按各中心承擔(dān)的實際工作量和定編用工量精編版

按各中心承擔(dān)的實際工作量和定編用工量按各中心承擔(dān)的實際工作量和定編用工量，核算各實體的運行經(jīng)費額，由后勤管理處財務(wù)科按季度實行經(jīng)費目標(biāo)管理總量控制。季度超支不予報銷，季度節(jié)余可續(xù)用。年終結(jié)算時，運行經(jīng)費節(jié)余，各實體可提成節(jié)余總額的30%，作為各實體的獎勵基金。對各實體收回的款項，后勤管理處將嚴格遵守收支兩條線原則，全部足額上繳學(xué)校財務(wù)處。對各實體創(chuàng)收部分后勤管理處將采取按一定比例分成辦法，提倡各實體開源節(jié)流，在完成部門職責(zé)前提下鼓勵多承接社會上相關(guān)的服務(wù)經(jīng)營項目。各實體對創(chuàng)收收入要制定嚴格的管理使用辦法，合理使用。各實體的日常支出（固定費用支付、原材料采購、低耗品采購、人員工資支付、勞保用品采購等），由各實體主任簽字后，經(jīng)后勤管理處主管副處長審批，在后勤管理處財務(wù)科檢據(jù)報銷。單項價格超過固定資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)或一次性支付總額超過2萬元的必須同時經(jīng)后勤管理處處長審批。大宗設(shè)備更新改造單獨立項審批。餐飲服務(wù)中心，原材料采購必須參加由市教委統(tǒng)一組織的政府采購系列（蔬菜類可以當(dāng)?shù)鼐徒袌霾少彛?，各實體不得私自與供貨商建立供需關(guān)系。各實體組建后，分別與后勤管理處及國有資產(chǎn)辦公室核定固定資產(chǎn)臺帳，清查并登記造冊，承擔(dān)國有資產(chǎn)保值增值的責(zé)任。各實體組建后，分別與后勤管理處簽訂經(jīng)營服務(wù)合同，明確甲乙雙方的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)及違約處罰辦法，雙方嚴格按合同辦事。關(guān)于教職工住宅室內(nèi)的各項維修，鑒于住房已全成本賣給住戶，由動力維修中心參照低于北京市物業(yè)管理收費標(biāo)準(zhǔn)，制定出維修收費目錄，經(jīng)學(xué)校審核同意后公布執(zhí)行。各實體組建后，要立即開展建章立制工作，盡快制定和完善各項規(guī)章制度，對員工管理、培訓(xùn)、獎懲、經(jīng)費使用、能源節(jié)約、安全生產(chǎn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、資產(chǎn)管理等制定詳細的實施管理辦法，報后勤管理處備案。由各中心比照企業(yè)管理模式，自定發(fā)放辦法。中心主任、副主任職務(wù)補貼額由后勤管理處核定。事業(yè)編制人員滾動升級、晉級、國撥工資調(diào)整、十三個月工資等不受影響。各實體中心內(nèi)部獎勵通過創(chuàng)收自籌解決。各實體中心臨時用工的工資核定，嚴格執(zhí)行北京市外聘人員最低小時工資標(biāo)準(zhǔn)（2005年7月1日起新標(biāo)準(zhǔn)為3.47元/小時）。外聘人員月工資收入計算方法：標(biāo)準(zhǔn)小時工資×實際日工作小時×實際月工作日。各實體中心不得私自提高或降低外聘人員工資標(biāo)準(zhǔn)。新組建的各實體中心辦公地點，集中設(shè)置在車隊二樓現(xiàn)育新服務(wù)中心辦公樓，辦公設(shè)備及用品不再重新購置配發(fā)。原育新服務(wù)中心配置的辦公用品及電腦等，除為各實體中心配置外，多余部分由后勤管理處收回。關(guān)于財務(wù)檔案、文秘檔案及庫存材料、后勤設(shè)施設(shè)備等交接事宜，由后勤管理處與育新后勤服務(wù)中心協(xié)商辦理。高校后勤社會化改革十年來，全國各地各類高校順應(yīng)自身發(fā)展需要，根據(jù)自身發(fā)展特點，采取了多種多樣的社會化改革方式，其中有成有敗，有很多經(jīng)驗可以總結(jié)，也有很多亟待研究和解決的課題。尤其隨著高校后勤社會化改革的不斷推進，面對新的不斷發(fā)展的形勢，面對各高校進一步發(fā)展以及高校教學(xué)科研和廣大師生服務(wù)的新要求，原先已經(jīng)過十年探索并趨于成熟的發(fā)展模式再次遇到新的挑戰(zhàn)。我們必須找出并解決當(dāng)前高校后勤社會化改革中遇到的瓶頸，探索推進高校后勤社會化改革的新舉措，重塑高校后勤新形象，才能進一步深化后勤社會化改革，建立既適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟社會發(fā)展，又適應(yīng)高校進一步發(fā)展要求的后勤保障體系，將高校后勤經(jīng)營、服務(wù)、管理等推上一個更高的臺階。

