者研究觀點 16表4-SEQ表4-\*ARABIC1A公司員工年齡結(jié)構(gòu)狀況表 24表4-2A公司員工流動狀況 25表4-3A公司月薪制員工月基本工資標準 26表4-4A公司年薪制員工績效收入標準 26表4-5A公司市場人員底薪標準 27表4-6A公司業(yè)務提成比例標準 27表4-7A公司員工工齡工資標準 27表4-8A公司不同職務層次激勵需求特征比較表 29表4-9物質(zhì)需求因素及物質(zhì)激勵需要考慮的問題 30表4-10精神需求因素及精神激勵需考慮的問題 31表4-11員工對公司培訓的滿意度 34表4-12A公司的銷售收入 35表4-13A公司人員流失統(tǒng)計 35表4-14A公司員工對薪酬的滿意程度 37表4-15A公司員工KPI考核表 38表4-16A公司員工基本工資改進機制 44表4-17A公司員工附加、間接工資及福利改進機制 45表4-18A公司員工各種補貼的改進機制 45表4-19A公司管理人員指標考評 48表4-20A公司技術(shù)人員考評指標 49表4-21A公司普通員工指標考評 50表4-22A公司員工培訓激勵計劃 51第一章緒論1.1問題背景改革開放以來,中國中小民營企業(yè)飛速發(fā)展。黨的十六大對非公有制經(jīng)濟的成長從政策上提供了一個更松的投資環(huán)境,特別是黨的十七大報告提出,要”毫不動搖地鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟,毫不動搖地鼓勵、支持、引導非公有制經(jīng)濟發(fā)展,堅持平等保護物權(quán),形成各種所有制經(jīng)濟平等競爭、相互促進新格局”。使得中小民營企業(yè)獲得了前所未有的發(fā)展機會。同時,民營企業(yè)自身利潤最大化的追求和民營企業(yè)家的抱負賦予了民營企業(yè)成長的動力。中國現(xiàn)階段大多數(shù)中小民營企業(yè)都處在初創(chuàng)期和成長期,長期以來中小民營企業(yè)由于管理人才缺乏、管理手段落后和管理制度不健全,存在員工績效問題,人才流失現(xiàn)象嚴重。企業(yè)留不住人才,在很大程度上說明企業(yè)激勵機制出現(xiàn)了問題。企業(yè)人員流動率高,缺乏一定人員穩(wěn)定性,這本身就給企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來了很大危害,也影響本企業(yè)內(nèi)部員工的團隊士氣和凝聚力,間接導致生產(chǎn)能力下降。市場競爭,說到底就是人才的競爭,沒有優(yōu)秀的人才,就難以在市場競爭中取勝。如何吸引人才,留住人才,培育人才,使用人才,成為很多企業(yè)人力資源管理者研究的重點。根據(jù)中國社會科學院<中國民營企業(yè)調(diào)查報告>顯示,從改革開放至今,能夠存活下來的民營企業(yè)只占其總數(shù)的20%-30%。7月,全國工商聯(lián)合會公布的<中國民營企業(yè)發(fā)展報告>顯示,中國每年新生萬家民營企業(yè),同時每年又有10萬多家倒閉,有60%的民營企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn),有85%的民營企業(yè)在內(nèi)滅亡,其平均壽命只有2.9年。中小民營企業(yè)”曇花一現(xiàn)”、”一大就死”的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。但也應該看到,民營中小企業(yè)也有不少大企業(yè)所沒有的優(yōu)勢和特點。因此中小企業(yè)如何充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢和特點,不斷完善企業(yè)的人力資源管理體系,提高人力資源管理水平,探索適合企業(yè)自身特點的員工激勵機制,是很多民營中小企業(yè)必須解決的問題。1.2研究的目的和意義12月,新中國歷史上第一次全國人才工作會議在北京隆重召開。此次會議提出”人才資源是第一資源”,使人們對”人才”二字有了更清醒更深刻的認識,昭示著人才己經(jīng)成為一個國家是否具有發(fā)展優(yōu)勢和潛力的決定性因素。這說明,當今知識經(jīng)濟時代,人是生產(chǎn)力中最重要的因素。人己經(jīng)成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性資源,企業(yè)之間的競爭在很大層面上人才的競爭,任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效使用,中小企業(yè)更是如此。當前,企業(yè)管理已經(jīng)進入了”以人為本”的管理新時代,人力資源管理對企業(yè)績效提高的作用已逐漸被人們所認可,其在戰(zhàn)略層次上與企業(yè)績效的正相關(guān)關(guān)系也為國內(nèi)外企業(yè)的實踐所證實。這說明,人力資源管理如今己上升到企業(yè)的戰(zhàn)略管理層面?？墒?由于受計劃經(jīng)濟和中國傳統(tǒng)文化的影響,中國中小民營企業(yè)依靠人治的方法和非理性的管理意識依然很普遍。特別是與大企業(yè)相比,中國中小民營企業(yè)存在規(guī)模小、資源擁有量有限,特別是專業(yè)技術(shù)人員少、企業(yè)經(jīng)營者的管理素質(zhì)和企業(yè)員工知識文化水平不高等劣勢。因此,盡快提高人力資源管理水平已成為中國中小民營企業(yè)在發(fā)展過程中急需解決的問題,也是學術(shù)界值得研究的一個課題,對于指導中國中小民營企業(yè)更好更快地發(fā)展具有十分重要的意義。為此,我們以A公司為例,研究中小民營企業(yè)人力資源管理問題——特別是員工激勵問題,以期為完善中小民營企業(yè)人力資源管理提供理論與實證支持。1.3待答問題A公司是重慶市中小民營企業(yè),同其它中小民營企業(yè)一樣,存在規(guī)模小、資源擁有量有限,特別是專業(yè)技術(shù)人員少、企業(yè)經(jīng)營者的管理素質(zhì)和企業(yè)員工文化知識水平不高等上文所述的諸多劣勢,而提高A人力資源管理水平——特別是采取有利的員工激勵措施已成為其發(fā)展過程中急需解決的問題。為此,本研究以期為以A公司為典型代表的中小民營企業(yè)的人力資源管理,提供行之有效的改進思路。擬解決的問題如下:第一:A公司人力資源管理中存在的員工激勵問題;第二:完善A公司人力資源管理中員工激勵問題的對策;第三:相關(guān)政策建議如何有效實施。1.4名詞解釋1.激勵:激勵一詞譯自英文Motivation。它含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意思。激勵作為一個心理學概念,指激發(fā)人的動機,使人有一股內(nèi)在動力,朝著所期望的目標前進的心理過程。在人力資源管理中,激勵就是指管理者采取某種有計劃、有目的的措施,激發(fā)、鼓勵工作人員的動機,以有效實現(xiàn)組織目標活動的過程。2.員工激勵:指經(jīng)過各種有效的手段,對\o"員工"員工的各種\o"需要"需要予以不同程度的滿足或者限制,以激發(fā)\o"員工"員工的\o"需要"需要、\o"動機"動機、欲望,從而使員工形成某一特定目標并在追求這一目標的過程中保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài),充分挖掘潛力,全力達到預期目標的過程。3.