遼寧省移動(dòng)通信有限公司薪酬方案設(shè)計(jì)研究報(bào)告

____________________________________________________________________遼寧省移動(dòng)通信有限公司薪酬方案設(shè)計(jì)研究報(bào)告目錄TOC\o"1-2"\h\z\u1.概述 21.1遼寧移動(dòng)通信公司簡(jiǎn)介 21.2公司重建薪酬方案的必要性 41.3報(bào)告的研究方法、思路與主要內(nèi)容 42.薪酬設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ) 52.1薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)理論 52.2薪酬的界定 82.3薪酬方案 92.4薪酬設(shè)計(jì)的過(guò)程和難點(diǎn) 123.遼寧移動(dòng)通信公司的薪酬方案制定過(guò)程 163.1方案設(shè)計(jì)思路 163.2方案制定過(guò)程和難點(diǎn)分析 184.新方案的特點(diǎn)和導(dǎo)入反饋 274.1特點(diǎn)分析 274.2實(shí)施中的問(wèn)題分析及解決 274.3導(dǎo)入反饋 284.4總體改進(jìn)建議 29附錄一：遼寧移動(dòng)通信公司崗位分析調(diào)查問(wèn)卷 30附錄二：遼寧移動(dòng)通信公司職位說(shuō)明書(shū) 32附錄三：崗位評(píng)估因素指標(biāo)體系 34附錄四：崗位評(píng)估因素選擇調(diào)查問(wèn)卷 44附錄五：因素權(quán)重賦值問(wèn)卷 45附錄六：薪酬等級(jí)表 47

內(nèi)容摘要當(dāng)今社會(huì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)面臨著內(nèi)外多方面的壓力，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵取決于企業(yè)中人的因素。企業(yè)如何招聘到合適的員工，留住核心的員工，并激發(fā)其積極性與主動(dòng)性使之更好地完成工作成為現(xiàn)代人力資源管理的核心任務(wù)，而貫穿這些核心任務(wù)的一條主線就是企業(yè)的薪酬體系。如何設(shè)計(jì)和建立合適的薪酬方案，如何將薪酬方案與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，如何能使薪酬成為企業(yè)的一種激勵(lì)因素？這些都是人力資源薪酬管理者所要解決的問(wèn)題。報(bào)告以遼寧移動(dòng)通信公司的薪酬設(shè)計(jì)和實(shí)施項(xiàng)目為依托，從理論和實(shí)踐上對(duì)這些問(wèn)題的解決做出嘗試和探討。報(bào)告首先對(duì)國(guó)內(nèi)外主要的薪酬理論、薪酬方案和薪酬設(shè)計(jì)的方法和步驟做了介紹和分析，在薪酬理論中重點(diǎn)介紹了現(xiàn)代工資理論。在薪酬方案的介紹中，分析了三種主要薪酬方案：以崗位為基礎(chǔ)的方案，以個(gè)人為基礎(chǔ)的方案和以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬方案的各自特點(diǎn)、不足及其適用性，并說(shuō)明了在企業(yè)實(shí)踐中企業(yè)往往有采用混合方案的趨勢(shì)。然后以傳統(tǒng)的以崗位為基礎(chǔ)的薪酬方案為例，介紹了薪酬方案設(shè)計(jì)和實(shí)施中的一般程序和步驟。報(bào)告最后，在理論分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合遼寧移動(dòng)通信公司的實(shí)際情況，提出了以適合該公司的以崗位為基礎(chǔ)、兼顧個(gè)人因素和績(jī)效因素的混合方案——“3P”薪酬方案。在進(jìn)行崗位評(píng)估時(shí)，選擇了因素計(jì)點(diǎn)法作為評(píng)估方法。選擇評(píng)估因素時(shí)，采用的德?tīng)柗品?，然后，使用層次分析法解決了因素權(quán)重確定的難題。報(bào)告結(jié)尾通過(guò)對(duì)該薪酬方案實(shí)施后的跟蹤反饋，顯示了這是一套基本符合企業(yè)主導(dǎo)需求的，各方面滿意度較高的薪酬方案。關(guān)鍵詞：薪酬方案；薪酬設(shè)計(jì)；激勵(lì)；因素計(jì)點(diǎn)法1.概述美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)、有效激勵(lì)的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20%～30%，科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工把另外的70%～80%潛能也發(fā)揮出來(lái)。因此激勵(lì)機(jī)制稱得上企業(yè)管理的核心，而薪酬又是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最重要的激勵(lì)手段。相對(duì)于內(nèi)在激勵(lì)，管理者更容易控制和衡量其使用效果，如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用，就可以達(dá)到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。在今天，薪酬管理成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表了員工個(gè)人能力、品行和發(fā)展前景。所以，薪酬不僅僅是金錢(qián)激勵(lì)，實(shí)質(zhì)上已成為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中一種復(fù)雜的激勵(lì)方式，隱含著成就激勵(lì)、地位激勵(lì)等，科學(xué)合理的薪酬方案能夠從多角度激發(fā)員工強(qiáng)烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要?jiǎng)恿χ?。建立一個(gè)多方共贏，滿意度高的薪酬方案也是每一個(gè)設(shè)計(jì)者的初衷和良好愿望。報(bào)告通過(guò)對(duì)薪酬理論的研究和探討，以遼寧移動(dòng)通信公司薪酬方案建立工作全過(guò)程操作實(shí)例為依托，詳細(xì)分析了薪酬決定因素的權(quán)衡，薪酬方案的選擇和制定，以及實(shí)施工具和方法的取舍等環(huán)節(jié)的工作，其目的是為了給薪酬理論在企業(yè)里的實(shí)證應(yīng)用提供有益的探索和借鑒。1.1遼寧移動(dòng)通信公司簡(jiǎn)介遼寧移動(dòng)通信公司全稱是遼寧省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司，其前身是成立于1993年8月18日的“遼寧省移動(dòng)通信局”。1999年底國(guó)家信息產(chǎn)業(yè)部組織調(diào)整各地移動(dòng)通信局拆分為移動(dòng)通信公司和電信公司兩部分，調(diào)整后的遼寧移動(dòng)通信公司省移動(dòng)通信公司經(jīng)發(fā)展目前已成為中國(guó)移動(dòng)（香港）有限公司全資子公司，于2002年7月1日在香港及海外上市，企業(yè)性質(zhì)為外資企業(yè)。公司中文名稱為：遼寧移動(dòng)通信有限責(zé)任公司。公司下屬17個(gè)市級(jí)分支機(jī)構(gòu)、61個(gè)縣級(jí)分支機(jī)構(gòu)。

公司經(jīng)營(yíng)范圍是在遼寧省移動(dòng)通信公司經(jīng)營(yíng)移動(dòng)通信業(yè)務(wù)（包括話音、數(shù)據(jù)、多媒體等）；IP電話及互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)；從事移動(dòng)通信、IP電話和互聯(lián)網(wǎng)等網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)、投資和建設(shè)；移動(dòng)通信、IP電話和互聯(lián)網(wǎng)等設(shè)施的安裝、工程施工和維修；經(jīng)營(yíng)與移動(dòng)通信、IP電話和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)相關(guān)的系統(tǒng)集成、漫游結(jié)算清算、技術(shù)開(kāi)發(fā)、技術(shù)服務(wù)、廣告業(yè)務(wù)、設(shè)備銷售等；出售、出租移動(dòng)電話終端設(shè)備、IP電話設(shè)備、互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備及其零配件，并提供售后服務(wù)。

公司擁有“全球通”、“神州行”、“移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)”和M-ZONE等著名品牌。移動(dòng)電話自動(dòng)漫游通達(dá)國(guó)內(nèi)所有地市縣，并與世界上220個(gè)運(yùn)營(yíng)商合作，開(kāi)通了144個(gè)國(guó)家和地區(qū)的國(guó)際漫游業(yè)務(wù)。網(wǎng)絡(luò)覆蓋全省各市縣及絕大部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)、公路鐵路沿線、旅游風(fēng)景區(qū)，網(wǎng)絡(luò)容量突破500萬(wàn)戶，用戶已達(dá)到400萬(wàn)戶。公司除提供話音業(yè)務(wù)外，還可為客戶提供中文短信息、呼叫轉(zhuǎn)移、來(lái)電顯示、呼叫等待、語(yǔ)音信箱、全球通WAP、全球通IP直通車、GPRS、MMS彩信等多項(xiàng)服務(wù)。

公司以爭(zhēng)創(chuàng)世界一流通信企業(yè)為戰(zhàn)略目標(biāo)，以追求客戶滿意服務(wù)為宗旨，以“創(chuàng)無(wú)限通信世界，做信息社會(huì)棟梁公司理念體系包括，企業(yè)使命：創(chuàng)無(wú)限通信世界，做信息社會(huì)棟梁；企業(yè)價(jià)值觀：持續(xù)為社會(huì)、為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值；企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨：追求客戶滿意服務(wù)；企業(yè)精神：改革創(chuàng)新、只爭(zhēng)朝夕、艱苦創(chuàng)業(yè)、團(tuán)隊(duì)合作；企業(yè)服務(wù)理念：溝通從心開(kāi)始。公司的整體情況如下：（1）公司所處行業(yè)呈高速發(fā)展趨勢(shì)，據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2003年前8個(gè)月，全國(guó)通信業(yè)務(wù)收入完成3366.1億元，增長(zhǎng)14.1%。移動(dòng)業(yè)務(wù)收入在整個(gè)電信業(yè)務(wù)收入中所占比重持續(xù)上升，達(dá)到50.2%。此外，我國(guó)移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模、增長(zhǎng)速度和用戶總量均居世界第一，手機(jī)產(chǎn)量約占全球的1/3。中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司在行業(yè)內(nèi)目前最具競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。國(guó)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)網(wǎng)通、中國(guó)電信、中國(guó)網(wǎng)通幾大主要通信設(shè)備運(yùn)營(yíng)商，市場(chǎng)份額爭(zhēng)奪戰(zhàn)如火如荼。（2）集團(tuán)公司近期戰(zhàn)略重點(diǎn)為“服務(wù)與業(yè)務(wù)領(lǐng)先”，即創(chuàng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)和提升業(yè)務(wù)水平相結(jié)合的戰(zhàn)略方針，并分別側(cè)重對(duì)全國(guó)各省公司進(jìn)行考核排名。各省公司充分重視，適時(shí)調(diào)整工作重點(diǎn)，積極配合集團(tuán)公司的戰(zhàn)略要求，促進(jìn)了集團(tuán)公司內(nèi)部的良性競(jìng)爭(zhēng)。（3）遼寧移動(dòng)通信公司的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備技術(shù)先進(jìn)、性能優(yōu)良，并擁有一批較穩(wěn)定的經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)過(guò)硬的專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍。在集團(tuán)公司全國(guó)各省公司業(yè)務(wù)能力考核排名第三，但是對(duì)應(yīng)的服務(wù)能力排名則位于第十五位以后，服務(wù)水平與業(yè)務(wù)水平發(fā)展不協(xié)調(diào)，亟待改觀。