2023年公司流程改善方案建議

公司流程改善方案建議改善,流程,建議,改善方案相關(guān)文章是您現(xiàn)在所需？可能你尚不了解改善,流程,建議,改善方案相關(guān)文章寫作格式內(nèi)容，下面我整理的公司流程改善方案建議僅供參考，一起來看看吧。

篇1:公司流程改善方案建議

流程改善方案建議

一、問題背景

富華公司通過富華人十幾年的打拼和艱苦努力，抓住時代的機(jī)遇，換來了今日來之不易的成果。

而公司的高速進(jìn)展必定會對公司的管理提出更高的要求，如何才能和世界級的跨國公司打交道，如何才能抓住巨頭們的大筆訂單，這不能不說對富華是一個挑戰(zhàn)，開源節(jié)流，一面最大程度地滿意客戶在交期、品質(zhì)、價格和服務(wù)的要求來獲得更多訂單，另一方面，我們要熬煉自己的內(nèi)功，獲得更多的競****勢，培育自己的競爭力，提高企業(yè)生產(chǎn)力。這就要求我們必需在管理上下功夫，以公司使命和遠(yuǎn)景方案作為指引，客戶作為目標(biāo)導(dǎo)向，良好的企業(yè)文化作為根基，來打造我們的富華事業(yè)。

我們目前的良好的經(jīng)營業(yè)績可能遮掩了公司存在的部分問題，生意太好了讓大家無暇顧及這些隱患，但做企業(yè)是實實在在的，不是玩資本那樣虛無飄渺，經(jīng)營好一個企業(yè)是需要實干精神的，任何問題不能解決終有暴露的一天，到時再來反省很可能已經(jīng)晚了，居安思危，就像海爾的CEO張瑞敏所強(qiáng)調(diào)的那樣，"永久戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永久如履薄冰'，華為的老總?cè)握且餐瑯佑谩度A為的冬天》來告誡華為的臣民們永久要有"生于憂患，死于安樂'的精神，滿意現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，只會將企業(yè)引入衰敗。

目前的流程是在傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)中積累起來的閱歷財寶，但公司的戰(zhàn)略定位已經(jīng)做出了新的調(diào)整，我們目前乃至將來都將面臨的是強(qiáng)大的對手、世界級的客戶，因此我們必需要重新調(diào)整我們的戰(zhàn)術(shù)層面的定位來迎合公司的戰(zhàn)略調(diào)整，我們需要在各方面做出改善，最大程度地在各方面做出努力，提高公司的競爭力，一個很嚴(yán)峻的問題我們必需要回答："我們憑什么戰(zhàn)勝我們的對手讓客戶將訂單給我們?'全部的經(jīng)理們必需要思索這個問題，必需要正視這場變革。或許一些經(jīng)理還在徘徊或連續(xù)觀望，但環(huán)境不允許我們花費(fèi)太多的時間而停滯不前，對手不會停下來等你，如同"逆水行舟，不進(jìn)則退'，我們需要雷厲風(fēng)行的務(wù)實作風(fēng)來應(yīng)對這場挑戰(zhàn)。過去良好的業(yè)績只能代表過去的富華人的努力和傲慢，今日我們不能站在前人們制造的業(yè)績上而停滯，必需要富有制造力和責(zé)任心來讓富華變得更加富有朝氣和強(qiáng)大，必需要對富華的將來有所交代。

二、問題陳述

由于企業(yè)的整體運(yùn)作、籌劃未能隨業(yè)務(wù)的急速擴(kuò)張做相應(yīng)的變更，目前的流程消失了部門之間重復(fù)冗余的工作，而部門之間又連接不緊密，缺少必要的溝通和協(xié)調(diào)，通過目前一段時間的了解，就物控而言，發(fā)覺了如下問題：

1.方案部和生管的部分工作有所重疊

2.選購和生管沒有每周一次的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議來進(jìn)行生產(chǎn)和物料方面的溝通

3.生管沒有去主導(dǎo)整個訂單評審、訂單整體進(jìn)度跟蹤等

4.缺乏大生產(chǎn)方案，物料需求無法綻開

。。。。。。

這些問題都是目前的流程所造成的隱患，我們可能需要花大力氣來改善這種狀況，全部部門必需通力合作，來為公司的將來做出努力。

詳細(xì)來說，目前的作業(yè)流程暴露了以下問題：

1.方案部依據(jù)業(yè)務(wù)部的訂單，發(fā)出"生產(chǎn)方案單'和"訂單交期聯(lián)絡(luò)單'給選購，而選購回復(fù)物料到位時間，再將單據(jù)傳給生產(chǎn)部生管，由生管確認(rèn)生產(chǎn)完成時間(并沒有支配方案上線日期)。在上述流程中，生管的確認(rèn)動作只是在選購確認(rèn)物料后的一個連續(xù)，失去了生管主導(dǎo)整個交期過程的意義，變得極為被動，由于選購僅負(fù)責(zé)物料的準(zhǔn)時到位，也不行能去注意生產(chǎn)排程和出貨日期，所以在目前流程中，沒有任何一個部門能全程跟蹤訂單與生產(chǎn)系統(tǒng)的的連接及出貨保障，這樣就導(dǎo)致目前黎副總必需親力親為，親自去跟蹤每一個訂單，而這一系列瑣碎的事情既花費(fèi)了副總珍貴的時間(本可以將時間花在更有價值的公司戰(zhàn)略性思索方面，這樣的做法本身就是高層管理人員的一大忌諱)。而分工的凌亂也造成了部門人員各自為陣，工作僅僅是從本工作崗位動身，缺乏整體觀念，這樣也就增加了管理中的協(xié)調(diào)成本，但事實上這種特別必要的協(xié)調(diào)又是極其缺乏的。

