營(yíng)銷促銷渠道之渠道領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)

學(xué)習(xí)目的

了解渠道領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)袖的區(qū)別了解渠道領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變遷的過(guò)程

理解渠道領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)工作分哪幾個(gè)方面

理解渠道權(quán)力的來(lái)源與權(quán)力的發(fā)展，明確權(quán)力與權(quán)力運(yùn)用之間的區(qū)別

理解權(quán)力戰(zhàn)略的分類以及權(quán)力戰(zhàn)略與權(quán)力基礎(chǔ)之間的關(guān)系

掌握渠道溝通的屬性、溝通策略和不同環(huán)境下應(yīng)該運(yùn)用什么不同的策略

掌握渠道激勵(lì)的期望理論、激勵(lì)因素的內(nèi)容、渠道激勵(lì)的原則

第6章渠道領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)在貫穿供應(yīng)商、分銷商以及終端零售商的這個(gè)跨越不同組織、承擔(dān)不同功能的營(yíng)銷渠道中，渠道領(lǐng)導(dǎo)可以高瞻遠(yuǎn)矚、站在服務(wù)最終消費(fèi)者的角度，協(xié)調(diào)組織間利益、整合組織間資源、分配渠道各種任務(wù)，使得渠道企業(yè)長(zhǎng)期存在、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。但是，渠道中一定需要領(lǐng)導(dǎo)么？也不一定。市場(chǎng)這只看不見(jiàn)的手，會(huì)自動(dòng)地將資源分配到最有效率的地方，不用任何人來(lái)安排。只要有利可圖，自然就有人會(huì)去做。但在擁有渠道領(lǐng)導(dǎo)的渠道中，渠道參與者往往聯(lián)系密切，力量巨大，效率較高，能夠獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把渠道內(nèi)耗降到最低。

渠道由不同的組織構(gòu)成，這些獨(dú)立的組織都有自己的盈利目標(biāo)，渠道領(lǐng)袖通過(guò)什么樣的手段來(lái)達(dá)到對(duì)它們的控制呢？不僅要讓它們恪盡職守，而且還要讓它們心悅誠(chéng)服。商機(jī)驅(qū)使、利益誘惑、顧客變換、環(huán)境迷茫，在這樣內(nèi)憂外患的情況下，若要如此更是難上加難！本章主要介紹運(yùn)用渠道權(quán)力、加強(qiáng)渠道溝通、渠道激勵(lì)這三種方法來(lái)了解渠道成員、控制渠道成員。6.1渠道領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)袖

分銷渠道中的渠道成員由一系列具有不同目標(biāo)的企業(yè)或機(jī)構(gòu)構(gòu)成，是“不同市場(chǎng)主體的共同體”，它們之間必須進(jìn)行緊密的合作才能完成渠道的任務(wù)或職能。因此這一系列成員中必須有某一成員即渠道領(lǐng)袖能有效地控制和影響其他渠道成員，以此來(lái)對(duì)整個(gè)渠道進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理，使渠道運(yùn)轉(zhuǎn)能高效、有效。一方面通過(guò)各種激勵(lì)方式，增進(jìn)彼此的合作；另一方面采用各種技巧，解決在合作中必然出現(xiàn)的各種摩擦和沖突。營(yíng)銷渠道由在功能上相互依賴的不同性質(zhì)的企業(yè)或機(jī)構(gòu)組成，它們之間最低限度的合作是營(yíng)銷渠道得以產(chǎn)生與存在的前提。因?yàn)橄嗷ヒ蕾囉中再|(zhì)不同，所以為了使渠道運(yùn)轉(zhuǎn)有效、高效，它們中間必須有人出面協(xié)調(diào)，一方面通過(guò)各種激勵(lì)方式，增進(jìn)彼此的合作；另一方面采用各種技巧，解決在合作中必然會(huì)出現(xiàn)的摩擦或沖突。有研究表明，有沒(méi)有渠道領(lǐng)導(dǎo)，渠道領(lǐng)導(dǎo)得好不好，在很大程度上影響著渠道的興衰。6.1.1渠道類型與領(lǐng)導(dǎo)

按照所有權(quán)這一因素出發(fā)，Weitz和Jap（1995）將渠道關(guān)系分為公司一體化渠道以及由獨(dú)立企業(yè)構(gòu)成的常規(guī)渠道。這種劃分固然能夠清晰地揭示兩種渠道形式的差別，但卻并未完全反映現(xiàn)實(shí)的情況。國(guó)內(nèi)外均有事實(shí)表明，還存在第三種渠道關(guān)系形式，即準(zhǔn)一體化渠道，它在所有權(quán)上并不屬于單一資本。制造商與經(jīng)銷商共同出資組建的分銷渠道或特許協(xié)議下的特許經(jīng)營(yíng)模式都屬于準(zhǔn)一體化渠道。從關(guān)系雙方是否有建立長(zhǎng)期規(guī)范關(guān)系的意愿出發(fā)，獨(dú)立企業(yè)構(gòu)成的常規(guī)渠道又可分為傳統(tǒng)的常規(guī)渠道與關(guān)系型營(yíng)銷渠道。傳統(tǒng)的常規(guī)渠道由一個(gè)或多個(gè)獨(dú)立制造商、批發(fā)商或零售商組成，它們每個(gè)都是獨(dú)立的企業(yè)，尋求自身利益的最大化，有時(shí)甚至不惜犧牲整個(gè)系統(tǒng)的利益，并且沒(méi)有一個(gè)渠道成員對(duì)其他渠道成員擁有全部的或者足夠的控制權(quán)。通常，人們習(xí)慣于將傳統(tǒng)的常規(guī)渠道與追求短期目標(biāo)、重視當(dāng)前利益、不關(guān)注對(duì)顧客的服務(wù)以及與顧客的長(zhǎng)期關(guān)系等特征相聯(lián)系。而關(guān)系型營(yíng)銷渠道指獨(dú)立渠道成員之間基于長(zhǎng)期關(guān)系導(dǎo)向而構(gòu)建的渠道關(guān)系，介于傳統(tǒng)的常規(guī)渠道關(guān)系與縱向一體化渠道關(guān)系之間的中間狀態(tài)，如表6—1所示。表6—1渠道類型劃分

需要明確的是這里講的渠道領(lǐng)導(dǎo)主要是關(guān)系型渠道和傳統(tǒng)常規(guī)渠道中的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)渠道是公司一體化渠道時(shí)，渠道領(lǐng)導(dǎo)等同于企業(yè)內(nèi)部對(duì)銷售人員或銷售部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)。6.1.2渠道領(lǐng)導(dǎo)與渠道領(lǐng)袖

1.領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)袖

在漢語(yǔ)中，“領(lǐng)導(dǎo)”有兩種意思：一是作名稱使用，指領(lǐng)導(dǎo)人、領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)袖；二是作動(dòng)詞用，指領(lǐng)導(dǎo)行為。這里我們用領(lǐng)袖專指起領(lǐng)導(dǎo)作用的人或組織，領(lǐng)導(dǎo)專指領(lǐng)導(dǎo)的行為過(guò)程。作為一種行為，人們常常認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、命令別人。這其實(shí)是一種誤解，現(xiàn)代管理理論認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種影響行為，即通過(guò)溝通來(lái)影響、激勵(lì)和引導(dǎo)他人執(zhí)行任務(wù)，使人們積極地、心甘情愿地為實(shí)現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而努力工作。其實(shí)，一條營(yíng)銷渠道并不一定非要有渠道領(lǐng)袖發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用才能運(yùn)行，而且營(yíng)銷渠道的領(lǐng)導(dǎo)也在不斷變化。2.渠道領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)袖

渠道領(lǐng)導(dǎo)指一個(gè)渠道成員為了控制營(yíng)銷渠道運(yùn)行的各個(gè)方面，而影響其他成員之營(yíng)銷政策和策略的活動(dòng)。渠道領(lǐng)袖則是指在一條營(yíng)銷渠道中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的企業(yè)或組織。不過(guò)，渠道領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，需要通過(guò)渠道領(lǐng)袖企業(yè)或組織中的渠道經(jīng)理及渠道管理人員（boundaryemployee）來(lái)完成。在一條營(yíng)銷渠道中，渠道領(lǐng)導(dǎo)與渠道領(lǐng)袖不會(huì)自動(dòng)出現(xiàn)。雖然在現(xiàn)實(shí)生活中，經(jīng)常有一些渠道成員對(duì)其他渠道成員使用權(quán)力，影響后者做一些其原本不愿做的事情，但前者并不一定是渠道領(lǐng)袖，其行為也并不一定就是渠道領(lǐng)導(dǎo)行為。渠道領(lǐng)導(dǎo)和渠道領(lǐng)袖行為的要點(diǎn)在于：通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)、溝通、先行（包括計(jì)劃、決策和榜樣）、感情培養(yǎng)和激勵(lì)等領(lǐng)導(dǎo)行為，協(xié)調(diào)整個(gè)營(yíng)銷渠道的運(yùn)行過(guò)程，增強(qiáng)渠道合作，提高渠道效率，獲取渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使每一個(gè)渠道參與者都能得到應(yīng)有的利益。當(dāng)然，一條營(yíng)銷渠道并不一定非要有渠道領(lǐng)袖發(fā)揮作用才能運(yùn)行。不過(guò)，在沒(méi)有渠道領(lǐng)袖的營(yíng)銷渠道中，渠道參與者的聯(lián)系往往是松散的，很難形成合力，因此也很難達(dá)到較高的渠道效率和獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一旦發(fā)生矛盾，各方都不愿承擔(dān)責(zé)任，或有較大的利益引誘時(shí)，渠道很容易解體。渠道領(lǐng)袖不僅僅是某一個(gè)企業(yè)以某種功能（如供貨或銷貨）把其他企業(yè)簡(jiǎn)單地聚在一起。它要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，使渠道參與者之間產(chǎn)生凝聚力，為共同的繁榮而努力，創(chuàng)造出單個(gè)企業(yè)獨(dú)自很難獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，這是很難辦到的。正因?yàn)殡y辦，所以如果一個(gè)企業(yè)由于渠道的凝聚力而獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是別的企業(yè)難以模仿的，因而是可持續(xù)的。正是在這種意義上，營(yíng)銷渠道被稱為“超級(jí)組織”（superorganization）。換言之，只有那些有領(lǐng)袖且領(lǐng)袖發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用而產(chǎn)生凝聚力的渠道，才能稱為“超級(jí)組織”。3.渠道領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的遷移

