第八章績效管理與評估

第八章績效管理與評估

教學目標：了解員工績效評估的目的和原則理解員工績效評估的流程掌握員工績效評估的方法領會績效評估與績效管理的關系目前一頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點

周明捷是黃山電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時總是盡自己力量幫助下屬，如：當員工出現(xiàn)經(jīng)濟困難時，他想盡辦法幫助下屬度過難關；盡量不使下屬失業(yè)，減少就業(yè)風險等。周明捷為下屬做了不少事情，因此，他倍受下屬愛戴?？斓侥甑琢?，又到一年一度考核的時候，周明捷看著考核表，下屬的面孔一個一個地從腦海中掠過。吳月玲半年來經(jīng)常請假，據(jù)了解，吳月玲的丈夫去年得了重病，至今仍在家里休養(yǎng)，前不久，兒子又染上肺炎，尚在醫(yī)院，對債臺高筑的吳月玲來說，無疑又雪上加霜。周明捷決定盡可能地幫助吳月玲，借考評給吳月玲找點錢。雖然吳月玲在各方面表現(xiàn)都不突出，但周明捷還是在每一項考核等級上選了“優(yōu)秀”。由于公司的報酬制度與業(yè)績評價緊密掛鉤，所以除了正常的生活補貼及福利提高外，吳月玲將會得到一筆豐厚的業(yè)績資金，下一年度還有可能加薪。

引導案例—周明捷該如何對下屬進行績效評估？目前二頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點

其他幾個下屬目前沒有什么難處，對他們考核相對容易些。鄭田，業(yè)務熟練，勤學好問，腦子好用，但經(jīng)?！巴话l(fā)奇想”，獨出心裁，總是想著法子簡單化工作。周明捷略加思索，在鄭田的工作態(tài)度欄下填上了較差，但并沒有說明原因，也沒有具體展開。王源，前一段時間，由于王源所學專業(yè)不太對口，周明捷曾提出讓他換崗，但公司沒有適合他的其他崗位，人力資源部提出與王源解除合同。為此，王源好多次苦苦哀求，弄得周明捷有一種負罪感。周明捷很清楚，如果現(xiàn)在給王源的評價差一些，王源必被“炒魷魚”。周明捷想，現(xiàn)在找份工作很不容易，還是要善待他人，想罷，給了王源較高的分數(shù)。趙樸高，雖然工作吃力些，但在公司干了一輩子，不容易，明年春季就該退休了，給個優(yōu)秀吧！以后怕是沒機會了，也算是自己對啟蒙老師的心意吧。引導案例—周明捷該如何對下屬進行績效評估？目前三頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點

不多時，周明捷已經(jīng)把績效評價表填好，整理妥當，臉上露出了輕松的微笑，一年一度的考核難關終于過去了。討論題：（1）周明捷對下屬績效評估存在什么問題？

（2）你認為，如何做才能避免周明捷存在的問題？目前四頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點本單元重點為什么要績效評估？什么是績效評估？什么是績效？用什么評估？績效評估的方法是什么？目前五頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點人力資源管理的六大模塊招聘與配置培訓與開發(fā)人力資源規(guī)劃績效管理薪酬管理勞動關系管理HRM培訓最受歡迎薪酬最具挑戰(zhàn)；

規(guī)劃遭受冷遇考核飽經(jīng)爭議關系被忽視招聘有空間目前六頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點績效評估就像捅了馬蜂窩

雞飛狗跳領導怕群眾罵太繁鎖，沒時間任務重，都優(yōu)秀不配合，走形式牢騷滿腹相互指責提出離職幸災樂禍陰陽怪氣目前七頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點為什么要績效評估？績效評估的目的人力資源管理與開發(fā)組織戰(zhàn)略的實施晉升解雇薪酬決策……組織目標的實現(xiàn)目前八頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點全面質量管理思想的具體體現(xiàn)P：planD：doC:checkA:action公司戰(zhàn)略目前九頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點績效評估的意義績效評估的意義管理者為合理的薪酬獎金制度建立基礎使個、團隊業(yè)務與公司戰(zhàn)略目標密切結合，使業(yè)績期望明確化。提高對話質量加強管理者對員工的認識和了解幫助管理者建立良好的團隊員工需要并期望得到業(yè)績反饋有效提高個人業(yè)績正確認識自己職業(yè)生涯的規(guī)劃，員工所表現(xiàn)出來的優(yōu)勢、劣勢使我們有機會評估員工的職業(yè)計劃。目前十頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點績效評估核心思想通過績效評估提升工作績效