2.缺乏主生產(chǎn)方案(MPS)，將使全部的部門都不能更好地方案自己的工作，目前生管只做了一個星期的小排程，這種排程充其量只是生產(chǎn)線的細(xì)排程，而且周方案往往比較滯后，不能給其他部門帶來太多的前瞻性和預(yù)警，通過MPS，全公司的員工都會大致了解什么時間公司將投產(chǎn)什么產(chǎn)品，而相關(guān)的部門就會相應(yīng)做一些預(yù)備，例如物控和選購就必需明白相應(yīng)的物料該什么時間進(jìn)來，制造部門就會了解將來一段時間產(chǎn)線要上的生產(chǎn)機(jī)種，工程和品質(zhì)也會相應(yīng)做些預(yù)備啟動工作(如客戶變更需要更改規(guī)格，相應(yīng)的變更就必需盡早完成)。

3.選購接到"生產(chǎn)方案單'和"訂單交期聯(lián)絡(luò)單'后，會簡潔查核料況(庫存記錄和已經(jīng)下的但還未交貨的選購訂單)，工作基本與生管的生產(chǎn)方案脫節(jié)，精確?????來講，物料的到位時間應(yīng)當(dāng)是該產(chǎn)品支配生產(chǎn)的時刻，但生管沒有完成大生產(chǎn)方案，選購沒有方法得知機(jī)種的上線時間，只能憑自己單方面的閱歷推斷物料應(yīng)當(dāng)?shù)轿坏臅r間(客戶交期和大致需要的生產(chǎn)天數(shù))，可能選購并沒有做這項工作，選購僅僅只是單方面的去根據(jù)客戶訂單來購買物料，沒有去掌控物料應(yīng)當(dāng)?shù)轿坏臅r間，而生管只要倉庫齊料就生產(chǎn)。選購可能僅僅抱著的心理是只要不缺貨，買進(jìn)來就OK了，沒有去依據(jù)生產(chǎn)方案仔細(xì)把握物料應(yīng)當(dāng)進(jìn)來的時間，比較盲目地下單，這樣就造成了倉庫大量的非正常庫存，同時也造成了肯定的財務(wù)壓力，沒必要提早進(jìn)來的物料需要給供應(yīng)商提早付款，另外也加劇了儲存面積以及工作人員的緊急(無謂地增加了倉儲管理工作)。

4.產(chǎn)線報廢掌握不夠。目前倉庫每天都要面臨大量的非工單領(lǐng)料，而這是一種不太正常的現(xiàn)象，至少表明生產(chǎn)線的損耗過大，各部門沒有去做好掌握，非工單領(lǐng)料屬于費(fèi)用性領(lǐng)料，是記入費(fèi)用類的，公司相關(guān)部門應(yīng)當(dāng)有一個管制程序來改良目前存在的問題。這也增加了倉庫和財務(wù)的工作，要知道每領(lǐng)一次料，倉管人員和財務(wù)部門都要去做一系列的帳務(wù)工作，這種狀況也是必需通過改善作業(yè)流程或者加強(qiáng)管制來加以改善的。

5.組織結(jié)構(gòu)方面的改良之處。方案部的職責(zé)準(zhǔn)確來說，應(yīng)當(dāng)是業(yè)務(wù)部的一個內(nèi)勤人員的工作，不能定位為一個部門，多設(shè)立一個部門就多增加一些成本(人員成本和管理成本)，生管在生產(chǎn)部又造成了生管與業(yè)務(wù)、物控、選購等部門的連接不夠緊密，但他們之間的工作又是息息相關(guān)的，并且環(huán)環(huán)相扣，這樣大大增加了公司的管理協(xié)調(diào)成本，而且有肯定的協(xié)調(diào)風(fēng)險。生管一旦劃分在生產(chǎn)部，他會更多站在生產(chǎn)制造的立場上，不會去從訂單整體和公司整體利益上去考量，他的動身點(diǎn)將變成：只要生產(chǎn)部能出貨，其他都可以不太考慮，包括生產(chǎn)平準(zhǔn)化掌握、削減加班、協(xié)作物控掌握物料成本、生產(chǎn)報廢掌握、與其他部門的協(xié)調(diào)等。

三、變革方案

工廠管理的要領(lǐng)在于"流程導(dǎo)向、制度規(guī)范、表單掌握'，我們應(yīng)當(dāng)力圖在流程、制度、表單上追求與行業(yè)領(lǐng)先者同步，并緊密結(jié)合公司現(xiàn)狀，穩(wěn)步前進(jìn)。

1.流程方案

本改善方案借鑒電子制造業(yè)中的行業(yè)標(biāo)桿(富士康、臺達(dá)、光寶、廣達(dá)等)的行業(yè)做法以及他們的豐富閱歷，并結(jié)合ERP實施中的流程管理部分，來努力達(dá)成一個接近行業(yè)主流的流程，為富華進(jìn)一步高速進(jìn)展打造堅實基礎(chǔ)。本部分僅僅只針對生產(chǎn)系統(tǒng)的生物管流程做些研討，后續(xù)若有必要再提出其他流程的改善。