1964年，布魯斯·麥倫（BruceMallen）認(rèn)為渠道領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變化的規(guī)律是：在20世紀(jì)之前主導(dǎo)者是批發(fā)商，之后是制造商，20世紀(jì)中后期將變?yōu)榱闶凵?。這是對(duì)渠道領(lǐng)導(dǎo)權(quán)最初也是經(jīng)典性的研究成果。

沿麥倫思路，20世紀(jì)初美國(guó)營(yíng)銷學(xué)者舒爾茨提出渠道領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力對(duì)角線轉(zhuǎn)移理論。其基本結(jié)論是，隨著時(shí)代的變化，渠道領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力由初期的生產(chǎn)商擁有過(guò)渡到發(fā)展時(shí)期的中間商擁有，最終過(guò)渡到成熟期的消費(fèi)者擁有。整個(gè)演變過(guò)程呈現(xiàn)為沿對(duì)角線移動(dòng)的軌跡，因而稱之為對(duì)角線轉(zhuǎn)移理論。該理論比較真實(shí)地描述了渠道領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力轉(zhuǎn)移的歷史軌跡。1970年，李特爾（RobertW.Little）認(rèn)為，大型制造商、大型批發(fā)商和大型零售商，由于強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)力量有能力主導(dǎo)渠道。此外，一些小型制造商和多層的經(jīng)銷商（如批零兼營(yíng)商），或?qū)δ撤N產(chǎn)品有壟斷地位者，或在渠道中占有利地位者，也因而成為渠道的主導(dǎo)者。經(jīng)濟(jì)力量和位置優(yōu)勢(shì)是主導(dǎo)渠道的決定因素。從整個(gè)社會(huì)來(lái)看，誰(shuí)應(yīng)當(dāng)主導(dǎo)渠道，他認(rèn)為有兩個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)：選擇和效率?！斑x擇”意味著消費(fèi)者有選擇消費(fèi)品的自由，這當(dāng)然首先要有多種可供選擇的產(chǎn)品?！靶省币馕吨趶V泛的選擇自由下，生產(chǎn)和消費(fèi)成本最低。當(dāng)然，選擇和效率這兩個(gè)指標(biāo)，在小范圍內(nèi)有可能互相矛盾。由于制造商在產(chǎn)品和服務(wù)開(kāi)發(fā)方面有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，多層經(jīng)銷商在位置上有優(yōu)勢(shì)，它們?cè)谙M(fèi)者選擇的自由方面都有貢獻(xiàn)。如果新產(chǎn)品提供的選擇優(yōu)勢(shì)超過(guò)位置優(yōu)勢(shì)，在成本也較低情況下，制造商應(yīng)主導(dǎo)渠道。

也有人說(shuō)渠道中誰(shuí)都不應(yīng)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)渠道，而應(yīng)當(dāng)在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行合作；合作的渠道成員應(yīng)是力量相當(dāng)者；渠道合作成員的利益分配應(yīng)按各自的貢獻(xiàn)進(jìn)行，才能持續(xù)合作。

6.1.3渠道成員組成

分銷渠道可能包括企業(yè)(廠家)、一級(jí)分銷商、二級(jí)分銷商、零售終端等多個(gè)中間環(huán)節(jié)，各渠道成員的地位也不盡相同，它們可能會(huì)分別扮演以下幾種角色中的一種。

(1)渠道領(lǐng)袖。即渠道的主宰，微軟、沃爾瑪、通用等實(shí)力很強(qiáng)的企業(yè)往往扮演著渠道領(lǐng)袖的角色。渠道領(lǐng)袖的職責(zé)通常包括：制定標(biāo)準(zhǔn)，尋找渠道成員；制定渠道運(yùn)作規(guī)劃；負(fù)責(zé)解釋渠道運(yùn)作規(guī)則；為渠道成員分配任務(wù)；監(jiān)控渠道成員；優(yōu)化渠道。(2)渠道追隨者。是渠道的核心成員，具有以下特點(diǎn)：參與渠道決策，是渠道政策的主要實(shí)施者；是渠道領(lǐng)袖的忠誠(chéng)追隨者和助手；是渠道資源的主要受益者；是現(xiàn)存渠道格局的堅(jiān)決維護(hù)者。渠道追隨者往往是一些與渠道領(lǐng)袖一同創(chuàng)業(yè)的“兄弟”，對(duì)企業(yè)的發(fā)展、壯大可能立下了汗馬功勞，但是，作為現(xiàn)存渠道游戲規(guī)則的主要受益者，它們往往不希望渠道格局發(fā)生劇烈變化。因此，它們又往往是渠道創(chuàng)新的最大障礙。(3)力爭(zhēng)上游者。也是渠道的主要成員，但與渠道追隨者相比，處于核心層之外。因此，立志成為核心渠道成員是它們追求的目標(biāo)之一。在渠道運(yùn)作中，力爭(zhēng)上游者具有如下特點(diǎn)：能?chē)?yán)格遵守渠道政策與規(guī)則；不易獲得渠道的主要資源；與渠道領(lǐng)袖談判能力較弱。力爭(zhēng)上游者往往希望通過(guò)自己的努力和為渠道多作貢獻(xiàn)來(lái)獲得渠道領(lǐng)袖的青睞，因此，渠道決策層應(yīng)將渠道優(yōu)惠政策盡可能向它們傾斜。力爭(zhēng)上游者經(jīng)常會(huì)為渠道提供合理化建議，是渠道創(chuàng)新者。

(4)拾遺補(bǔ)缺者。它們分布于主流渠道之外，主要特點(diǎn)如下：數(shù)量眾多；無(wú)權(quán)參與渠道決策；缺乏參與熱情；經(jīng)銷小批量商品；承擔(dān)邊緣市場(chǎng)分銷任務(wù)；談判能力最弱；能夠遵守渠道規(guī)則。(5)投機(jī)者。非渠道固定成員，徘徊于渠道邊緣，其特點(diǎn)如下：以獲取短期利益為行動(dòng)準(zhǔn)則，有利便進(jìn)，無(wú)利便退；缺乏渠道忠誠(chéng)度，是否遵守渠道規(guī)則視收益情況而定；對(duì)于此類成員，企業(yè)(廠家)應(yīng)提高警惕：渠道順暢之時(shí)問(wèn)題不大，一旦有風(fēng)吹草動(dòng)，它們極有可能反戈一擊，出賣(mài)渠道利益。(6)挑戰(zhàn)者。是現(xiàn)存渠道的最大威脅者，它們往往試圖通過(guò)發(fā)展全新的渠道運(yùn)作理念來(lái)代替現(xiàn)有模式。在顧客眼里，挑戰(zhàn)者是受歡迎的，但既得利益集團(tuán)會(huì)竭力阻礙挑戰(zhàn)者的創(chuàng)新行為。挑戰(zhàn)者的“破壞”行為如果成功的話，往往會(huì)激發(fā)一場(chǎng)革命，使整個(gè)渠道發(fā)生翻天覆地的變化。6.1.4渠道領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)工作

1.渠道指導(dǎo)

渠道領(lǐng)袖在對(duì)渠道目標(biāo)進(jìn)行了設(shè)計(jì)，并選擇了適當(dāng)?shù)某蓡T組成“超級(jí)組織”以后，就要通過(guò)指導(dǎo)行為，把有關(guān)的政策和決策傳遞給其他成員。與組織內(nèi)管理不同，渠道指導(dǎo)較少地使用命令的方式，較多地使用洽談、信息溝通、請(qǐng)求和說(shuō)服等方式。當(dāng)然，必要的時(shí)候，在條件允許的前提下（比如在渠道領(lǐng)袖權(quán)力很大時(shí)），命令可能是一種更有效的方法，因?yàn)槊钪苯亓水?dāng)，不含含糊糊。2.渠道溝通

渠道領(lǐng)袖只有通過(guò)向其他渠道成員傳達(dá)感受、意見(jiàn)和決定才能對(duì)其施加影響，才能實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為；其他渠道成員也只有通過(guò)溝通才能使渠道領(lǐng)袖正確評(píng)估自己的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，并使渠道領(lǐng)袖關(guān)注其他渠道成員的感受與存在的問(wèn)題。因此，渠道溝通以及創(chuàng)建一個(gè)可溝通的渠道氛圍，是渠道領(lǐng)袖要做的第二個(gè)領(lǐng)導(dǎo)工作。3.渠道先行

渠道領(lǐng)袖要站在其他渠道成員之前，鼓舞引導(dǎo)這個(gè)群體追隨自己，齊心協(xié)力去實(shí)現(xiàn)渠道目標(biāo)。鼓舞引導(dǎo)群體，自己得先行。渠道先行包括三個(gè)方面的內(nèi)容：第一，渠道設(shè)計(jì)與組織，即渠道領(lǐng)袖要設(shè)計(jì)渠道目標(biāo)、渠道結(jié)構(gòu)和選擇渠道成員；第二，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，渠道領(lǐng)袖一般要比其他的渠道成員承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任；第三，榜樣，渠道領(lǐng)袖一般在利益分配上要有一種先人后己的風(fēng)格，而在危難之時(shí)，則要能夠鎮(zhèn)定從容地指揮。4.渠道激勵(lì)

渠道激勵(lì)是指渠道領(lǐng)袖對(duì)其他渠道成員激發(fā)鼓勵(lì)、調(diào)動(dòng)其熱情和積極性的行為。從心理學(xué)的角度看，激勵(lì)是通過(guò)外部的某種刺激，激發(fā)人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，形成動(dòng)力，從而增強(qiáng)和減弱人做某件事的意志和行為。因此，激勵(lì)的核心問(wèn)題是動(dòng)機(jī)能否被激發(fā)。通常，激勵(lì)的程度越高，人們的動(dòng)機(jī)被激發(fā)得就越強(qiáng)烈，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行工作也就越努力。專欄6—1

家電連鎖巨頭“忍痛”緩和與廠商的關(guān)系

日前，國(guó)美在資本市場(chǎng)融資65.5億港元，聲稱四成資金用于改善廠商關(guān)系。國(guó)美總裁陳曉透露，募集的65.5億港元將花在改善與上游供應(yīng)商關(guān)系、購(gòu)置租賃新門(mén)店、建設(shè)區(qū)域性物流中心、ERP系統(tǒng)升級(jí)等方面。其中的40%，即26.2億港元將用作優(yōu)化流動(dòng)資本及營(yíng)運(yùn)模式，縮短應(yīng)付賬周期，提高盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，改善與上游供應(yīng)商的關(guān)系，從而加強(qiáng)公司整體的營(yíng)運(yùn)實(shí)力。其中的35%將用于購(gòu)買(mǎi)部分優(yōu)質(zhì)店面的產(chǎn)權(quán)和新店租賃。