人力資源(HumanResource,簡稱HR):人力資源是指一定時期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用,且對價值創(chuàng)造起貢獻作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗、體力等的總稱。其包括以下幾個要點:(1)人力資源的本質(zhì)是人所具有的腦力和體力的總和,能夠統(tǒng)稱為勞動能力。(2)這一能力要能夠?qū)ω敻坏膭?chuàng)造起貢獻作用,成為社會財富的源泉。(3)這一能力還要能夠被組織所利用,這里的”組織”能夠大到一個國家或地區(qū),也能夠小到一個企業(yè)或作坊。4.中小民營企業(yè):中小民營企業(yè),是指在中國境內(nèi)依法設立的有利于滿足社會需要,增加就業(yè),符合國家產(chǎn)業(yè)政策,處于創(chuàng)業(yè)階段和成長階段,生產(chǎn)經(jīng)營屬于中小規(guī)模的民營企業(yè)。1.5研究的范圍與限制A公司等中小民營企業(yè)人力資源戰(zhàn)略研究是一項復雜而有意義的系統(tǒng)工程,包含方方面面,但限于篇幅、時間和個人能力,本文僅對人力資源管理中的員工激勵方面進行了具體分析,找出A公司在員工激勵方面存在的問題,并分析了其產(chǎn)生的原因,并提出對策建議。本文所提及的員工主要是指民營企業(yè)中的普通員工,即操作型,技術(shù)型員工,不包括高層管理人員,因此得出的結(jié)論僅是對上述方面的說明。在研究過程中由于資料收集、數(shù)據(jù)取得等方面存在一定的難度,影響了筆者的深入研究,在此,懇請各位專家批評指正。第二章文獻評論2.1主要參考文獻[1][美]西奧多·W·舒爾茨著:<人力資本投資:教育和研究的作用>,商務印刷社,1990年[2][美」加里·S·貝克爾著:<人力資本:特別是關(guān)于教育的理論與經(jīng)驗分析>,北京大學出版社,1987年[3][美]加里·德斯勒著,吳雯芳,劉昕譯,<人力資源管理>,中國人民大學出版社,9月[4]張炳申羅明忠等編著,<民營企業(yè)人力資源管理基于企業(yè)成長的視角>,中國金融出版社,[5]孟慶偉著,<人力資源管理通用工具>,清華大學出版社,4月[6]錢振波,<人力資源管理理論政策實踐>,第一版,北京清華大學出版社,[7]王光甫著,<企業(yè)戰(zhàn)略管理>,中國財政經(jīng)濟出版社,4月[8]陳淑君主編,<中西部地區(qū)中小企業(yè)入世后面臨的挑戰(zhàn)>,西南交通大學出版社,[9]成思危主編,<中國企業(yè)管理面臨的問題及對策>,民主與建設出版社,[10]李建民著,<人力資本通論>,上海三聯(lián)書店,1999年2.2激勵理論概述激勵是管理學和管理心理學及行為科學中的一個重要概念。管理學一般把激發(fā)人的工作行為動機叫做激勵,還把鼓舞士氣、振奮人的精神、激發(fā)人的工作熱情叫做激勵,又把強化人的工作行為,使之達到或保持某種積極狀態(tài)叫做激勵。心理學界認為,激勵是一種刺激,是促進人的行為、調(diào)動人的積極性的一個重要手段。行為科學認為,激勵決定了一個人在工作中會盡多大的努力,她把努力放在什么方向上,這種努力能持續(xù)多長時間?？傊?激勵被當作是調(diào)動人的積極性,充分發(fā)揮人的智力和體力潛能的過程,含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。在組織行為學中關(guān)于激勵的定義,最具代表的是美國組織行為學家斯蒂芬·P·羅賓斯(StehpenP.Robbins)提出的,她把激勵定義為:激勵是經(jīng)過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿,而這種努力以能夠滿足個體的某種需要為條件。羅賓斯定義中的三個關(guān)鍵因素是:努力、組織目標和需要。努力要素是強度指標,當一個人被激勵時,她會努力工作?？墒歉咚降呐Σ皇且欢軒砀叩墓ぷ骺冃?除非努力指向有利于組織的方向。因此,我們不但要考慮努力的強度,還必須考慮努力的質(zhì)量。指向組織目標而且和組織目標保持一致的努力是我們所追求的。最后,我們把激勵看作一個滿足需要的過程。需要在專業(yè)術(shù)語中意味著使特定的結(jié)果具有吸引力的某種內(nèi)部狀態(tài)。一種未滿足的需要會帶來緊張,進而在軀體內(nèi)部產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力。這些內(nèi)驅(qū)力會產(chǎn)生尋求行為,去尋找能滿足需要的特定目標,如果目標達到,需要就會滿足,進而降低緊張程度。因此我們能夠說被激勵的員工處于一種緊張狀態(tài)。為緩解緊張她們會努力工作。緊張強度越大,努力程度越高。如果這種努力成功地滿足了需要,緊張感將會減輕?？墒?由于我們感興趣的是與工作有關(guān)的行為,因此這種減輕緊張程度的努力必須是指向組織目標的。因此,激勵的定義中隱含著個體需要必須和組織目標一致的要求。否則,雖然個體也表現(xiàn)出高努力水平,但與組織利益卻背道而馳。作為一個管理者、團體或組織,為了實現(xiàn)既定目標,就更加需要激勵全體成員。在一般情況下,激勵表現(xiàn)為外界施加的吸引力或推動力,激發(fā)成員自身的推動力使得組織目標變?yōu)閭€人目標。對于一個組織的管理而言,激勵是指組織為了達到實現(xiàn)組織目標的目的,根據(jù)個體努力追求的目標和個體的需要,經(jīng)過設計適當?shù)莫剟?、懲罰制度和工作環(huán)境來調(diào)動員工的工作積極性、激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性以及約束和抑制員工懶惰的行為。激勵的實質(zhì)是根據(jù)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要,制定科學的獎勵和懲罰制度,使組織目標和個體目標有效地融合在一起,從而引導、激發(fā)、鼓勵員工產(chǎn)生符合組織期望的行為,最終促進組織的發(fā)展和個體的進步。從以上幾種對激勵概念的陳述能夠看出,激勵有廣義和狹義之分。狹義的激勵是指激發(fā)員工愿意達到某種目標的過程;廣義的激勵包括獎勵和約束兩層含義。本文的研究方向以狹義為準,認為激勵就是根據(jù)人們的需要特點,制定措施使人們?yōu)榱藵M足自己的需要而積極努力的工作,從而使組織成功地實現(xiàn)目標的系統(tǒng)或過程。激勵是人力資源開發(fā)的有效手段,激勵對于人力資源管理的意義主要表現(xiàn)在以下幾個方面:1.有利于鼓舞員工士氣”明察秋毫而不見車薪,是不為也,非不能也?！本褪钦f,一個人如果眼睛能發(fā)現(xiàn)細微的毫毛,卻堅持說她看不見一車柴薪,是因為她不想這么干,并不是因為她沒有這個能力。一個人能力再高,如果激勵水平很低,缺乏足夠的自動力,也必然不會有好的工作效績;反之,一個人能力一般,如果受到充分的激勵,發(fā)揮出巨大的熱情,也必然會有出眾表現(xiàn)。由此可見,激勵對工作人員積極性的調(diào)動有著極為重要的影響。行為學家經(jīng)過大量的調(diào)查發(fā)現(xiàn),絕大多數(shù)組織在激發(fā)工作人員動機方面都具有很大的潛力。哈佛大學的威廉·詹姆士教授就曾發(fā)現(xiàn),部門員工一般僅需發(fā)揮出20％～30％的個人能力,就足以保住飯碗而不被解雇;如果受到充分的激勵,其工作能力能發(fā)揮出80％～90％,其中50％～60%的差距是激勵的作用所致。