一、制約目前高校后勤社會化發(fā)展的瓶頸

（一）主體因素

主體問題在這里主要是高校后勤工作人員的問題，它直接影響和制約著高校后勤社會化改革方向、過程及其結(jié)果。主體作用良好則高校后勤社會化改革發(fā)展良好，否則反之。目前高校后勤工作的主體由后勤管理人員、后勤經(jīng)營人員和后勤服務(wù)人員三部分構(gòu)成。經(jīng)高校后勤社會化改革多年的探索，高校后勤社會化改革工作主體的基本情況穩(wěn)定，但是不足和所面臨的問題也相當(dāng)突出。

1、后勤管理人員

這里所說的后勤管理人員是特指高校學(xué)校層面的從事大后勤管理工作的干部，他們高校后勤社會化改革的探索者和實踐者，肩負著服務(wù)師生、服務(wù)教學(xué)科研、保障后勤體系順暢運行、保障后勤實體經(jīng)濟效益和社會效益的雙贏的使命，后勤管理人員的責(zé)任不可謂不大，任務(wù)不可謂不重。然而，多年來，由于思維習(xí)慣和管理慣性使然，不少高校對此重要和關(guān)鍵部門的后勤管理干部的定位一直存在偏差，同樣是服務(wù)和服從于整個高校發(fā)展的大局，為高校發(fā)展貢獻心力，但是廣大后勤管理干部的地位卻始終處于邊緣地帶，使得許多后勤管理人員榮譽感和成就感缺乏，致使不得不時?？紤]個人出路和前途問題，無法全身心投入工作；有些高校將后勤部門作為干部分流的承接單位，使得后勤管理人員基本是按經(jīng)驗和習(xí)慣來從事后勤管理工作，往往沒有經(jīng)營管理知識，業(yè)務(wù)水平不高；部分外聘管理干部對學(xué)校的認同感和責(zé)任感較低，加上待遇上與學(xué)校在編管理干部又有較大差異，穩(wěn)定性和積極性較差；在很多高校，后勤社會化改革又將后勤管理部門條塊劃分太多，缺少整體的規(guī)劃和統(tǒng)籌，加上一些后勤管理干部本位主義的影響，人為造成高校后勤社會化改革的壁壘和障礙。