（4）遼寧移動(dòng)通信公司近期工作重點(diǎn)是，通過(guò)加強(qiáng)人力資源管理，調(diào)動(dòng)員工積極性，不斷提高員工素質(zhì)，努力提升服務(wù)水平，爭(zhēng)取在短期內(nèi)改善服務(wù)能力排名落后的現(xiàn)狀，達(dá)到業(yè)務(wù)與服務(wù)雙領(lǐng)先的戰(zhàn)略目標(biāo)。（5）公司上市之初，有著極大的市場(chǎng)壓力，既要保持已有成績(jī)又要不斷開(kāi)拓新的市場(chǎng)，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，塑造良好的企業(yè)形象。同時(shí)面臨著公司內(nèi)部管理體制科學(xué)化、規(guī)范化、透明化的必然要求。作為人力資源管理的重中之重，變革原有不合理的薪酬管理體制，發(fā)揮出薪酬管理應(yīng)有的激勵(lì)和保障作用勢(shì)在必行。1.2公司重建薪酬方案的必要性公司在人力資源薪酬管理方面面臨著如下問(wèn)題：（1）公司發(fā)展的迅速壯大，造成人力資源缺口大的現(xiàn)狀，急需招聘充實(shí)各層次的管理和專業(yè)技術(shù)人員，要求有一定吸引力的、完備的薪酬方案，現(xiàn)有薪酬水平基本等同或略低于同行業(yè)水平，對(duì)于吸納人才并不具競(jìng)爭(zhēng)力。在與各部門(mén)經(jīng)理訪談中我們了解到，各個(gè)部門(mén)由于人員流失和新增業(yè)務(wù)量加大等原因目前普遍面臨人員不足的問(wèn)題，而在招聘過(guò)程中現(xiàn)有薪酬水平很難吸引到合適的人才。在對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行的滿意度調(diào)查中，有48%的員工認(rèn)為薪酬體系存在問(wèn)題需要改進(jìn)。在流失員工情況調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，一半以上員工由于工資偏低、自己勞動(dòng)所得與付出未成正比的原因離職。（2）公司目前整體薪酬水平存在扁平化和斷層化的問(wèn)題，即在管理、技術(shù)、銷售、財(cái)務(wù)和服務(wù)崗位內(nèi)部薪酬水平普遍趨向扁平，沒(méi)有體現(xiàn)出技能差別帶來(lái)的工資差別，同時(shí)服務(wù)工人崗位工資水平同其它崗位工資水平存在嚴(yán)重?cái)鄬蝇F(xiàn)象，即工資水平整體差別過(guò)大。服務(wù)工人崗位的員工工資額僅占管理崗位和技術(shù)崗位的三分之一到二分之一，薪酬水平在不同部門(mén)間缺乏統(tǒng)一科學(xué)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。服務(wù)工人無(wú)論其崗位職責(zé)難度大小，薪酬地位均處于公司薪酬體系最底層，也體現(xiàn)了公司對(duì)服務(wù)的重視程度不夠，為保證服務(wù)質(zhì)量適當(dāng)提高服務(wù)工人待遇是必要的。（3）公司目前實(shí)行的薪酬方案參照集團(tuán)公司的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，未能較好地根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)水平和公司當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r做出適當(dāng)調(diào)整。而且公司的組織結(jié)構(gòu)和職位要求已經(jīng)過(guò)多次變化，許多職位實(shí)際上擔(dān)負(fù)了超出原職位要求的多項(xiàng)職責(zé)，而崗位職責(zé)和薪酬之間沒(méi)有形成必然聯(lián)系，也就是說(shuō)實(shí)際工作量的差別沒(méi)有反映成薪酬上的差別，薪酬水平不能夠客觀真實(shí)的體現(xiàn)不同崗位間的價(jià)值差異。同時(shí)，現(xiàn)有薪酬水平的主要決定因素是員工的身份（正式工和聘用工的差別）與員工的工齡及所屬部門(mén)，忽視了員工的崗位職責(zé)、個(gè)人能力和對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小這些重要因素。（4）公司正式工與聘用工之間同工不同酬現(xiàn)象造成的矛盾明顯，嚴(yán)重影響了聘用工的工作熱情和積極性。正式工和聘用工的不同身份是公司傳統(tǒng)體制下的遺留問(wèn)題，公司前身是具有事業(yè)單位性質(zhì)國(guó)家單位，取得國(guó)家正式編制的員工具有正式員工身份，而對(duì)一些服務(wù)崗位僅采用合同聘用形式。公司改制以來(lái)，為適應(yīng)新的管理模式將逐步取消這種不同身份的用工形式，但在一段時(shí)期內(nèi)這種現(xiàn)象還將存在。就目前而言，管理崗位和技術(shù)崗位人員均具有正式編制屬于正式工，同工不同酬現(xiàn)象主要體現(xiàn)在服務(wù)員工崗位，在這些崗位中正式工大約占總?cè)藬?shù)的四分之一左右，工資待遇差別懸殊。例如在客戶服務(wù)中心話務(wù)班長(zhǎng)崗位上，工作內(nèi)容和崗位職責(zé)完全相同的兩個(gè)人，正式工工資可以達(dá)到1500元左右，而聘用工工資僅有700元左右，相應(yīng)的各項(xiàng)福利待遇都存在不同程度的差別。這種不公平的待遇極大地影響聘用工的工作積極性。在這種情況下，公司管理者也充分意識(shí)到有必要重建公司的薪酬方案，一方面新的薪酬要能適應(yīng)市場(chǎng)的需求，滿足公司現(xiàn)階段發(fā)展的需要；另一方面新的薪酬必須能吸引和留住公司所需要的人才。1.3報(bào)告的研究方法、思路與主要內(nèi)容今年二月份開(kāi)始我們受遼寧移動(dòng)通信有限責(zé)任公司委托的構(gòu)建人力資源管理體系項(xiàng)目組，參與了薪酬方案設(shè)計(jì)全過(guò)程。報(bào)告希望通過(guò)對(duì)薪酬理論的研究，結(jié)合遼寧移動(dòng)通信公司實(shí)際情況，設(shè)計(jì)出一套切實(shí)可行，適合該公司發(fā)展的薪酬方案，從而為薪酬理論在企業(yè)中的實(shí)證應(yīng)用做出一點(diǎn)嘗試和探索。報(bào)告采用理論分析與實(shí)證應(yīng)用相結(jié)合的研究方法。首先對(duì)薪酬相關(guān)理論及薪酬設(shè)計(jì)相關(guān)理論和方法進(jìn)行介紹和分析，然后根據(jù)遼寧移動(dòng)通信公司具體情況，選擇合適的理論基礎(chǔ)，并吸收國(guó)內(nèi)外其它公司成功的薪酬體系方案設(shè)計(jì)的優(yōu)點(diǎn)，實(shí)證分析遼寧移動(dòng)通信公司薪酬方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施。如何設(shè)計(jì)出符合公司需要，操作性強(qiáng)的薪酬方案，首先要求該方案有一定的理論依據(jù)為指導(dǎo)，在深入分析公司實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，找出滿足公司、員工、股東意愿的薪酬決定因素，并選擇合理的薪酬結(jié)構(gòu)和組合，采用科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)工具和方法來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)。報(bào)告的研究思路：在全面深入地對(duì)遼寧移動(dòng)通信公司調(diào)查了解后，進(jìn)行薪酬方案設(shè)計(jì)時(shí)，主要以現(xiàn)代工資理論作為理論支持，選取崗位因素、個(gè)人因素和績(jī)效因素作為主要的付酬因素，結(jié)合公司的發(fā)展階段和員工的需求選擇簡(jiǎn)單的、以穩(wěn)定員工為主的薪酬工具組合，在設(shè)計(jì)工具方面主要是使用因素計(jì)點(diǎn)法作為崗位評(píng)估工具。報(bào)告最后建立一套適合遼寧移動(dòng)通信公司的，基于“3P”的薪酬體系，即以崗位付酬（PayforPosition）、以個(gè)人能力付酬（PayforPerson）、以績(jī)效付酬（PayforPerformance）相結(jié)合。根據(jù)以上研究思路，報(bào)告安排了以下主要內(nèi)容：第一章介紹遼寧移動(dòng)通信公司概況及整個(gè)薪酬方案設(shè)計(jì)的概況，第二章介紹有關(guān)薪酬理論及設(shè)計(jì)方法和過(guò)程，第三章介紹了遼寧移動(dòng)通信公司薪酬方案設(shè)計(jì)和制定過(guò)程，第四章分析了新的薪酬方案的特點(diǎn)和導(dǎo)入后的反饋意見(jiàn)及建議。2.薪酬設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)2.1薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)理論薪酬歷來(lái)都是一個(gè)倍受關(guān)注的問(wèn)題，它不僅僅關(guān)系到個(gè)人利益，更關(guān)系到整個(gè)組織，整個(gè)社會(huì)，乃至整個(gè)國(guó)家的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。所以薪酬一直是國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)者重點(diǎn)研究的課題?？紤]到報(bào)告強(qiáng)調(diào)的實(shí)際運(yùn)用性，這里主要評(píng)價(jià)兩種基本薪酬理論，即工資決定理論和激勵(lì)理論。2.1.1工資決定理論工資決定理論是關(guān)于怎樣以科學(xué)的依據(jù)和方法來(lái)合理確定工資水平的理論。許多理論研究者都從不同的角度提出了各種理論，這些理論各有長(zhǎng)短但對(duì)今天我們研究和制定現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度具有十分重要的指導(dǎo)意義。（1）馬克思主義工資理論。馬克思主義工資理論可以分為兩大部分。第一部分是資本主義工資理論。他認(rèn)為工資是資本主義社會(huì)特有的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，是勞動(dòng)力價(jià)值或價(jià)格的轉(zhuǎn)化形態(tài)，是在勞動(dòng)力市場(chǎng)上根據(jù)勞動(dòng)力生產(chǎn)費(fèi)用和勞動(dòng)供求關(guān)系而形成的。第二部分全面闡明了社會(huì)主義個(gè)人消費(fèi)品分配應(yīng)實(shí)行按勞分配的思想，創(chuàng)立了按勞分配學(xué)說(shuō)。真正的社會(huì)主義工資理論及其管理理論是在“十月革命”勝利后，新誕生的社會(huì)主義國(guó)家運(yùn)用馬克思主義按勞分配學(xué)說(shuō)的理論在實(shí)踐中創(chuàng)立的。該理論的核心始終貫徹按勞分配的基本原理，明確社會(huì)主義工資實(shí)行國(guó)家統(tǒng)一的管理制度和標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)政府集權(quán)管理，國(guó)家是工資的唯一分配主體。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立，經(jīng)濟(jì)體制和分配方式都發(fā)生了重大變化，國(guó)家已不再是工資的分配主體，但是按勞分配仍是現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)薪酬分配和管理的重要原則，所以，社會(huì)主義工資理論對(duì)今天研究和設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系仍具有重要的指導(dǎo)意義。（2）西方經(jīng)濟(jì)學(xué)最具代表性的工資理論①古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的工資理論。在早期的西方經(jīng)濟(jì)學(xué)著作中，已經(jīng)開(kāi)始論述到有關(guān)工資的一些問(wèn)題，雖然還未形成一個(gè)完整的理論體系，但是為以后工資理論研究奠定了基礎(chǔ)。A.亞當(dāng)?斯密的工資理論。他認(rèn)為工資是財(cái)產(chǎn)所有者與勞動(dòng)者相分離的情況下，作為非財(cái)產(chǎn)所有者的勞動(dòng)者的報(bào)酬。因此，工資水平的高低取決于財(cái)產(chǎn)所有者即雇主與勞動(dòng)者的力量的對(duì)比。他認(rèn)為造成工資差別的主要原因有兩大類，第一是由于各種不同職業(yè)的勞動(dòng)者心理、學(xué)習(xí)成本、安全程度、責(zé)任程度和職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)等五個(gè)方面的差異造成了不同性質(zhì)的職業(yè)的工資差別。第二類是由于政府的工資政策影響了勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求關(guān)系，導(dǎo)致的工資差別。盡管亞當(dāng)·斯密這一理論并不成熟，但卻為以后眾多工資理論研究打下了理論基礎(chǔ)。尤其是他對(duì)工資差別理論的解釋對(duì)現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理仍具有一定的指導(dǎo)意義。B.維持生存工資理論。威廉·配第最早提出維持生存工資理論（也稱為最低工資理論）。其基本觀點(diǎn)是，把工資和生活資料的價(jià)值聯(lián)系起來(lái)，認(rèn)為工資具有自然價(jià)格和市場(chǎng)價(jià)格。