一直以來(lái)，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、攤派費(fèi)等合同外的費(fèi)用收取是家電連鎖商的重要收入來(lái)源，也是消解開(kāi)店成本的重要途徑，此外，占?jí)汗?yīng)商貨款又為連鎖商提供了現(xiàn)金流。可以說(shuō)，連鎖商的盈利模式是建立在不健康的廠商關(guān)系上的。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，廠商關(guān)系一旦緩和，連鎖商將不得不面對(duì)盈利狀況的短期受損。目前家電連鎖業(yè)已由外延式擴(kuò)張發(fā)展到提升內(nèi)涵的競(jìng)爭(zhēng)階段，連鎖企業(yè)只有盡快改善目前不健康的廠商關(guān)系，才能促進(jìn)其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。6.2獲得、運(yùn)用和保持權(quán)力

6.2.1渠道權(quán)力來(lái)源

作為“超組織”的分銷渠道成員是不會(huì)自發(fā)地進(jìn)行合作的。幾乎每個(gè)渠道成員都在獨(dú)立地追求自己的利益，因而會(huì)使渠道的總績(jī)效降低。通過(guò)渠道權(quán)力的作用，可以使各自利益不同的渠道成員進(jìn)行合作。渠道管理者擁有一定的渠道權(quán)力是有效開(kāi)展渠道管理、實(shí)現(xiàn)渠道良好運(yùn)作的重要保障。

所謂渠道權(quán)力，是指渠道成員得到其他成員為其做事的一種力量。渠道權(quán)力的正確運(yùn)用，對(duì)有效管理和控制渠道的總體運(yùn)作，提高效率，實(shí)現(xiàn)渠道目標(biāo)，有重要意義。

1.渠道權(quán)力的分類及整合

渠道權(quán)力主要有獎(jiǎng)賞權(quán)（rewardpower）、脅迫權(quán)（coercivepower）、專家權(quán)（expertpower）、感召權(quán)（referentpower）、法定權(quán)（legitimatepower）等五大類。

(1)獎(jiǎng)賞權(quán)是指渠道成員在另一個(gè)成員完成特定工作任務(wù)后能給予某種有價(jià)值的東西的能力。獎(jiǎng)賞權(quán)的基礎(chǔ)是被獎(jiǎng)賞方認(rèn)為獎(jiǎng)賞方所擁有的資源是有價(jià)值的，而且相信自己執(zhí)行被要求的義務(wù)后就能獲得此項(xiàng)資源。渠道成員提供的獎(jiǎng)賞項(xiàng)目通常包括：提供能帶來(lái)高利潤(rùn)的產(chǎn)品，促銷津貼和其他補(bǔ)償，功能性折扣計(jì)劃，地區(qū)獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)等。

(2)脅迫權(quán)是指渠道成員在另一成員沒(méi)有很好地完成合作任務(wù)時(shí)，威脅撤回某種資源或終止合作的權(quán)力。脅迫權(quán)的對(duì)象是那些有能力執(zhí)行渠道功能而又沒(méi)有很好完成的渠道成員。脅迫權(quán)可包括諸如減少利潤(rùn)、取消承諾的酬金、推遲交貨等權(quán)力和措施。實(shí)際上，脅迫權(quán)可視為付酬權(quán)的對(duì)立面。需要特別指出的是，使用威脅和制裁的手段通常被認(rèn)為是“病態(tài)的”，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這種權(quán)力的影響力是最弱的。

(3)專家權(quán)是指某一渠道成員由于具有某種其他成員所不具有的專業(yè)知識(shí)而產(chǎn)生的對(duì)其他成員的影響力。實(shí)際上，專業(yè)知識(shí)是因渠道分工、專業(yè)化和相對(duì)優(yōu)勢(shì)而產(chǎn)生的。如制造商會(huì)較為依賴零售商提供的有關(guān)市場(chǎng)和消費(fèi)者需求的信息，這是由于零售商與購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的消費(fèi)者密切接觸。通過(guò)市場(chǎng)信息的收集、傳遞和運(yùn)用，一個(gè)渠道成員可以為另一個(gè)渠道成員化解不確定性。譬如，如果制造商具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，則就擁有較多專業(yè)知識(shí)，許多零售商和批發(fā)商就會(huì)非常信賴制造商提出的專業(yè)建議。通用食品公司（即卡夫特食品公司）就曾盡心培訓(xùn)批發(fā)商掌握其研究出來(lái)的提高倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存能力的方法，還向銷售其產(chǎn)品的超級(jí)市場(chǎng)介紹如何提高商場(chǎng)營(yíng)業(yè)面積利潤(rùn)率的方法。

(4)感召權(quán)是指渠道成員由于在渠道中擁有的較好的地位、增高的聲望或其他資源而對(duì)其他渠道成員產(chǎn)生的吸引力，導(dǎo)致其獲得其他渠道成員的尊重和認(rèn)同。在營(yíng)銷渠道中，下游渠道成員愿意經(jīng)銷享有較高知名度的制造商品牌以抬升自己的形象；而上游渠道成員則利用聲望很高的下游公司的名聲。例如，一家公司有望獲得TCL和索尼公司的彩電代理權(quán)，如果這家公司發(fā)現(xiàn)代理TCL彩電和索尼公司彩電的投資回報(bào)率是相同的，而且兩家在促銷支持、服務(wù)人員培訓(xùn)等方面都相差無(wú)幾，這家公司選擇了索尼的產(chǎn)品，可能是因?yàn)槌蔀樗髂岬拇砩淌橇钊俗院赖?。這樣，索尼公司就對(duì)這家公司享有較高的感召權(quán)。(5)法定權(quán)是指渠道成員讓對(duì)方感到有責(zé)任和義務(wù)按自己的要求去做而產(chǎn)生的影響力。一般情況下影響的接受方感到從道德、社會(huì)或法律角度出發(fā)它都應(yīng)該同影響者保持一致。法定權(quán)一般有兩種來(lái)源：法律意義上的法定權(quán)，傳統(tǒng)意義上的法定權(quán)。法律上的法定權(quán)又包括國(guó)家法律和渠道成員之間簽署的合同，而后者即指規(guī)范或價(jià)值觀，渠道成員可以通過(guò)選擇具有較好文化和價(jià)值相容性的渠道成員來(lái)獲得法定權(quán)；也可以通過(guò)建立良好的合作關(guān)系來(lái)增進(jìn)共同的規(guī)范和價(jià)值觀。

以上這些權(quán)力盡管具有相對(duì)獨(dú)立性，在實(shí)踐中卻通常是結(jié)合起來(lái)使用的。這樣會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的協(xié)同效果。例如，法定權(quán)有助于專家權(quán)的提高，感召權(quán)可提高獎(jiǎng)賞權(quán)的使用效果，脅迫權(quán)有時(shí)可有力保障法定權(quán)的運(yùn)用。專家權(quán)、感召權(quán)、法定權(quán)在使用時(shí)通常結(jié)合獎(jiǎng)賞權(quán)，以求通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)加強(qiáng)渠道成員調(diào)整行為的愿望。另外，這五種權(quán)力之間也存在矛盾和沖突。例如，脅迫權(quán)會(huì)造成感召權(quán)的損失，也會(huì)傷害專家權(quán)的作用。渠道管理者應(yīng)該有效地整合運(yùn)用各種權(quán)力方式以提高權(quán)力效能。

2.權(quán)力的來(lái)源和權(quán)力的分配

渠道權(quán)力是因擁有和控制其他渠道成員所追求的資源而產(chǎn)生的影響力。能產(chǎn)生渠道權(quán)力的資源，包括各種資產(chǎn)、管理經(jīng)驗(yàn)、特色、關(guān)系和地位等有形與無(wú)形資源。每個(gè)具有資源優(yōu)勢(shì)的渠道成員都擁有相應(yīng)的權(quán)力。這些權(quán)力之所以產(chǎn)生，是因?yàn)槠渌莱蓡T對(duì)這些資源具有依賴性，是其達(dá)到目標(biāo)必須利用的。權(quán)力的大小取決于其他成員需要借助這些資源去實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的重要程度。對(duì)這些資源的依賴程度越高，資源擁有者的權(quán)力就越大。渠道成員中存在著彼此依賴的渠道關(guān)系。這種依賴關(guān)系是渠道形成的原因，也是渠道運(yùn)作的條件。因此，渠道成員在渠道中各自都具有相應(yīng)的角色權(quán)力。渠道成員承擔(dān)渠道角色所必須擁有的資源的多少，決定了它們的渠道權(quán)力的大小。渠道成員彼此依賴，使渠道權(quán)力能有效調(diào)節(jié)成員的行為，使之朝著協(xié)作的方向努力。渠道成員彼此的權(quán)力約束，使它們有可能彼此協(xié)作，提高渠道的運(yùn)作效率。

但是，由于渠道成員擁有的資源數(shù)量和質(zhì)量存在差異，渠道權(quán)力在它們中的分配是不均衡的。有些渠道成員在渠道中的權(quán)力更大一些，有些渠道成員的權(quán)力要小一些。有些成員可以使用多種權(quán)力手段，有些則權(quán)力單一。具有最多最大權(quán)力的渠道成員就會(huì)成為渠道領(lǐng)袖。3.渠道權(quán)力的發(fā)展

渠道權(quán)力是渠道成員在渠道系統(tǒng)中地位和實(shí)力的具體反映。渠道成員擁有的權(quán)力手段多、權(quán)力大，說(shuō)明其地位高、實(shí)力強(qiáng)。因此，渠道成員往往會(huì)通過(guò)對(duì)新的權(quán)力手段的獲取和對(duì)原有權(quán)力手段的加強(qiáng)來(lái)發(fā)展權(quán)力。

渠道權(quán)力的發(fā)展有賴于可依賴資源的增加。渠道成員可以通過(guò)必要的投資來(lái)增加資源，實(shí)現(xiàn)渠道權(quán)力的發(fā)展。如，有些渠道成員通過(guò)投資“創(chuàng)新”，獲得了專家權(quán)或者使專家權(quán)得到了發(fā)展；有些渠道成員通過(guò)“購(gòu)并”方式的投資，同時(shí)取得了專家權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)和法定權(quán)。麥當(dāng)勞一直不遺余力做品牌形象廣告，使該品牌對(duì)特許經(jīng)營(yíng)商具有巨大吸引力。這種品牌投資，使麥當(dāng)勞獲取了感召權(quán)。渠道成員做好權(quán)力投資是至關(guān)重要的。通過(guò)有目標(biāo)的投資，渠道成員可以改變自己在渠道中的權(quán)力地位。但是，只有當(dāng)這種投資比其他渠道成員的投資更正確和更有效時(shí)，渠道成員的權(quán)力地位才會(huì)有所改變。6.2.2渠道權(quán)力使用