2、后勤經(jīng)營人員

后勤經(jīng)營人員指在高校后勤各個實體從事具體經(jīng)營管理的干部。和高校后勤管理人員一樣，有較多的高校后勤經(jīng)營人員也來自學(xué)校機關(guān)干部分流，存在年齡老化、專業(yè)水平低下、開拓創(chuàng)新能力不足、服務(wù)意識較差等缺點，使得很多后勤實體的經(jīng)營管理遠遠滯后于社會企業(yè)的水平。而且由于大多數(shù)高校將后勤經(jīng)營實體剝離（或相對剝離）學(xué)校，實體實行獨立成本核算，自負盈虧，后勤經(jīng)營人員的經(jīng)營壓力很大，往往有重經(jīng)營輕服務(wù)的現(xiàn)象和思想，容易把后勤工作的經(jīng)濟效益看得過重而輕視或忽視社會效益，容易導(dǎo)致后勤服務(wù)質(zhì)量和水平不高，產(chǎn)生不好的后勤服務(wù)形象。同時，在高校后勤社會化改革中，后勤經(jīng)營人員工作積極性不高，奉獻精神欠缺，也嚴重影響了的高校后勤整體形象和戰(zhàn)斗力。

3、后勤服務(wù)人員

后勤服務(wù)人員是在后勤實體工作一線，直接面向廣大師生的員工。后勤服務(wù)人員的整體素質(zhì)影響著對廣大師生的服務(wù)水平和質(zhì)量，也影響著整個后勤在廣大師生心目中的地位。多年來，由于歷史原因，后勤的很多一線正式員工來源于本校教職工家屬、農(nóng)轉(zhuǎn)非人員、部隊轉(zhuǎn)業(yè)軍人、高校征用土地后的農(nóng)民等，人員素質(zhì)參差不齊。隨著高校管理體制改革，機關(guān)、學(xué)院等部門精簡機構(gòu)，壓縮下來的不少人員又進入了后勤部門。這些人員長期在后勤工作服務(wù)，形成了一種工作動力不足、服務(wù)意識淡薄、責(zé)任感不強等的工作氛圍和態(tài)度，干好干壞一個樣，沒有積極主動思考單位進一步發(fā)展的意識。同時，對于外聘的一線員工，因與社會同類企業(yè)相比，高校后勤實體的經(jīng)營成本相對較高，因此在薪酬方面不具備優(yōu)勢，而且往往與正式職工相比差距過大，這些也使得這些外聘員工的激勵不夠，看不到自身職業(yè)發(fā)展的平臺和前景，因此榮譽感低、穩(wěn)定性較差，流動頻繁，這也大大影響了后勤實體的健康發(fā)展。此外，由于后勤實體的整體實力不足，經(jīng)營成本和風(fēng)險相對較大，加上后勤工作環(huán)境較差、地位較低、工作辛苦等，這也使得高校后勤勞工用工面臨諸多難題。

（二）客觀環(huán)境因素

工作的外圍是個環(huán)境問題，主要表現(xiàn)為社會大環(huán)境和高校小環(huán)境、以及各種外在因素影響下的后勤人員自身微環(huán)境的改變。

多年來，全國高校后勤社會化改革呈現(xiàn)了多樣化發(fā)展的態(tài)勢，國家對于高校后勤社會化改革沒有做出統(tǒng)一的部署和規(guī)劃，不同高校按照自身特點和需求采取了不同的發(fā)展路徑和模式。對于后勤社會化的具體含義一直處于探索甚至是含糊的狀態(tài)。高校后勤將往何處去，沒人能給出一個明確統(tǒng)一的結(jié)論。同時，在這種不確定的發(fā)展思維之下，國家及各省市、各高校對于后勤實體的政策也未能明晰，各地的政策也很不統(tǒng)一。不斷變化的政策環(huán)境使得很多高校后勤產(chǎn)生無所適從的感覺。這也導(dǎo)致在后勤社會化改革一個階段之后，許多高校走了回頭路，回到原有的后勤管理模式，這離當(dāng)初國家設(shè)想的后勤社會化、市場化、企業(yè)化的方向無疑是有了更大的偏離。