這一定量的分析不能不使人們感到吃驚,因為,大多數(shù)部門的管理人員,每當出現(xiàn)困難情況影響工作任務完成時,總是首先考慮現(xiàn)有設備和環(huán)境條件的改進,殊不知,在她們身邊還有如此大的潛力未被開發(fā),如果她們能把自己的注意力集中在運用激勵手段鼓舞員工士氣上,那么即使在同樣的設備和環(huán)境條件下,也會取得令人驚嘆的效果。2.有利于員工素質(zhì)的提高從人的素質(zhì)構(gòu)成來看,雖然它具有兩重性,既有先天的因素,又有后天的影響,但從根本意義上講,主要還是決定于后天的學習和實踐。經(jīng)過學習和實踐,人的素質(zhì)才能得到提高,人的社會化過程才能完成。人的行為與其它受本能支配的動物行為不同,是完全能夠改變的,是具有可塑性的。個體為了謀求目標的達到,不但能改變其手段,而且經(jīng)過學習能改變其行為的內(nèi)容。這種改變也意味著人的素質(zhì)從一種水平發(fā)展到更高的水平。當然,學習和實踐的方式與途徑是多種多樣的,而激勵是其中最能發(fā)揮效用的一種。經(jīng)過激勵來控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向,會給學習和實踐帶來巨大的動力,從而會導致個人素質(zhì)的不斷提高。比如,對堅持不懈、努力學習科學文化知識的員工進行大力的表彰,對安于現(xiàn)狀、得過且過、不思進取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒,無疑有助于形成良好的學習風氣,提高全體員工的知識素養(yǎng),提升她們的精神境界。對忠于職守、業(yè)務熟練、工作中有突出貢獻的員工進行一定的獎勵,對不懂業(yè)務又不肯鉆研、工作中有重大失誤的員工給予適當?shù)膽土P,無疑能發(fā)揮獎一勵百、懲一儆百的作用,有助于全體員工業(yè)務素質(zhì)的提高。3.能夠加強一個組織的凝聚力行為學家們經(jīng)過調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn):對一種個體行為的激勵,會導致或消除某種群體行為的產(chǎn)生。也就是說,激勵不但僅直接作用于個人,而且還間接影響其周圍的人。激勵有助于形成一種競爭氣氛,對整個組織都有著至關(guān)重要的影響?，F(xiàn)舉發(fā)生在美國速遞公司里的一件事作例子。一次,公司的一名職員在把一批郵件送上飛機之后忽然發(fā)現(xiàn)了一封遺漏的信件。按照速遞公司所作的規(guī)定,郵件必須在發(fā)出后24小時之內(nèi)送到收件人手中,可這時飛機已經(jīng)起飛,怎么辦?在這種情況下,來不及進行更多的考慮,為確保公司的聲譽不受損害,這個職員毅然用自己腰包里的錢購買了第二班飛機的機票,根據(jù)信上的地址,親自把這封信送到了收信人手中。后來,公司了解了這件事的經(jīng)過后,對這位職員給予了優(yōu)厚的獎賞,以表彰她這種認真負責的主人翁態(tài)度。這件事被永遠地載入了公司的史冊,它對形成良好的企業(yè)文化起了非常巨大的作用。由此,美國速遞公司職工以工作為己任、視公司聲譽為生命的行為蔚然成風,使整個公司的凝聚力得到了充分體現(xiàn)。2.3激勵理論2.3.1內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵理論,就是針對激勵的原因與起激勵作用的因素的具體內(nèi)容進行研究的理論。主要包括下面的這幾種:1.馬斯洛的需要層次理論;一,低層次的需要只有得到部分滿足以后,高層次的需要才有可能成為行為的重要決定因素。二,高層次的需要比低層次需要更有價值,人的需要結(jié)構(gòu)是動態(tài)的、發(fā)展變化的。2.奧德弗的ERG理論;ERG理論是生存－相互關(guān)系－成長需要理論的英文縮寫。奧德弗認為,職工的需要有三類:生存的需要(E),相互關(guān)系需要(R)和成長發(fā)展需要(G)。該理論認為,各個層次的需要受到的滿足越少,越為人們所渴望;較低層次的需要者越是能夠得到較多的滿足,則較高層次的需要就越渴望得到滿足;如果較高層次的需要一再受挫折得不到滿足,人們會重新追求較低層次需要的滿足。這一理論不但提出了需要層次上的滿足到上升趨勢,而且也指出了挫折到倒退的趨勢,這在管理工作中很有啟發(fā)意義。3.麥克利蘭的成就需要理論;麥克利蘭認為,在人的生存需要基本得到滿足的前提下,成就需要、權(quán)利需要和合群需要是人的最主要的三種需要。成就需要的高低對一個人、一個企業(yè)發(fā)展起著特別重要的作用。該理論將成就需要定義為:根據(jù)適當?shù)哪繕俗非笞吭?、爭取成功的一種內(nèi)驅(qū)力。該理論認為,成就需要強烈的人事業(yè)心強,喜歡那些能發(fā)揮其獨立解決問題能力的環(huán)境。在管理中,只要對她提供合適的環(huán)境,它就會充分發(fā)揮自己的能力。權(quán)利需要較強的人有責任感,愿意承擔必要的競爭,而且能夠取得具有較高社會地位的工作,喜歡追求和影響別人。4.赫茲伯格的雙因素理論;赫茲伯格認為職工非常不滿意的原因,大都屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的,如公司的政策、行政管理、職工與上級之間的關(guān)系、工資、工作安全、工作環(huán)境等。她發(fā)現(xiàn)上述條件如果達不到職工可接受的最低水平時,就會引發(fā)職工的不滿情緒。可是,具備了這些條件并不能使職工感受到激勵。赫茲伯格把這些沒有激勵作用的外界因素稱為”保健因素”。她還認為,能夠使職工感到非常滿意等因素,大都屬于工作內(nèi)容和工作本身三方面的內(nèi)容,如工作的成就感、工作成績得到上司的認可、工作本身具有挑戰(zhàn)性等等。這些因素的改進,能夠激發(fā)職工的熱情和積極性。赫茲伯格把這一因素稱為”激勵因素”。這就是”雙因素理論”。這一理論告訴我們,管理者首先應該注意滿足職工的”保健因素”,防止職工消極怠工,使職工不致產(chǎn)生不滿情緒,同時還要注意利用”激勵因素”,盡量使職工得到滿足的機會。2.3.2過程型激勵理論過程模型激勵理論是研究從人的動機產(chǎn)生到最終采取行動的心理過程的理論。它的目標是找出對行為起決定作用的某些關(guān)鍵因素,弄清它們之間的相互關(guān)系,以預測和控制人的行為。1.弗魯姆的希望理論;弗魯姆認為,一種激勵因素的作用大小取決于兩個方面:一是人對激勵因素所能實現(xiàn)的可能性大小的期望;二是激勵因素對其本人效價的大小。激勵力量等與期望值和效價的乘積。所謂期望,就是指根據(jù)過去的經(jīng)驗,對獲得某種結(jié)果概率的判斷。所謂效價,就是指此人對這個激勵因素的愛好程度,即對她所要達到目標的價值的估計。希望理論告訴我們在管理工作中需要注意三點:第一,要科學地設置目標,使目標給人以希望,從而產(chǎn)生心理動力;第二,要提高期望水平,提高員工對目標的重要意義的認識,這樣就會提高效價;第三,正確處理好期望與結(jié)果關(guān)系,防止員工期望過高,導致失望太大。2.亞當斯的公平理論;公平理論是研究人的動機和知覺關(guān)系的一種理論。亞當斯認為,一個人對她所得到報酬是否滿意,不是只看其絕對值,而是進行社會比較和歷史比較,看其相對值。兩種比較結(jié)果相等時,就公平;公平就能激勵人。反之,就會使人感到不公平;不公平就產(chǎn)生緊張、不安和不滿情緒,影響工作積極性的發(fā)揮。在管理工作中應用亞當斯的理論時,要加強對職工的思想教育,防止在工作評定中貶低別人、抬高自己、撥弄是非、左右輿論、制造矛盾等不良傾向。2.3.3行為改造型激勵理論行為改造理論是研究如何改造和轉(zhuǎn)化人們的行為,使其達到目標的一種理論。