①合同評審流程

目前的作業(yè)分為物料和生產(chǎn)方案兩個分支，前面已經(jīng)分析了其部分弊端，延誤交期確認(rèn)時間，相互工作脫節(jié)，協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)多，缺乏對全局的掌控，改善的目的在于形成一個流(One

Flow)的作業(yè)，從而大

大節(jié)省交期確認(rèn)時間，消退多頭管理，形成一對一的作業(yè)，而生管全程跟蹤。如下表所示：

描述

業(yè)務(wù)(方案)部

生產(chǎn)部(生管)

物控部(物控)

選購部

1.業(yè)務(wù)方案部依據(jù)業(yè)務(wù)訂單和備貨方案，填寫"出貨方案單'至各單位，填寫"訂單交期聯(lián)絡(luò)表'，傳送至生管;

2.生管check庫存，若不能滿意訂單，則依據(jù)MPS、細(xì)生產(chǎn)排程、生產(chǎn)周期及訂單需求交期來確認(rèn)上線日期及交貨日期;

3.物控依據(jù)生產(chǎn)交期、庫存信息、在途數(shù)量、已有訂單物料需求等信息，確認(rèn)物料狀況，若無預(yù)算則需附上請購物料，提交選購確認(rèn)選購交期;

4.選購部依據(jù)由物控開具的請購物料、選購周期確認(rèn)其選購交期;

5.聯(lián)絡(luò)單將沿流程反向反饋，由物控確認(rèn)物料到位日期，由生管確認(rèn)上線日期和交期;

6.若不能滿意客戶需求，由各單位協(xié)商解決，生管將主導(dǎo)整個過程。

訂單交期聯(lián)絡(luò)單

出貨方案單

客戶訂單

備貨方案

確認(rèn)生產(chǎn)交期

Check庫存

確認(rèn)物料狀況

確認(rèn)選購交期

②物料請購作業(yè)流程

備料的動作必需基于客戶訂單的落實和銷售猜測。

制定很具體的銷售猜測和方案是極其困難的，但作為管理者，做這項工作是必要的，它能為各項工作的后續(xù)綻開供應(yīng)一個基礎(chǔ)，特殊是物料的儲備，其實我們現(xiàn)在每次的備料都是基于對將來銷售的假定和預(yù)期，也就是說每次要求備料多少，都假定了將來一段時間的銷售狀況，只不過是沒有用書面形式將這些假定記錄下來整理成銷售猜測和方案。

將來備料工作模式將由物控部主導(dǎo)掌握，以請購單的形式報總經(jīng)理批準(zhǔn)后，由選購部根據(jù)請購單要求的規(guī)格、數(shù)量、交期等明細(xì)執(zhí)行詳細(xì)選購作業(yè)。

客戶訂單

銷售猜測(方案)

生產(chǎn)方案

工廠產(chǎn)能

已接訂單的排產(chǎn)方案

物料清單

上線時間

平安庫存

已安排量(現(xiàn)有客戶訂單)

現(xiàn)有庫存

在途數(shù)量(已下選購訂單)

物料相關(guān)需求方案

需求時間

選購周期(L/T)

生產(chǎn)周期

物料請購

請購數(shù)量的計算是重要的，它是由若干變量打算的，我們可以作以下圖解：

請購數(shù)量

在途數(shù)量

現(xiàn)有庫存

物料需求

您正在掃瞄的文章由www.glwk8.om()整理，版權(quán)歸原、原出處全部。

已安排量

平安庫存

=

輸入

輸出

因此我們可以得出：

請購數(shù)量=計算出來的物料相關(guān)需求+已接訂單的物料安排量+平安庫存量-已下選購訂單但還未回的物料在途數(shù)量-目前現(xiàn)有庫存

物料計算的時點(diǎn)是基于客戶訂單的方案上線時間止，以上的數(shù)量計算都是從目前至該時點(diǎn)這段時間內(nèi)。

物料到位的時間應(yīng)當(dāng)是生產(chǎn)上線日期的前一天;物料的請購時間應(yīng)當(dāng)比物料到位時間提前一個物料的選購周期。

以上是正常作業(yè)流程，其過程中的任何特別都會導(dǎo)致流程的不順暢：假如考慮到客戶訂單異動頻繁，常常性的跳單、插單;客戶要求交期一貫緊急，必需提前備料;客戶要求備料;方案支配變動頻繁或者工作失誤造成方案不均衡，甚至遺漏訂單等等;物控可考慮加大平安儲備的基數(shù)，但肯定要在基本猜測的基礎(chǔ)上進(jìn)行，肯定不行以盲目下單，以造成過大的倉儲和資金占壓。

物控部人員必需要保證相對較高的從業(yè)素養(yǎng)和高度的責(zé)任心，在計算請購數(shù)量時任何一個數(shù)量統(tǒng)計錯誤都會造成物料的特別，不論消失何問題相關(guān)人員首先應(yīng)當(dāng)站在公司的利益上盡快處理，然后再進(jìn)行檢討，并警示相關(guān)人員。