自然價(jià)格是勞動(dòng)者大體上能維持生活并不增不減地延續(xù)后代所需要的生活資料的價(jià)格，市場(chǎng)價(jià)格是勞動(dòng)力市場(chǎng)上供求關(guān)系確定的實(shí)際支付的價(jià)格。維持生存工資理論是政府宏觀工資調(diào)節(jié)和企業(yè)微觀工資管理的主要依據(jù)之一。迄今為止，包括中國(guó)在內(nèi)的世界上許多國(guó)家仍然制定或保留有最低工資保障法。②現(xiàn)代西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的工資理論A、邊際生產(chǎn)力工資理論。這一理論是由被譽(yù)為現(xiàn)代工資理論鼻祖的美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家約翰·克拉克等人提出的，一直被現(xiàn)代西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家所推崇。該理論認(rèn)為工資取決于勞動(dòng)邊際生產(chǎn)力，也就是說(shuō)，雇主總是力圖使工資和他所雇傭的最后一個(gè)工人所增加的產(chǎn)量的價(jià)值相等。這一理論以勞動(dòng)力市場(chǎng)完全競(jìng)爭(zhēng)和勞動(dòng)力自由流動(dòng)的假設(shè)為前提，而現(xiàn)實(shí)情況的各種復(fù)雜因素則使工人的邊際勞動(dòng)生產(chǎn)力難以計(jì)算。因此工資并不決定于勞動(dòng)者的邊際生產(chǎn)力，而是在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，圍繞著邊際生產(chǎn)力擺動(dòng)。該理論立足于企業(yè)和廠商層次的微觀分析，建立起工資和生產(chǎn)力之間的本質(zhì)聯(lián)系，開(kāi)創(chuàng)了工資問(wèn)題研究的新時(shí)代。B、集體談判工資理論。由美國(guó)的約翰·克拉克、英國(guó)的庇古等經(jīng)濟(jì)學(xué)家創(chuàng)立。該理論認(rèn)為，工資決定于勞動(dòng)力市場(chǎng)上勞資雙方力量的對(duì)比，是雙方在工資談判中交涉力量抗衡的結(jié)果。而雙方力量的強(qiáng)弱要受到各種經(jīng)濟(jì)因素的制約。C、人力資本理論。20世紀(jì)50年代末，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多·舒爾茨正式提出人力資本理論，后來(lái)加里·貝克爾又進(jìn)一步加以發(fā)展。該理論認(rèn)為，人力資本是通過(guò)人力資本投資形成的。這些投資包括教育培訓(xùn)支出、衛(wèi)生保健支出、勞動(dòng)力國(guó)內(nèi)和國(guó)外流動(dòng)支出以及獲取相關(guān)信息的支出等。此外還包括為補(bǔ)償勞動(dòng)力消耗，在衣食住行等方面的支出，但人的生理需要所必需的經(jīng)常性支出一般不計(jì)算在內(nèi)。一般而言，人力資本的投資直接影響了人力資本的存量，人力資本存量越高，其勞動(dòng)生產(chǎn)率越高，邊際產(chǎn)品價(jià)值越大，得到的報(bào)酬也越高。該理論可以很好地解釋現(xiàn)實(shí)中雇員工資之間的差異和變動(dòng)。D、分享工資理論。1984年馬丁·魏茨曼提出了分享經(jīng)濟(jì)理論。他提出把傳統(tǒng)的固定工資制度改為分享工資制度，將工人的工資與雇主的利潤(rùn)聯(lián)系起來(lái)，主張以分享基金作為工資的來(lái)源，它與利潤(rùn)掛鉤，分享利潤(rùn)比例由雙方事先達(dá)成協(xié)議而定。這一理論具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義，是目前國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)廣泛實(shí)行的利潤(rùn)分享式薪酬分配制度的理論基礎(chǔ)。（3）現(xiàn)代工資理論我國(guó)早期對(duì)工資理論的研究一直是沿襲馬克思的剩余價(jià)值學(xué)說(shuō)，但在逐步實(shí)行社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)程中不斷吸收和引進(jìn)了西方的工資理論，并逐步建立和形成了以工資決定多因素理論、按價(jià)值分配與按勞分配相結(jié)合理論、等為代表的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的工資理論體系。這里主要介紹報(bào)告要直接引為理論依據(jù)的現(xiàn)代工資理論。華中科技大學(xué)廖建橋教授提出的現(xiàn)代工資理論認(rèn)為，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中合理的工資體系是一個(gè)以人力為一個(gè)極端，以人才為另一個(gè)極端的兩極工資體系。首先，按員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)方式，將企業(yè)內(nèi)的人力資源分為人才與人力兩大類。所謂人才是通過(guò)自己的知識(shí)和才能來(lái)為企業(yè)做貢獻(xiàn)，所謂人力是通過(guò)體力（時(shí)間）的消耗來(lái)為企業(yè)做貢獻(xiàn)。根據(jù)對(duì)人才與人力市場(chǎng)的市場(chǎng)需求和供給進(jìn)行分析，得出以下結(jié)論：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，工資在本質(zhì)上由供求關(guān)系決定的。在市場(chǎng)交換中，屬于人力范疇的工資是低水平的，這主要是由人力成本較低和人力對(duì)企業(yè)的邊際效益較低決定的，在工資水平的決定中，企業(yè)起支配作用，掌握著決定工資的主動(dòng)權(quán)。在市場(chǎng)交換中，屬于人才范疇的工資是高水平的，這主要是由人才的投資較高和其對(duì)企業(yè)的邊際貢獻(xiàn)較高決定的。在決定工資水平中，人才起著支配作用，掌握著決定工資的主動(dòng)權(quán)。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，工資兩極分化現(xiàn)象會(huì)越來(lái)越明顯。按照現(xiàn)代工資理論，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)，首先要按經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，即對(duì)人力按人力付工資，對(duì)人才按人才付工資。由于現(xiàn)代工資理論對(duì)當(dāng)前企業(yè)制定薪酬方案有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義，所以也是報(bào)告在遼寧移動(dòng)通信公司薪酬方案設(shè)計(jì)過(guò)程中采用的主要理論依據(jù)。2.1.2激勵(lì)理論激勵(lì)理論是薪酬管理理論的基礎(chǔ)。激勵(lì)也是薪酬眾多功能中最重要的功能之一，薪酬方案的設(shè)計(jì)及其管理機(jī)制應(yīng)該與激勵(lì)之間形成一個(gè)良性的互動(dòng)，有效的薪酬機(jī)制必然激勵(lì)員工以更高的數(shù)量和質(zhì)量完成工作，而更高數(shù)量和質(zhì)量的工作必然帶來(lái)更高的薪酬。（1）需求層次理論。美國(guó)行為科學(xué)家馬斯洛的需求層次論認(rèn)為每個(gè)人都有五種層次的需求，從下到上依次為生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。人的需求是多樣和逐層上升的，在某一階段，總有一種需求占主導(dǎo)地位，在主導(dǎo)需求基本得到滿足后，人的需求就會(huì)向更高的層次發(fā)展。因此要激勵(lì)某個(gè)人，必須知道他目前所處的需求層次，然后有針對(duì)性地實(shí)行激勵(lì)。這一原理得到了廣泛認(rèn)可，但是不斷有人提出異議并證明需求的滿足過(guò)程不是一個(gè)從低到高的過(guò)程，不排除多種需求同時(shí)存在的可能。（2）雙因素理論。美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格提出影響員工工作態(tài)度的因素有兩種：一類是使員工對(duì)工作滿意的因素，稱為激勵(lì)因素；另一類是使員工對(duì)工作不滿意的因素，稱為保健因素。激勵(lì)因素有滿意和沒(méi)有滿意之分，保健因素有不滿意和沒(méi)有不滿意之分。只有激勵(lì)因素得以充分發(fā)揮，才能對(duì)員工產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用。在我們目前的實(shí)踐中應(yīng)該注意的是，由于地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同，雙因素的兩方面因素不能夠絕對(duì)化，因?yàn)樵谝恍﹪?guó)家和地區(qū)認(rèn)為屬于保健因素的東西，在另一些國(guó)家和地區(qū)可能是具有很強(qiáng)激勵(lì)作用的激勵(lì)因素。（3）期望理論。弗洛姆的期望理論認(rèn)為：人們從事任何工作的激勵(lì)將取決于經(jīng)其努力后取得的成果的價(jià)值（不論正負(fù)），乘以其努力后將在心里有助于達(dá)成目標(biāo)的信念。弗洛姆的理論可以表述為：激勵(lì)力＝效價(jià)×期望率激勵(lì)力是指一個(gè)人受到激勵(lì)的程度，效價(jià)是指這個(gè)人對(duì)某種成果的偏好程度，而期望率則是指通過(guò)特定的活動(dòng)達(dá)到預(yù)期成果的概率。該理論運(yùn)用理論和量化分析的方法對(duì)激勵(lì)過(guò)程中的各種因素之間的聯(lián)系進(jìn)行全面的解釋，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理仍具有十分重要的意義。（4）公平理論。美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出：激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人對(duì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)是否覺(jué)得公平。員工經(jīng)常會(huì)把自己所得到的報(bào)酬與付出勞動(dòng)之間的比率同他人的比率進(jìn)行橫向比較，也會(huì)把自己目前所得到的報(bào)酬與付出勞動(dòng)之間的比率同自己過(guò)去的比率進(jìn)行縱向比較。公平理論的模式為：Qp/Ip＝Qo/Io式中：Qp代表一個(gè)人對(duì)他所獲得報(bào)酬的感覺(jué)；Ip代表一個(gè)人對(duì)他所做投入的感覺(jué)；Qo代表這個(gè)人對(duì)某比較對(duì)象所獲報(bào)酬的感覺(jué)；Io代表這個(gè)人對(duì)比較對(duì)象所做投入的感覺(jué)。當(dāng)?shù)仁匠闪r(shí)人們會(huì)感到公平合理從而心情舒暢，達(dá)到最好的激勵(lì)，但是當(dāng)?shù)仁讲怀闪?，員工認(rèn)為不公平待遇時(shí)便會(huì)產(chǎn)生不平衡情緒從而影響工作效果。相關(guān)的激勵(lì)理論還有遼寧移動(dòng)通信公司理論和Y理論、ERG理論和強(qiáng)化理論等。各種理論之間存在著許多差異，但實(shí)際它們之間同時(shí)存在著非此即彼的共通之處。比如期望理論中的努力——績(jī)效和績(jī)效——獎(jiǎng)勵(lì)兩種關(guān)系中，實(shí)際上存在著強(qiáng)化關(guān)系，即努力取得高績(jī)效會(huì)強(qiáng)化努力程度，而高績(jī)效導(dǎo)致高獎(jiǎng)勵(lì)又會(huì)產(chǎn)生追求高績(jī)效和高獎(jiǎng)勵(lì)的雙重強(qiáng)化。再如期望理論中績(jī)效——獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系中，個(gè)人實(shí)際得到的獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人預(yù)期得到的獎(jiǎng)勵(lì)的比較，事實(shí)上會(huì)導(dǎo)致公平理論中的公平感的問(wèn)題。還有，在公平理論中，個(gè)人獲得了公平感，實(shí)際上只是消除了雙因素理論中的保健因素。更多地領(lǐng)會(huì)各種理論之間的相互關(guān)系，做到融會(huì)貫通，將更好地指導(dǎo)管理實(shí)踐。激勵(lì)理論對(duì)于報(bào)告的啟示在于，設(shè)計(jì)一套合理科學(xué)的薪酬方案，必須充分考慮員工的不同需要和對(duì)方案本身的認(rèn)同感，以達(dá)到激勵(lì)員工提高績(jī)效的目的。2.2薪酬的界定2.2.1薪酬的定義薪酬是在我國(guó)改革開(kāi)放和建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)程中從國(guó)外人力資源管理理論中引入的新名詞，實(shí)際上它與我們?nèi)粘Ｉ钪兴斫獾墓べY、報(bào)酬、收入和待遇等在本質(zhì)、功能和形式上并無(wú)實(shí)質(zhì)性的區(qū)別。