目前十一頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點“明知山有虎，偏向虎山行”

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績效管理功能員工發(fā)展工作改進職務升遷職業(yè)規(guī)劃調整薪資溝通協(xié)調績效管理目前十二頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點本單元重點為什么要績效評估？什么是績效評估？績效評估什么？用什么評估績效？績效評估的方法是什么？目前十三頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點

二、績效評估含義與性質

1、績效評估績效評估是指企業(yè)的各級管理者通過某種手段對其下屬的工作情況進行定量與定性評估的過程?？冃гu估無疑是以績效為導向，但是績效導向并不意味著只關注結果，它也關注取得這些結果的過程，即員工在取得未來優(yōu)異績效進程中行為和素質。目前十四頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點2、績效管理——廣義與狹義廣義績效管理：明確企業(yè)戰(zhàn)略，對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解、細化，使企業(yè)戰(zhàn)略目標落實到部門和個人，從而通過推動戰(zhàn)略執(zhí)行而提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的過程狹義績效管理：為員工設定工作目標、對目標的實現(xiàn)程度進行考核并根據(jù)考核結果制定獎懲決策的過程目前十五頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點績效管理的流程績效反饋績效計劃績效輔導績效評估目前十六頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點績效管理和績效評估的比較過程側重點地位實施時間績效管理一個完整的管理過程側重于信息溝通與績效提高，強調事先溝通、承諾與促進評估人和被評估人共同努力以期達到預定目標，被評估人處于主動地位伴隨著管理活動的全過程績效評估管理過程中的局部環(huán)節(jié)側重于判斷和評估，強調事后的評價與威脅評估人對被評估人作出評價，被評估人處于被動地位只出現(xiàn)在特定的階段目前十七頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點本單元重點為什么要績效評估？什么是績效評估？什么是績效？用什么評估？績效評估的方法是什么？目前十八頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點績效（performance）的含義完成員工職位任務的程度，它反映了員工能在多大程度上實現(xiàn)職位要求。工作努力工作結果目前十九頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點CASE1對于生產(chǎn)操作車間的操作工人來說，完成了車間規(guī)定的每天工作量就是完成了工作任務，而工作任務的完成就是員工的績效。對于從事市場銷售的業(yè)務員來說，那么新產(chǎn)品推銷量，銷售利潤指標任務完成的結果就是員工的績效。觀點1：績效是工作任務的完成，是結果或是產(chǎn)出，工作成績的記錄。