③派工作業(yè)流程

客戶交期接近，生管需要在本周制定下周的周生產(chǎn)排程，只要前面的生產(chǎn)方案和物料備料完成得較好，應(yīng)當(dāng)說周生產(chǎn)排程的精確?????率比較高，除非客戶緊急插單，物料并沒有根據(jù)從前過程備料，這時全部部門都需要努力達(dá)成客戶交期，周生產(chǎn)排程方案的精確?????率應(yīng)當(dāng)高于95%。

周生產(chǎn)排程經(jīng)生管確立后，物控需要查核料況和請購物料的到料時間，選購也需要確認(rèn)選購物料是否能準(zhǔn)時到料，確認(rèn)物料不能準(zhǔn)時到位的訂單，需告知生管，若可能影響客戶交期，生管需馬上告知業(yè)務(wù)部，由生管主導(dǎo)與業(yè)務(wù)部協(xié)商解決，確認(rèn)完后馬上公布下周生產(chǎn)方案傳至各部門，以讓各部門確認(rèn)工作預(yù)備。

生管根據(jù)確認(rèn)后的生產(chǎn)排程發(fā)布制造工令("套料單'和"托付加工發(fā)料表')，由物控確認(rèn)物料后才能正式發(fā)行。若選購物料不能準(zhǔn)時到貨，或物控/選購消失工作失誤，造成物料不能OK，需告知生管，并共同協(xié)商實行對策，不能按期到貨的物料需要跟催供應(yīng)商，漏訂的物料需要緊急訂購。為保障客戶交期，可先發(fā)其他物料裝配，等來料后再馬上補(bǔ)發(fā);或者由于欠料太多而不便于實行前種方式，就臨時壓單，改換其他機(jī)種。

制造工單發(fā)行后，由倉庫備料，生產(chǎn)線做生產(chǎn)預(yù)備，務(wù)必在上線前一天備好料，OK后通知生產(chǎn)線領(lǐng)取。若倉管在備料過程中，發(fā)覺物料特別(數(shù)量不夠、規(guī)格型號不對等)，馬上通知物控，物控加緊處理特別以保障產(chǎn)線正常生產(chǎn)。

方案上線日期

客戶交期

產(chǎn)能

生產(chǎn)周期

細(xì)生產(chǎn)排程(周生產(chǎn)方案)

確認(rèn)料況

跟催選購

請購遺漏物料

制造工單

托付加工單

確認(rèn)料況

倉庫備料

生產(chǎn)預(yù)備

領(lǐng)發(fā)料作業(yè)

④原物料選購入庫作業(yè)流程

物控依據(jù)請購作業(yè)流程開出請購單，將請購單傳至選購部和倉庫，選購依據(jù)請購單下選購訂單，并在選購訂單備注欄注明哪一張請購單號，由物控確認(rèn)后傳給供應(yīng)商，選購將選購訂單反饋一聯(lián)給倉庫，倉庫將依據(jù)請購單和選購訂單進(jìn)行收料作業(yè);供應(yīng)商根據(jù)請購單、選購訂單要求交貨，若不根據(jù)選購合同要求適質(zhì)、適量、適時交貨，倉庫都有權(quán)拒收來料，判退時必需第一時間知會選購和物控，選購再與供應(yīng)商協(xié)商解決。

物控應(yīng)根據(jù)物料清單中的要求詳盡描述請購物料料號和規(guī)格，若選購接到請購單后，不能明確其規(guī)格，應(yīng)查閱相關(guān)圖紙資料，仍有疑問，就和物控、相關(guān)的工程師溝通解決。

選購若依據(jù)自己的閱歷推斷，物控可能重復(fù)下單或下錯數(shù)量、規(guī)格等，都應(yīng)當(dāng)本著對公司負(fù)責(zé)的態(tài)度，準(zhǔn)時反饋物控，若的確有誤，物控應(yīng)吸取教訓(xùn)，不斷改善。

若客戶變更訂單(提前交期、取消訂單、緊急插單等)，物控和選購應(yīng)當(dāng)根據(jù)生管的支配緊急變更物料交期。

若物控工作失誤，遺漏訂購物料、請購數(shù)量、要求交期、甚至規(guī)格訂購錯誤，選購都應(yīng)當(dāng)先協(xié)作物控解決問題，然后再事后檢討。

若選購工作失誤，遺漏訂購物料、請購數(shù)量、要求交期、甚至規(guī)格訂購錯誤，物控都應(yīng)當(dāng)先協(xié)作選購解決問題，然后再事后檢討。

倉庫應(yīng)每三日整理一次選購訂單，若發(fā)覺有選購訂單遲于交貨日期三天仍未交貨，應(yīng)將此類訂單整理出來交回選購部簽收，由選購取消該訂單，若仍需供應(yīng)商交貨，選購與供應(yīng)商溝通協(xié)商確認(rèn)新的交期后，重新開具選購訂單。

倉庫在發(fā)覺物料庫存過高，而還有大量物料進(jìn)來時，應(yīng)將該狀況報告給物控和選購，再確認(rèn)的確屬于訂購過多物料，選購應(yīng)和供應(yīng)商協(xié)商解決，能否臨時拉回，再通知交貨，但相關(guān)責(zé)任人應(yīng)做深刻檢討，避開以后仍消失類似錯誤。