現(xiàn)代高水平大學(xué)的建設(shè)，需要高校各部門具備“一盤棋”的觀念，但目前的情況是高校后勤的建設(shè)從高校其他相關(guān)職能部門獲得的關(guān)心和支持不夠，高校后勤實體與其他職能部門的協(xié)調(diào)性差，配合脫節(jié)，經(jīng)常處于孤軍奮戰(zhàn)的局面。高校很多政策的制定忽視了后勤發(fā)展的實際，過于從緊；對后勤干部的支持力度不夠，使得很多后勤改革的想法得不到真正實現(xiàn)，后勤改革的步子也受到阻礙。高校穩(wěn)定看后勤，這個道理大家都明白，但具體到實際的工作中時，很多問題卻沒有得到應(yīng)有的重視。

在高校后勤社會化不斷進行的同時，眾多社會企業(yè)也經(jīng)過在競爭中不斷洗牌和發(fā)展，很多具有實力的企業(yè)不斷通過競爭脫穎而出，并逐步涉入高校后勤服務(wù)市場。這對于高校后勤實體無疑造成了巨大的沖擊。很多后勤實體在這種沖擊之下，涅磐重生，找到了合適的發(fā)展道路，并不斷做大作強；但更多的后勤實體受制于高校市場和高校發(fā)展要求的局限，未能開拓出更廣的發(fā)展空間。鑒于諸多歷史遺留因素，后勤相關(guān)實體存在著經(jīng)營項目、規(guī)模、實力、環(huán)境等諸多差異，雖然這些單位都以自身功能服務(wù)高校發(fā)展，但是其各自的發(fā)展很不均衡。同時，與社會同類行業(yè)和企業(yè)相比，在市場競爭日益加劇的狀況之下，后勤實體無論是從發(fā)展規(guī)模和實力，還是管理人員的整體專業(yè)水平，都存在著很大的差距。在高校地位的邊緣使得眾多后勤實體的發(fā)展動力不足，資金、技術(shù)、管理水平、扶持政策等的缺失，使得很多后勤實體的發(fā)展舉步維艱。

二、對當(dāng)前高校后勤社會化改革遇到瓶頸的一些對策

困難是現(xiàn)實的，高校后勤社會化改革面臨的困難雖因院校不同存在特點和程度的差異，但卻存在普遍性和共通性。因此，在新時期思考高校后勤社會化改革和發(fā)展，必然具有普適性和全局意義。面對當(dāng)前高校后勤發(fā)展的諸多瓶頸，尋求一條科學(xué)、務(wù)實、有效的發(fā)展道路，合理使用和配置資源，排除不利因素的制約，提升發(fā)展能力，更好地促進高校的發(fā)展就十分必要。對此，筆者通過對多所高校后勤社會化道路的研究及在后勤實踐中獲得的經(jīng)驗，總結(jié)了一些想法和應(yīng)對辦法。

（一）加強人才隊伍建設(shè)

現(xiàn)代社會的競爭，以人才為本。人才是一個組織得以健康長久發(fā)展的最根本動力和支撐，一支精練強干的后勤員工隊伍，是搞好高校后勤社會化改革工作的根本保證。高校后勤肩負為廣大師生提供安全、穩(wěn)定、高質(zhì)量的后勤保障任務(wù)，其業(yè)務(wù)關(guān)乎師生生活的方方面面，都與高校師生密切相關(guān)。如何為高校來訪人員提供優(yōu)雅、舒適的接待服務(wù)，為廣大師生提供衛(wèi)生安全、質(zhì)優(yōu)價廉、品種豐富的餐飲服務(wù)和物資供應(yīng)服務(wù)，為高校提供干凈、整潔、有品位的物業(yè)服務(wù)等，都是后勤管理人員需要不斷思考的問題。從原材料采購到物資供應(yīng)，從食品衛(wèi)生安全到消防安全，從財務(wù)管理、人事管理、采購管理到工程管理，從人員招聘培訓(xùn)到干部選拔培養(yǎng)，從服務(wù)廣大師生到服從高校大局，方方面面都考驗著后勤管理人員的管理能力和責(zé)任意識。高校后勤多年來面臨的最大發(fā)展問題說到底是人才的缺失，人才培養(yǎng)機制的不完善，以及激勵機制的不合理。同樣的實體和環(huán)境，不同的人來管理經(jīng)營，其效果是截然不同的。為此，就需要打破后勤多年來用人的思維和習(xí)慣，突破用人的諸多不合理局限，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的眼光，建設(shè)一支適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展，同時真正能夠促進自身和高校共同發(fā)展的蓬勃向上的后勤管理和員工隊伍。