目前二十頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點CASE2產(chǎn)品研發(fā)人員，計算機編程人員，他們可能整天坐在計算機旁，甚至一點事情也不做，大部分時間處于深思狀態(tài)，對這類知識型員工又該如何評價？小郭和小王在一個部門工作，小郭上班五年，比較會處理人際關系，談話彬彬有禮，部門經(jīng)理和周圍同事都對她有好感，辦事老成，按部就班開展工作。相反小王今年剛上班，心直口快，不修邊幅，人員關系遠沒有小郭好，甚至上班遲到，但是小王工作中的創(chuàng)造力遠比小郭強，能解決處理較為復雜的問題，工作能力，工作業(yè)績都比小郭好，對于這樣兩個人，工作績效該如何評定？觀點2：績效是行為，是與組織目標相關的行為。目前二十一頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點CASE3為了攻克某項技術難題，王先生帶領幾位下屬制定了項目攻關計劃，計劃獲得公司評定委員會評審通過回后，于1999年4月正式投入了運作。作為項目經(jīng)理的王先生，深感肩上責任重大，同時也對前景充滿了信心。他一方面同30名成員共同討論，為項目制定了規(guī)劃，規(guī)劃包括項目目標、項目里程碑、主要交付件等；同時，自己不斷參加項目管理方面技巧的培訓或自行學習，如會議管理、團隊建設、有效的溝通等，用周君的一句話來概括“項目”，就是我的生命”。應該講，王先生是一位不錯的項目經(jīng)理，從項目啟動那天開始，項目成員個個精神抖擻、意氣風發(fā)，項目組的組織氣氛一直好于其他項目。但是，項目從1999年月4月啟動，一直持續(xù)到2000年1月份，就是目前二十二頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點續(xù)前不見成果，而這個日期就是公司給項目組下達的終結日期。怎么辦？項目組成員，包括王先生在內(nèi),陷入了一種前所未有的恐懼?！绊椖窟€要不要做下去”要傲，從哪里作為突破口?項目到底存在什么問題？“,針對一系列問題，利用頭腦風暴法，大家認真冷靜地進行了一天的討論，討論內(nèi)容從“項目要做下去，從哪里作為突破口？”，慢慢過渡到”項目本身會不會有問題?“上。問題就出在這里！經(jīng)過大家反復、認真地思考，項目紐所有成員都傻了：“項目的假設前提有問題，項目再做下去也是徒勞！”目前二十三頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點整整十個月零三天，30名項目組成員，耗費了公司大量的人力、物力、財力資源，王先生無法接受眼前事實，他一下子就病倒了，一病就是兩個月。恰值該公司年終績效評定開始，“對于他們的績效，如何評？”觀點3：績效是做了什么和能做什么。是員工潛能，素質與未來發(fā)展。目前二十四頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點什么是績效？“績效”=“完成了工作任務”“績效”=“結果”或“產(chǎn)出”“績效”=“行為”“績效”=“結果”+“過程（行為）”“績效”=“做了什么（實際收益）”+“能夠做什么（預期收益）”？目前二十五頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點績效幾種主要定義適應的情況績效含義適應對象適應的企業(yè)或階段完成了任務體力勞動者、事務性或理性工作的人員結果或產(chǎn)出高層管理者、銷售、售后服務等可量化工作性質的人員高速發(fā)展的成長企業(yè)、強調快速反應，注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)行為基層員工發(fā)展相對重要的成熟型企業(yè)，強調流程、規(guī)范、注重規(guī)則的企業(yè)結果+過程普通使用各類人員做了什么+能做什么知識工作者+如何發(fā)展目前二十六頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點績效的特點多因性。指績效受到多個因素的影響，績效與影響績效的因素和影響績效的因素之間的關系公式：

P=f（K，A，M，E）

P指績效，K指與工作有關的知識，A指員工自身所具備的能力，M指工作過程中受到的激勵，E指環(huán)境。多維性。指員工的績效往往是體現(xiàn)在多個方面的，我們一般從工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三方面的維度來評價員工的績效。動態(tài)性。指績效會發(fā)生變動，這種動態(tài)性就決定了績效的時限性，績效往往是針對某一特定時期而言的。目前二十七頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點工作績效模型P=F（S，M，E，O）技能(Skills)激勵(Motivation)環(huán)境(Environment)機會(Opportunity)績效(Performance)內(nèi)因外因目前二十八頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點

有幾種意見：組織因素、工作因素、個人因素

一將無能，累死千軍

個人業(yè)績先天才能才能興趣個性生理努力程度受到激勵職業(yè)道德工作設計出勤獲得支持培訓裝備已經(jīng)預期合作伙伴影響業(yè)績的因素目前二十九頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點我們所處的環(huán)境鹿要么被獅子吃掉，要么比獅子跑的快！目前三十頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點我們所處的環(huán)境優(yōu)勝劣汰、適者生存！市場不相信眼淚！目前三十一頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點針對能力提高的培訓針對努力程度的激勵良好的工作環(huán)境，文化氛圍強調以發(fā)揮人的潛力為主的績效評估與管理管理者的責任目前三十二頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點績效管理的出發(fā)點

是企業(yè)的戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略？目前三十三頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點企業(yè)戰(zhàn)略的案例

沃爾瑪春蘭集團奧克斯空調腦白金聯(lián)想集團雀巢咖啡目前三十四頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點目標集團業(yè)務單元研發(fā)、銷售、人事、生產(chǎn)、采購等競爭戰(zhàn)略功能戰(zhàn)略如何做集團戰(zhàn)略愿景使命做什么，不做什么如何為客戶創(chuàng)造價值如何對付競爭對手如何提高競爭能力企業(yè)戰(zhàn)略的四個層次目前三十五頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點績效管理的本質是

企業(yè)的價值管理集團業(yè)務單元部門/職能員工部門/職能業(yè)績管理員工績效管理崗位職責的執(zhí)行員工資質的提高業(yè)務單元業(yè)績管理集團績效管理利潤管理客戶管理產(chǎn)品管理 職能的發(fā)揮流程的優(yōu)化與執(zhí)行資產(chǎn)管理投資管理目前三十六頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點企業(yè)的人力資源部關注的重點是部門/職能層面以及員工層面的績效提升集團業(yè)務單元部門/職能員工部門/職能業(yè)績管理員工業(yè)績管理崗位職責的執(zhí)行員工資質的提高業(yè)務單元業(yè)績管理集團業(yè)績管理利潤管理客戶管理產(chǎn)品管理