1.渠道權(quán)力與其使用

渠道權(quán)力是一種潛在的影響力，它存在于目標(biāo)對(duì)象的感知中?？赡艽嬖谶@樣的情況：權(quán)力主體沒(méi)有實(shí)際使用權(quán)力，但是權(quán)力客體基于對(duì)權(quán)力主體擁有權(quán)力的認(rèn)知而采取順從或合作的行為。即使如此，許多研究者仍然堅(jiān)持權(quán)力占有和權(quán)力運(yùn)用是不同現(xiàn)象，應(yīng)該在兩者之間作出明確區(qū)分。這是因?yàn)橐环矫鎻闹饔^上看，權(quán)力主體都傾向于使用權(quán)力，擁有權(quán)力優(yōu)勢(shì)就是為了使用它，而不是留待以后使用或棄置不用（Coughlanetal.，2001），不使用權(quán)力可能是不明智的（Stern&ElAnsary，1992）；另一方面，大量經(jīng)驗(yàn)研究證實(shí)，單純的權(quán)力占有并不能保證權(quán)力主體對(duì)權(quán)力客體的控制而只是對(duì)權(quán)力客體行為產(chǎn)生有限影響，權(quán)力客體行為或決策的實(shí)際改變是權(quán)力主體有效地使用權(quán)力的結(jié)果（Gaski，1985；Leonidou，2005）。由此可見(jiàn)，渠道企業(yè)除了考慮如何獲取權(quán)力之外，更為重要的還是應(yīng)關(guān)注如何通過(guò)運(yùn)用權(quán)力來(lái)改變目標(biāo)企業(yè)的行為或決策。在營(yíng)銷渠道管理中，溝通是一個(gè)黏合劑，將渠道參與者黏合在一起。通過(guò)溝通，渠道成員運(yùn)用權(quán)力，對(duì)其他渠道成員的行為或決策施加影響，把自身潛在的影響力轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)方行為的實(shí)際改變（Frazier&Summers，1986；Mohr&Nevin，1990；Sternetal.，1996；Coughlanetal.，2001）。這些學(xué)者將權(quán)力運(yùn)用看做影響或影響的溝通過(guò)程，當(dāng)一個(gè)渠道成員想真正改變另一個(gè)渠道成員的行為時(shí)，就需要采取一定的交流方式。

一部分學(xué)者將渠道成員在影響過(guò)程中采用的交流方式術(shù)語(yǔ)化為“權(quán)力戰(zhàn)略”，通過(guò)關(guān)注各種權(quán)力戰(zhàn)略的使用探討渠道溝通的效果（Frazier&Rody，1991；Boyleetal.，1992；Simpson&Mayo，1997）。權(quán)力戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是一種特殊的渠道溝通戰(zhàn)略類型，因?yàn)樗魂P(guān)注渠道溝通的一個(gè)要素——溝通內(nèi)容，而不包括溝通頻率、溝通方向與溝通形式等其他三種要素。簡(jiǎn)單而言，權(quán)力戰(zhàn)略就是權(quán)力運(yùn)用的各種方式，具體來(lái)說(shuō)指一個(gè)渠道成員為了改變另一個(gè)渠道成員的行為或決策而有目的的與后者所進(jìn)行的溝通努力。2.權(quán)力戰(zhàn)略的分類

當(dāng)權(quán)力運(yùn)用被看做影響或影響的溝通過(guò)程時(shí)，制造商可以選擇使用多種戰(zhàn)略來(lái)影響其經(jīng)銷商。Frazier和Summer（1984）首先識(shí)別出六種西方營(yíng)銷渠道中較為常用的戰(zhàn)略類型，這為以后的研究者所廣泛認(rèn)可和接受。

(1)威脅戰(zhàn)略。當(dāng)制造商在與經(jīng)銷商溝通過(guò)程中明確告知或暗示如果經(jīng)銷商不按照自己意愿行事，它將會(huì)受到懲罰時(shí)，制造商就是在運(yùn)用威脅戰(zhàn)略。比如，當(dāng)經(jīng)銷商未遵照制造商要求行事時(shí)，制造商可能以減少服務(wù)種類甚至停止服務(wù)，或者抬升產(chǎn)品價(jià)格、緩慢的交貨等手段脅迫經(jīng)銷商改變某種行為。威脅戰(zhàn)略成功與否取決于威脅信息的可靠性和懲罰的嚴(yán)重程度，也就是經(jīng)銷商不遵從制造商意愿所受到的懲罰與經(jīng)銷商遵從制造商意愿所產(chǎn)生的成本的比較。威脅戰(zhàn)略是一種高成本的權(quán)力戰(zhàn)略。首先，該戰(zhàn)略實(shí)施的監(jiān)督成本較高，并且如果實(shí)施失敗，成本可能更高；其次，威脅戰(zhàn)略最大的成本可能就是對(duì)渠道關(guān)系的負(fù)面影響，比如導(dǎo)致渠道沖突或降低目標(biāo)企業(yè)的滿意度；再次，威脅戰(zhàn)略也會(huì)弱化或者破壞其他權(quán)力戰(zhàn)略的有效性，如信息交換和建議戰(zhàn)略是基于雙方的相互信任，而威脅戰(zhàn)略往往會(huì)對(duì)渠道成員彼此的信任產(chǎn)生負(fù)面影響；最后，威脅可能會(huì)減少經(jīng)銷商的利潤(rùn)。這種總體的負(fù)面影響會(huì)降低經(jīng)銷商對(duì)制造商的依賴程度，增加經(jīng)銷商脫離當(dāng)前渠道關(guān)系的可能性。(2)許諾戰(zhàn)略。制造商承諾如果經(jīng)銷商按照其意愿行事，則會(huì)給經(jīng)銷商提供特定的獎(jiǎng)勵(lì)。許諾戰(zhàn)略不同于建議戰(zhàn)略，因?yàn)樗苯佑绊懡?jīng)銷商的行為。在決定使用許諾戰(zhàn)略之前，制造商需要仔細(xì)計(jì)算自己所能提供給經(jīng)銷商的獎(jiǎng)賞，因?yàn)槿绻?jīng)銷商改變某種行為所引致的成本超過(guò)制造商給予的獎(jiǎng)賞，許諾戰(zhàn)略是很難實(shí)施的。一些社會(huì)心理學(xué)家認(rèn)為許諾戰(zhàn)略的實(shí)施會(huì)加強(qiáng)經(jīng)銷商對(duì)制造商的依賴和認(rèn)可。但是也有研究者指出，必須謹(jǐn)慎運(yùn)用許諾戰(zhàn)略，因?yàn)樗部赡軐?duì)渠道關(guān)系產(chǎn)生負(fù)面影響，渠道關(guān)系中，每個(gè)渠道成員都擔(dān)任某種角色，它被一系列任務(wù)和責(zé)任所定義，如果制造商實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)是為了諸如產(chǎn)品分配等特定任務(wù)，那么經(jīng)銷商可能會(huì)認(rèn)為制造商沒(méi)有能力履行角色所規(guī)定的要求，或者經(jīng)銷商可能會(huì)感知制造商的獎(jiǎng)勵(lì)是在賄賂或侮辱自己。(3)法律戰(zhàn)略。它指基于正式的法律契約，制造商要求經(jīng)銷商按照其意愿行事，這種意愿已經(jīng)有清楚明晰的法律基礎(chǔ)，雙方認(rèn)為是一個(gè)公平的協(xié)議。這種戰(zhàn)略能產(chǎn)生一種長(zhǎng)期持續(xù)的作用，并且不需要額外的監(jiān)督。但是，如果經(jīng)銷商認(rèn)為合同或協(xié)議是不明確的，就會(huì)有抵抗情緒，這種情況下就需要額外的監(jiān)督。當(dāng)法律行為帶有威脅的意味時(shí)，它可能會(huì)產(chǎn)生負(fù)面作用，比如加劇渠道沖突，以及增加潛在的監(jiān)督成本，而且還可能使經(jīng)銷商產(chǎn)生脫離關(guān)系的意愿。(4)信息交換戰(zhàn)略。制造商邊界人員就整體商業(yè)和運(yùn)作程序與經(jīng)銷商相關(guān)人員進(jìn)行分享和討論，讓其在觀念上認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)自身利潤(rùn)最大化的最優(yōu)途徑，從而實(shí)現(xiàn)改變經(jīng)銷商態(tài)度或行為的目的。制造商可以采取保留一定信息或者使用某種巧妙的方式與經(jīng)銷商進(jìn)行討論。實(shí)際上，信息交換作為一種溝通方式，雙方間交換信息的過(guò)程就是制造商對(duì)經(jīng)銷商行為的影響過(guò)程，但制造商不要求或者暗示任何經(jīng)銷商需要采取的特殊行為，經(jīng)銷商態(tài)度或行為的改變完全是其自身的一種主動(dòng)的、積極的行為調(diào)整。(5)建議戰(zhàn)略。制造商邊界人員表達(dá)需要經(jīng)銷商改變某種行為或決策的建議。通過(guò)讓經(jīng)銷商避開(kāi)不利局面或者獲取有利形勢(shì)，這種建議可以維持經(jīng)銷商現(xiàn)有的或者增加經(jīng)銷商期待的結(jié)果，如銷售量或利潤(rùn)。與信息交換戰(zhàn)略不同的是，建議戰(zhàn)略是源企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)有明確的行為指示。如果建議戰(zhàn)略能被有效行使，其所需的時(shí)間與努力較少，并且也能達(dá)到改變經(jīng)銷商行為的目標(biāo)。但是，當(dāng)制造商使用建議戰(zhàn)略時(shí)，它對(duì)經(jīng)銷商明確指示期望的行為，可能會(huì)影響經(jīng)銷商的自主決策權(quán)，從而也容易引起經(jīng)銷商的某些懷疑。(6)請(qǐng)求戰(zhàn)略。制造商邊界人員簡(jiǎn)單地要求經(jīng)銷商按照自己的意愿執(zhí)行某種任務(wù)，但沒(méi)有暗示任何依從或不依從的正面的或負(fù)面的結(jié)果。這種情況下，經(jīng)銷商遵循制造商要求的激勵(lì)來(lái)自對(duì)渠道互惠關(guān)系的認(rèn)同。在這種互惠關(guān)系下，渠道成員會(huì)對(duì)對(duì)方的期望、感情及需要做出反應(yīng)，經(jīng)銷商受激勵(lì)的強(qiáng)度主要基于它從與制造商關(guān)系中獲取的經(jīng)濟(jì)收益或者其他收益。請(qǐng)求戰(zhàn)略在以下情況下運(yùn)用是非常有效的：一是當(dāng)雙方已有一個(gè)共同的目標(biāo)；二是目標(biāo)企業(yè)認(rèn)為遵從源企業(yè)意愿的收益超過(guò)遵從源企業(yè)意愿的成本。請(qǐng)求戰(zhàn)略的合理運(yùn)用會(huì)加強(qiáng)彼此的關(guān)系，促進(jìn)相互信任和雙方邊界人員之間的認(rèn)同，并且這種戰(zhàn)略對(duì)信息交換或建議戰(zhàn)略是有促進(jìn)作用的。3.權(quán)力戰(zhàn)略的基礎(chǔ)