1、引進和培養(yǎng)專業(yè)化的人才

在人才引進方面，改變原有的行政化人才引進模式，突破地域和行政級別等限制，通過多種渠道引進各類專業(yè)人才。對于技術(shù)性和專業(yè)性要求較高的行業(yè)和實體，同時注意從行業(yè)內(nèi)部挖掘和培養(yǎng)。

人才的引進以及人才作用的最大限度發(fā)揮，需要對人才的知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)技能不斷地進行提升和充實。因此，要將廣大員工的繼續(xù)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)以制度的形式確定下來，制定培訓(xùn)計劃和設(shè)立專項培訓(xùn)經(jīng)費，推進學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，要求所有后勤人員不斷自覺進行知識更新，專業(yè)培訓(xùn)，鼓勵各實體多開展技術(shù)競賽，鼓勵員工個人參加學(xué)歷及職業(yè)資格等考試，定期派出干部職工到相關(guān)高校和企業(yè)交流學(xué)習(xí)。在總體提升后勤職工素質(zhì)的同時，擬定員工晉升計劃，選拔優(yōu)秀人才進行重點培養(yǎng)。要堅決反對和杜絕后勤實體負責(zé)人在用人中“任人唯親”和“武大郎開店”。在對后勤實體進行目標(biāo)考核時，把人才培養(yǎng)和員工隊伍建設(shè)情況作為對單位負責(zé)人考核的重要內(nèi)容。

2、建立科學(xué)、有效的人才激勵機制

建立適應(yīng)高校后勤特點和發(fā)展的薪酬體系，推進分配方式改革，使薪酬計算的指標(biāo)更加規(guī)范化和科學(xué)化，逐步減低保障性基礎(chǔ)薪酬部分，加大激勵薪酬部分比例，提升干部職工的開拓性和工作積極性，這也將有利于進一步吸引專業(yè)人才。通過建立并實行有效的績效考核制度，以績效考核推動員工素質(zhì)的提升。在具體的待遇方面，按照國家經(jīng)濟發(fā)展的要求，參照社會同類行業(yè)和企業(yè)的待遇標(biāo)準(zhǔn)，以在同樣的工作條件、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作效果的前提下，給予支付不低于社會企業(yè)的待遇。順應(yīng)社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展以及整體物價水平的不斷提高，對于員工薪酬的調(diào)整是必然的。通過克扣員工待遇或損失員工應(yīng)有福利而控制企業(yè)成本的做法是不可取的，這只能造成加速優(yōu)秀員工流失的后果，對其長遠發(fā)展是十分不利的，這也已經(jīng)有很多的前車之鑒。

此外，對于積極主動關(guān)心單位發(fā)展，并通過為單位發(fā)展獻計獻策使單位的經(jīng)營服務(wù)指標(biāo)或客戶滿意度得到明顯提升的員工，實行額外獎勵，并給予其進一步發(fā)展的空間和平臺。

3、打造一流的經(jīng)營服務(wù)形象和服務(wù)品牌

后勤存在的天職和宗旨就是為高校師生提供周到、安全、高質(zhì)、高效的服務(wù)。服務(wù)水平不上去，高校后勤的社會效益就得不到體現(xiàn)，其存在的理由就會受到質(zhì)疑。同時，提升服務(wù)水平也是現(xiàn)代企業(yè)尤其是服務(wù)類企業(yè)發(fā)展的必然要求?，F(xiàn)階段企業(yè)之間的競爭已跨越了硬件設(shè)施競爭的初級階段，更多地體現(xiàn)在軟件方面如人才、專業(yè)化、信息化、服務(wù)附加值、客戶滿意度、服務(wù)細節(jié)等方面。