職能的發(fā)揮流程的優(yōu)化與執(zhí)行資產(chǎn)管理投資管理企業(yè)人力資源部業(yè)績管理的重點目前三十七頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點績效管理的兩大難題Measuretherightthings

選擇適當?shù)闹笜诉M行衡量Measurethingsright

以合適的方式對選定的指標進行衡量目前三十八頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點本單元重點什么是績效評估？為什么要績效評估？績效評估什么？用什么評估績效？績效評估的方法是什么？目前三十九頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點績效考核的方法方法種類主要特點比較法個體排序法配對比較法人物比較法強制比例法簡單、容易操作適用于作為獎懲的依據(jù)無法提供有效的反饋信息無法對不同部門之間的員工作出比較量表法評級量表法行為錨定評價法行為觀察量表法混合標準測評法具有客觀的標準，可以在不同部門之間進行考核，結果橫向比較等開發(fā)成本較高，需要制定合理的指標和標準描述法業(yè)績記錄法能力記錄法態(tài)度記錄法綜合記錄法提供了對員工進行考核和反饋的實施依據(jù)一般只作為其他靠發(fā)方法的輔助方法來使用目前四十頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點簡單排序法評估者按員工績效表現(xiàn)從好到壞的順序給員工排序。優(yōu)點：簡單，明確易操作執(zhí)行。缺點：指標設定不當，易顯失公平。難點：選擇一個合適的評價指標姓名排序甲1乙2丙3丁4戊5目前四十一頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點交替排序法排序依據(jù)的績效要素：針對你所要評價的每一種績效要素，將需要評價的所有雇員姓名都列舉出來。將績效最高的雇員姓名列在第1行的位置，將績效最低的雇員姓名列在第20行的位置，然后將次優(yōu)的雇員姓名列在第2行的位置，將次差的雇員姓名列在第19行的位置，直至將所有的雇員都排列出來。

1、11、

2、12、

3、13、…………10、20、目前四十二頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點配對比較法難點：評估標準的確定優(yōu)點：可操作性強，容易找到最好的員工，最差的員工。缺點：人跟人比，只能比較某一因素，并且很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法和主觀性。