薪酬（Compensation），廣義地理解，指員工從企業(yè)得到的一切“好處”，包括直接的和間接的、內(nèi)在的和外在的、貨幣的和非貨幣的所有形態(tài)的個(gè)人收益；從市場(chǎng)角度來(lái)看，薪酬是人力資源價(jià)值的市場(chǎng)形式，或稱“人力資源價(jià)格”；從分配角度看，薪酬是企業(yè)對(duì)員工人力資源要素貢獻(xiàn)的回報(bào)，一般稱作“勞動(dòng)報(bào)酬”。從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略性激勵(lì)的角度定義，薪酬則是員工作為經(jīng)濟(jì)人的目標(biāo)函數(shù)，是員工個(gè)人行為所導(dǎo)向的目標(biāo)和工作動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的源泉，因而也是決定企業(yè)人力資源激勵(lì)有效性的關(guān)鍵變量。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，薪酬不只是對(duì)員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報(bào)，它還是一套把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)方案，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。它能夠在組織內(nèi)形成上下統(tǒng)一的局面。2.2.2薪酬的構(gòu)成理論界對(duì)薪酬的分類存在多種看法，目前比較流行的是，根據(jù)80年代中期起源于美國(guó)的全面薪酬概念，將薪酬項(xiàng)目分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩大類。外在薪酬是指員工從事企業(yè)生產(chǎn)勞動(dòng)和工作過(guò)程之外所獲得的各種貨幣形式的報(bào)酬，又分為直接外在薪酬和間接外在薪酬。其特點(diǎn)是比較容易定性并進(jìn)行定量分析，可以在不同個(gè)人、工種和組織之間比較進(jìn)行。對(duì)于大多數(shù)的員工來(lái)說(shuō)，如果對(duì)外在薪酬產(chǎn)生不滿，可以通過(guò)增加工資來(lái)解決。因此，在目前所有的激勵(lì)手段中，外在薪酬無(wú)疑是最重要也是最直接的激勵(lì)因素。內(nèi)在薪酬是指員工在從事企業(yè)生產(chǎn)勞動(dòng)和工作過(guò)程本身所獲得的各種非貨幣形式的收益，又分為直接內(nèi)在薪酬和間接內(nèi)在薪酬。其特點(diǎn)是難以給出明確的定義，也不容易進(jìn)行定量分析和比較，沒(méi)有固定標(biāo)準(zhǔn)，操作難度也比較大，需要較高水平的管理藝術(shù)，而且對(duì)于內(nèi)在薪酬的不滿是難以通過(guò)加薪來(lái)獲得最終解決的。外在薪酬和內(nèi)在薪酬的具體劃分見(jiàn)圖2-1。間接間接薪酬直接薪酬寬松的政策環(huán)境滿意的辦公設(shè)備和設(shè)施彈性工作時(shí)間交通通訊條件便利體面的頭銜較好的社會(huì)地位和諧的人際關(guān)系富有挑戰(zhàn)性具有趣味性個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)能夠參與決策管理富有責(zé)任的感覺(jué)成就感團(tuán)隊(duì)精神間接薪酬直接薪酬個(gè)人福利社會(huì)保險(xiǎn)等公共福利生活福利薪假福利工資薪水等基本薪酬獎(jiǎng)金津貼等短期獎(jiǎng)酬股權(quán)收益內(nèi)在薪酬外在薪酬薪酬表2-1薪酬構(gòu)成圖圖2-1外在薪酬和內(nèi)在薪酬的具體劃分（略）為了統(tǒng)一概念，報(bào)告中所出現(xiàn)的工資、報(bào)酬、收入和薪金等名詞，應(yīng)大都從外在薪酬這個(gè)概念上來(lái)理解。2.3薪酬方案我國(guó)企業(yè)經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放20多年的實(shí)踐和探索，在打破原有行政性工資體系的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造并實(shí)行了多種薪酬方案，主要的有：結(jié)構(gòu)工資制、崗位技能工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、技術(shù)等級(jí)工資制、崗位等級(jí)工資制、職能等級(jí)工資制等。這些薪酬方案各有其優(yōu)點(diǎn)和特色，但就其本質(zhì)而言，可以劃分為三個(gè)大類：以崗位為基礎(chǔ)的薪酬方案、以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬方案、以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬方案。其中，以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬方案又包括以技術(shù)為基礎(chǔ)（theskill-based）和以能力為基礎(chǔ)（thefaculty-based）的薪酬方案。薪酬方案的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段：從最初標(biāo)準(zhǔn)化的基本薪酬，到標(biāo)準(zhǔn)化基本薪酬加上部分激勵(lì)性薪酬，再到個(gè)別化的工資加上激勵(lì)性薪酬。傳統(tǒng)的薪酬體系是建立在以崗位為基礎(chǔ)之上的，它的主要特點(diǎn)是根據(jù)員工所在崗位在公司崗位結(jié)構(gòu)中的相對(duì)位置確定其薪酬標(biāo)準(zhǔn)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，管理者為了追求更高的效率，積極鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)步，從而掌握更多的工作方法。因此，許多企業(yè)引入了以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬方式，作為對(duì)原有薪酬體系的補(bǔ)充。然而，在實(shí)際操作中，管理者進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)以個(gè)人技術(shù)、知識(shí)和能力為基礎(chǔ)的薪酬更多的是注重員工的潛力，即有可能創(chuàng)造更好業(yè)績(jī)的能力，但潛在能力并不一定能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的業(yè)績(jī)，而企業(yè)更愿意為已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的員工業(yè)績(jī)支付薪酬，于是，在薪酬體系中加入了與績(jī)效相關(guān)的激勵(lì)成分，出現(xiàn)了以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬體系。2.3.1主要薪酬方案的介紹薪酬方案的劃分依據(jù)是企業(yè)對(duì)不同薪酬決定因素的重視程度的差別。以不同因素為基礎(chǔ)的薪酬方案，其性質(zhì)和表現(xiàn)形式是有差異的，它們的目標(biāo)導(dǎo)向也是截然不同的，適應(yīng)于不同企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。下面對(duì)幾種主要的薪酬方案做一簡(jiǎn)要介紹。（1）以崗位為基礎(chǔ)的薪酬方案以崗位為基礎(chǔ)的薪酬方案將崗位的相對(duì)重要性作為確定薪酬水平的依據(jù)。因此，它首先要對(duì)企業(yè)不同的崗位進(jìn)行詳細(xì)地工作分析，對(duì)崗位工作的性質(zhì)、強(qiáng)度、責(zé)任、復(fù)雜性及其所需要的任職資格等因素的差異程度，進(jìn)行綜合評(píng)估，以確定一個(gè)崗位相對(duì)于組織中的其它崗位的不同作用和相對(duì)價(jià)值，從而得到整體崗位結(jié)構(gòu)，最后將崗位結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為工資等級(jí)，并確定薪酬體系。這種薪酬體系結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，內(nèi)部公平性強(qiáng)，鼓勵(lì)員工不斷向上一級(jí)崗位晉升的積極性。同時(shí)，它也表現(xiàn)出單一、不靈活的特點(diǎn)，其嚴(yán)格的薪酬等級(jí)制度、詳細(xì)的崗位描述以及評(píng)定，在一定程度上制約了員工能力的發(fā)展。（2）以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬方案該方案又稱為以技能為基礎(chǔ)的薪酬方案，主要適用于技術(shù)工人崗位。其基本思想是根據(jù)員工取得的相關(guān)考試或培訓(xùn)證書(shū)證明其所掌握的技術(shù)水平提供薪酬，而不管這種技術(shù)是否已經(jīng)用來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。在設(shè)計(jì)以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬方案時(shí)，既可以以技術(shù)的深度為重點(diǎn)，也可以以技術(shù)的廣度為重點(diǎn)。這種薪酬方式更多地是鼓勵(lì)員工提高各種技能，并假設(shè)個(gè)人技能的提高會(huì)帶來(lái)其績(jī)效的改善，但這種假設(shè)并沒(méi)有得到充分地實(shí)證證明。而且如果一個(gè)企業(yè)只是單純地增加員工技能卻無(wú)法充分利用此技能，其結(jié)果只是增加成本，而不會(huì)得到任何收益。（3）以能力為基礎(chǔ)的薪酬方案以能力為基礎(chǔ)的薪酬主要適用于企業(yè)專家人員和管理人員。這種方案將能力分為兩類：基礎(chǔ)能力（或門(mén)檻能力）和策略能力（或特殊能力）。前者指履行某個(gè)崗位的職能應(yīng)該具有的能力，但該能力不是公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。后者指非常難以獲得，在本質(zhì)上有一定策略性，能影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。在制定該方案時(shí)，首先對(duì)企業(yè)中表現(xiàn)最好的員工進(jìn)行考察，找出最佳表現(xiàn)者與一般表現(xiàn)者、最差表現(xiàn)者之間的差別。然后將這些差別綜合歸類，就可以得到衡量能力的大體標(biāo)準(zhǔn)。該薪酬方案假定：如果企業(yè)對(duì)管理人員和專業(yè)人員進(jìn)行薪酬激勵(lì)，其他員工就會(huì)仿效這些“表現(xiàn)最好者”，努力提高自身的能力，從而改善企業(yè)整體業(yè)績(jī)。（4）以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬方案企業(yè)績(jī)效和薪酬之間具有直接相關(guān)性和一致性，薪酬方案必須關(guān)注企業(yè)成功所需的因素，因此，可以找出與這些因素相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)，將其作為重要的薪酬決定因素來(lái)設(shè)計(jì)薪酬體系。實(shí)施這種方案的關(guān)鍵是已經(jīng)建立起一套有效的績(jī)效管理體系。為了進(jìn)一步說(shuō)明這幾種薪酬方案的特點(diǎn)，表2-2進(jìn)行了全面的比較，可以幫助我們理解和運(yùn)用這些方案。表2-1幾種薪酬方案的比較以崗位為基礎(chǔ)以技術(shù)為基礎(chǔ)以能力為基礎(chǔ)以績(jī)效為基礎(chǔ)評(píng)價(jià)的對(duì)象薪酬要素技術(shù)組合能力績(jī)效指標(biāo)量化該指標(biāo)給予要素以權(quán)重劃分技術(shù)等級(jí)劃分能力等級(jí)給予績(jī)效指標(biāo)權(quán)重將評(píng)定結(jié)果與薪酬水平相結(jié)合將計(jì)點(diǎn)得分的排列對(duì)應(yīng)于薪酬水平的排列進(jìn)行資格評(píng)定，并結(jié)合市場(chǎng)水平確定薪酬水平進(jìn)行資格評(píng)定，并結(jié)合市場(chǎng)水平確定薪酬進(jìn)行績(jī)效完成情況評(píng)定，結(jié)合市場(chǎng)水平確定薪酬薪酬的增長(zhǎng)通過(guò)職位的提升通過(guò)新技術(shù)的獲得通過(guò)能力的提高提過(guò)績(jī)效的增長(zhǎng)管理人員的責(zé)任將員工與職位相結(jié)合負(fù)責(zé)員工的提升和職位輪換成本管理（工資管理）充分應(yīng)用自身技能向員工提供培訓(xùn)成本管理（培訓(xùn)、資格測(cè)試、工資費(fèi)用等）確保員工的能力對(duì)公司具有價(jià)值向員工提供增強(qiáng)能力的機(jī)會(huì)成本管理（資格測(cè)試、工資費(fèi)用等）確?？?jī)效指標(biāo)能分擔(dān)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)向員工提供績(jī)效支持和溝通成本管理（績(jī)效評(píng)估、工資費(fèi)用等）員工的行為爭(zhēng)取職位的提升學(xué)習(xí)新技術(shù)增強(qiáng)自身能力提高績(jī)效成績(jī)涉及的過(guò)程崗位分析崗位評(píng)定技術(shù)分析技術(shù)資格測(cè)試能力分析能力資格評(píng)定績(jī)效指標(biāo)確定績(jī)效完成情況評(píng)估優(yōu)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)確定培養(yǎng)很強(qiáng)的進(jìn)取感肯定已經(jīng)取得的成績(jī)鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)靈活性強(qiáng)節(jié)省人力鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)靈活性強(qiáng)潛在價(jià)值高與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤有利于內(nèi)部管理肯定已經(jīng)取得的成績(jī)?nèi)秉c(diǎn)有官僚管理的傾向靈活性差有官僚管理的傾向?qū)Τ杀竟芾硪蟾哂泄倭殴芾淼膬A向?qū)Τ杀竟芾硪蟾呖?jī)效指標(biāo)難以確定對(duì)管理者能力要求高2.3.2薪酬方案的選擇事實(shí)上并不存在一種十全十美的方案，只是在一些具體環(huán)境當(dāng)中，某些方案比其它方案更有效一點(diǎn)而已。