高校后勤服務(wù)部門及后勤人員的服務(wù)形象、面貌、作風(fēng)和素質(zhì)直接影響著高校的整體形象，而其形象和口碑是留存在服務(wù)對象心里的第一印象，是單位經(jīng)營和發(fā)展?fàn)顟B(tài)的直接呈現(xiàn)，它直接影響著服務(wù)對象對單位的評價和忠誠度。雖然后勤實體在一定程度上占據(jù)著校內(nèi)市場的天然優(yōu)勢，但這種優(yōu)勢一旦因為后勤形象的損壞而失去之后，其結(jié)果也是不堪設(shè)想的。就目前國內(nèi)高校后勤實體的總體情況而言，校內(nèi)市場一旦失去，所占有或可能占有的校外市場還無法支撐實體的生存，更妄談發(fā)展。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)形象是后勤實體的寶貴的無形資產(chǎn)，這種形象一旦得到服務(wù)對象的肯定，其所能創(chuàng)造的價值也是十分可觀的，并且在一定程度上它還可以彌補單位經(jīng)營的一些小的疏漏。因此，除了要強化對實體員工的專業(yè)技能培訓(xùn)，對于他們服務(wù)意識、責(zé)任意識的培養(yǎng)也是十分重要的。

4、強化干部員工的責(zé)任意識

后勤部門作為高校經(jīng)濟管理的關(guān)鍵部門，對于高校發(fā)展、教學(xué)科研的支撐、師生生活的保障等都責(zé)任重大，對于各級干部不斷提高管理水平，增強大局意識、責(zé)任意識和廉政意識的要求也很高。后勤系統(tǒng)一旦出現(xiàn)干部員工責(zé)任和廉政意識不強的情況，所造成的損失和影響可能是非常重大的。

因此，在為高校廣大師生提供服務(wù)的過程中，后勤部門的各級干部和員工都要有高度的責(zé)任感。在后勤管理的過程中，要加強對干部員工的責(zé)任意識、廉政意識、大局意識等的教育和培訓(xùn)。防止因責(zé)任意識不強出現(xiàn)的管理漏洞和損失，并將此作為對后勤實體負責(zé)人和員工考核的依據(jù)。

（二）創(chuàng)新運行模式

很多后勤實體多年來沒有得以有跨越式發(fā)展的另一個因素，在于很多后勤實體的管理者觀念過于保守，守土的觀念強，基本上是按經(jīng)驗和習(xí)慣來經(jīng)營和管理后勤實體，而開拓的精神不足，不愿在原有運行模式的基礎(chǔ)上做更進一步的探索和創(chuàng)新。面對后勤社會化不斷深化的要求，后勤的發(fā)展不能再因循守舊和固步自封，在激烈的市場競爭態(tài)勢下，后勤實體也正面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。不創(chuàng)新發(fā)展機制和運行模式，不積極思考更適應(yīng)社會經(jīng)濟和市場競爭的發(fā)展模式，在競爭中就有可能被市場經(jīng)濟所拋離，最后只能是死路一條。