若消失任何特別(物料突然發(fā)覺短缺，來料不良導(dǎo)致產(chǎn)線停工待料)，物控、選購都應(yīng)先解決問題，不能相互埋怨，事后再做檢討，以持續(xù)改善。

選購程序如下圖所示：

物控

請購單

選購

選購訂單

供應(yīng)商

倉庫

驗收

退貨

入庫

收料單

退貨單

收料

財務(wù)部

說明：凡延期未交貨的選購單由倉庫退回選購部后，考慮工作量的問題，該單由選購部經(jīng)理簽核后報廢并知會財務(wù)等相關(guān)部門，由原來下單的選購員和供應(yīng)商協(xié)商，在確定新的交期后重新下單，所以要求選購員要跟供應(yīng)商進(jìn)行細(xì)致的溝通，肯定要落實物料交期。

⑤成品出入庫作業(yè)流程

制造通知單

入庫

倉庫庫存

倉庫

調(diào)帳

知會相關(guān)部門

報廢單

報廢

領(lǐng)料單

領(lǐng)料

退庫單

退料

出貨單

客戶

退貨單

客戶

工單結(jié)案

⑥托付加工流程

由生管評估客戶訂單和產(chǎn)能，若不能通過完全自制來達(dá)成客戶交期，則需要進(jìn)行發(fā)包申請，生管負(fù)責(zé)制定托付加工方案，傳至供應(yīng)商以讓他們方案支配以最大程度地符合我公司的生產(chǎn)支配，隨著交期接近，生管應(yīng)提交"托付加工申請單'，經(jīng)選購簽核后報送副總審批，之后將"托付加工申請單'反饋給生管，并開立"選購訂單'傳至供應(yīng)商、倉庫、財務(wù)等，生管據(jù)此開立"托付加工發(fā)料表'作為制造工單指令，經(jīng)物控查核料況后傳至倉庫，倉庫據(jù)此備料，備料完成后知會選購?fù)ㄖ?yīng)商來領(lǐng)料，倉庫將使用"托付加工跟蹤表'來對外包商的交貨做具體的記錄追蹤。

生管對整個發(fā)外過程進(jìn)行全程跟蹤，而且要負(fù)責(zé)外包進(jìn)度的跟催，協(xié)作供應(yīng)商管理團(tuán)隊進(jìn)行供應(yīng)商評估。

評估生產(chǎn)

方案與產(chǎn)能

自制

外包方案

選購簽核

副總審批

托付加工申請表

倉庫備料

托付加工發(fā)料表

外包商領(lǐng)料

2.組織架構(gòu)的調(diào)整

①成立物控部，下設(shè)生管、物控和倉管;

OK

②選購部獨(dú)立，作為選購執(zhí)行單位;

OK

③將方案部撤銷，原有人員并入物控部作為PMC;

待議

④將生產(chǎn)部中的生管并入物控部，擔(dān)當(dāng)生管或物控職務(wù);待辦

四、變革啟示

任何事物都是在不斷進(jìn)展，肯定不能用一成不變的眼光來對待，就像一個企業(yè)要經(jīng)受創(chuàng)業(yè)、進(jìn)展、二次創(chuàng)業(yè)一樣，不論哪個時候都需要用變化的眼光來與時俱進(jìn)，一個好的產(chǎn)品不行能永久暢銷，它必定會受到新技術(shù)或其他方面的沖擊，因此企業(yè)要想獲得永續(xù)經(jīng)營就需要創(chuàng)新，最重要的是要有創(chuàng)新的原動力，這種創(chuàng)新力支持企業(yè)在任何領(lǐng)域都檢討自己，只要還有改善的空間，我們都將努力力求做到最好。

任何變革都是困難的，一個國家、一個企業(yè)要想完成一個真正意義上的變革，都必將經(jīng)受一番抗拒和陣痛，首先是觀念意識的問題，并非全部的人都支持變革，盡管可能會看到變革后帶來的收獲，但其結(jié)果也可能會帶來一些人員的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的重新整合，甚至可能自己的力量不能與公司的變革要求匹配，使一些人可能都找不到他的位置，也可能使一些經(jīng)理們權(quán)力減弱，往往這種抗拒或抵制就產(chǎn)生了。也就是說，只要自己的領(lǐng)地受到來自這種變革的威逼，就會產(chǎn)生反抗。往往解決這個問題除了對抗拒人員的溝通之外，還需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者劇烈的變革意識來支持和推動變革，這個信號是重要的，這將是變革的最強(qiáng)音，它標(biāo)志著企業(yè)中沒人能做無謂地反抗，任何人也不能阻擋企業(yè)前進(jìn)的腳步。

今日我們活得還很滋潤，但不能表明若干年后我們還是時代的強(qiáng)者，年遷時變，只有那些進(jìn)展的速度、變革的腳步快于對手、極富創(chuàng)新力的公司，才可能獲得長久的生命力。世界的頂級公司(IBM、英特爾、微軟、SONY、3M等)已經(jīng)證明白這一事實，我們的身邊也同樣證明白這樣的道理，為什么有的公司能長久經(jīng)營甚至變成長興不衰的百年老店?而有的公司卻入不敷出，面臨倒閉破產(chǎn)。缺乏創(chuàng)新，過于遲鈍，不能跟上時代的進(jìn)展，這些都是其中的理由。也并不是說你沒有進(jìn)步，只是你的進(jìn)步相比你的對手來說太慢和太少了，要想戰(zhàn)勝對手，必需要比對手快，快得它還未反擊，就已經(jīng)被擊垮!