那么究竟在哪一種環(huán)境中采用哪種方案更有效？衡量有效的標(biāo)準(zhǔn)是什么？薪酬方案過(guò)于籠統(tǒng)不利于薪酬的制定，而過(guò)于詳細(xì)又會(huì)影響靈活性。一般而言，一種有效的薪酬方案，無(wú)論以哪種薪酬決定因素為基礎(chǔ)，都必須既詳細(xì)又要保持一定的靈活性從而適應(yīng)條件的變化。為了達(dá)到這一目的，一種有效的薪酬方案通常是將傳統(tǒng)和新型的薪酬方案相結(jié)合，兼顧內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性，并根據(jù)實(shí)際情況具體實(shí)施。例如，以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬方案常常將考察重點(diǎn)放在過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)上，卻忽略了該業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程以及將來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。而與能力有關(guān)的薪酬就可以重點(diǎn)考察員工創(chuàng)造新價(jià)值的潛力，著眼于未來(lái)。如果管理者需要的理想機(jī)制是：既對(duì)好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行補(bǔ)償，又可以考察該業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程；既承認(rèn)過(guò)去的成績(jī)，又為未來(lái)打下基礎(chǔ)，那么，就需要兩種方案結(jié)合以相互補(bǔ)充。同理，如果采用將崗位評(píng)定作為基礎(chǔ)，將報(bào)酬與某些崗位所需要的主要能力以及所取得的業(yè)績(jī)相聯(lián)系的混合方案，可以達(dá)到身兼數(shù)者之長(zhǎng)的目的。報(bào)告所采用的“3P”方案模式就是基于這種想法選取的。選擇何種薪酬方案還要與公司成長(zhǎng)周期結(jié)合起來(lái)，公司不同的成長(zhǎng)階段表現(xiàn)出來(lái)的特點(diǎn)、發(fā)展需求、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、公司文化都是不一樣的，薪酬方案的選擇必然要受到這些特征的制約。公司發(fā)展初期人數(shù)和規(guī)模有限，薪酬水平一般都由總經(jīng)理個(gè)人決定，通常采用的是以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬方案；當(dāng)公司規(guī)模越來(lái)越大，管理者不可能熟知和了解組織內(nèi)部各個(gè)方面時(shí)，會(huì)把大部分的薪酬決定權(quán)下放給專門(mén)的薪酬管理部門(mén)，形成規(guī)范的管理模式，因此，以崗位為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的薪酬方案比較能適應(yīng)這種模式；隨著公司的進(jìn)一步發(fā)展成熟，在市場(chǎng)上具有相當(dāng)高的競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，管理者需要進(jìn)一步的增強(qiáng)對(duì)員工的個(gè)人激勵(lì)，這時(shí)以績(jī)效為基礎(chǔ)的激勵(lì)性薪酬方案將更多地予以考慮；最后，當(dāng)公司實(shí)力壯大，成為市場(chǎng)上的強(qiáng)者時(shí)，薪酬管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到幫助提高企業(yè)的總體效益上來(lái)，同時(shí)會(huì)考慮將薪酬與員工的能力聯(lián)系起來(lái)，以確保公司的優(yōu)秀人才不流失。針對(duì)遼寧移動(dòng)通信公司實(shí)際情況，公司目前屬于規(guī)模不斷發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)的階段，兼有發(fā)展和成熟期兩者的特點(diǎn)，因此，設(shè)計(jì)以崗位為基礎(chǔ)，兼顧個(gè)人能力和績(jī)效的“3P”模式是較為全面和穩(wěn)妥的選擇。2.4薪酬設(shè)計(jì)的過(guò)程和難點(diǎn)2.4.1薪酬設(shè)計(jì)的過(guò)程雖然各種薪酬方案對(duì)應(yīng)的評(píng)估對(duì)象不同，但是最終目的都是將評(píng)估的結(jié)果轉(zhuǎn)化為薪酬結(jié)構(gòu)，確定薪酬水平。因此，在薪酬設(shè)計(jì)的基本步驟上，它們都是有共同點(diǎn)的。報(bào)告將以最傳統(tǒng)的、也是應(yīng)用最廣泛的以崗位為基礎(chǔ)的薪酬方案為例，介紹薪酬設(shè)計(jì)的主要步驟和環(huán)節(jié)。見(jiàn)圖2-2。制定薪酬策略制定薪酬策略崗位設(shè)計(jì)與分析崗位評(píng)估薪酬調(diào)查設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬方案的管理和控制理清公司的人力資源理念；制定薪酬策略和付酬原則；選擇合適的薪酬方案。設(shè)計(jì)公司的崗位結(jié)構(gòu)，形成崗位說(shuō)明書(shū)體系。評(píng)估各個(gè)崗位和各項(xiàng)工作對(duì)公司的相對(duì)價(jià)值，是確保內(nèi)部公平性的關(guān)鍵步驟。參照其它公司的薪酬水平及時(shí)制定和調(diào)整本企業(yè)薪酬。明確公司的組織架構(gòu)中各崗位相對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)的實(shí)付薪酬間保持合理配置。修正薪酬方案實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題，根據(jù)環(huán)境變化和企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整適時(shí)調(diào)整薪酬方案。圖2-2薪酬體系設(shè)計(jì)的流程圖一般而言，設(shè)計(jì)薪酬方案的第一步是明確公司準(zhǔn)備采取的薪酬策略：公司是更關(guān)注崗位的因素，人的因素，還是績(jī)效的因素？公司是準(zhǔn)備以地區(qū)市場(chǎng)水平，還是行業(yè)市場(chǎng)水平作為參照？是準(zhǔn)備按市場(chǎng)平均水平支付薪酬，還是高于或低于市場(chǎng)水平等等。接下來(lái)，以崗位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)就要設(shè)計(jì)公司的崗位，進(jìn)行崗位分析（如果是以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬方式此時(shí)要進(jìn)行技術(shù)或能力的分析、定義和歸類，以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬方式進(jìn)行是對(duì)影響公司的戰(zhàn)略關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分析和選擇）。然后采用相應(yīng)評(píng)估工具，對(duì)崗位進(jìn)行綜合評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果排列出相對(duì)崗位結(jié)構(gòu)。根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查得到的標(biāo)桿崗位的薪酬水平，將崗位結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為薪酬結(jié)構(gòu)，即確定各崗位的薪酬水平。最后對(duì)薪酬方案實(shí)施后進(jìn)行日常管理和維護(hù)。以崗位為基礎(chǔ)的薪酬方案設(shè)計(jì)過(guò)程中，投入精力最多，耗時(shí)最長(zhǎng)，也是最繁瑣的工作是崗位分析和崗位評(píng)估。其中崗位分析是基礎(chǔ)，如果崗位分析沒(méi)有做好，崗位評(píng)估的結(jié)果就會(huì)出現(xiàn)偏差，崗位評(píng)估是薪酬設(shè)計(jì)中技術(shù)性最強(qiáng)也是難度最大的環(huán)節(jié)。報(bào)告將對(duì)評(píng)估的方法、步驟及特點(diǎn)進(jìn)行介紹。2.4.2崗位評(píng)估的方法根據(jù)國(guó)際勞動(dòng)組織的定義，“崗位評(píng)估是一種系統(tǒng)地測(cè)定每一崗位在組織內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)中所占位置的技術(shù)。它以崗位任務(wù)在整個(gè)工作的相對(duì)重要程度和評(píng)估結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，以某具體崗位在正常情況下對(duì)員工的要求進(jìn)行的系統(tǒng)分析和對(duì)照為依據(jù)，而不考慮個(gè)人的工作能力和在工作中的表現(xiàn)?！睄徫辉u(píng)估是建立在全面的崗位分析的基礎(chǔ)上的，主要有四種基本方法：崗位排序法、崗位分類法、因素計(jì)點(diǎn)法和因素比較法。見(jiàn)表2-2。表2-2工作評(píng)估方法歸類表量化程度、評(píng)價(jià)對(duì)象比較方法非量化評(píng)估、對(duì)崗位整體進(jìn)行評(píng)估量化的評(píng)估、對(duì)崗位因素進(jìn)行評(píng)估在崗位與崗位之間進(jìn)行比較崗位排序法因素比較法將崗位與特定的級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較崗位分類法因素計(jì)點(diǎn)法（1）崗位排序法排序法是較早使用的方法之一。排序法首先要進(jìn)行崗位分析，按崗位分析結(jié)果選擇和確定標(biāo)桿崗位，圍繞標(biāo)桿崗位將其它崗位按重要性排列，根據(jù)排列的結(jié)果來(lái)確定崗位等級(jí)，建立工資結(jié)構(gòu)。排序法的優(yōu)點(diǎn)：a、簡(jiǎn)單，易操作；b、將崗位作為整體進(jìn)行比較，不需要將崗位拆分為因素，減少了工作的難度。排序法的缺點(diǎn)：a、過(guò)于簡(jiǎn)單、粗糙，不適合在大企業(yè)中應(yīng)用；b、很難找到對(duì)所有崗位工作內(nèi)容都熟悉的評(píng)估專家，因?yàn)檫@種方法最終靠專家們的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷；c、無(wú)法準(zhǔn)確評(píng)估崗位之間的具體差別是多大；d、缺乏準(zhǔn)確的衡量因素，評(píng)估過(guò)程受既有工資體系和評(píng)估人的主觀影響較大。（2）崗位分類法分類法又稱等級(jí)描述法，實(shí)施時(shí)首先也要進(jìn)行崗位分析工作，然后按崗位內(nèi)容將其分類，如銷售人員、技術(shù)人員、管理人員等（分類時(shí)，既可以按職位分類，也可以按部門(mén)分類）。接下來(lái)的工作是確定等級(jí)數(shù)量和結(jié)構(gòu)，準(zhǔn)備等級(jí)定義：a、確定等級(jí)的數(shù)量時(shí)，取決于工作性質(zhì)、組織的大小、功能的不同和人事政策；b、選出基本因素，通過(guò)這些基本因素估計(jì)出每個(gè)職位或崗位的重要性；c、定義每個(gè)等級(jí)，要清楚地指明不同崗位的重要程度。d、將每個(gè)崗位描述與等級(jí)定義相比較，對(duì)崗位劃分等級(jí)，同時(shí)建立工資結(jié)構(gòu)。崗位分類法的優(yōu)點(diǎn)：a、簡(jiǎn)單，費(fèi)用少；b、出現(xiàn)新崗位時(shí)，能夠根據(jù)定義迅速劃分等級(jí)，使得該方法較穩(wěn)定、適應(yīng)性強(qiáng)；c、等級(jí)結(jié)構(gòu)通常能反映組織的結(jié)構(gòu)，因?yàn)榈燃?jí)的數(shù)量及其相互間的關(guān)系可以參考組織結(jié)構(gòu)關(guān)系而確定。