對比人姓名ABCDE“+”的個數(shù)A－－++2B++++4C+－++3D－－－－0E－－－+1目前四十三頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點強制分配法先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例，然后按評估對象工作績效的相對優(yōu)劣程度，將其強制列入其中的一定等級頻率5%5%20%20%50%不合格優(yōu)秀合格一般良好目前四十四頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點名人名言杰克·韋爾奇：沒有任何一件事情比告訴一個業(yè)績平平的人說，他或她的工作非常優(yōu)秀更為殘酷的了。一個人原本有機會改正自己的不良行為，或者是找到一個更適合自己的工作崗位，而現(xiàn)在卻不得不在一個自己根本沒有希望做好的位置上浪費很多年的時間，直到有一天，一位嚴厲的上司出現(xiàn)之后才不得不離開。目前四十五頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點績效評估與員工分級評價結果分等級強制分布目前四十六頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點比較法相對考核的方法，容易操作，適于作為獎懲的依據(jù)，但不能對具體業(yè)績、能力和態(tài)度進行考核，無法對不同部門的員工進行比較。目前四十七頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點等級量表法首先要確定績效評估的標準，然后列出有關評估項目，再對每個評估項目列出若干等級的行為程度并給出相應的分數(shù)，對每一級分數(shù)的具體含義作出說明，評估者對評估對象進行記分或評級，最后加總得出總的評估結果優(yōu)點：不管人數(shù)多少都適用；評估內(nèi)容比較全面；容易操作；成本較低評估的深度不如關鍵事件法等級量表法示例目前四十八頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點等級量表法示例評估內(nèi)容評估項目說明評定基本能力知識技能是否具備任職所要求的基礎理論知識和實際業(yè)務知識ABCDE108642業(yè)務能力理解力是否能理解上級指示，圓滿完成本職工作，不需上級反復指示ABCDE108642表達力是否具備任職所要求的口頭和文字能力ABCDE108642工作態(tài)度協(xié)作性能否主動協(xié)助上級、同事做好工作ABCDE108642積極性責任感是否盡量多做工作、敢于向困難挑戰(zhàn)ABCDE108642評定標準A（40分以上）——優(yōu)秀B（30至39分）——良好C（20至29分）——一般D（10至19分）——較差評估人簽字：合計分評語：目前四十九頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點什么是關鍵事件法？關鍵事件就是一種書面考核資料。按照關鍵事件考核方法，經(jīng)理應對員工表現(xiàn)中最令人贊許和最令人難以承受的行為進行書面的記錄。當一個員工與工作有關的關鍵事件發(fā)生時，經(jīng)理便將其記錄下來。每個員工的關鍵事件清單在整個考核期間內(nèi)始終予以保留。關鍵事件法目前五十頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點負有的職責目標關鍵事件安排工廠的生產(chǎn)計劃監(jiān)督原材料采購和庫存控制監(jiān)督機器的維修保養(yǎng)充分利用工廠中的人員和機器；及時發(fā)布各種指令在保證充足的原材料供應的前提下，使原材料的庫存成本最小不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了新的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機器利用率20%上個月使原材料庫存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定購富余了20%；而“C”部件的訂購卻短缺了為工廠建立了一套新的機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機器部件故障而阻止了機器的損壞運用關鍵事件法對工廠助理管理人員進行工作績效評價舉例目前五十一頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點關鍵事件法的優(yōu)點它為你向下屬人員解釋績效結果提供了一些確切的事實證明它還會確保你在對下屬人員的績效進行考察時，所依據(jù)的員工在整個年度的表現(xiàn)而不是最近一段時間的表現(xiàn)保存一種動態(tài)的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例目前五十二頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點關鍵事件法的缺點對于什么是關鍵事件，并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義每天或每周記下對每個員工的表現(xiàn)和評價會很費時間它可能使員工過分關注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的“小黑本”。目前五十三頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點行為錨定等級量表法（Behaviorallyanchoredratingscale）史密斯和肯德爾于1963年提出來的考核方法用來評價成功完成任務所需要的行為，評價重點在行為而不是績效結果。將同一職位工作可能發(fā)生的各種典型行為進行等級度量，建立一個錨定分值表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行評級記分其實質是關鍵事件法與等級量表法的結合結合了關鍵事件法和等級量表法的優(yōu)點，能提供明確而客觀的評價標準實施成本比較高；需要花較多的時間和費用行為錨定等級量表法示例目前五十四頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點行為錨定等級量表法建立行為錨定量表，通常需要經(jīng)過以下5個步驟確立關鍵事件，為工作確定相關的工作維度初步建立績效考核要素為每個工作維度編寫出行為錨定確定各關鍵事件的考核等級建立最終的行為錨定評價表目前五十五頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點行為錨定等級量表法示例評估項目：客戶服務項目定義：積極拓展客戶網(wǎng)絡，密切關注客戶需求，盡力維護客戶關系。

評估等級

最好（7分）

好（6分）較好（5分）一般（4分）較差（3分）

差（2分）最差（1分）把握長遠盈利觀點，與客戶達成伙伴關系

關注客戶潛在需求，起到專業(yè)參謀作用

為客戶而行動，提供超常服務

與客戶保持緊密而清晰地溝通

與客戶保持一定的溝通

能夠跟進客戶回應，回答客戶的問題

被動的客戶回應，拖延和含糊回答

目前五十六頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點行為錨定等級量表法優(yōu)點考核指標獨立性較高尺度更加精確具有良好的反饋功能缺點需要花費更多的時間設計比較麻煩使用的工作類型比較有限目前五十七頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點直接上級執(zhí)行考績直屬下級給上級考績同級同事外界考績專家或顧問被考評者本人立體績效評價法（360oFeedback）目前五十八頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點自我評估上級評估同級評估客戶評估下級評估360o反饋（360oFeedback）目前五十九頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點直接上級績效評價的特點上級的評價易使下屬感受到威脅，心理負擔重；上級的評價易成為說教——單向溝通；上級缺乏評價的訓練和技能；上級可能存在偏見，不能保證評價的公平。評價與加薪、獎酬相結合；與下屬更好地溝通，了解下屬的想法，發(fā)現(xiàn)下屬的潛力。優(yōu)點缺點+目前六十頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點同事績效評價的特點