無論是怎樣的境地，我們都需要有激情來創(chuàng)新和努力，相比行業(yè)的巨頭，我們要走的路還很長，正所謂任重而道遠(yuǎn)，唯有腳踏實地、創(chuàng)新務(wù)實、持續(xù)改善，才能成就將來的偉業(yè)!

篇2:員工建議改善方法

員工建議改善方法

第一條

本公司為提倡參加管理，并激勵員工就其平常工作閱歷或討論心得，對公司業(yè)務(wù)、管理及技術(shù)，供應(yīng)建設(shè)性的改善看法，藉以提高經(jīng)營績效，特訂定本方法。

其次條

本公司各級員工對本公司的經(jīng)營，不論在技術(shù)上或管理上，如有改進(jìn)或興革看法，均得向人事部索取建議書，將擬建議事項內(nèi)容詳予填列。如建議人缺乏良好的文字表達(dá)力量者，可洽請人事部經(jīng)理或單位主管幫助填列之。

第三條

建議書內(nèi)應(yīng)列的主要項目如下：

(一)建議事由：簡要說明建議改進(jìn)的詳細(xì)事項。

(二)原有缺失：具體說明在建議案未提出前，原有情形之未盡妥當(dāng)處以及應(yīng)予興革看法。

(三)改進(jìn)看法或方法：具體說明建議改善之詳細(xì)方法，包括方法、程序、及步驟等項。

(四)預(yù)期效果：應(yīng)具體說明該建議案經(jīng)接受后，可能獲致的成效，包括提高效率、簡化作業(yè)、增加銷售、制造利潤或節(jié)約開支等項目。

第四條

建議書填妥后，應(yīng)以郵寄或面遞方式，送交人事部經(jīng)理親收。

第五條

建議書內(nèi)容如偏于批判，或無詳細(xì)的改進(jìn)或興革實施方法，或不具真實姓名者，人事部經(jīng)理得為內(nèi)容不全，不予交付審議，其有真實姓名者，并應(yīng)由人事部經(jīng)理據(jù)實委婉簽注理由，將原件密退還原建議人。

第六條

本公司為審議員工建議案件，設(shè)置員工建議審議委員會(以下簡稱審委會)由各幕僚單位主管為當(dāng)然審議委員，經(jīng)營會議經(jīng)理為召集人，必要時，人事部經(jīng)理并得與召集人洽商后邀請與建議案內(nèi)容有關(guān)的主辦單位主管出席之。

第七條

審委會的職責(zé)如下：

(一)關(guān)于員工建議建件的審議事項。

(二)關(guān)于員工建議案件評審標(biāo)準(zhǔn)的研訂事項。

(三)關(guān)于建議案件獎金金額的研議事項。

(四)關(guān)于建議案件實施成果的檢討事項。

(五)其他有關(guān)建議制度的討論改進(jìn)事項。

第八條人事部收受建議書后，認(rèn)為完全者，應(yīng)即于收件三日內(nèi)編號密封送交審委會召

集人，提交審委會審議。如因案情特別，得由審委會另行洽請與該建議案內(nèi)容有關(guān)的人員先行評核，供應(yīng)審委會作為審議參與。

前項審委會的審議除因案件特別者得延長至30天外，應(yīng)于審委會召集人收件日起15天內(nèi)完成審議工作。

第九條

本公司員工所提建議，具有下列情事之一者，應(yīng)予嘉獎：

(一)對于公司組織研提調(diào)整看法，能收精簡或強(qiáng)化組織功能效果者。

(二)對于公司商品銷售或售后服務(wù)，研提詳細(xì)改進(jìn)方案，具有重大價值或增進(jìn)收益者。

(三)對于商品修護(hù)的技術(shù)，提出改進(jìn)方法，值得實行的。

(四)對于公司各項規(guī)章、制度、方法供應(yīng)詳細(xì)改善建議，有助于經(jīng)營效能提高者。

(五)對于公司各項作業(yè)方法、程序、報表等，供應(yīng)改善看法，具有降低成本、簡化作業(yè)、提高工作效率的功效者。

(六)對于公司將來經(jīng)營的討論進(jìn)展等事項，提出討論報告，具有接受價值或效果者。

第十條

前條嘉獎的標(biāo)準(zhǔn)，由審委會各委員依員工建議案評核表各個評核項目分別逐項研討并評訂分?jǐn)?shù)后，以總平均分?jǐn)?shù)依下表擬定等級及其獎金金額。

第十一條

建議案經(jīng)審委會審定認(rèn)為不宜接受施行者，應(yīng)交由人事部經(jīng)理據(jù)實委婉簽注理由通知原建議人。

第十二條

建議案經(jīng)審委會審定認(rèn)為可以接受并施行于本公司者，應(yīng)由審委會召集人會同人事部經(jīng)理于審委會審定后三日內(nèi)，以書面具體注明建議人姓名、建議案內(nèi)容及該建議案施行后對公司的可能貢獻(xiàn)、核定等級及獎金數(shù)額與理由，連同審委會各委員的評核表，一并報請經(jīng)營會議復(fù)議后由總經(jīng)理核定。