崗位分類法的缺點(diǎn)：a、不容易清楚定義等級(jí)；b、定義等級(jí)困難，依靠主管判斷成分較大，容易導(dǎo)致?tīng)?zhēng)論。（3）因素計(jì)點(diǎn)法因素計(jì)點(diǎn)法現(xiàn)在是大多數(shù)國(guó)家普遍采用的一種方法，也是報(bào)告提出的“3P”薪酬方案所采用的方法，因此在此進(jìn)行詳細(xì)的介紹。計(jì)點(diǎn)法比非量化法要多一些規(guī)范化步驟，這種方法要求評(píng)估小組要有熟練的技術(shù)。因素計(jì)點(diǎn)法的步驟包括：第一步，確定要評(píng)價(jià)的職族。不同部門(mén)的職位差別很大，通常不會(huì)只使用一種點(diǎn)值評(píng)價(jià)方案來(lái)評(píng)價(jià)組織中所有的職位，因此第一步通常是劃分職族，如管理崗位族，技術(shù)崗位族，財(cái)務(wù)崗位族等。第二步，收集職位信息。包括職位分析，制定職位描述和職位說(shuō)明書(shū)。第三步，選擇報(bào)酬要素并定義。選擇能說(shuō)明待分析崗位特征的因素。這些因素必須是大多數(shù)崗位都要考慮的，而且這些因素應(yīng)能區(qū)別不同崗位之間的差異。在實(shí)踐中，選擇因素可以參考其它類似企業(yè)中取得令人滿意效果的崗位評(píng)價(jià)因素，但是對(duì)于具體因素要在與管理人員進(jìn)行充分溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行刪添和修訂。定義因素時(shí)，要盡量用通俗、清晰和陳述性的文字，避免造成釋意不清。第四步，確定因素等級(jí)。劃分等級(jí)時(shí)要有明確清晰的定義和界限。等級(jí)的數(shù)量沒(méi)有嚴(yán)格的、固定的規(guī)定，一般不超過(guò)5-6級(jí)，也并不一定每個(gè)因素都要分成相同數(shù)量的等級(jí)，關(guān)鍵是等級(jí)的數(shù)量將所有從高到低的崗位都置于按重要性排列的序列中去。第五步，確定要素的相對(duì)價(jià)值，即確定要素權(quán)重。對(duì)于不同的崗位，相同的要素的重要程度也是不同的。例如，對(duì)于管理崗位，責(zé)任因素是最重要的，而在技術(shù)崗位上，技術(shù)因素則最為重要。確定權(quán)重是因素計(jì)點(diǎn)法中十分關(guān)鍵的一步，由評(píng)估委員會(huì)共同完成。第六步，確定各要素及各要素等級(jí)的點(diǎn)值。初步確定出因素的相對(duì)價(jià)值，根據(jù)權(quán)重值給各個(gè)等級(jí)分配點(diǎn)值，這些點(diǎn)值將決定崗位的總點(diǎn)數(shù)。點(diǎn)數(shù)的大小選擇要以方便計(jì)算為主，使用較大的數(shù)字有利于建立坡度明顯的等級(jí)，通常選擇1000點(diǎn)為所有因素總點(diǎn)數(shù)?？梢砸运阈g(shù)級(jí)數(shù)、幾何級(jí)數(shù)或不規(guī)則級(jí)數(shù)給各等級(jí)打出相應(yīng)點(diǎn)值。第七步，評(píng)價(jià)委員會(huì)決定如何給各個(gè)職位中的要素分等，然后確定各等的對(duì)應(yīng)點(diǎn)值，最后把所有要素的點(diǎn)值加總，得到該職位的總點(diǎn)值。評(píng)估者通常先評(píng)價(jià)關(guān)鍵職位，達(dá)成一致意見(jiàn)后再評(píng)價(jià)該職族中的其余的職位。因素計(jì)點(diǎn)法的優(yōu)點(diǎn)在于：a、該方法是一種易于解釋和評(píng)價(jià)的客觀量化評(píng)價(jià)技術(shù)；b、適應(yīng)性強(qiáng)，因素的選擇靈活，可根據(jù)各中職位需要選擇和設(shè)計(jì)一整套因素；c、穩(wěn)定性好，當(dāng)新的職位出現(xiàn)后，根據(jù)因素方案可以程序化地對(duì)其進(jìn)行評(píng)分。因素計(jì)點(diǎn)法的缺點(diǎn)在于：a、操作復(fù)雜，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，通常借助外聘專家指導(dǎo)完成，花費(fèi)成本很大；b、因素計(jì)點(diǎn)法所能達(dá)到的精確程度固然很高，但是在實(shí)施過(guò)程中不可避免地帶有主觀因素，因此此方法并不可能完全客觀和科學(xué)。（4）因素比較法因素比較法建立在因素計(jì)點(diǎn)法的基礎(chǔ)上，是一種綜合了計(jì)點(diǎn)法和排列法的混合方法。該方法實(shí)施的第一步是選擇標(biāo)桿崗位，這些代表不同等級(jí)的標(biāo)桿崗位必須能通過(guò)所采用的因素來(lái)清楚地描述和分析，并且其現(xiàn)有薪酬等級(jí)是沒(méi)有爭(zhēng)議的；然后，根據(jù)因素排列標(biāo)桿崗位，每一個(gè)評(píng)估委員都要做出自己的排列，然后取其平均值；接下來(lái)給因素分配貨幣值，將每個(gè)標(biāo)桿崗位的工資總額分別分配給每個(gè)因素一定的比例；最后是排列其它崗位，根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)中描述的內(nèi)容進(jìn)行比較，確定該崗位中每個(gè)付酬因素上對(duì)應(yīng)的貨幣報(bào)酬，匯總后就可得到崗位的總工資水平。因素比較法的優(yōu)點(diǎn)：a、運(yùn)用了系統(tǒng)的崗位比較，注重對(duì)標(biāo)桿崗位的分析，保證了較高的可靠性；b、該方案包含了貨幣值的分配，工資標(biāo)準(zhǔn)的確定自動(dòng)形成，不需要將崗位結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為薪酬結(jié)構(gòu)，減少了工作量。因素比較法的缺點(diǎn)：a、應(yīng)用復(fù)雜；b、很難被員工理解，尤其是給因素分配貨幣值的時(shí)候很難解釋；c、在多變的工作條件下，標(biāo)桿崗位的參照性可能并不穩(wěn)定。無(wú)論采取哪種評(píng)估方法，崗位評(píng)估并不能做到完全精確和客觀，它最終要依賴于評(píng)估委員會(huì)對(duì)不同崗位相對(duì)重要性的判斷。評(píng)估委員會(huì)的工作方法、執(zhí)行能力和工作效率直接影響評(píng)估方案的實(shí)施效果。因此在執(zhí)行評(píng)估方案時(shí)，組建一個(gè)高效的評(píng)估委員會(huì)至關(guān)重要。委員會(huì)的成員組成人數(shù)要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和任務(wù)量而定，其成員應(yīng)熟悉評(píng)估技術(shù)和所評(píng)估崗位，一般可由組織內(nèi)部人力資源部門(mén)安排各級(jí)管理人員及各部門(mén)員工代表，和外部聘用專業(yè)咨詢顧問(wèn)或?qū)＜夜餐M成。委員會(huì)主要履行掌握設(shè)計(jì)方向、評(píng)估崗位、技術(shù)支持、申訴受理等多方面職能。3.遼寧移動(dòng)通信公司的薪酬方案制定過(guò)程滿意原則是管理中的一個(gè)基本原則，提倡這一原則的原因是最優(yōu)原則在大多數(shù)情況下是不可得的，或者獲得成本太高，以至于抵消了最優(yōu)方案帶來(lái)的收益。我們?cè)谇拔囊蔡岬搅藳](méi)有十全十美的薪酬方案，每一種方案都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。所以在遼寧移動(dòng)通信公司薪酬方案的設(shè)計(jì)中我們更多的考慮的是尋找到讓各方面滿意度較高的方案。因此，盡量兼顧公司、股東、員工和管理層多方面的利益訴求，爭(zhēng)取到一個(gè)相對(duì)平衡點(diǎn)，是貫穿整個(gè)方案制作過(guò)程的指導(dǎo)性原則。3.1方案設(shè)計(jì)思路基于前文對(duì)薪酬理論以及薪酬設(shè)計(jì)方案、設(shè)計(jì)方法的詳細(xì)介紹本部分將在前文理論基礎(chǔ)上加以具體應(yīng)用，通過(guò)對(duì)遼寧移動(dòng)通信公司實(shí)際情況的分析，選取適當(dāng)?shù)男匠昀碚撟鳛橹笇?dǎo)，確定公司薪酬水平的參照標(biāo)準(zhǔn)，選擇科學(xué)有效的設(shè)計(jì)方法和薪酬方案，從而使新建的薪酬方案達(dá)到兼顧多方利益、符合企業(yè)戰(zhàn)略的目的。具體設(shè)計(jì)思路步驟如下：3.1.1薪酬水平分析遼寧移動(dòng)通信公司自上市以來(lái)呈高速發(fā)展態(tài)勢(shì)，公司以爭(zhēng)創(chuàng)世界一流通信企業(yè)為戰(zhàn)略目標(biāo)，以“追求客戶滿意服務(wù)”為宗旨，以“創(chuàng)無(wú)限通信世界，做信息社會(huì)棟梁”為使命，全面實(shí)施服務(wù)與業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略，努力為遼寧移動(dòng)通信公司省乃至全國(guó)經(jīng)濟(jì)的騰飛服務(wù)。公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成離不開(kāi)一支高素質(zhì)和高度團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍。因此公司人力資源管理的基本目的便是組建一流的員工隊(duì)伍，吸引高素質(zhì)的人才除了靠企業(yè)形象和文化的吸引以外，更重要的是靠建立一套有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系。而且公司的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)位于國(guó)內(nèi)各行業(yè)前列，因此，公司的薪酬水平應(yīng)該也有能力高于市場(chǎng)平均水平。遼寧移動(dòng)通信公司所在行業(yè)內(nèi)部薪酬水平地區(qū)間差異很大，而公司所在地區(qū)國(guó)民生產(chǎn)總值及物價(jià)水平相對(duì)較低，公司所選取的市場(chǎng)水平以該地區(qū)市場(chǎng)平均水平為參考更為經(jīng)濟(jì)合理。從另一角度來(lái)說(shuō)，公司所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不高，在全國(guó)人才競(jìng)爭(zhēng)中地區(qū)吸引力不大，因此公司對(duì)人才的吸引范圍要定位于遼寧移動(dòng)通信公司地區(qū)及其周邊省市，薪酬參考水平也應(yīng)以該地區(qū)市場(chǎng)水平為主同時(shí)兼顧周邊地區(qū)。公司所處行業(yè)是一個(gè)價(jià)值逐步被認(rèn)識(shí)，處于高速發(fā)展階段的行業(yè)。目前在國(guó)內(nèi)仍屬寡頭壟斷地位，但從長(zhǎng)期來(lái)看這種壟斷地位正在逐步被打破，一方面國(guó)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展壯大對(duì)公司造成壓力，另一方面我國(guó)加入WTO后，市場(chǎng)國(guó)際化趨勢(shì)的不斷加深，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)各行業(yè)正面臨或即將面臨來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。公司有必要在技術(shù)、業(yè)務(wù)與服務(wù)方面加大投入，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，考慮到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成離不開(kāi)資金的大量投入，因此公司必須考慮到成本的合理控制，工資的薪酬水平不宜定為過(guò)高，為企業(yè)增加負(fù)擔(dān)。既要采取高于市場(chǎng)的薪酬水平，又要嚴(yán)格控制薪酬支出總量，努力降低成本，保持公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。如何能設(shè)計(jì)出解決這一矛盾的薪酬方案呢？報(bào)告選擇了現(xiàn)代工資理論作為指導(dǎo)，較好地解決了這個(gè)難題。關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的是一部分掌握企業(yè)核心技術(shù)和處于關(guān)鍵服務(wù)崗位的員工，他們屬于“人才”范疇；而其他可替代性較強(qiáng)的員工，容易在市場(chǎng)上獲得，因此可以歸入“人力”的范疇。于是，在決定薪酬水平的時(shí)候，對(duì)“人才”范疇的員工支付高于市場(chǎng)平均水平的報(bào)酬，以保持穩(wěn)定發(fā)展；對(duì)于“人力”范疇的員工支付平均或略低于市場(chǎng)水平的報(bào)酬，以控制成本。這樣最終形成的將是一個(gè)趨向兩極的薪酬結(jié)構(gòu)。這里需要一提的是企業(yè)對(duì)人才與人力的界定不應(yīng)該是固定不變的，企業(yè)應(yīng)該通過(guò)培訓(xùn)等多種方式為員工提供由“人力”上升為“人才”發(fā)展上升通道，形成企業(yè)內(nèi)部良性的人才供給系統(tǒng)。只有這樣才能防止薪酬體系的僵化，制約員工積極性和潛力的發(fā)揮。3.1.2薪酬方案及設(shè)計(jì)方法的選擇分析在上一章已經(jīng)分析過(guò)，各種類型的薪酬方案都有其優(yōu)缺點(diǎn)，因此在選擇方案時(shí)要注重滿足企業(yè)的主導(dǎo)需求。