權(quán)力戰(zhàn)略源于權(quán)力基礎(chǔ)。早期渠道權(quán)力研究很少探討權(quán)力戰(zhàn)略，而是關(guān)注權(quán)力基礎(chǔ)的使用，這可能是因?yàn)闄?quán)力基礎(chǔ)暗含著或間接地表示權(quán)力戰(zhàn)略的內(nèi)容?？赡苷浅鲇谶@種認(rèn)識(shí)，研究者才未將注意力集中于權(quán)力戰(zhàn)略這一議題，即渠道成員如何通過(guò)實(shí)施權(quán)力戰(zhàn)略達(dá)成預(yù)定目標(biāo)的問(wèn)題。許多學(xué)者已認(rèn)識(shí)到權(quán)力基礎(chǔ)與權(quán)力戰(zhàn)略之間存在的聯(lián)系，比如，Scheer和斯特恩（1992）指出權(quán)力基礎(chǔ)是權(quán)力戰(zhàn)略的“原料”（rawmaterial）；Johnson等（1993）也主張六種權(quán)力戰(zhàn)略類型理論上來(lái)自六種傳統(tǒng)的權(quán)力基礎(chǔ)。權(quán)力基礎(chǔ)也可以被轉(zhuǎn)變?yōu)榍莱蓡T用于影響其他渠道成員的行為或決策的權(quán)力戰(zhàn)略（Keithetal.，1990）。后來(lái)，一些學(xué)者更是明確地將每種權(quán)力戰(zhàn)略類型與相應(yīng)的權(quán)力基礎(chǔ)相聯(lián)系。張闖（2006）認(rèn)為威脅戰(zhàn)略、許諾戰(zhàn)略與法律戰(zhàn)略分別對(duì)應(yīng)著強(qiáng)制權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)和法律權(quán)的運(yùn)用；而請(qǐng)求戰(zhàn)略、建議戰(zhàn)略和信息交換戰(zhàn)略則包含著專長(zhǎng)權(quán)、認(rèn)同權(quán)與信息權(quán)的運(yùn)用。Johnson等同樣認(rèn)為每種權(quán)力戰(zhàn)略都基于五種特定的權(quán)力來(lái)源，并說(shuō)明了權(quán)力戰(zhàn)略和相應(yīng)的權(quán)力基礎(chǔ)之間的關(guān)系，見(jiàn)圖6—1。

權(quán)力戰(zhàn)略必要的權(quán)力基礎(chǔ)

許諾獎(jiǎng)賞

威脅強(qiáng)制

法律法律

請(qǐng)求認(rèn)同、獎(jiǎng)賞、強(qiáng)制

信息交換專長(zhǎng)、獎(jiǎng)賞

建議專長(zhǎng)、獎(jiǎng)賞

圖6—1權(quán)力戰(zhàn)略與權(quán)力基礎(chǔ)沒(méi)有投資于相應(yīng)權(quán)力基礎(chǔ)的渠道成員會(huì)發(fā)現(xiàn)它們使用影響力的努力經(jīng)常是無(wú)效的（Coughlanetal.，2001）。當(dāng)一個(gè)渠道成員對(duì)其他渠道成員使用權(quán)力戰(zhàn)略時(shí)，即意味著前者對(duì)后者使用了它所擁有的權(quán)力。因此，可以說(shuō)權(quán)力戰(zhàn)略研究就是探討渠道成員如何以權(quán)力戰(zhàn)略的形式更加有效地實(shí)施各種權(quán)力基礎(chǔ)的問(wèn)題。6.3渠道溝通

6.3.1溝通與管理溝通

1.溝通的定義

“溝通”，源自拉丁文communis，意為共同化，英文表示為communication，《大英百科全書(shū)》解釋為“用任何方法，彼此交換信息”；在《美國(guó)傳統(tǒng)雙解詞典》中有關(guān)communication的一項(xiàng)解釋為“交流、交換思想、消息或信息，如經(jīng)由說(shuō)話、信號(hào)、書(shū)寫(xiě)或行為”；《新編漢語(yǔ)詞典》有關(guān)“溝通”之意的詞條解釋是“使雙方能通連”。20世紀(jì)初哈佛大學(xué)和達(dá)特茅斯商學(xué)院為加強(qiáng)其學(xué)生的寫(xiě)作和演講能力，首次開(kāi)設(shè)管理溝通課程，講授一般溝通的應(yīng)用技巧，管理學(xué)界開(kāi)始了對(duì)溝通的關(guān)注。1916年亨利·法約爾作為第一個(gè)提出溝通作用的學(xué)者，對(duì)于促進(jìn)管理溝通特別是組織溝通的研究起了重要的作用，他認(rèn)為溝通指的是組織內(nèi)部傳遞信息。此后眾多西方學(xué)者圍繞溝通的信息交流、信息傳遞的作用，給出了很多有關(guān)“溝通”的定義。傳播學(xué)者西蒙多·克萊文杰（TheodoreClevenger）說(shuō)：“從學(xué)術(shù)或科學(xué)的角度對(duì)溝通下定義方面遇到的困擾不解的問(wèn)題來(lái)自這一事實(shí)，即動(dòng)詞‘溝通’（tocommunicate）在普通詞匯中沿用已久，因此很難將它作為科學(xué)用語(yǔ)使用。它是英語(yǔ)中使用最為頻繁的詞語(yǔ)之一?！蹦壳?，各國(guó)學(xué)者對(duì)溝通的定義主要有：溝通就是我們通常所說(shuō)的信息交流。

溝通是指可理解的信息或思想在兩個(gè)或兩個(gè)意思人群中的傳遞或交換的過(guò)程，目的是激勵(lì)或影響人的思想或行為。

溝通是傳遞某些信息而使他人在思想和行為方面發(fā)生變化的行為。

溝通是信息的傳遞、信息的解釋以及個(gè)人的思想?yún)⒄障倒餐l(fā)揮作用的過(guò)程。

溝通是人們分享信息、思想和感情的過(guò)程。這種過(guò)程不僅包括口頭語(yǔ)言和書(shū)面語(yǔ)言，也包括形體語(yǔ)言、個(gè)人的習(xí)氣和方式、物質(zhì)環(huán)境等賦予信息含義的任何東西。本書(shū)認(rèn)為，溝通就是我們通常所說(shuō)的信息交流，即把某一信息（或意思）傳遞給客體或?qū)ο?，以期取得客體做出相應(yīng)反應(yīng)效果的整個(gè)過(guò)程。由于溝通過(guò)程中對(duì)象的不同，溝通有機(jī)—機(jī)溝通，人—機(jī)溝通和人—人溝通三種類型。這三種類型客觀上都是溝通雙方發(fā)送和接受信息的過(guò)程，只是由于溝通參與者的類型不同而出現(xiàn)不同的特點(diǎn)。渠道溝通屬于人—人溝通類型。2.管理溝通

組織管理溝通是社會(huì)組織及其管理者為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在履行管理職能、實(shí)現(xiàn)管理職能的過(guò)程中，通過(guò)信號(hào)、媒介和渠道，有目的地交流觀點(diǎn)、信息和情感的行為過(guò)程。其概念中包含三個(gè)方面的含義：首先，管理溝通圍繞組織目標(biāo)進(jìn)行，這一點(diǎn)有別于非職務(wù)性活動(dòng)的私人交流和談心等。盡管在具體的溝通活動(dòng)中它也可能采取這些形式，但它是圍繞組織目標(biāo)，為了完成某個(gè)任務(wù)和解決某個(gè)問(wèn)題而進(jìn)行的一種溝通行為過(guò)程。其次，管理溝通的內(nèi)容包括信息溝通和情感、觀點(diǎn)等的交流。再次，管理溝通是溝通雙方的行為，而且還要有中介體、媒介，在這個(gè)方面機(jī)—機(jī)溝通和人—人溝通具有相似性。

溝通是人類社會(huì)的一般現(xiàn)象，管理溝通是一種特殊的溝通現(xiàn)象，有別于其他形式溝通的內(nèi)涵與外延。按照傳播學(xué)的劃分方法，溝通現(xiàn)象可以分為人際溝通、大眾溝通、組織溝通三大類，其中組織溝通主要是對(duì)企業(yè)組織溝通現(xiàn)象的研究。傳播學(xué)者斯蒂文·小約翰認(rèn)為，“溝通是把生命世界不相連的部分聯(lián)系起來(lái)的過(guò)程”，并指明溝通具有九種行為，如表6—2所示。表6—2與溝通相關(guān)的行為表6—2與溝通相關(guān)的行為6.3.2渠道溝通

營(yíng)銷渠道要正常運(yùn)行，必須進(jìn)行各種形式的溝通，溝通可以增進(jìn)相互了解，及時(shí)傳達(dá)信息，溝通可以排除交流障礙，獲得相互的理解和信任。更為重要的是，通過(guò)溝通可以把組織整合成一個(gè)整體，產(chǎn)生統(tǒng)一的行動(dòng)。在多個(gè)企業(yè)組織組成的營(yíng)銷渠道中，協(xié)調(diào)各種關(guān)系，解決各種矛盾，就必須進(jìn)行有效的溝通。