1.亞當斯的挫折理論;由于目標無法實現(xiàn),動機和需要不能滿足,就會導致產(chǎn)生一種情緒狀態(tài),這就是挫折。使人產(chǎn)生挫折心理有三個必備條件:第一,個人所得期望的目標是重要的、強烈的;第二,個人認為這種目標有可能達成;第三,在目標與現(xiàn)實中存在難以克服的障礙。當人們受到挫折后其行為會表現(xiàn)出兩種傾向:第一,采取積極進取態(tài)度,采取減輕挫折和滿足需要的積極適應的態(tài)度。第二,采取消極態(tài)度,甚至是對抗態(tài)度,諸如攻擊、冷漠、幻想、退化、憂慮、固執(zhí)和妥協(xié)等。因此,在管理工作中,需要注意的幾個方面包括:第一,要培養(yǎng)員工掌握正確戰(zhàn)勝挫折的方法,教育員工樹立遠大的目標,不要因為眼前的某種困難和挫折而失去前進的動力。第二,要正確對待受挫折的員工,為她們排憂解難,維護她們的自尊,使她們盡快從挫折情境中解脫出來。第三,要積極改變情境,避免受挫折員工”觸景生情”,防止造成心理疾病和越軌行為。2.斯金納的強化理論;心理學認為,人的行為的結(jié)果對動機有反作用。如果行為是好的結(jié)果,這就能對動機起正強化作用,即能使人的行為得到加強和重復;如果行為的結(jié)果使動機得到削弱,這就對動機起負強化作用,會使人的行為削弱或消失。運用強化理論來影響、加強或改變職工的行為時,要注意采用以下幾個方面:第一,要按照職工的不同需要,采用不同的強化物。第二,及時的信息反饋;第三,獎懲結(jié)合,以正強化為主。3.海德的歸因理論;歸因理論是關(guān)于人的某種行為與其動機、目的和價值取向等屬性之間邏輯結(jié)合的理論。歸因可分為兩類:一是情境歸因;二是個性傾向歸因。情境歸因是把個人行為的根本原因歸為外部力量,如環(huán)境條件、社會輿論、企業(yè)的設備、工作任務、天氣的變化等。個人傾向歸因,是把個人行為的根本原因歸結(jié)為個人的自身特點,如能力、興趣、性格、努力程度等。在管理工作中當員工完成任務遭遇挫折時,管理人員要及時了解職工的歸因傾向,才能幫助職工正確自己總結(jié)經(jīng)驗教訓和順利進行歸因,使職工勝不驕、敗不餒,進一步嚴格要求自己,更加發(fā)奮努力。2.3.4綜合型激勵理論綜合型激勵理論則是將上述幾類激勵理論進行結(jié)合,把內(nèi)外激勵因素都考慮進去,系統(tǒng)地描述激勵全過程,以期對人的行為得出更為全面的解釋,克服單個激勵理論的片面性。代表性理論有:羅伯特·豪斯(RobertHouse)的激勵力量模型、布朗(R·Baron)的績效一手段一期望理論、波特(L.Porter)和勞勒(E.Lawler)的期望機率理論。波特(美,Lw.Porter)和勞勒(美,E.Lawler)發(fā)展了佛隆的期望模型,提出了一個綜合激勵模型。如圖1。激勵和績效之間并不是簡單的因果關(guān)系,這個模式顯示,要對激勵系統(tǒng)比較全面和恰當?shù)拿枋?才能使激勵產(chǎn)生預期的效果。綜合激勵模型含有努力、績效、能力、環(huán)境、認識、獎勵和滿足等變量,把外在激勵和內(nèi)在激勵結(jié)合在一起,是以”工作績效”為中心,以”激勵—努力—滿意感”為軸線建立起來的。該模型在今天看來仍有相當重要的現(xiàn)實意義,它告訴我們,要形成”激勵—努力—績效—獎勵—滿足—激勵”的良性循環(huán),取決于獎懲制度和內(nèi)容、組織分工、管理水平、考核公正性及個人心理期望等多種綜合性因素。獎勵的價值獎勵的價值完成特定任務的能力覺察的努力和獲得獎勵的概率對所需完成任務的了解程度努力達到績效內(nèi)在獎勵外在獎勵滿意覺察的公平獎勵圖2-1波特——勞勒激勵理論2.3.5激勵方式1獎罰激勵獎罰激勵能夠用下圖來表示:圖2-2獎罰激勵表2領(lǐng)導行為激勵領(lǐng)導的良好行為、模范作用、以身作則就是一種無聲的命令,能夠有力地激發(fā)下屬的積極性?！避娋醇?將不言渴”,”上有所好,不必甚焉”。如果領(lǐng)導者兢兢業(yè)業(yè),廢寢忘食,那她的下屬也必能效法而沖鋒在前,勇于承擔艱難的任務。3尊重關(guān)懷信任激勵企業(yè)領(lǐng)導對于下級的關(guān)懷,哪怕是微不足道,但卻是出自真誠的關(guān)心,對于下級都是無窮的激勵。因此,被人們稱之為”愛的經(jīng)濟學”,即無需投入資本,只要注意關(guān)心、愛護等情感因素,就能獲得產(chǎn)出。4競爭與評比激勵(1)競賽與評比對動機有激發(fā)作用,使動機處于活躍狀態(tài)。(2)競賽與評比能增強組織成員心理內(nèi)聚力,明確組織與個人的目標,激發(fā)人的積極性,提高工作效率。(3)競賽能調(diào)動人的非智力因素,并能促進集體成員勞動積極性的提高,增強集體榮譽感。2.4國內(nèi)外員工激勵理論的研究與發(fā)展2.4.1國外員工激勵理論的研究與發(fā)展近十多年來,國外一些管理專家研究了知識經(jīng)濟條件下企業(yè)員工的激勵問題?；谥R經(jīng)濟條件下員工激勵問題的研究倡導非經(jīng)濟人假設,特別重視知識型員工的激勵研究。國外專家提出了以情感和精神需要為核心的激勵要素觀,重視團隊貢獻和對組織責任感的激勵,采取形式多樣的激勵方式與方法。其中代表觀點如表2-1所示。表2-1國外學者研究觀點彼得·德魯克經(jīng)過建立共同的組織信念和愿景來激勵員工TimothyButler等經(jīng)過職務塑造來激勵員工瑪汗·坦姆仆經(jīng)過構(gòu)建系統(tǒng)激勵模式來激勵員工凱文.湯姆森等經(jīng)過對話和交流等方式來激勵員工查爾斯.M.薩維奇經(jīng)過建立刺激性和創(chuàng)造性的環(huán)境來激勵員工野中郁次郎經(jīng)過改變工作方式和組織方式來激勵員工國外學者把激勵的研究重點大多放在如何激發(fā)員工創(chuàng)新精神和創(chuàng)新行為上,重視經(jīng)過組織的重新設計、環(huán)境的塑造、企業(yè)內(nèi)部共同觀和共同愿景的培育、工作方式的改變、經(jīng)過組織溝通和對話等方式來激勵員工。這些極為豐富和深刻的研究,為本研究提供了理論借鑒和邏輯起點。特別是發(fā)達國家的中小民營企業(yè)員工激勵經(jīng)驗為我們提供了重要參考和有益的啟示。可是,A公司具體情況以及中國經(jīng)濟和經(jīng)營環(huán)境的特殊條件對應用其它國家的模式與經(jīng)驗構(gòu)成了明顯的約束。2.4.2國內(nèi)員工激勵相關(guān)文獻評述國內(nèi)學者對激勵問題的研究始于20世紀80年代末(楊曙光,)。早期對激勵問題的研究主要集中于探討國有企業(yè)一般職工缺乏勞動積極性的原因。隨著產(chǎn)權(quán)理論在中國的興起,人力資本所有者能否同物質(zhì)資本所有者同樣擁有企業(yè)所有權(quán)成為中國學者研究和爭論的焦點。張維迎(1996)主張非人力資本所有者是企業(yè)所有權(quán)的主體,”資本雇傭勞動”是最佳的制度安排;方竹蘭(1997)則主張由非人力資本所有者和人力資本所有者共同承擔企業(yè)所有權(quán)主體;劉小玄(1996)指出在企業(yè)所有權(quán)職能被分割和重組的條件下,剩余支配權(quán)作為現(xiàn)代企業(yè)激勵機制對于最優(yōu)契約的設計以提高企業(yè)效率具有重要作用。關(guān)于企業(yè)經(jīng)營者的激勵,張維迎等學者主要從委托一代理理論角度對管理激勵問題進行了研究;侯光明在對管理激勵理論中提出了管理約束的觀點侯光明.現(xiàn)代管理激勵一與約束機制「M].