遼寧移動(dòng)通信公司目前處于快速發(fā)展階段，針對(duì)公司內(nèi)部崗位職責(zé)不清，部門(mén)間薪酬缺乏統(tǒng)一參照標(biāo)準(zhǔn)，以及解決公司內(nèi)部同工不同酬的矛盾的多種需要，以崗位為基礎(chǔ)的薪酬方案成為本次薪酬方案設(shè)計(jì)考慮的首選方案。然而，單純以崗位為基礎(chǔ)的薪酬方案的缺陷是顯而易見(jiàn)的，作為一個(gè)要吸引人才，激勵(lì)人才并有助于實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的薪酬方案，我們必須考慮到人的因素和績(jī)效的因素。因此，我們更傾向于建立一套綜合的薪酬方案，該方案以崗位為基礎(chǔ)，結(jié)合人的因素和績(jī)效的因素，既考慮崗位的重要性，又能體現(xiàn)各專業(yè)人才的個(gè)性能力差別，還要能激勵(lì)員工、支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需求，我們?cè)O(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想是建立以崗位為基礎(chǔ)，結(jié)合個(gè)人能力和績(jī)效完成情況的綜合薪酬方案——“3P”方案。根據(jù)崗位的重要性確定薪酬的主要部分——崗位工資，由于各崗位的性質(zhì)不同，崗位工資的比重大約占基本工資的70%-80%，另外的20%-30%與績(jī)效掛鉤。在確定崗位工資的時(shí)候，崗位的重要性決定了崗位工資的基準(zhǔn)值，在基準(zhǔn)值上下保留一定浮動(dòng)幅度，參考個(gè)人能力因素在浮動(dòng)范圍內(nèi)決定最終的崗位工資水平。這樣，崗位的重要程度不同則崗位工資有區(qū)別，保證了內(nèi)部公平性；而處于同一崗位的員工由于各自的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技術(shù)、能力等個(gè)人因素的差距也通過(guò)工資反映出來(lái)，因此具有一定的靈活性。以崗位為基礎(chǔ)就決定了在設(shè)計(jì)方法上采用崗位評(píng)估的方法，在選擇具體的評(píng)估方法時(shí)，為了更具公平性和科學(xué)性，我們?cè)诹炕c非量化方法之間選擇了量化的評(píng)估方案。在量化的方法中，因素計(jì)點(diǎn)法由于適應(yīng)性強(qiáng)、穩(wěn)定性好，同時(shí)由于該方案使用最為廣泛，可以借鑒和參考其它公司的成功案例，因此淘汰了實(shí)施復(fù)雜、操作性差的因素比較法。3.1.3薪酬方案的總體構(gòu)想基于以上分析，遼寧移動(dòng)通信公司工資水平上限為該地區(qū)上游水平，下限定為略低于該地區(qū)市場(chǎng)平均水平。根據(jù)《2002年遼寧省經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展?fàn)顩r報(bào)告》該地區(qū)2002年度企業(yè)職工平均工資水平為764元。（2001年度職工人均工資為659元，增幅16.0%），最低工資標(biāo)準(zhǔn)為400元。董事會(huì)討論通過(guò)，初步制定如下薪酬標(biāo)準(zhǔn)，見(jiàn)表3-1。其中副總經(jīng)理以上崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)直接由董事會(huì)確定，其它崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)在規(guī)定的大致幅度內(nèi)由本次薪酬方案設(shè)定。表3-1遼寧移動(dòng)通信公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)表崗位董事長(zhǎng)總經(jīng)理副總經(jīng)理中層管理人員高級(jí)技術(shù)人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)12000元10000元6000元3500-4500元3500-5000元崗位中級(jí)技術(shù)人員初級(jí)技術(shù)人員普通管理人員普通服務(wù)人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)2000-3500元1200-2000元1000-1500元400-1000元初步設(shè)想“3P”薪酬方案由四部分組成：即總薪酬＝基本工資+獎(jiǎng)金+福利+加班費(fèi)?；竟べY包括崗位工資、績(jī)效工資、崗位津貼三部分。崗位工資按因素計(jì)點(diǎn)法計(jì)算，最后通過(guò)等級(jí)制確定。為符合現(xiàn)代工資理論，便于區(qū)分“人才”和“人力”崗位，在進(jìn)行因素計(jì)點(diǎn)法計(jì)算時(shí)，將公司崗位劃分為管理崗位族、財(cái)務(wù)崗位族、技術(shù)崗位族、市場(chǎng)銷售崗位族、服務(wù)工人崗位族五大類。重點(diǎn)考察的崗位付酬因素是：崗位職責(zé)、崗位要求的知識(shí)與技能、崗位要求的努力程度和工作環(huán)境等。由各崗位的計(jì)點(diǎn)得分通過(guò)等級(jí)歸類法確定該崗位的崗位基準(zhǔn)工資，以崗位基準(zhǔn)工資為中值上下浮動(dòng)兩級(jí)，共五個(gè)等級(jí)為崗位工資浮動(dòng)幅度，然后，根據(jù)任職者的個(gè)人能力能否滿足崗位要求的能力，定義這五個(gè)等級(jí)。見(jiàn)表3-2。其中合格崗位為崗位基準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)。這樣在最終確定崗位時(shí)就很好的結(jié)合了崗位因素和個(gè)人因素。表3-2能力等級(jí)劃分表等級(jí)等級(jí)名稱等級(jí)定義一級(jí)代理或初任級(jí)具備崗位要求的大部分能力，而且個(gè)人由較高的潛力，通過(guò)培養(yǎng)鍛煉能夠完成崗位工作。在工作中需要一定的上級(jí)指導(dǎo)或同事的協(xié)助方能基本履行崗位職責(zé)。二級(jí)基本合格級(jí)綜合能力基本能達(dá)到崗位要求，僅有一兩方面略微低與崗位要求，尚待提高。在工作中偶爾需要外部指導(dǎo)，基本上能獨(dú)立履行崗位職責(zé)。三級(jí)合格級(jí)綜合能力完全達(dá)到崗位要求。在工作中基本不需要外部的指導(dǎo)，能夠獨(dú)立順利履行崗位職責(zé)。四級(jí)完全勝任級(jí)已積累相當(dāng)?shù)谋緧徫还ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，能力完全滿足崗位要求，工作中游刃有余。五級(jí)資深級(jí)本崗位工作經(jīng)驗(yàn)非常豐富，能力完全滿足崗位要求或已超出。工作游刃有余并能夠勝任對(duì)初任級(jí)的指導(dǎo)工作。公司如暫無(wú)提升該職員的機(jī)會(huì)，應(yīng)該能夠在薪酬方面予以一定的補(bǔ)償?？?jī)效工資的確定方法是：將公司所有崗位劃分為以目標(biāo)考核為主的崗位和以過(guò)程考核為主的崗位。以目標(biāo)考核為主的崗位，崗位工資占基本工資的70%，績(jī)效工資占基本工資的30%；以過(guò)程考核為主的崗位，崗位工資占基本工資的80%，績(jī)效工資占基本工資的20%。然后，績(jī)效工資的確定跟月考核結(jié)果掛鉤。崗位津貼：包括住房補(bǔ)貼，按?？飘厴I(yè)60元，本科畢業(yè)90元，研究生畢業(yè)140元的標(biāo)準(zhǔn)；交通補(bǔ)貼，每人每月60元；通訊補(bǔ)貼，根據(jù)不同崗位和級(jí)別確定。各項(xiàng)補(bǔ)貼加總后通過(guò)年限系數(shù)調(diào)整，年限系數(shù)三年為等級(jí)遞增，具體設(shè)定由公司人力資源部根據(jù)企業(yè)內(nèi)部規(guī)定確定。獎(jiǎng)金的基本構(gòu)成包括：年獎(jiǎng)金和突出業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。年獎(jiǎng)金作為公司的利潤(rùn)分享計(jì)劃從公司稅后利潤(rùn)中支取，總金額基本占稅后利潤(rùn)的10%。年獎(jiǎng)金分配時(shí)與個(gè)人年度考核結(jié)果和其崗位重要性掛鉤。個(gè)人年獎(jiǎng)金計(jì)算公式為：個(gè)人年度獎(jiǎng)金總額＝公司總獎(jiǎng)金總額×（個(gè)人年工資總額÷公司全年工資總額）×（個(gè)人年度考核得分÷全體員工考核得分合計(jì)）。突出業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金按公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。福利包括既定部分和自選部分。既定部分包括：醫(yī)療、失業(yè)、公積金等政策規(guī)定的福利。自選部分包括：帶薪假期、公費(fèi)旅游、培訓(xùn)、進(jìn)修、體檢等多種方式，由員工自主選擇總價(jià)值大體相等的福利組合。但福利總額不得超過(guò)工資總額的15%。加班費(fèi)的制定依據(jù)國(guó)家有關(guān)法律規(guī)定。3.2方案制定過(guò)程和難點(diǎn)分析3.2.1方案制定總體過(guò)程薪酬方案的總體構(gòu)想確立后，我們基本按照上一章介紹的一般薪酬方案制定步驟具體實(shí)施，但由于具體環(huán)境和情況的不同體現(xiàn)了自身的特色。方案制訂過(guò)程的時(shí)間安排為2003年3月4日至2003年6月30日，7月1日至15日進(jìn)行項(xiàng)目方案導(dǎo)入，7月16日至31日進(jìn)行方案跟進(jìn)修訂。崗位評(píng)估委員會(huì)于3月30日成立，由中消研公司專家、公司中層以上管理者、部分員工代表組成。評(píng)估委員會(huì)主任由人力資源部經(jīng)理?yè)?dān)任，中消研公司專業(yè)人員負(fù)責(zé)整個(gè)方案設(shè)計(jì)過(guò)程的指導(dǎo)、管理和監(jiān)控，并對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)。首先開(kāi)始的是薪酬制定的基礎(chǔ)性工作，崗位結(jié)構(gòu)調(diào)整和崗位分析工作，第一步是收集有關(guān)崗位的資料，如崗位職責(zé)，崗位的具體工作內(nèi)容，崗位所要求的知識(shí)和技能，與崗位密切聯(lián)系的內(nèi)外相關(guān)關(guān)系人和單位等信息。該信息的收集主要通過(guò)以下方式進(jìn)行：（1）發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷：崗位分析調(diào)查問(wèn)卷（參見(jiàn)附錄一）；（2）管理者訪談；（3）員工座談；（4）現(xiàn)場(chǎng)觀察。收集了相關(guān)信息后，接下來(lái)要完成崗位說(shuō)明書(shū)。具體格式和內(nèi)容參見(jiàn)附錄二：遼寧移動(dòng)通信公司崗位說(shuō)明書(shū)。然后，根據(jù)崗位分析對(duì)崗位進(jìn)行測(cè)評(píng)。崗位評(píng)估委員會(huì)根據(jù)評(píng)估崗位性質(zhì)的不同劃分為五個(gè)小組：管理崗位組、財(cái)務(wù)崗位組、技術(shù)崗位組、市場(chǎng)銷售崗位組、服務(wù)工人崗位組。每個(gè)小組的組長(zhǎng)分別由分管副總經(jīng)理?yè)?dān)任，成員為相應(yīng)部門(mén)的負(fù)責(zé)人和員工代表。并設(shè)立秘書(shū)處負(fù)責(zé)技術(shù)支持和協(xié)調(diào)工作。被評(píng)估崗位的劃分方法見(jiàn)表3-3：表3-3崗位分類表崗位類別具體崗位管理崗位族各部門(mén)經(jīng)理，各中心主任，各部門(mén)一般管理人員技術(shù)崗位族網(wǎng)絡(luò)工程部，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心，無(wú)線交換中心，各部門(mén)質(zhì)檢人員，分析統(tǒng)計(jì)人員服務(wù)工人崗位族各部門(mén)工人崗位，營(yíng)業(yè)廳、客戶服務(wù)中心、大客戶服務(wù)部服務(wù)人員崗位，后勤人員市場(chǎng)銷售崗位族營(yíng)銷崗位，直銷崗位，區(qū)域銷售崗位，采購(gòu)人員，市場(chǎng)信息收集人員財(cái)務(wù)崗位族主管會(huì)計(jì)，綜合會(huì)計(jì)，資金結(jié)算會(huì)計(jì)，成本管理會(huì)計(jì)，出納員接下來(lái)利用德?tīng)柗品ù_定報(bào)酬因素，定義要素并確定等級(jí)，然后利用層次分析法確定各因素權(quán)重。在此基礎(chǔ)上，秘書(shū)處分別制定管理崗位族、技術(shù)崗位族、服務(wù)工人崗位族、市場(chǎng)銷售崗位族、財(cái)務(wù)崗位族五張計(jì)點(diǎn)評(píng)分表。評(píng)分時(shí)，采取由上至下的原則，首先確定部門(mén)經(jīng)理的薪酬計(jì)點(diǎn)分?jǐn)?shù)，然后分小組確定基層崗位。部門(mén)經(jīng)理崗位評(píng)分由崗位評(píng)估委員會(huì)中部長(zhǎng)級(jí)以上成員參加，根據(jù)管理崗位計(jì)點(diǎn)評(píng)分表和崗位具體情況對(duì)計(jì)點(diǎn)評(píng)分表中每一個(gè)因素按對(duì)應(yīng)等級(jí)定義打鉤?