同級評價往往顧及同事之間的“交情”，易使評價脫離實際；在競爭機制下，同級評價易出現(xiàn)利益之爭，以使評估脫離實際。

觀察、了解最深入、最透徹；最熟悉被評價者的業(yè)務、方法和成果；準確預測晉升和提升。優(yōu)點缺點+目前六十一頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點直接下級績效評價的特點

下屬為避免上級的報復，易夸大上級的優(yōu)點，隱匿對上級的不滿；上級并不真正重視下屬的意見；下級對上級工作缺乏全面的了解，易產(chǎn)生片面的看法。

幫助上級發(fā)展其領導與管理能力；達到權利制衡的目的；優(yōu)點缺點+目前六十二頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點自我績效評價的特點

傾向于高估自己的績效；加深上下之間評價的矛盾；只使用于協(xié)助員工自我改善績效，在其他方面（加薪、晉升等）不足以作評價標準。

對評估人與被評估人都不具有威脅性，不會感到壓力很大；能增強員工的意識；結果較具有建設性，工作績效較可能改善。優(yōu)點缺點+目前六十三頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點客戶評價的特點

難以操作，每個顧客的標準不同；比較費時費力；

使公司重視企業(yè)在公眾心目中的形象，即通過每一個員工反映出來；評估較為客觀公正；使公司的受評者強化以消費者滿意為導向的觀念。優(yōu)點缺點+目前六十四頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點360°績效評估法個體間接上級直接上級自己下屬同級領導評價評價評價評價評價努力程度工作態(tài)度行為結果優(yōu)點方法較簡單，可操作性強多維度測量更具民主性多方向提供反饋匿名時上行反饋，全員參與缺點“不是你做了什么，而是你做事的方式”，注重搞人際關系集體不負責，管理者推卸責任有時會出現(xiàn)小團體主義傾向HumanResourceManagement目前六十五頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點員工績效管理的方法

目標管理法（Managementbyobjections）目標是對工作成果的期望，是組織使命的具體化，是衡量活動有效行的標準目標管理是組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，進而決定各級的分解目標，并把這些目標作為評估每個部門和個人績效的標準關鍵是績效目標的設定目前六十六頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點目標管理法的實施程序1.績效目標設定2.確定目標達成的時間框架3.實際績效水平與績效目標相比較4.設定新的績效目標明確組織戰(zhàn)略，自上而下逐級分解組織目標上下級共同確定各層級績效目標上下級就績效標準及如何測量達成共識發(fā)現(xiàn)異?？冃讲⒎治鲈蛏舷录壘涂冃Ц倪M達成共識制定解決辦法和矯正方案為目標修正提供反饋信息確定各項績效目標的重要程度確定各項績效指標的重要程度上下級就績效目標完成的時間期限進行溝通并確認根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核結果調整績目標為新一輪績效循環(huán)設立績效標準上下級共同確定各層級績效目標并就如何測量達成共識目前六十七頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點目標體系董事會總經(jīng)理部門經(jīng)理主管員工公司戰(zhàn)略年度經(jīng)營計劃公司年度經(jīng)營目標部門目標部門目標部門目標部門目標團隊目標團隊目標團隊目標個人目標個人目標目前六十八頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點設定目標的方法組織架構崗位描述上級目標職責、任務當期工作重點特定對象績效目標數(shù)值/衡量方法范圍性質內(nèi)容優(yōu)先順序目前六十九頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點目標管理的優(yōu)點：①

形成激勵。②有效管理。③明確任務。④自我管理。⑤控制有效。

目標管理的不足:

①強調短期目標。②目標設置困難。

③無法權變。目前七十頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點績效目標的達成上級傳達績效目標下屬起草目標草案下屬目標確定雙方達成共識上級審閱并反饋意見下屬修改目標草案溝通目前七十一頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點本單元重點什么是績效評估？為什么要績效評估？績效評估什么？用什么評估績效？績效評估的方法是什么？目前七十二頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點關鍵績效指標法