北京:高等教育出版社,.7:6一7;王裙認為,由于落后的選聘機制使收入制度在激勵和約束經(jīng)理人受到制約王裙.論轉(zhuǎn)軌時期國有企業(yè)經(jīng)理與治理結(jié)構(gòu)〔J].經(jīng)濟研究,1998(9):37一56;楊君等研究了股票期權(quán)激勵可能存在的風險楊君,龔玉池.經(jīng)理股票期權(quán)與競爭〔J].財經(jīng)科學,,1侯光明.現(xiàn)代管理激勵一與約束機制「M].北京:高等教育出版社,.7:6一7王裙.論轉(zhuǎn)軌時期國有企業(yè)經(jīng)理與治理結(jié)構(gòu)〔J].經(jīng)濟研究,1998(9):37一56楊君,龔玉池.經(jīng)理股票期權(quán)與競爭〔J].財經(jīng)科學,,120世紀90年代末以來,人們對激勵問題的研究不再局限于對一般員工、企業(yè)家和經(jīng)營者的激勵,范圍逐漸多元化。張望軍、彭劍鋒()經(jīng)過對華為、潤迅通信、中國公用信息網(wǎng)、信息產(chǎn)業(yè)部信息化工程總部等研究中心的150名研發(fā)人員調(diào)查問卷,采用對照組比較研究的方法定量地分析了創(chuàng)新型企業(yè)員工激勵因素與內(nèi)在需求,探討了知識型員工的激勵機制。文魁、吳冬梅()以北京市軟件企業(yè)和生物制藥企業(yè)為高科技企業(yè)的代表,經(jīng)過調(diào)研和實證,研究了北京市高科技企業(yè)的人才激勵機制。秦吉波、曾德明、陳立勇()認為,由于知識經(jīng)濟背景下的高新技術(shù)企業(yè)的特征和經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了很大的變化,對于高新技術(shù)企業(yè)的研發(fā)人員上述激勵理論和模型己顯得不足,并指出高新技術(shù)企業(yè)R&D績效要從基于財務指標的效率測評向基于知識指標的效能測評轉(zhuǎn)移,基于知識的效能指標的重要程度應高于財務指標。楊建君、李垣()以企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動中三類重要的主體(即股東、企業(yè)家與研發(fā)人員)之間的激勵關(guān)系為視角,集中分析了不同主體之間激勵的基本特征,提出了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程中循環(huán)激勵鏈模型。鄧玉林、達慶利、王文平()從系統(tǒng)性、授權(quán)度與自由度三個維度討論了知識工作的設計,以及基于工作與薪酬的雙重激勵效用。國內(nèi)學者在激勵問題方面的研究特點主要表現(xiàn)為(楊曙光,):(1)由單一的激勵研究到對激勵和約束機制的研究并重;(2)由如何實施激勵到對激勵效果進行評價;(3)激勵方式:由對單一或綜合激勵方式的研究,上升到經(jīng)過經(jīng)濟機制(公司治理、控制權(quán)等)的設計進行人力資本激勵;(4)日益重視經(jīng)驗研究,特別是經(jīng)過調(diào)查數(shù)據(jù)進行的統(tǒng)計和實證分析;(5)注重理論與實踐的結(jié)合,重視調(diào)查研究,重視激勵方法的操作性;(6)研究更為深入、具體。當前中國學者的研究上取得了一定的成績。首先,立足于中國國情的研究成果容易在中國的社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境下應用;其次,不再把激勵僅僅視為管理措施和管理方法,開始重視激勵體系或激勵機制的建構(gòu)研究,使研究具備了系統(tǒng)性的特征?？墒沁@些研究還缺乏深入和系統(tǒng);對策研究中缺乏階段性劃分,我們應該認識到,政策的研究應該具備目標性,近期政策研究應該特別強調(diào)可操作性和具體性。另外,國內(nèi)針對中小民營企業(yè)員工激勵的研究并不多見,這也在一定程度上制約了中小企業(yè)的整體發(fā)展。因此,本研究將在理論分析基礎上,以促進A公司發(fā)展為目標展開對中小民營企業(yè)員工激勵的全新探索。第三章研究方法與設計3.1研究對象本文以中小民營企業(yè)人力資源管理為出發(fā)點和最終歸宿,以A公司為例,從現(xiàn)實背景出發(fā),分析A公司員工激勵的優(yōu)缺點,并得出員工激勵水平的落后是制約A公司等中小民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素,從而突出本研究的目的和意義。由于研究是一個系統(tǒng)的過程,現(xiàn)有的研究是在前人研究的基礎上,進行更為深入和全面的分析,從而解決問題,因此,已有的研究成果是我們研究的出發(fā)點。本研究第二部分進行文獻評論,在問題背景的理論范疇中著重對本研究中所涉及的人力資源管理相關(guān)內(nèi)容進行概述,如:人力資源管理、員工激勵的概念、內(nèi)容等,在對概念界定的基礎上進行國內(nèi)文獻綜述,為本研究提供一個邏輯起點。第三部分對我們的研究內(nèi)容、研究方法和實施程序進行介紹。第四部分是本研究的重點,首先分析A公司人力資源管理中員工激勵的現(xiàn)狀,找出其存在的問題,并追溯問題的原因,在此基礎上,我們給出完善A公司員工激勵的對策。最后總結(jié)文章的結(jié)論,并指出有待進一步研究的問題。3.2資料收集方法與過程為了較為真實了解A公司人力資源管理的相關(guān)狀況并進行較為系統(tǒng)的分析,我們首先對國內(nèi)外人力資源管理相關(guān)研究進行梳理,在此基礎制定研究方案,并請教相關(guān)專家,確定最終調(diào)研及研究方案。接著,到A公司進行實證考察,收集A公司狀況、行業(yè)背景、人力資源管理等相關(guān)統(tǒng)計面上資料,在考察期間多次與A人力資源部門相關(guān)領(lǐng)導和員工座談,收集大量真實有效的第一手資料。3.3研究方法本論文在查閱分析文獻的基礎上,主要采用文獻研究方法和案例研究的方法,為了保證整個研究的規(guī)范性和全面性,還將采取理論推演歸納等方法。論文先對中小民營企業(yè)的人力資源管理中員工激勵的現(xiàn)狀進行分析,究其根源,并提出解決措施。系統(tǒng)研究法:系統(tǒng)研究法是把研究對象看作一個有機整體,從整體中把握。本文在研究如何有效吸引、激勵并保留人才時采用了系統(tǒng)研究方法,聯(lián)系的、發(fā)展的考慮人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),而不是孤立的、靜止的看待問題,在此基礎上構(gòu)建中小企業(yè)人力資源管理模式。定量分析與定性分析相結(jié)合的方法:定性分析就是經(jīng)過經(jīng)處理的現(xiàn)象材料,分析研究對象是否具有某種性質(zhì),分析某種現(xiàn)象變化的原因及變化的過程,從而揭示其中存在的動態(tài)規(guī)律。定量分析就是將豐富的現(xiàn)象材料,用數(shù)量的形式表現(xiàn)出來,借助統(tǒng)計學進行處理,描述出現(xiàn)象中散布的共同特征并對變量間的關(guān)系進行假設檢驗。一般情況下,定性分析與定性資料,定量分析與定量資料之間存在對應關(guān)系。理論聯(lián)系實際法:理論指導實踐并運用于實踐,是理論研究的出發(fā)點和歸宿,經(jīng)過實踐又進一步提升理論。本文從如何使A公司的有限資源發(fā)揮最大效用,構(gòu)建了基于A公司的中小企業(yè)人力資源管理模式,為本文的案例分析打下理論基礎,從而將理論和實踐有效地結(jié)合。