惟經(jīng)審委會定其等級在第四等以下者，得由審委會決議后即按等級發(fā)給獎金。經(jīng)經(jīng)營會議復(fù)議后認(rèn)為可列為十等者，應(yīng)呈請董事長核定。

第十三條

為避開審委會各委員對建議人的主觀印象，影響評核結(jié)果的公正起見，人事部經(jīng)理在建議案未經(jīng)審委會評定前，對建議人的姓名應(yīng)予保密，不得泄露。

第十四條

建議的案件如系由二人以上共同提出者，其所得的獎金，按人數(shù)平均發(fā)給。

第十五條

有下列各情形之一者，不得申請核獎：

(一)各級主管人員對其本身職掌范圍內(nèi)所作的建議。

(二)被指派或聘用為特地討論工作而提出與該工作有關(guān)的建議方案者。

(三)由主管指定為業(yè)務(wù)、管理、技術(shù)的改進(jìn)或工作方法、程序、表報的改善或簡化等作業(yè)，而獲致的改進(jìn)建議者。

(四)同一建議事項經(jīng)他人提出并已獲得獎金者。

第十六條

本公司各單位如有任何問題或困難，需求解決或改進(jìn)時，經(jīng)呈請總經(jīng)理核準(zhǔn)后得公開向員工征求看法，所得建議的審議與嘉獎，得依本方法辦理。

第十七條

員工建議案的最終處理情形，應(yīng)由人事部通知原建議人，員工所提建議，不論接受與否均應(yīng)由人事部負(fù)責(zé)歸檔。經(jīng)核定給獎的建議案，并應(yīng)在公司公布欄及其次部分月刊中表揚(yáng)。

第十八條

本方法經(jīng)呈請總經(jīng)理核準(zhǔn)后公布施行，修訂時同。

篇3:變壓器廠箱體車間生產(chǎn)線及改善設(shè)計步驟方案

某變壓器廠箱體車間生產(chǎn)線的改善設(shè)計步驟及方案

精益生產(chǎn)是以消退不增加價值的等待、排隊和其他延遲活動為目標(biāo)，根據(jù)確定的生產(chǎn)節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)并且每次僅生產(chǎn)單件產(chǎn)品的一種先進(jìn)的生產(chǎn)方式。與以往的靠方案系統(tǒng)發(fā)出指令的推動式生產(chǎn)方式不同，精益生產(chǎn)系統(tǒng)通過采納拉動的生產(chǎn)方式，來實現(xiàn)快速響應(yīng)顧客實際需求的目的。

改善，是指以實現(xiàn)更好為標(biāo)準(zhǔn)而進(jìn)行的持續(xù)改進(jìn)或轉(zhuǎn)變的過程，是精益生產(chǎn)實施中的重要基礎(chǔ)組成部分[2]。通過對生產(chǎn)加工車間的布置和生產(chǎn)節(jié)拍進(jìn)行改善設(shè)計，可以平衡生產(chǎn)線，使產(chǎn)品在生產(chǎn)線上的流淌更加和諧，使之更有利于滿意顧客的需要;通過建立"一個流'的生產(chǎn)方式，可以消退或簡化生產(chǎn)過程中不產(chǎn)生任何價值的工作，使整個企業(yè)的潛在價值得以開發(fā)。我們對某變壓器廠箱體車間的物流設(shè)施布置進(jìn)行了深化地分析，通過引入精益思想，提出了對目前大批量"成批與排隊'

生產(chǎn)線的改善設(shè)計步驟及方案。在充分考慮了原有箱體生產(chǎn)加工的工序、工藝設(shè)計基礎(chǔ)上，通過對原有設(shè)備進(jìn)行改動，大大削減了產(chǎn)品和在制品的庫存量及產(chǎn)品的交貨時間，增加了生產(chǎn)線的柔性，提高了生產(chǎn)率。

1、生產(chǎn)車間的現(xiàn)狀及存在的問題

箱體車間主要生產(chǎn)S9/10KVA-2000KVA的19個種類變壓器的箱體，箱體車間的布置現(xiàn)狀圖見圖1。由于每個箱體的大體結(jié)構(gòu)相同，其加工工藝也非常相像，由此，該車間將箱體的生產(chǎn)分為大件生產(chǎn)區(qū)和小件生產(chǎn)區(qū)，其中小件工件通常是由人工搬運(yùn)，而大件工件通常是由車間內(nèi)部的天吊來完成。通過對箱體車間的深化分析，得出該車間存在如下幾點(diǎn)問題：

(1)物流的路線太長(見圖1)，造成運(yùn)輸時間的鋪張，并且各工序之間的連接過程存在很多Muda(鋪張)，造成各工序的生產(chǎn)效率很低;

(2)生產(chǎn)現(xiàn)場存在大量閑置不用的生產(chǎn)設(shè)備，占用了大量的空間，同時生產(chǎn)現(xiàn)場顯得非常混亂;