（Keyperformanceindex，KPI）

關鍵績效指標是評估績效的可量化的或可行為化的標準體系，是體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的目標關鍵績效指標法是指績效評估立足于關鍵績效指標，由這些指標為績效評估提供基礎性數(shù)通過在關鍵績效指標上達成的承諾，上級和下級就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通目前七十三頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點基于KPI的績效評估體系和傳統(tǒng)績效評估體系的區(qū)別基于KPI的績效評估體系傳統(tǒng)績效評估體系假設前提假定人們會采取行動努力達到預先確定的目標假定人們不會主動采取行動、也不清楚應采取什么行動以實現(xiàn)目標評估的目的以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與運用都是為組織戰(zhàn)略目標的達成服務以控制為中心，指標體系的設計與運用源于控制的意圖，也為更有效地控制個人的行為服務指標產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生指標來源基于組織戰(zhàn)略目標與競爭要求的各項增值性工作產(chǎn)生來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正指標的構成及作用通過財務指標和非財務指標相結合，體現(xiàn)關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產(chǎn)生結果的過程以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評估，且指導績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤目前七十四頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點KPI體系的設計1.確定工作產(chǎn)出2.建立評估指標明確組織目標，自上而下逐級確認增值產(chǎn)出繪制客戶關系圖為各項工作產(chǎn)出劃分權重4.審核KPI指標3.設定評估標準指標與標準的客觀性指標與標準的全面性指標與標準的可操作性提供反饋及修正信息設定基準標準與卓越標準確定由誰來進行評估明確如何對各項標準進行評估針對不同的工作產(chǎn)出確定使用的指標類型利用SMART原則設計評估指標為各項評估指標劃分權重KPI指標體系目前七十五頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點KPI（keyPerformanceIndicator）關鍵績效指標是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標建立一種機制，將公司戰(zhàn)略轉化為內(nèi)部過程和活動通過KPI，可以落實公司戰(zhàn)略目標和業(yè)務流程重點，傳遞公司的價值個導向，有效激勵員工，促進公司與員工績效改進與提升目前七十六頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點圖8-7戰(zhàn)略目標的分解及業(yè)績實現(xiàn)模型目前七十七頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點公司目標業(yè)務重點關鍵業(yè)績領域KPI各級部門、崗位關鍵指標的分解匯總圖1KPI體系目前七十八頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點績效標準的特點——SMART標準是具體的（Specific）標準必須是可衡量的（Measurable）標準是為員工所能達到的（Attainable）標準是與員工工作相關的（Relevant）標準有時間限制（Time-based）目前七十九頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點表2績效指標的類型指標類型舉例證據(jù)來源數(shù)量產(chǎn)量銷售量利潤業(yè)績記錄財務數(shù)據(jù)財務數(shù)據(jù)質量波損率獨特性準確性生產(chǎn)記錄上級評估客戶評估成本單位產(chǎn)品的成本投資回報率財務數(shù)據(jù)時限及時性到市場時間供貨周期上級評估客戶評估目前八十頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點專營店售貨員KPI指標設定舉例VIP顧客更快速的登記向顧客表示友善的問候微笑時露出4顆牙齒不斷提高工作效率顧客第一熱情周到的服務目前八十一頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點銷售經(jīng)理KPI指標設定舉例一年內(nèi)低于10%員工退出團隊每兩年銷售團隊中有2人獲得升職每平方米店鋪銷售量建設一支有戰(zhàn)斗力的銷售團隊負責部門產(chǎn)品銷售管理目前八十二頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點人員文化IT支持制造優(yōu)勢客戶服務收入成本成長資產(chǎn)利潤與成長世界級領先地位開發(fā)成本能力管理產(chǎn)品效能產(chǎn)品方向技術創(chuàng)新營銷網(wǎng)絡市場形象市場規(guī)模目標市場占有率產(chǎn)品覆蓋率市場份額市場競爭力市場領先圖8-9績效指標分解魚骨圖舉例目前八十三頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點表8-10項目經(jīng)理績效考核指標依流程結構分解KPA體系依組織結構分解圖3KPI體系的兩條主線目前八十四頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點