比較分析法:本文運用比較分析法對A公司與其它大公司及中小民營企業(yè)進行了對比分析,評述了其模式的特征及區(qū)別。在研究中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀時,中小企業(yè)人力資源管理方面的優(yōu)勢和劣勢并存,將其優(yōu)勢與劣勢進行比較,指出了中小企業(yè)應利用其優(yōu)勢來克服其劣勢,這為A公司人力資源管理模式的構(gòu)建奠定了基礎。案例研究法:結(jié)合市場實際,以A為研究的實例,分析當前的人力資源管理中員工激勵的現(xiàn)狀。根據(jù)該企業(yè)所處的環(huán)境及自身特點,研究中國中小民營企業(yè)員工激勵問題。3.4資料統(tǒng)計與處理方法收集到的原始資料往往是零星的、分散的、不系統(tǒng)的,在這些原始材料中有時充斥著歪曲、虛假的成分。另外,資料本身并不能直接告訴研究結(jié)論。因此,需要對資料進行整理、編碼和分析,使龐雜無序的原始材料逐漸系統(tǒng)化、條理化,為正確得出結(jié)論打下基礎。本文對資料的統(tǒng)計與處理主要運用了如下方法:第一,歸類分析法。經(jīng)過對大量收集到的資料進行分類整理,借助計算機工具對各種資料進行了統(tǒng)計處理,分析出來反映總體特征的關(guān)鍵指標。第二,統(tǒng)計圖表分析法。對收集到的相關(guān)資料進行量化處理,將量化后的指標反應到相應的圖或表上,從而進行對比或者趨勢分析。3.5實施程序本研究的實施程序如圖3-1所示:A公司A公司員工激勵的現(xiàn)狀與問題研究文獻評論研究方法與設計緒論文獻評論研究方法與設計緒論研究目的和意義問題背景的理論范疇問題背景研究目的和意義實施程序研究方法研究對象研究目的和意義問題背景的理論范疇問題背景研究目的和意義實施程序研究方法研究對象主體研究理論框架 結(jié)主體研究理論框架建立激勵性的薪酬福利體系A建立激勵性的薪酬福利體系A公司員工激勵的現(xiàn)狀A公司員工激勵A公司員工激勵現(xiàn)狀及存在的問題A公司A公司員工激勵機制改進思路及具體方案設計建立公平合理的績效考核體系完善員工培訓激勵機制 完善員工培訓激勵機制A公司A公司員工激勵的調(diào)查分析適當運用懲罰激勵適當運用懲罰激勵完善其它的員工激勵機制完善其它的員工激勵機制A公司A公司員工激勵存在的問題員工激勵機制實施保障應用價值研究結(jié)論與建議應用價值研究結(jié)論與建議有待進一步研究問題結(jié)尾結(jié)尾圖3-1:研究技術(shù)路線第四章研究結(jié)論與分析4.1A公司簡介A公司是重慶市中小民營企業(yè),主要從事小型農(nóng)機生產(chǎn)。公司依托雄厚的科研力量、制造設備和近50年的農(nóng)機科研成果、農(nóng)機實用技術(shù)積累,結(jié)合市場需求轉(zhuǎn)化推廣具有丘陵山區(qū)特色的小型農(nóng)田作業(yè)機具,已形成年產(chǎn)小型農(nóng)機具5萬臺規(guī)模。公司秉承”創(chuàng)新、再創(chuàng)新,實用、更實用”的科研開發(fā)理念,結(jié)合周邊省市的特殊地勢,全力打造自身品牌。其產(chǎn)品也得到一致好評,多次獲得省部級獎勵。A公司為提高產(chǎn)品的科技含量,提高核心競爭力,長期與科研機構(gòu)保持聯(lián)系,極大地提高了A公司生產(chǎn)新產(chǎn)品的實力和速度。也正是與研究所的一貫合作,不但使A公司在新技術(shù)的引進、轉(zhuǎn)化上的快速獲得信息和成功,還使得A公司從科研機構(gòu)里獲得和了解了許許多多的市場信息,而且更加重要的是公司經(jīng)過與這些高等院所的合作使得A公司員工在接觸過程中學習到了許多先進的技術(shù)與管理理念,A人的發(fā)展意識更加強烈,發(fā)展思路更加清晰。A公司作為一個典型的民營中小企業(yè),經(jīng)過危險、復雜的初創(chuàng)期,已經(jīng)順利地進入成長期。成長期是企業(yè)成長最快的階段,企業(yè)快速擴張,產(chǎn)品逐步被消費者所接受;銷售量、利潤等增長較快,企業(yè)的資源相對富裕,逐步形成了一定的核心競爭力。4.2A公司員工激勵機制現(xiàn)狀人力資源是中國民營企業(yè)自主創(chuàng)新能力建設與發(fā)展的核心資源,了解、掌握其存量水平和結(jié)構(gòu),對于充分利用人力資源優(yōu)勢,從而轉(zhuǎn)化為技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢,將起到非常重要的作用。4.2.1A公司員工基本情況1．人員規(guī)模情況

圖4-1A公司人員規(guī)模增長情況作為一個中小型民營企業(yè),經(jīng)過多年的發(fā)展,A公司的從業(yè)人員數(shù)已經(jīng)從開創(chuàng)至今增加了26人,增長了50.9%;科技人員從增加了10人,增長了37%;研發(fā)人員數(shù)增加了3人,增長了20%。其人員發(fā)展情況如圖4和圖5所示,從中能夠清晰的看出,隨著公司的逐步發(fā)展壯大,企業(yè)從業(yè)人員數(shù)量、科技人員數(shù)量以及研發(fā)人員數(shù)量都有不同程度的提高,這為企業(yè)自主創(chuàng)新能力的增強提供了有效的人力支持?？墒?企業(yè)科技人員,特別是研究開發(fā)人員數(shù)量增長還比較緩慢,占企業(yè)員工的比例也較低。圖4-2A公司人員增長情況2.人才狀況企業(yè)自主創(chuàng)新能力的提高和競爭力的增強,歸根結(jié)底是人才的競爭。表4-1描述了A公司的人才學歷狀況。從我們對A公司的調(diào)查分析結(jié)果來看,公司具有博士學歷的人才為1人,占比為1.3%,具有碩士學歷的人才占員工同樣只有1人,占員工比例的1.3%,而大學比例稍微有所增加,但占比也僅為7.79%,這說明公司中具有高學歷的人才很少,這對自主創(chuàng)新能力的提高會產(chǎn)生巨大的障礙作用。相對高學歷人才,中專和中學占比較高,分別為28.57%和58.44%,兩者占比接近90%,說明公司中具有一般學歷的人才較多。最后,公司仍有2.6%的人員為文盲,這將不利于公司的發(fā)展。圖4-3A公司員工各學歷占比情況3．職工年齡結(jié)構(gòu)分布具有關(guān)資料顯示,科技人員做出科學發(fā)現(xiàn)的最佳年齡區(qū)在25-45歲之間,創(chuàng)新的高峰期是在35-45歲之間,這是做出代表性重大科學發(fā)現(xiàn)時的年齡。因此,中青年始終是自主創(chuàng)新的生力軍。A公司的員工的年齡結(jié)構(gòu)呈年輕化狀態(tài)。從表4-1中能夠看出,企業(yè)從業(yè)人員中,29歲以下的員工占44.16%,接近一半;30—39歲的員工占33.77%,即40歲以下的從業(yè)人員占到77.93%,這為企業(yè)的自主創(chuàng)新提供了很好的人員基礎。可是,需要強調(diào)的是,公司主管人員必須認真培養(yǎng)和激勵這些人員,讓她們發(fā)揮創(chuàng)造性思維活動強的特點,鼓勵她們提高對知識經(jīng)驗的積累和掌握,為企業(yè)自主創(chuàng)新發(fā)揮重要作用。表4-1A公司員工年齡結(jié)構(gòu)狀況表學歷人數(shù)占比(%)40歲以上172230-39歲263430歲以下33444.員工工作年限狀況人才流動是企業(yè)保持人員更新、技術(shù)及管理經(jīng)驗能夠有效交流的方式之一。