對(duì)于渠道溝通的概念界定，理論界最初傾向于采用兩種不同方式：一種方式集中關(guān)注渠道成員之間溝通流的內(nèi)在屬性，包括溝通的頻率、雙向溝通的程度以及溝通的正式性等，這方面的代表人物包括Brown（1981），Anderson和Weitz（1989）等；另一種方式則集中關(guān)注渠道溝通質(zhì)量的整體評(píng)價(jià)，包括溝通的益處、溝通是否充分以及溝通的效力等，代表人物是Guiltinan，Rejab和Rodgers（1980），Bialaszewski和Giallourakis（1985）等。早期的渠道溝通研究存在較大的局限：一方面是把以上這兩種研究方式完全割裂開(kāi)來(lái)，忽視了溝通屬性與溝通質(zhì)量之間可能存在的有機(jī)聯(lián)系；另一方面，對(duì)于溝通屬性和溝通質(zhì)量評(píng)價(jià)所包含的多元維度也僅僅選取其中某一維度進(jìn)行研究，沒(méi)有考慮多元維度之間的相互作用并進(jìn)行綜合研究。針對(duì)這些問(wèn)題，Mohr和Sohi（1995）建立了一個(gè)制造商與分銷商的溝通模型，并以個(gè)人電腦分銷渠道為例進(jìn)行了實(shí)證研究。該模型把溝通屬性、溝通質(zhì)量評(píng)價(jià)、信息共享的準(zhǔn)則以及溝通滿意度納入，著力尋求它們之間的相互關(guān)系。在他們的研究中，溝通屬性選取了三個(gè)最有代表性的維度，即：溝通頻率、雙向溝通程度以及溝通正式性；溝通質(zhì)量評(píng)價(jià)主要是通過(guò)溝通信息的完整性、可信度、精確度、及時(shí)性和充足性五個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量；信息共享的準(zhǔn)則被界定為渠道成員之間共享信息的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)；而溝通的滿意度被定義為分銷商對(duì)于其與核心制造商溝通的整體感覺(jué)（通過(guò)與其他制造商溝通的對(duì)比）。通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)：（1）信息共享準(zhǔn)則與溝通屬性密切相關(guān)。良好的信息共享準(zhǔn)則增強(qiáng)了溝通的頻率、雙向溝通的程度以及溝通的正式性。（2）溝通屬性與溝通質(zhì)量的關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，其中溝通頻率與溝通質(zhì)量正相關(guān)，而溝通雙向程度和溝通正式性與溝通質(zhì)量的相關(guān)度似乎并不大。（3）溝通質(zhì)量與溝通滿意度之間呈正相關(guān)關(guān)系。良好的溝通質(zhì)量增強(qiáng)了渠道成員對(duì)于溝通的滿意度。6.3.3渠道溝通策略

1.溝通屬性

(1)溝通頻率（communicationfrequency），指一定時(shí)期內(nèi)組織間進(jìn)行溝通的次數(shù)。盡管溝通是必要的，但是過(guò)多的溝通會(huì)加重組織成員的負(fù)擔(dān)，從而影響組織的效率。因此，對(duì)于溝通頻率進(jìn)行評(píng)估時(shí)，要把渠道成員間的實(shí)際溝通量與合作所必需的溝通量放在一起對(duì)比，過(guò)高和過(guò)低的溝通頻率都意味著溝通方面存在問(wèn)題。(2)溝通方向（communicationdirection），指溝通信息在組織中縱向或橫向的流動(dòng)。在營(yíng)銷渠道中，分為向上游溝通、向下游溝通和雙向溝通。這是渠道溝通與組織內(nèi)部溝通的一個(gè)重要差別。組織內(nèi)部溝通一般分為向上、向下和雙向溝通；“上”、“下”表示組織內(nèi)部的層級(jí)關(guān)系。然而，在營(yíng)銷渠道中，層級(jí)關(guān)系并不很清楚，有時(shí)生產(chǎn)制造商權(quán)力較大，有時(shí)批發(fā)商或零售商權(quán)力較大，因此按照營(yíng)銷渠道的結(jié)構(gòu)，將渠道成員向生產(chǎn)制造商方向進(jìn)行的溝通稱為向上游溝通，向零售商方向進(jìn)行的溝通稱為向下游溝通。這里的“上”、“下”并不表示渠道權(quán)力的大小和地位高低，而是營(yíng)銷渠道中相對(duì)位置。向上游溝通和向下游溝通都是單向溝通，當(dāng)一方渠道成員向上游溝通，而相對(duì)一方的渠道成員同時(shí)向下游溝通時(shí)，就是雙向溝通。

(3)溝通形式（communicationmodality），指信息傳送的形式，如面對(duì)面溝通、文字溝通和電話溝通等。一個(gè)廣泛采用的分類方式是正式溝通和非正式溝通。正式溝通一般指渠道成員通過(guò)書(shū)面或會(huì)議形式進(jìn)行的溝通。非正式溝通則是指渠道成員的員工之間所進(jìn)行的較為個(gè)性化的（如口頭傳播）跨組織溝通方式。(4)溝通內(nèi)容（communicationcontent），指溝通所傳送的信息內(nèi)涵。就溝通內(nèi)容而言，主要有兩種分類。一種是信息交換的內(nèi)容，另一種是信息交換過(guò)程中施加影響的類型。Gross認(rèn)為市場(chǎng)營(yíng)銷渠道中信息交換的內(nèi)容主要包括存儲(chǔ)、促銷、產(chǎn)品特征、定價(jià)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)情況。Frazier和Summer區(qū)分了直接和間接影響。直接影響是直接通過(guò)暗示或者要求信息接受者做信息傳送者所希望的事情，以此來(lái)改變信息接受者的行為。具體包括要求、建議、承諾或者訴諸法律等。間接影響是通過(guò)改變信息接受者的信念或者態(tài)度，而不直接提出具體要求。在權(quán)力平衡的情況下，就會(huì)采取間接溝通。因?yàn)殡p方的權(quán)力是平衡的，通過(guò)信息交換，雙方能夠做出相應(yīng)的決策。相反，當(dāng)權(quán)力不平衡時(shí)，權(quán)力較強(qiáng)的一方就更容易采取直接溝通。權(quán)力較強(qiáng)的一方會(huì)非常明確地說(shuō)明權(quán)力較弱的一方應(yīng)該采取的行為。2.渠道溝通策略

溝通策略這里被定義為溝通屬性(如頻率、方向、形式、內(nèi)容等)的不同組合方式。綜合渠道溝通要素的四個(gè)方面，渠道溝通策略可以分成兩種大的傾向：合作式渠道溝通策略和自主式渠道溝通策略。合作式渠道溝通策略，傾向于與其他渠道成員進(jìn)行高頻率、雙向、非正式和間接溝通；自主式渠道溝通策略，則傾向于與其他渠道成員進(jìn)行低頻率、單向、正式和直接溝通。Mohr和Fisher（1999）對(duì)合作性渠道溝通戰(zhàn)略給出了更加明確的定義，即：針對(duì)分銷商的、以加強(qiáng)合作為目的的密集性溝通戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略通常包括以下四個(gè)重要組成部分：（1）包含各種溝通方式（如面對(duì)面的交流、電話、電子郵件等）的高頻率的相互交流。（2）更強(qiáng)調(diào)相互的、雙邊的溝通以及制造商與分銷商之間持續(xù)的對(duì)話。（3）正式的溝通（即依賴于制定關(guān)于溝通的政策與程序）。強(qiáng)調(diào)正式溝通并不是說(shuō)非正式的溝通就不重要，而是正式溝通作為該策略的組成部分，不可缺少。（4）使用影響策略來(lái)強(qiáng)調(diào)雙方共同的目標(biāo)。諸如通過(guò)討論來(lái)改善分銷商的經(jīng)營(yíng)，為分銷商增強(qiáng)盈利能力提供建議等。6.3.4渠道溝通環(huán)境與渠道溝通策略這里考慮三種渠道溝通環(huán)境：渠道結(jié)構(gòu)類型、渠道氛圍和渠道權(quán)力結(jié)構(gòu)。表6—3顯示出渠道溝通環(huán)境與渠道溝通策略之間的關(guān)系。表6—3渠道溝通環(huán)境與渠道溝通策略之間的關(guān)系渠道結(jié)構(gòu)類型可以根據(jù)渠道成員之間交換的特點(diǎn)分為兩種極端的形式：市場(chǎng)型渠道結(jié)構(gòu)和關(guān)系型渠道結(jié)構(gòu)。市場(chǎng)型渠道結(jié)構(gòu)（marketchannelstructure），指渠道成員之間的交換以實(shí)物為基礎(chǔ)，是一種非連續(xù)性交易——有明確的開(kāi)始與結(jié)束，且持續(xù)時(shí)間很短。關(guān)系型渠道結(jié)構(gòu)（relationalchannelstructure），指渠道成員之間的交換以無(wú)形的東西（如感情、承諾、信任等）的交換為基礎(chǔ)，可以追溯到先前交換雙方的活動(dòng)，反映一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，且持續(xù)的時(shí)間較長(zhǎng)。一般而言，在市場(chǎng)型渠道結(jié)構(gòu)中，渠道成員傾向于采用自主式的渠道溝通策略與其他成員溝通；而在關(guān)系型渠道結(jié)構(gòu)中，渠道成員傾向于采用合作式的渠道溝通策略與其他成員溝通。渠道氛圍指渠道成員對(duì)于渠道工作環(huán)境的總體認(rèn)知，包括渠道的組織特點(diǎn)和成員之間的關(guān)系狀態(tài)。它有點(diǎn)像渠道文化，人們看不到它，但它卻無(wú)處不在。渠道氛圍有很多不同的分類方法，簡(jiǎn)單一點(diǎn)，可以把它看做一條直線，兩個(gè)端點(diǎn)分別是：（1）互相支持與彼此信任的渠道氛圍；（2）缺乏支持與信任的渠道氛圍。兩個(gè)端點(diǎn)之間存在著大量的中間狀態(tài)。一般而言，在相互支持與彼此信任程度較高的渠道氛圍中，渠道成員傾向于采用合作式的渠道溝通策略與其他成員溝通；而在互相支持與彼此信任程度較低的渠道氛圍中，渠道成員傾向于采用自主式的渠道溝通策略與其他渠道成員溝通。渠道權(quán)力結(jié)構(gòu)通常被分為對(duì)稱的權(quán)力結(jié)構(gòu)（symmetricalpowerstructure）與非對(duì)稱的權(quán)力結(jié)構(gòu)（asymmetricalpowerstructure）。在對(duì)稱渠道成員關(guān)系中，對(duì)稱的權(quán)力結(jié)構(gòu)指雙方擁有大致相同的渠道權(quán)力；而非對(duì)稱的權(quán)力結(jié)構(gòu)則指一方擁有的權(quán)力結(jié)構(gòu)明顯大于另一方。一般而言，在對(duì)稱的權(quán)力結(jié)構(gòu)中，渠道成員傾向于采用合作式的渠道溝通策略與其他渠道成員溝通；而在非對(duì)稱的權(quán)力結(jié)構(gòu)中渠道成員傾向于采用自主式的渠道溝通策略與其他渠道成員溝通。專欄6—2

清華紫光：追求高速增長(zhǎng)強(qiáng)化二、三級(jí)渠道溝通

在家用PC渠道中，清華紫光今年主要的渠道工作將集中在溝通和互動(dòng)的加強(qiáng)上。清華紫光以前通過(guò)渠道銷售的供應(yīng)商，往往很難與二、三級(jí)渠道進(jìn)行有效的溝通，今年公司開(kāi)始改變渠道策略，采取多種方式來(lái)加強(qiáng)溝通工作。針對(duì)渠道的意見(jiàn)交流、培訓(xùn)等內(nèi)容，紫光會(huì)建立一個(gè)龐大的郵件群，面向數(shù)以千計(jì)的二級(jí)以下的合作伙伴人員發(fā)送交流郵件。此外，紫光還會(huì)專門(mén)建立面向渠道伙伴的BBS，目的同樣是為了加強(qiáng)溝通的效率。紫光近年來(lái)面向4~6級(jí)市場(chǎng)的渠道拓展計(jì)劃“千城計(jì)劃”將在今年進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模。紫光將對(duì)縣級(jí)市場(chǎng)及合作伙伴進(jìn)行更細(xì)致的梳理。而兩湖、兩廣等縣鎮(zhèn)比較發(fā)達(dá)但紫光PC并不占優(yōu)勢(shì)的地區(qū)市場(chǎng)，將是紫光今年發(fā)展的重點(diǎn)?！扒С怯?jì)劃”在每個(gè)縣發(fā)展一家合作伙伴，與往年相比，進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有明顯的提高，這也有利于清華紫光渠道拓展工作的提速。資料來(lái)源：/2007/0621/412013.shtml，20080616.