(3)生產(chǎn)設(shè)備之間的距離較大，操作人員移動距離較大，使得操作人員每人每次只能操作一臺機(jī)床，不利于操作人員工作效率的提高。

2、在精益思想指導(dǎo)下的生產(chǎn)車間的改善設(shè)計

針對以上存在的問題，以精益思想為基礎(chǔ)，我們提出了如圖2所示的設(shè)施規(guī)劃改進(jìn)程序模型。

2.1模型分析

依據(jù)圖2所示模型中的各項，并結(jié)合該變壓器廠的詳細(xì)實際狀況，得出如下分析：

(1)企業(yè)現(xiàn)有狀況的分析并確定設(shè)施目標(biāo):該廠多年來雖然因裝備和工藝的改善而形成的合理性積淀，但對廠內(nèi)的生產(chǎn)物流系統(tǒng)、車間的總體布局、各車間內(nèi)的物流設(shè)施從未做過詳盡的、系統(tǒng)的規(guī)劃和設(shè)計。近年來，由于市場競爭愈加激烈，該廠迫切需要有一個合理的物流規(guī)劃系統(tǒng)來降低成本，從而提高效益。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)是要應(yīng)用目前最為先進(jìn)的精益生產(chǎn)方式這其中需要整個企業(yè)經(jīng)受很大的轉(zhuǎn)變，因此，公司領(lǐng)導(dǎo)打算通過某一個車間的轉(zhuǎn)型形成示范帶頭作用，從而帶動整個企業(yè)精益生產(chǎn)的實施。并組成了由設(shè)計人員，生產(chǎn)人員和選購、營銷人員構(gòu)成的團(tuán)隊，共同設(shè)計改善企業(yè)加工生產(chǎn)線。

(2)PQRST分析：

輸入作業(yè)資料P、Q、R、S、T：在設(shè)計改善生產(chǎn)線之前，要明確所要生產(chǎn)的產(chǎn)品(product)、數(shù)量(quantity)、途程支配(rouing)、幫助勞務(wù)(supportingservice)與時間(time)。

(3)精益分析：精益分析包括價值流分析、生產(chǎn)線柔性分析、工序流程分析和設(shè)備種類及加工力量分析。其中:

1)價值流分析

該車間產(chǎn)生價值的部分在于箱體的加工，箱體的價值流從原材料開頭，沿著整個生產(chǎn)加工的工序進(jìn)行流淌，直至流到該車間生產(chǎn)加工的終端。在此過程中，對于那些不產(chǎn)生價值但由于目前生產(chǎn)系統(tǒng)的需要，又不能立刻取消的行動(通常稱之為一型muda，如原材料、在制品及產(chǎn)成品的流淌)應(yīng)盡可能的削減;而對于那些不產(chǎn)生價值，并且可以馬上取消的行動(通常稱之為二型muda，如由于整個生產(chǎn)系統(tǒng)不能均衡，經(jīng)機(jī)加后的零件在焊接工序之前需要等待的過程)則應(yīng)馬上取消。另外，可以看到，圖1所示的車間布置中，存在大量固定的料架，其導(dǎo)致的直接后果是操作人員不得不自行走動去搬取貨物，這有無形中消失了muda，側(cè)面地阻礙了產(chǎn)品價值的流淌，考慮到供應(yīng)商與箱體生產(chǎn)車間的關(guān)系不是非常緊密，經(jīng)認(rèn)真分析，打算采納可以移動的料架來代替原有固定的料架，并根據(jù)生產(chǎn)看板的要求主動地為每一個生產(chǎn)單元供貨，使生產(chǎn)線上每一個加工單元始終都保持有少量的庫存。這樣，不但可以節(jié)約大量的人力和物力，而且能夠使整個產(chǎn)品的價值流根據(jù)

"一個流'的方式移動。

2)工序流程分析

該箱體車間的改善布置是在采納原有的工序的基礎(chǔ)上，對原有不合理的工序(如對某些不利于生產(chǎn)加工的零件按其性能強(qiáng)度的要求進(jìn)行重新設(shè)計)進(jìn)行了改進(jìn)，從而縮短某些不合理工件的加工時間。

3)生產(chǎn)線柔性分析

考慮到生產(chǎn)加工的柔性，并依據(jù)所要生產(chǎn)的箱體零件的大小、生產(chǎn)工藝及設(shè)備加工力量的不同，打算將改善后的生產(chǎn)車間設(shè)計成兩條分別用于加工大小不同箱體零件的生產(chǎn)線(其中，生產(chǎn)線的布置首先應(yīng)取決于所要生產(chǎn)產(chǎn)品加工過程的相像性，其次應(yīng)取決于所劃分的每一個基礎(chǔ)工作單元加工時間的相近性)，這樣，不僅物流路線大大的縮短了，還節(jié)約了生產(chǎn)空間，在市場需求產(chǎn)品種類變化不大的時候，這些空出來的空間作為預(yù)留地，一旦市場需求產(chǎn)品種類發(fā)生變化，可以利用這部分空間安裝設(shè)備，對特別零部件進(jìn)行生產(chǎn)加工。

4)設(shè)備種類及加工力量分析：選用那些換產(chǎn)力量較強(qiáng)的設(shè)備組成具有柔性生產(chǎn)線，并采納快速換模技術(shù)組織實際生產(chǎn)。另外，通過對設(shè)備之間加工力量的分析，了解到在圖1所示的各個加工設(shè)備中鉆床、剪板機(jī)、沖床及卷床的加工時間較短，而電焊所用的加工時間較長，二者所用時間的比例大約是1:2，由于這個緣由，該廠常常消失大量在制品在電焊區(qū)排隊等待加工的現(xiàn)象?？紤]到設(shè)備加工力量的不同，打算在圖1的基礎(chǔ)上各增加一個電焊作業(yè)區(qū)，以均衡整