根據(jù)A公司的現(xiàn)狀來看(如表4-2和圖7所示),當前,公司的流動性較大:在一個企業(yè)工作1-3年的員工占全部員工的比例33.77%,是員工中最大的群體;工作3-5年的占25.97%,為第二大員工群體;工作1年以內(nèi)的也較多,所占比例為22.08%;工作5年以上的員工所占比例最小在18.18%。表4-2A公司員工流動狀況工作年限 人數(shù) 占比(%)5年以上1418.183-5年2025.971-3年2633.771年以內(nèi)1722.08從上面的分析并結(jié)合圖8和圖9能夠清晰地看出,公司中的從業(yè)人員在3年內(nèi)調(diào)換工作的跳躍性和自由度很大。在與公司主管人員的交談中能夠發(fā)現(xiàn),公司主管人員一個很大的擔憂,就是企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定性太差,擔心企業(yè)的技術(shù)或商業(yè)秘密因這些員工的流動而喪失,但反過來看,人員的流動也為A公司吸收有創(chuàng)新能力的人才提供了可能。圖4-4A公司員工作年限情況4.2.2A公司員工激勵現(xiàn)狀1.以薪酬和福利為基礎的物質(zhì)激勵(1)中層以上管理人員和技術(shù)骨干實行年薪制該公司對中層以上管理人員和技術(shù)骨干實行年薪制,其年薪的構(gòu)成為基本工資+績效收入。其中基本工資部分根據(jù)年薪制員工所處的級別設置,為固定數(shù)額,按月發(fā)放(如表4-3);績效收入部分也是公司根據(jù)各個職位層次確定的固定數(shù)額,每年年底,公司依據(jù)一些定性指標對年薪制員工進行考核,并根據(jù)計算出來的考核結(jié)果計付年薪制員工的績效收入(如表4-4)。表4-3A公司月薪制員工月基本工資標準元/月職務級別月基本工資總經(jīng)理8000副總經(jīng)理6000各部部長和技術(shù)骨干3000-4000不等表4-4A公司年薪制員工績效收入標準元/年員工級別績效收入標準總經(jīng)理不詳副總經(jīng)理60000各部部長和技術(shù)骨干30000-50000不等(2)業(yè)務人員采取固定工資和提成工資相結(jié)合的工資制A公司對業(yè)務人員實行底薪加提成工資制,對業(yè)務人員設定一個底薪標準(如表4-5),同時將業(yè)務人員收入和個人業(yè)績掛鉤(如表4-6),以此激勵業(yè)務人員提高工作業(yè)績。根據(jù)該公司財務報表數(shù)據(jù)顯示,,該公司營業(yè)費用增長幅度為71%,高于銷售對收入的增長幅度。而營業(yè)費用中有近60%支出屬業(yè)務人員提成。從這一數(shù)據(jù)看出:該公司現(xiàn)有的提成工資制不但沒有對業(yè)務人員起到應有的激勵作用,反而增加了業(yè)務費用。

表4-5A公司市場人員底薪標準元/月員工級別月基本工資市場部副經(jīng)理5000駐外辦事處主任4000業(yè)務員1000-3000不等表4-6A公司業(yè)務提成比例標準元/月業(yè)務提成比例任務指標以內(nèi)部分超過任務指標部分0.5%1%(3)其它人員實行固定工資制A公司對除上述兩類員工以外的其它員工實行固定工資制。在員工進入公司時,一般由公司總經(jīng)理直接根據(jù)市場行情確定其工資標準,按月發(fā)放,不和員工的工作績效掛鉤。年度終了雖然也對她們進行績效考核,但考核結(jié)果并不對她們的薪酬產(chǎn)生影響,因而也存在不少問題。(4)工齡工資A公司對除年薪制員工外的所有員工計算工齡工資,目的是為了提高員工對公司的忠誠度,挽留一部分優(yōu)秀員工。A公司員工工齡從員工轉(zhuǎn)正之日開始計算,不包括雇員進入公司以前的工作年限。工齡工資根據(jù)員工在公司工作的年限的增加而逐年增加,上限為500元。工齡工資具體標準見表4-7。表4-7A公司員工工齡工資標準元/月工齡滿1年滿2年滿3年滿4年5年及以上工工齡工資標準2003504004505002.其它非物質(zhì)形式的激勵非物質(zhì)激勵是屬于內(nèi)在激勵,是人的高層次需要的追求。非物質(zhì)性的激勵模式能夠?qū)⑵錃w納整理為精神激勵與工作激勵。精神激勵包括晉升激勵、先進企業(yè)文化、團隊精神、溝通激勵、信任激勵、感情激勵等,工作激勵包括培訓激勵、目標管理、職業(yè)規(guī)劃等形式。在A公司的表現(xiàn)形式一般有肯定、鼓勵、表彰、榮譽稱號、交談、職稱、職務提升等。非物質(zhì)激勵具有無形的動能,往往會產(chǎn)生比物質(zhì)激勵更為強烈的激勵效應,能啟發(fā)人潛在的動力,形成強大的勞動創(chuàng)造性和精神凝聚力。A公司員工非物質(zhì)激勵的主要內(nèi)容有:(1)授予管理人員多種榮譽形式對于一些在工作中表現(xiàn)比較突出的管理人員,A公司分別經(jīng)過不同的方面進行獎評,行政方面每年對于工作上表現(xiàn)突出的員工評選”先進個人”、”公司勞?！?在給予物質(zhì)獎勵的同時,頒發(fā)榮譽證書,并在公司內(nèi)部報刊上刊登。黨群方面每年對在工作上表現(xiàn)突出的黨員評選”先進個人”,在給予物質(zhì)獎勵的同時,頒發(fā)榮譽證書,并在公司內(nèi)部報刊上刊登。這些較大地激發(fā)管理人員的自豪感、激勵了她們的敬業(yè)精神。A公司在榮譽激勵中還注重對集體的鼓勵,以培養(yǎng)大家的集體榮譽感和團隊精神,每年對工作業(yè)績突出的分廠、分公司、科研所、車間、管理部門授予先進班組、先進集體、優(yōu)秀黨支部等榮譽稱號,極大地提升了各層級管理人員的集體榮譽感。(2)實行崗位公開競聘制度近幾年A公司內(nèi)部開始實行崗位公開競聘制度,從高層、中層崗位到基層崗位都實行公開競聘。競聘程序為筆試、公開演講及面試三大階段,競聘前在公司布告欄張貼競聘公告,告之競聘崗位、競聘條件、競聘時間等相關(guān)內(nèi)容,符合基本條件的人員都可報名參加,這就給一些有真才實干、能力超群的管理人員提供了一個晉升或換崗的機會。實行崗位公開競聘制度激發(fā)了管理人員的工作積極性。(3)推行企業(yè)文化激勵A公司在運行的過程中,總結(jié)提煉出自己的企業(yè)文化理念,包括價值觀、使命、企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、人才觀等等。企業(yè)文化是A公司人力資源管理中的一個重要機制,是全體員工共同創(chuàng)造的群體意識,是一種黏合劑。它以一種微妙的方式來溝通人們的思想、感情、融合人們的理想、信念、作風、情操,把各個層次的人都團結(jié)在本組織的周圍,為她們增添動力。當企業(yè)文化真正融入每個員工個人的價值觀時,員工就能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標,因此,A公司發(fā)展過程中,經(jīng)營管理者們試圖用員工認可的企業(yè)文化來激勵,希望為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。(4)開展培訓激勵當前企業(yè)間的競爭已經(jīng)演變?yōu)槿肆Y源的競爭、人才的競爭,管理人員的素質(zhì)是企業(yè)制勝的要素之一。學習己被越來越多的有識之士視作應變的根本之道,培訓作為對管理人員激勵正成為當前的企業(yè)潮流。A公司從公司經(jīng)營發(fā)展需要及管理人員個人職業(yè)發(fā)展需要出發(fā),對員工實施公司經(jīng)營戰(zhàn)略、現(xiàn)代企業(yè)管理理論、職業(yè)技能等培訓,不斷提升管理人員的受教育程度和員工的崗位要求,使她們與企業(yè)一同成長。