6.4渠道激勵(lì)

在全球化制造與營(yíng)銷態(tài)勢(shì)下，制造商為了集中自身的制造優(yōu)勢(shì)，通常要依賴于外部渠道力量完成再生產(chǎn)過(guò)程的循環(huán)。營(yíng)銷渠道成員間的專業(yè)化分工已成為社會(huì)化大生產(chǎn)條件下的必然趨勢(shì)。由于每個(gè)渠道成員都是市場(chǎng)中的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)體，其行為目標(biāo)是多元化的，渠道成員的行為不會(huì)自動(dòng)地相互一致。制造商針對(duì)渠道激勵(lì)措施所設(shè)計(jì)的根本目標(biāo)是在滿足最終用戶的服務(wù)水平下，以合理的費(fèi)用對(duì)經(jīng)銷商產(chǎn)生最大的激勵(lì)。有效的渠道激勵(lì)可以促使渠道成員求同存異，完成整個(gè)渠道的輸出最大化。許多學(xué)者對(duì)制造商與中間商的關(guān)系及其影響的因素、中間商的評(píng)價(jià)與控制方法、銷售傭金的設(shè)計(jì)等進(jìn)行了研究。這些研究是為了能夠?qū)ふ业浇鉀Q沖突、激勵(lì)營(yíng)銷渠道成員的途徑。

6.4.1渠道激勵(lì)的期望理論

圖6—2是根據(jù)激勵(lì)的期望理論構(gòu)建的渠道激勵(lì)模型示意圖。

能力信任認(rèn)知缺口缺口缺口圖6—2渠道激勵(lì)模型示意圖

個(gè)體努力P的努力程度P渠道員工的努力程度個(gè)體績(jī)效P針對(duì)超級(jí)組織的績(jī)效P針對(duì)自己的績(jī)效渠道員工的績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)L對(duì)P的獎(jiǎng)勵(lì)L渠道管理人員的獎(jiǎng)勵(lì)L渠道管理人員對(duì)P渠道管理人員的獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)體目標(biāo)P的目標(biāo)P渠道員工的個(gè)體目標(biāo)期望理論相信，個(gè)體的行為傾向取決于他對(duì)這種行為可能帶來(lái)的結(jié)果的期望和這種結(jié)果的吸引力。其中，涉及三個(gè)變量或三種關(guān)系。

A.期望——努力與績(jī)效的關(guān)系。回答這樣的問(wèn)題：我能達(dá)到要求的績(jī)效水平嗎？為了達(dá)到一定的績(jī)效水平，我必須付出多大的努力？

B.工具——績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。回答這樣的問(wèn)題：達(dá)到了要求的績(jī)效水平，我能得到獎(jiǎng)勵(lì)嗎？我會(huì)得到怎樣的獎(jiǎng)勵(lì)？

C.吸引力——獎(jiǎng)勵(lì)與我個(gè)人目標(biāo)滿足的關(guān)系?；卮疬@樣的問(wèn)題：那個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)是我想要的嗎？它能夠幫助我實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)嗎？獎(jiǎng)勵(lì)的吸引力有多大？

將其應(yīng)用到渠道激勵(lì)中，首先，渠道參與者Ｐ和其渠道員工對(duì)其工作產(chǎn)出或結(jié)果有一個(gè)認(rèn)知。對(duì)他們而言，工作產(chǎn)出的效果可能是正的，如渠道領(lǐng)袖L和L的渠道管理人員對(duì)他們的各種獎(jiǎng)勵(lì)，他們自己通過(guò)工作所得到的利潤(rùn)和工資，以及從Ｌ處得到的安全感和L的渠道管理人員所建立起來(lái)的合作關(guān)系；也可能是負(fù)的，如工作的艱辛、無(wú)聊、煩瑣和壓力，以及L管理人員的嚴(yán)密監(jiān)控和威脅。這里問(wèn)題的關(guān)鍵在于他們?cè)鯓涌创鼈兊墓ぷ鹘Y(jié)果。

其次，渠道參與者P和其渠道員工會(huì)對(duì)他們工作產(chǎn)出的吸引力進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)結(jié)果可能是正的，也可能是負(fù)的，還有可能是中性的。此評(píng)價(jià)是非常個(gè)性化的，取決于不同渠道參與者和其渠道員工的態(tài)度、個(gè)性和需要。當(dāng)一個(gè)工作產(chǎn)出被一個(gè)渠道參與者認(rèn)為有吸引力時(shí)，它就希望這個(gè)結(jié)果能夠出現(xiàn)；相反，它就會(huì)想辦法躲避這一結(jié)果。這里講的是C鏈接。再次，當(dāng)工作產(chǎn)出被認(rèn)為有吸引力時(shí)，為得到這一產(chǎn)出，渠道參與者P和其渠道員工會(huì)考慮他們需要采取的行動(dòng)。只有當(dāng)他們清楚地知道他們需要做什么、需要怎樣做，以及工作績(jī)效怎樣評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么時(shí)，以渠道領(lǐng)袖為首的超級(jí)組織的獎(jiǎng)勵(lì)才會(huì)影響他們的行為與工作績(jī)效。如果他們不相信渠道領(lǐng)袖會(huì)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)承諾，他們一般不會(huì)為提高工作績(jī)效而努力工作。這時(shí)講的是B鏈接。最后，當(dāng)上面的問(wèn)題都得到了肯定的回答以后，渠道參與者P和其渠道員工就會(huì)考慮他們的能力，以及他們成功完成任務(wù)的可能性。這時(shí)，如果業(yè)績(jī)指標(biāo)定得太高，渠道參與者P和其員工根本無(wú)法達(dá)到，則其他一切激勵(lì)措施都很難產(chǎn)生激勵(lì)效果。這時(shí)講的是A鏈接。三個(gè)鏈接又可以被看做三個(gè)缺口，分別是能力缺口、信任缺口和認(rèn)知缺口。只有這三個(gè)缺口被很好地彌合起來(lái)，渠道領(lǐng)袖的激勵(lì)才是最為有效的。為此，渠道領(lǐng)袖要根據(jù)自己的實(shí)際情況選擇較有能力的渠道成員，以此彌補(bǔ)能力缺口；言而有信，獎(jiǎng)罰分明，以此彌補(bǔ)信任缺口；了解渠道成員和其員工的需要，以此彌補(bǔ)認(rèn)知缺口。

6.4.2激勵(lì)因素

激勵(lì)因素是指能夠?qū)Ρ患?lì)者的行為產(chǎn)生刺激作用，從而調(diào)動(dòng)其積極性的因素。它代表被激勵(lì)者最本質(zhì)的需求，只有當(dāng)設(shè)定的激勵(lì)活動(dòng)或目標(biāo)能夠滿足某種激勵(lì)因素時(shí)，才會(huì)使被激勵(lì)者產(chǎn)生滿意感，從而產(chǎn)生效用價(jià)值。

典型的渠道類型是由分銷商（一級(jí)分銷、二級(jí)分銷）、代理商（或經(jīng)銷商）組成的。從制造商視角看，這些渠道成員可以統(tǒng)稱為中間商。中間商是制造商與最終用戶之間產(chǎn)品及所有權(quán)轉(zhuǎn)移的渠道，可以為制造商提供多種服務(wù)。它們?yōu)樯嫌沃圃焐烫峁┝耸袌?chǎng)工作的組織、市場(chǎng)調(diào)查、經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)、進(jìn)出口、成品庫(kù)存資金的占用、物流配送、維修、回款風(fēng)險(xiǎn)等服務(wù)。只有當(dāng)一個(gè)制造商能夠與分銷商建立起雙贏、互利的合作關(guān)系時(shí)，才能激勵(lì)分銷商持續(xù)地為制造商提供高水平的服務(wù)，建立起比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高效的供應(yīng)鏈運(yùn)作體系。

1.獲得利潤(rùn)

通過(guò)銷售制造商的產(chǎn)品獲取利潤(rùn)是任何規(guī)模的中間商與廠商合作的根本目的之一，也是雙方合作的基礎(chǔ)。制造商通過(guò)向中間商提供優(yōu)惠的價(jià)格政策，可以刺激中間商加大對(duì)該產(chǎn)品的市場(chǎng)投入力度，在自身獲得利潤(rùn)的同時(shí)，幫助制造商擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

2.降低風(fēng)險(xiǎn)

中間商一般是風(fēng)險(xiǎn)厭惡者，競(jìng)爭(zhēng)和不確定性是風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的主要原因。對(duì)于中間商來(lái)講，不確定性可以來(lái)自外部市場(chǎng)環(huán)境中與其交互的各種因素，如制造商的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品供貨、價(jià)格變動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品及營(yíng)銷策略的變化，以及顧客需求的快速變化等，這些因素都會(huì)給中間商帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn)。而制造商通過(guò)與中間商建立伙伴關(guān)系，增加相互之間的信息交流，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)信息、產(chǎn)品生產(chǎn)信息、供貨信息等，并且經(jīng)常提供一些制造商掌握的市場(chǎng)及顧客信息等，有利于幫助中間商在制定經(jīng)營(yíng)策略及實(shí)際銷售過(guò)程中減少不確定性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，這對(duì)于一些規(guī)模較小的中間商來(lái)講是非常重要的。物流信息的及時(shí)傳遞和共享，可以提高物流系統(tǒng)的運(yùn)作效率，減少訂貨周期，保證快速及時(shí)的到貨，以及制造商共同承擔(dān)降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)等，均有利于減少中間商的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，使一些大型的分銷商獲得較高的滿意度。除此之外，信息交互的增加，不僅有助于減少不確定性，而且有利于建立和鞏固協(xié)作關(guān)系，增加相互間的信任程度，提高中間商的滿意度。