1、推行股份制試點改革，創(chuàng)新管理體制和經(jīng)營機制

后勤社會化改革的最終目標(biāo)雖然一直沒有一個具體明確的定論，但是保持高校后勤實體規(guī)范、順暢的運營并不斷發(fā)展壯大，保障教學(xué)科研和師生員工的后勤服務(wù)需求，促進高校的不斷發(fā)展，無疑是高校后勤存在的根本使命所在。從具有濃重的行政化色彩，到模擬企業(yè)運作，高校后勤走過了艱辛的社會化改革道路。但是，這種所謂的“模擬企業(yè)”在現(xiàn)實社會經(jīng)濟發(fā)展的情況下，在不斷與社會企業(yè)一同參與市場競爭的情況下，無疑是不合時宜的。因此，在繼續(xù)深化后勤社會化改革的要求之下，在后勤實體逐步推行股份制試點改革，采取成熟一個發(fā)展一個的方法，探索適應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)展和企業(yè)自身發(fā)展的、規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度和運營模式。在股份制的過程中，后勤實體的所有制形式、出資形式、經(jīng)營及管理方式、財務(wù)管理、分配制度、人力資源管理等都得到相應(yīng)改變，在此基礎(chǔ)上，具有明晰的責(zé)、權(quán)、利的企業(yè)真正實現(xiàn)規(guī)范化運作，實力不斷增強，進而真正融入公平的市場競爭去。

2、不斷發(fā)展校外項目，開拓后勤服務(wù)市場

后勤的很大一部分業(yè)務(wù)屬于保障師生基本生活的服務(wù)性項目，在保證良好服務(wù)質(zhì)量的同時，為高校分憂解難，支持高校各項活動以及負擔(dān)高校分流正式職工的安置等，使得從事這部分服務(wù)項目的實體承擔(dān)著巨大的運行成本。后勤實體要真正發(fā)展壯大，除了做好服務(wù)校內(nèi)市場的本職工作，還需積極向外拓展業(yè)務(wù)和發(fā)展空間。隨著社會的發(fā)展，社會分工越來越細，社會上許多單位和部門也將其后勤服務(wù)項目剝離出來，交由后勤專業(yè)化單位（公司）來管理經(jīng)營，可以說全社會后勤管理經(jīng)營的市場是巨大的。高校后勤社會化改革中開展校企合作，就是高校后勤實體通過改革，摒棄“小而全”和“包打天下”的思想和做法，要有所為也要有所不為，在社會化改革中找到“位子”，在競爭中不斷提升能力，塑造優(yōu)質(zhì)的服務(wù)品牌。

（1）開展農(nóng)校對接合作

“農(nóng)校對接”即將農(nóng)民專業(yè)合作社與高校食堂直接對接，實現(xiàn)農(nóng)民增收、學(xué)生受益這一雙贏局面。它可以減少高校農(nóng)產(chǎn)品采購環(huán)節(jié)，降低學(xué)生食堂采購成本，能夠更好的保障學(xué)生食品安全，對促進高校穩(wěn)定和農(nóng)民增收具有重要的意義。為了緩解近年來飲食物資等價格不斷上漲造成的壓力，為高校師生提供質(zhì)優(yōu)價廉、安全衛(wèi)生的伙食服務(wù)，自國家到各級省市自治區(qū)、各高校的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)都對“農(nóng)校對接”問題傾注了高度關(guān)注和心力。在“農(nóng)校對接”問題上，很多省市已開始積極行動，做了很多有益的嘗試。

在這個問題上，筆者認為，一定要保持一個科學(xué)、務(wù)實的態(tài)度，要做好前期調(diào)研和可行性分析，要致力于搭建長久、共贏的合作平臺；通過嘗試多種合作方式選擇出最適應(yīng)農(nóng)民增收、高校后勤物資采購的路徑。在合作的范圍上，不僅可實現(xiàn)飲食物資與農(nóng)民的對接，還可實現(xiàn)超市等物資流通部門所售的農(nóng)產(chǎn)品與農(nóng)民的對接；在物資采購項目上，逐步擴大和開發(fā)新的供應(yīng)物資品種。對于農(nóng)校對接的對象和方式選擇，首先以試點的形式展開，并同時建立從產(chǎn)地到銷售終端的可追溯源頭的農(nóng)產(chǎn)品食品安全的物流體系。

（2）開展校企合作

“農(nóng)校對接”是高校飲食物資實現(xiàn)降低成本、提