3．A公司員工激勵需求狀況(1)不同職務層次激勵需求特征比較A公司不同職務層次的員工所需要的激勵情況可能各不相同,如下表所示:表4-8A公司不同職務層次激勵需求特征比較表類別管理層員工基層員工調(diào)查樣本人數(shù)3967比例36.7%63.3%第一激勵要素提高收入人數(shù)1939比例49%58%個人發(fā)展人數(shù)1113比例28%19%工作自主人數(shù)58比例13%12%業(yè)務成就人數(shù)47比例10%11%從表4-8中能夠看出,職務層次不同的員工,其需求特征有明顯的不同之處?；鶎訂T工更看重收入,而管理層員工更追求個人發(fā)展以及業(yè)務成就?；鶎訂T工選擇”提高收入”作為第一激勵因素占58%,比管理層員工高9個百分點。而基層員工選擇”業(yè)務成就”作為第一激勵因素的為11%,比管理層員工高1個百分點,管理層員工選擇”個人發(fā)展”作為第一激勵因素的為28%,高出基層員工9個百分點。管理層員工選擇”工作自主”作為第一激勵因素的為13%,高出基層1個百分點。(2)A公司員工激勵需求特征第一,物質(zhì)需求強烈,物質(zhì)需要是人的生存需要,是基本需要。調(diào)查結(jié)果顯示,A公司員工普遍重視收入水平。一方面與中國國情有關(guān),隨著社會主義市場經(jīng)濟改革的不斷深入,經(jīng)濟繁榮發(fā)展,人們有著不斷提升物質(zhì)需求,以及提高生活質(zhì)量的需求。另一方面與制造行業(yè)本身有關(guān),制造行業(yè)是一個勞動密集型的行業(yè),基層員工入職門檻不高,對技能、學歷要求都不是很高,當前行業(yè)的工資水平不高,員工收入僅能維持基本生活需要,更談不上高品質(zhì)生活。再者,根據(jù)期望理論,人們在工作中付出努力和勞動后,都希望有良好的工作績效,并能得到相應的獎勵或物質(zhì)回報,追求”奉獻價值和索取價值”的完美統(tǒng)一。這是企業(yè)員工希望提高收入水平的內(nèi)在動機。但同時,不同職務層次的員工在這個問題上是略有差別的?；鶎訂T工較管理層員工更看重收入水平。第二,個人發(fā)展需求不同,個人發(fā)展包括職務晉升、業(yè)務能力提高等等。不同層次的員工對待個人發(fā)展問題有著不同的態(tài)度。調(diào)查結(jié)果顯示:管理層員工發(fā)展需求強于基層員工,高學歷員工的發(fā)展需要強于低學歷員工。第三,較強工作自主需求,員工希望按照自己的工作方式完成任務,她們要求企業(yè)給予自主權(quán),使其能夠以自己認為最有效的方式工作并完成她們的任務。A公司員工無論是基層還是管理層都有工作自主需求,需求程度基本相當,A公司員工年齡結(jié)構(gòu)較年輕,個性比較強,喜歡按自己的想法辦事。4.2.3員工自身需求分析根據(jù)調(diào)查結(jié)果,依據(jù)赫茲伯格的雙因素理論和馬斯洛的需求理論,將員工需求按照物質(zhì)和精神兩方面進行分析匯總。1、物質(zhì)需求根據(jù)中國民營企業(yè)當前的實際,結(jié)合A公司的特點,從調(diào)查中發(fā)現(xiàn)員工需求主要體現(xiàn)在物質(zhì)方面。物質(zhì)需求主要是員工對工資、獎金及各種福利待遇的需求,這些因素主要由組織掌握和分配。因此公司在物質(zhì)激勵方面要考慮如下因素,如表4-9。表4-9物質(zhì)需求因素及物質(zhì)激勵需要考慮的問題獎勵要考慮的問題提高基本工資在一定時期內(nèi)提薪幅度越高,激勵效果越明顯,但金錢激勵這種方式失效也快,因此,要在了解市場工資水平的前提下,制定具有競爭力的工資,避免出現(xiàn)分配的外部不公平性。獎金與目標相聯(lián)系,一次性付清獎金與績效考核掛鉤,能增強員工的積極性和滿意度,必須有清晰的企業(yè)目標和個人目標。工資與業(yè)績掛鉤,以工作表現(xiàn)為標準,定期提薪一定程度上能增強員工的成就感,可是在可預見的效益下滑的情況下,應降低二者的關(guān)聯(lián)度福利盡量以實物的形式發(fā)放,體現(xiàn)企業(yè)的人性化2、精神需求員工在滿足自己的物質(zhì)需求以外,還需要用來滿足在尊重、情感方面、個人發(fā)展機會、培訓等方面的需求。這些因素是抽象的、不以測量的、象征性的,主要體現(xiàn)在員工的體驗、感覺、偏好、判斷及評價。與物質(zhì)性激勵因素相比較,非物質(zhì)性因素能夠滿足個體較高層次的需要,具體的講,這些有激勵作用的精神需求大致為挑戰(zhàn)性的工作、多渠道的事業(yè)發(fā)展機會和培訓。因此以上因素是精神激勵要考慮的重點,如表4-10。表4-10精神需求因素及精神激勵需考慮的問題獎勵要考慮的問題認可對員工工作表現(xiàn)的認可,能使她們感到自己的工作對公司的重要性。這種方式易被忽略培訓對新加入的員工和技術(shù)人員效果較好,因為她們最需要的就是成長和技術(shù)水平的提高個人發(fā)展應對普通員工、技術(shù)人員和普通管理人員考慮這方面因素尊重對管理人員更為重要4.3A公司員工激勵的問卷分析4.3.1薪酬激勵的滿意度調(diào)查考慮到對于民營企業(yè)來說,物質(zhì)需要依然是員工的第一需要,它在決定工作滿意感,激發(fā)員工工作動機等方面起著重要的作用。另外,薪酬還是成就的象征,員工常把薪酬看成是企業(yè)對她們工作的認可和欣賞。薪酬不但在很大程度上影響企業(yè)的激勵效果,更關(guān)系到社會的穩(wěn)定。薪酬體系是一個較為復雜的體系。篇幅所限,這里只對影響A公司員工激勵效果的工資(基本工資+效益工資/獎金)和福利進行簡單介紹。1、工資A公司員工的工資由基本工資、效益工資和福利三部分組成?；竟べY包括崗位工資和技能工資。效益工資,也就是我們平時說的獎金,分為季度效益工資和一次性獎金。但員工對薪酬的滿意度卻相對較低,高薪金沒有起到應有的激勵作用。在180份有效問卷中:41%的員工認為當前的工資”有激勵作用”,59%的員工認為當前的工資對她們”沒有激勵作用”。公司雖然有近60%員工認為沒有激勵作用,可是,41%員工認為當前的工資水平對自己有激勵作用,這就說明A公司的工資在所在地域內(nèi)具有一定的外部競爭力,員工珍惜自己的工作崗位,同時也表明公司的工資水平在一定程度上不能起到激勵的作用。雖然70.2%的員工承認,公司的待遇比競爭對手好,可是對公司當前獎金分配制度有近四成的員工對公司的分配機制表示不滿。公司中各類人員的獎金分配狀況如下:員工認為中、高層管理人員獎金檔次拉得最大,在調(diào)查中所占比例為38.7%,認為獎金分配最平均的是普通員工,所占比例為30.7%,獎金沒有公平分配標準而且與考核沒有掛鉤的主要是專業(yè)技術(shù)人員(35.1%)和一般管理人員(34.0%)。從調(diào)查中能夠看到,公司實施的獎金分配制度在一定程度上滿足了員工的需求?？墒?8%的員工認為個人努力程度對收入沒有影響,說明收入與個人努力的關(guān)聯(lián)太小。A公司在工資制度方面:崗位工資和技能工資是靜態(tài)的,除非易崗,否則,多年不變,二者采用物理的方式結(jié)合在一起,崗位所要求的技能水平和員工實際具備的技能水平之間缺乏內(nèi)在聯(lián)系。從各類人員獎金分配情況來看,普通員工獎金分配太平均,應該根據(jù)具體情況在獎金分配上適當?shù)乩_差距;而普通管理人員和專業(yè)技術(shù)人員獎金分配與考核不掛鉤,說明對這兩類人員在分配標準與考核制度方面的欠缺,有待細化考核分配標準。2、福利調(diào)查顯示:62.9%對公司現(xiàn)行的福利制度較滿意,37