表8-9依據(jù)組織結構分解的KPI體系年度組織目標：在目標市場上取得第一部門關鍵績效領域（KPA）關鍵指標名稱市場部市場份額指標銷售增長率、市場占有率、銷售目標完成率、新客戶開發(fā)率客戶服務指標投訴處理及時率、客戶回訪率……經(jīng)營安全指標貸款回收率、成品周轉率……生產(chǎn)部成本指標生產(chǎn)效率、原料損耗率、設備利用率質量指標成品一次合格率……經(jīng)營安全指標原料周轉率、備品周轉率、在制品周轉率……技術部成本指標設計損失率……質量指標設計錯誤再發(fā)生率、項目及時完成率、第一次設計完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)率……競爭指標在競爭對手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、在競爭對手前推出新產(chǎn)品的銷量……采購部成本指標采購價格指數(shù)、原材料庫存周轉率……質量指標采購達成率、供應商交貨一次合格率人力資源部執(zhí)行力指標為公司目標實現(xiàn)所需要的人才合格率、員工自然流動率……………………目前八十五頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點表8-10項目經(jīng)理績效考核指標表8-10項目經(jīng)理績效考核指標表4項目經(jīng)理績效考核指標目前八十六頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點目前八十七頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點平衡計分卡產(chǎn)生背景普遍利用財務指標作為衡量企業(yè)績效的全部內(nèi)容20世紀70年代20世紀80年代衡量產(chǎn)品質量的績效指標20世紀90年代將客戶滿意度作為戰(zhàn)略性的績效指標近年反映公司的營運狀況和競爭能力的平衡計分卡目前八十八頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點平衡計分卡的簡介創(chuàng)建人指標構成核心構想財務衡量指標業(yè)務衡量指標顧客滿意度企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學習，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲得不凡的財務收益羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓內(nèi)部流程創(chuàng)新與學習目前八十九頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點平衡計分卡（Balancedscorecard，BSC）平衡計分卡是一種把一組績效評估指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標有機結合，支持企業(yè)將戰(zhàn)略目標加以落實的管理制度將戰(zhàn)略目標轉化為可衡量的關鍵績效指標使績效評估成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分目前九十頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點平衡計分卡的核心思想公司愿景戰(zhàn)略目標目標導向動力推進企業(yè)價值實現(xiàn)因果鏈財務績效角度目標評估指標我們在股東眼里應該是怎樣的？客戶價值角度目標評估指標我們在客戶眼里應該是怎樣的？內(nèi)部運營角度目標評估指標我們的關鍵成功要素和最優(yōu)業(yè)務流程是什么？學習與成長角度目標評估指標我們必須怎樣不斷創(chuàng)新和提高？目前九十一頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點從財務績效層面樹立只有滿足股東期望，才能得到資本，從而實現(xiàn)企業(yè)目標的觀念以銷售額、利潤額、投資回報率、經(jīng)濟增加值、成本降低率和現(xiàn)金流等為基本衡量指標根據(jù)戰(zhàn)略重點的不同，采用不同的績效衡量指標從客戶價值層面樹立只有客戶滿意，才能實現(xiàn)企業(yè)價值，從而實現(xiàn)財務績效目標的觀念以市場占有率、客戶獲得率、客戶保持率、客戶滿意度、合同取消數(shù)、產(chǎn)品退貨率和送貨準時率等為基本衡量指標目前九十二頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點從內(nèi)部運營層面樹立只有內(nèi)部運行有效，才能實現(xiàn)客戶價值目標，從而實現(xiàn)財務績效目標的觀念以客戶需求和股東偏好為依據(jù)保持內(nèi)部業(yè)務流程和管理流程的順暢明確競爭優(yōu)勢和發(fā)展方向充分有效地運用內(nèi)部資源以產(chǎn)品或服務的數(shù)量、質量、成本、勞動生產(chǎn)率、合同完成率、交貨期、合格品率、流程錯誤率、新產(chǎn)品開發(fā)投資量、新產(chǎn)品開發(fā)周期和設備更新等為基本衡量指標目前九十三頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點從員工學習成長層面樹立只有員工不斷學習和創(chuàng)新，才能實現(xiàn)內(nèi)部運營有效目標，從而實現(xiàn)客戶價值目標，最終實現(xiàn)財務績效目標的觀念把員工技能、技術結構和企業(yè)文化等作為決定因素不斷提高員工的知識技能提高信息技術水平、改善信息系統(tǒng)創(chuàng)建良好的企業(yè)文化以員工培訓的投資和時間、信息傳遞的及時性、員工提建議的數(shù)量、核心員工保持率、員工流動率、員工滿意度、新產(chǎn)品訂貨率和新產(chǎn)品導入后第三年的平均收入等為基本衡量指標目前九十四頁\總數(shù)一百零五頁\編于七點平衡計分卡的平衡作用保持了內(nèi)外部之間的平衡把評估的視野從企業(yè)內(nèi)部擴大到企業(yè)外部，包括股東、客戶內(nèi)