；鶎訊徫辉u(píng)分分小組進(jìn)行，每個(gè)小組負(fù)責(zé)對(duì)基層崗位打分，實(shí)施打分工作前由各部門(mén)負(fù)責(zé)人根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)對(duì)崗位進(jìn)行全面介紹，然后大家根據(jù)介紹的情況和自己對(duì)各崗位的理解給各指標(biāo)定級(jí)，按不同等級(jí)對(duì)應(yīng)的點(diǎn)數(shù)計(jì)算每一項(xiàng)因素的點(diǎn)數(shù)得分，各項(xiàng)因素點(diǎn)數(shù)的總和為該崗位的總點(diǎn)數(shù)。對(duì)于各評(píng)分人的不同打分結(jié)果，秘書(shū)處按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)綜合計(jì)算各崗位得分，計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)表3-4。表3-4崗位計(jì)分權(quán)重表崗位類別計(jì)分權(quán)重中層管理崗位董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的權(quán)重45%，副總經(jīng)理的權(quán)重25%，部門(mén)經(jīng)理的權(quán)重為20%，秘書(shū)處的權(quán)重為10%一般管理崗位主任、副主任的權(quán)重為40%，組長(zhǎng)的權(quán)重為20%，小組成員的權(quán)重為30%，秘書(shū)處的權(quán)重為10%技術(shù)崗位主任、副主任的權(quán)重為40%，組長(zhǎng)的權(quán)重為20%，小組成員的權(quán)重為30%，秘書(shū)處的權(quán)重為10%服務(wù)工人崗位主任、副主任的權(quán)重為20%，組長(zhǎng)的權(quán)重為30%，小組成員的權(quán)重為30%，秘書(shū)處的權(quán)重為20%市場(chǎng)銷售崗位主任、副主任的權(quán)重為40%，組長(zhǎng)的權(quán)重為30%，小組成員的權(quán)重為20%，秘書(shū)處的權(quán)重為10%財(cái)務(wù)崗位主任、副主任的權(quán)重為40%，組長(zhǎng)的權(quán)重為20%，小組成員的權(quán)重為30%，秘書(shū)處的權(quán)重為10%根據(jù)崗位的總點(diǎn)數(shù)確定其崗位等級(jí)結(jié)構(gòu)，結(jié)束崗位評(píng)估工作。接下來(lái)將崗位等級(jí)換算成薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)，并進(jìn)行綜合平衡調(diào)整，起草《遼寧移動(dòng)通信公司工資管理辦法（草案）》，經(jīng)審批后在企業(yè)導(dǎo)入并跟蹤修訂。在整個(gè)薪酬方案的制定過(guò)程中，崗位評(píng)估因素的選擇和權(quán)重的確定以及崗位結(jié)構(gòu)向薪酬結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換這些都是技術(shù)性比較強(qiáng)的工作，也是整個(gè)方案設(shè)計(jì)中的難點(diǎn)，因此下面將進(jìn)行比較詳細(xì)的介紹。3.2.2利用德?tīng)柗品ㄟx取因素計(jì)點(diǎn)法中的因素國(guó)際通行的因素指標(biāo)體系眾多，在遼寧移動(dòng)通信公司薪酬方案體系設(shè)計(jì)中，我們?cè)谝惶妆容^成熟的因素評(píng)價(jià)指標(biāo)體系基礎(chǔ)上進(jìn)行部分因素修訂而成，見(jiàn)附錄三：評(píng)估因素指標(biāo)體系。在確定各崗位特定因素時(shí)，選取的是德?tīng)柗品?，分別向評(píng)估委員會(huì)中各小組成員發(fā)放問(wèn)卷，見(jiàn)附錄四：崗位評(píng)估因素選擇調(diào)查問(wèn)卷。經(jīng)秘書(shū)處統(tǒng)計(jì)后選擇如下評(píng)估因素：表3-5各崗位族評(píng)估因素選擇管理崗位評(píng)價(jià)因素技術(shù)崗位評(píng)價(jià)因素服務(wù)工人崗位評(píng)價(jià)因素市場(chǎng)銷售評(píng)價(jià)因素財(cái)務(wù)崗位評(píng)價(jià)因素1.風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任2.成本控制責(zé)任3.指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任4.內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任5.外部協(xié)調(diào)責(zé)任6.最低學(xué)歷要求7.工作經(jīng)驗(yàn)8.綜合能力9.工作壓力10.創(chuàng)新與開(kāi)拓1.成本控制責(zé)任2.工作結(jié)果責(zé)任3.最低學(xué)歷要求4.工作復(fù)雜性5.工作經(jīng)驗(yàn)6.綜合能力7.工作靈活性8.精力集中程度9.創(chuàng)新與開(kāi)拓1.成本控制責(zé)任2.工作結(jié)果責(zé)任3.熟練期4.工作經(jīng)驗(yàn)5.精力集中程度6.體力要求7.工作緊張程度8.工作時(shí)間特征9.危險(xiǎn)性10.環(huán)境舒適性1.風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任2.成本控制責(zé)任3.外部協(xié)調(diào)責(zé)任4.工作結(jié)果責(zé)任5.法律上責(zé)任6.知識(shí)多樣性7.工作靈活性8.工作經(jīng)驗(yàn)9.綜合能力10.創(chuàng)新與開(kāi)拓1.成本控制責(zé)任2.內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任3.外部協(xié)調(diào)責(zé)任4.最低學(xué)歷要求5.熟練期6.工作復(fù)雜性7.工作經(jīng)驗(yàn)8.數(shù)學(xué)能力9.綜合能力10.工作時(shí)間特征11.環(huán)境舒適性各崗位評(píng)估因素選擇后，需要利用層次分析法，確定每一崗位中各因素的權(quán)重。3.2.3利用層次分析法確定各因素權(quán)重確定各因素的權(quán)重和選擇合適的崗位評(píng)價(jià)因素是同樣重要的，都是影響因素計(jì)點(diǎn)法成功應(yīng)用的核心技術(shù)和難點(diǎn)。如何來(lái)確定指標(biāo)權(quán)重呢？層次分析法是一種能將定性分析和定量結(jié)合、將人的主觀判斷用數(shù)量形式表達(dá)和處理的系統(tǒng)分析方法，它可以很好地解決確定權(quán)重問(wèn)題。（1）層次分析法的介紹層次分析法（AnalyticalHierarchyProcess，AHP）產(chǎn)生于美國(guó)七十年代中期，八十年代引入我國(guó)。層次分析法為分析復(fù)雜社會(huì)、經(jīng)濟(jì)以及科學(xué)管理等領(lǐng)域中的問(wèn)題提供了一種新穎、簡(jiǎn)潔、實(shí)用的決策方法。它具有系統(tǒng)性、綜合性、簡(jiǎn)便性和準(zhǔn)確性。利用兩兩比較法對(duì)系統(tǒng)中有關(guān)因素進(jìn)行比較判斷，通過(guò)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果做綜合計(jì)算處理，可以得到?jīng)Q策對(duì)象的優(yōu)劣排序，從而為決策者提供定量形式的決策依據(jù)。層次分析法的應(yīng)用步驟是：首先將問(wèn)題條理化、層次化，根據(jù)問(wèn)題的性質(zhì)和要達(dá)到的總目標(biāo)，將問(wèn)題分解為不同的組成因素。按照因素間的關(guān)系，將因素按不同層次聚集組合，形成一個(gè)多層次的分析結(jié)構(gòu)模型，并最終將系統(tǒng)歸結(jié)為目標(biāo)層、準(zhǔn)則層、指標(biāo)層和方案層4個(gè)層次，求出標(biāo)準(zhǔn)層相對(duì)于目標(biāo)層的重要性權(quán)值或排列出方案層的相對(duì)優(yōu)劣質(zhì)量次序。如何確定指標(biāo)間重要性權(quán)重值是報(bào)告著重借鑒的部分，下面做以詳細(xì)介紹。層次分析法中的排序計(jì)算是通過(guò)構(gòu)造判斷矩陣，分別比較每一層次元素的兩兩相對(duì)重要性來(lái)進(jìn)行的。設(shè)a和b為兩個(gè)指標(biāo)，設(shè)ε＝a/b，采用該方法的1～9標(biāo)度方法對(duì)ε賦值，參見(jiàn)表3-6。表3-61～9標(biāo)度方法賦值表ε＝a/b賦值說(shuō)明1a與b同等重要3a比b稍微重要5a比b明顯重要7a比b強(qiáng)烈重要9a比b極端重要2，4，6，8代表上述兩相鄰判斷的中間狀態(tài)1/n當(dāng)b/a＝n時(shí)由于層次分析法適用于確定三個(gè)或三個(gè)以上指標(biāo)間的權(quán)重。假定a，b，c為三個(gè)指標(biāo)，我們向調(diào)查對(duì)象發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷，要求他們對(duì)各指標(biāo)間的重要程度進(jìn)行兩兩比較，并采用1～9標(biāo)度方法進(jìn)行賦值。假設(shè)調(diào)查對(duì)象數(shù)為n，則通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查，可以得到如下n個(gè)兩兩比較判別矩陣。aa1/a1a1/b1a1b1/a1b1/b1b1/c1c1/a1c1/b1c1/a2/a2a2/b2a2b2/a2b2/b2b2/c2c2/a2c2/b2c2/an/anan/bnan/cnbn/anbn/bnbn/cncn/ancn/bncn/cn,,···將以上n個(gè)矩陣中的各個(gè)對(duì)應(yīng)元素求幾何平均值，得到綜合矩陣R。求矩陣R的最大特征值λma遼寧移動(dòng)通信公司所對(duì)應(yīng)的特征向量W，則W就是我們要求的a，b，c之間的權(quán)重向量。求出W后，還要對(duì)該權(quán)重值的合理性和可靠度進(jìn)行驗(yàn)證。當(dāng)不同的調(diào)查對(duì)象在對(duì)相同指標(biāo)進(jìn)行比較賦值時(shí)出現(xiàn)意見(jiàn)相左，或差距過(guò)大，表明大家對(duì)哪一個(gè)指標(biāo)更重要或重要程度并不確定，那么這時(shí)求出得權(quán)重值的可靠性是值得懷疑的。因此有必要對(duì)R進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，當(dāng)指標(biāo)數(shù)為m時(shí)，模糊數(shù)學(xué)理論提供的一致性檢驗(yàn)公式為：CR＝CI/RI（3-1）其中，CI為判斷矩陣R的一般性指標(biāo)，可由公式（3-2）求出。RI為判斷矩陣R的隨機(jī)一致性指標(biāo)，可以通過(guò)查找RI值表得到，見(jiàn)表3-7。CI＝（λma遼寧移動(dòng)通信公司-m）/（m-1）（3-2）表3-7RI值表m1234567RI000.520.891.121.261.36m891011121314RI1.411.461.491.521.541.561.58當(dāng)CR值小于0.1時(shí)，則綜合矩陣R具有較優(yōu)的一致性，表明調(diào)查對(duì)象的賦值合理。否則就需要重新發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷，直到通過(guò)一致性檢驗(yàn)為止。（2）層次分析法求解層次分析法是一種在應(yīng)用中比較繁瑣的方法，在向評(píng)估委員會(huì)成員發(fā)放問(wèn)卷時(shí)有必要詳細(xì)說(shuō)明有關(guān)這一方法原理和操作過(guò)程，這樣才能保證填寫(xiě)的質(zhì)量。發(fā)放因素權(quán)重賦值問(wèn)卷（見(jiàn)附錄五）后，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)求解這一過(guò)程由于操作麻煩技術(shù)性強(qiáng)，因此本部分由專業(yè)技術(shù)小組單獨(dú)完成，計(jì)算結(jié)果如下：表3-8因素點(diǎn)數(shù)賦值表崗位類別選擇因素權(quán)重點(diǎn)數(shù)管理崗位工作結(jié)果的責(zé)任22%220成本控制的責(zé)任10%100風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任12%120指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任9%90內(nèi)部協(xié)調(diào)的責(zé)任9%90工作經(jīng)驗(yàn)8%80綜合能力8%80最低學(xué)歷要求5%50創(chuàng)新與開(kāi)拓10%100工作壓力7%70技術(shù)崗位工作結(jié)果的責(zé)任10%100成本控制的責(zé)任5%50工作靈活性7%70最低學(xué)歷要求15%150工作經(jīng)驗(yàn)20%200綜合能力5%50工作復(fù)雜性10%100創(chuàng)新與開(kāi)拓14%140精力集中程度4%40服務(wù)工人崗位成本控制的責(zé)任10%100工作結(jié)果的責(zé)任6%60工作經(jīng)驗(yàn)22%20熟練期8%80精力集中程度16%160體力要求7%70工作緊張程度7%70工作時(shí)間特征5