3.提高競(jìng)爭(zhēng)力

在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，短期的利潤(rùn)獲取并不能保證長(zhǎng)期的持續(xù)發(fā)展。在市場(chǎng)中，每年都有許多分銷公司由于各種原因無(wú)法繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，其中不乏成長(zhǎng)飛速的明星企業(yè)。競(jìng)爭(zhēng)的慘烈使越來(lái)越多的中間商認(rèn)識(shí)到，要想在快速變化的市場(chǎng)中處于不敗之地，必須具備核心競(jìng)爭(zhēng)能力。處于成長(zhǎng)階段的中型規(guī)模的中間商，培養(yǎng)其核心能力最易使其獲得滿足感。因此，制造商可以通過(guò)為中間商提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，對(duì)其員工進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，輔助其決策制定及投資等方式，幫助其業(yè)務(wù)的拓展，提高中間商的核心能力，提高其滿意度，從而達(dá)到激勵(lì)的目的。

表6—4列舉了通常分銷商希望從上游制造商獲得的支持。綜上所述，獲得利潤(rùn)、降低風(fēng)險(xiǎn)、提高競(jìng)爭(zhēng)能力使中間商獲得滿意感，產(chǎn)生激勵(lì)作用。這三種需求可以單獨(dú)發(fā)生作用，也可以同時(shí)發(fā)生作用。

表6—4分銷商期望從制造商獲得的支持及其基本需求滿足

6.4.3渠道激勵(lì)的原則

渠道激勵(lì)作為調(diào)動(dòng)渠道成員積極性的一種手段，需要遵循一定的規(guī)矩或原則。否則，輕者起不到激勵(lì)的作用，重者還可能引起渠道成員的不滿、渠道領(lǐng)袖和渠道成員之間的矛盾、渠道成員與渠道成員之間的斗爭(zhēng)，以及一個(gè)企業(yè)不同渠道之間的混亂。

1.實(shí)事求是原則

渠道激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足渠道成員的需要。但是，不同渠道成員的需要存在著差異和動(dòng)態(tài)性，因人而異，因時(shí)而異。因此，渠道領(lǐng)袖在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，要堅(jiān)持實(shí)事求是的原則，深入了解各個(gè)渠道成員的實(shí)際需要。只有在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)大多數(shù)渠道成員的需要層次和需要結(jié)構(gòu)，有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施，才能收到實(shí)效。

2.目標(biāo)相容原則

在激勵(lì)機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須體現(xiàn)“超級(jí)組織”的目標(biāo)要求，并兼顧個(gè)體組織目標(biāo)，力求使渠道中各個(gè)成員之間的目標(biāo)相輔相成。當(dāng)渠道目標(biāo)與某些渠道成員的目標(biāo)相左時(shí)，渠道領(lǐng)袖設(shè)法彌補(bǔ)其損失。

3.適時(shí)原則

激勵(lì)的適時(shí)原則，指在激勵(lì)過(guò)程中應(yīng)注意時(shí)機(jī)的把握。如果時(shí)機(jī)把握不當(dāng)，應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)不獎(jiǎng)勵(lì)，則會(huì)使渠道成員喪失工作的積極性，甚至產(chǎn)生不滿和消極情緒。如果導(dǎo)向錯(cuò)誤，如過(guò)分重視短期效應(yīng)的激勵(lì)措施，則會(huì)使渠道成員產(chǎn)生錯(cuò)誤的營(yíng)銷理念，只顧眼前，采用不道德的手段銷貨，損害企業(yè)形象，釀成惡果。因此，激勵(lì)要及時(shí)，要注意長(zhǎng)期效果。

4.獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合的原則

獎(jiǎng)勵(lì)是一種正激勵(lì)，處罰是一種負(fù)激勵(lì)，兩者都是必要的。只獎(jiǎng)不懲，領(lǐng)袖沒(méi)有威嚴(yán)；只懲不獎(jiǎng)渠道成員沒(méi)有積極性。渠道領(lǐng)袖在激勵(lì)時(shí)要善于正負(fù)結(jié)合，以正為主，以負(fù)為輔，鼓舞士氣。5.公平原則

人們通常用兩種方法來(lái)判斷自己所得報(bào)酬是否公平，即橫向比較和縱向比較。橫向比較，將自己與別人相比較來(lái)判斷自己所獲報(bào)酬是否公平?？v向比較，把自己目前的狀況與過(guò)去進(jìn)行比較。一個(gè)人對(duì)所得到的報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)是否滿意不是看其絕對(duì)值，而是通過(guò)縱橫比較看其相對(duì)值——如果經(jīng)過(guò)比較認(rèn)為自己現(xiàn)在的所得偏低就會(huì)感到不公平、不合理，從而影響工作熱情。因此，渠道領(lǐng)袖在激勵(lì)渠道成員時(shí)一定要遵循公平的原則，只有這樣，才能充分調(diào)動(dòng)整個(gè)渠道大多數(shù)成員的積極性。

專欄6—3

某啤酒廠針對(duì)渠道三級(jí)成員的激勵(lì)

1.對(duì)總代理、總經(jīng)銷進(jìn)行促銷激勵(lì)

廠家事先設(shè)定一個(gè)銷售目標(biāo)，如果客戶在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)，則按事先的約定給予獎(jiǎng)勵(lì)。為兼顧不同客戶的經(jīng)銷能力，可分設(shè)不同等級(jí)的銷售目標(biāo)，其獎(jiǎng)勵(lì)額度也逐漸遞增，使中間商向更高銷售目標(biāo)沖刺。此外，為批發(fā)商提供實(shí)用工具的獎(jiǎng)勵(lì)，如貨車(chē)、電腦、管理軟件、人員培訓(xùn)等，則是一個(gè)幫助其提高競(jìng)爭(zhēng)力的更具價(jià)值的支持。2.對(duì)二級(jí)批發(fā)商進(jìn)行促銷激勵(lì)

有實(shí)力的廠家除了對(duì)一級(jí)批發(fā)商設(shè)計(jì)促銷獎(jiǎng)勵(lì)外，還對(duì)二級(jí)批發(fā)商進(jìn)行短期的階段性促銷，以加速產(chǎn)品的流通和分銷能力。

3.對(duì)終端售點(diǎn)進(jìn)行促銷激勵(lì)

除了要鼓勵(lì)批發(fā)商經(jīng)銷的積極性，還應(yīng)該激勵(lì)零售商，增加它們進(jìn)貨、銷貨的積極性。如提供一定數(shù)額的產(chǎn)品進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、貨架費(fèi)、堆箱陳列費(fèi)、POP張貼費(fèi)、人員促銷費(fèi)、店慶贊助、年終返利、商店DM的贊助，等等。資料來(lái)源：/view/1513002.htm，20080616.本章小結(jié)

渠道領(lǐng)導(dǎo)指一個(gè)渠道成員為了控制營(yíng)銷渠道運(yùn)行的各個(gè)方面，而影響其他成員營(yíng)銷政策和策略的活動(dòng)。渠道領(lǐng)袖則是指在營(yíng)銷渠道中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的企業(yè)或組織。渠道中可以沒(méi)有領(lǐng)袖，但存在領(lǐng)袖的渠道往往有較高的競(jìng)爭(zhēng)力。渠道的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)也在不斷地發(fā)生轉(zhuǎn)移，但是究竟怎樣轉(zhuǎn)移，學(xué)者們有不同的研究成果。渠道領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)工作是渠道指導(dǎo)、渠道溝通、渠道先行和渠道激勵(lì)。

渠道權(quán)力有獎(jiǎng)賞權(quán)、脅迫權(quán)、專家權(quán)、感召權(quán)、法定權(quán)等五大類，在實(shí)踐中五種權(quán)力通常結(jié)合使用，產(chǎn)生協(xié)同效果。渠道權(quán)力是一種潛在的影響力，存在于目標(biāo)對(duì)象的感知中。當(dāng)權(quán)力運(yùn)用被看做影響或影響的溝通過(guò)程時(shí)，制造商可以選擇使用六種戰(zhàn)略來(lái)影響它們的經(jīng)銷商，它們是威脅戰(zhàn)略、許諾戰(zhàn)略、法律戰(zhàn)略、信息交換戰(zhàn)略、建議戰(zhàn)略和請(qǐng)求戰(zhàn)略。

組織管理溝通是社會(huì)組織及其管理者為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在履行管理職能、實(shí)現(xiàn)管理職能的過(guò)程中，通過(guò)信號(hào)、媒介和渠道，有目的地交流觀點(diǎn)、信息和情感的行為過(guò)程。渠道溝通是在渠道中組織間的溝通。有四種溝通屬性：溝通頻率、溝通方向、溝通形式和溝通內(nèi)容。渠道溝通策略是溝通屬性(如頻率、方向、形式、內(nèi)容等)的不同組合方式。渠道溝通策略可以分成兩種大的傾向：合作式渠道溝通策略和自主式渠道溝通策略。渠道溝通策略要與渠道溝通環(huán)境相匹配。渠道領(lǐng)袖要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，要對(duì)渠道成員進(jìn)行激勵(lì)。渠道激勵(lì)要很好地彌合三個(gè)缺口：能力缺口、信任缺口和認(rèn)知缺口。激勵(lì)因素是指能夠?qū)Ρ患?lì)者的行為產(chǎn)生刺激作用，從而調(diào)動(dòng)其積極性的因素，有三個(gè)方面：獲得利潤(rùn)、降低風(fēng)險(xiǎn)和提高競(jìng)爭(zhēng)力。渠道激勵(lì)要堅(jiān)持實(shí)事求是原則、目標(biāo)相容原則、適時(shí)原則、獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合原則和公平原則。

思考題

1.渠道領(lǐng)袖是必要的嗎？為什么？

2.渠道成員的組成是什么？

3.渠道領(lǐng)袖有哪些領(lǐng)導(dǎo)工作？

4.渠道權(quán)力有哪些？權(quán)力戰(zhàn)略呢？它們之間有什么關(guān)系？

5.溝通屬性有什么？渠道溝通環(huán)境與溝通戰(zhàn)略是怎么搭配的？

6.根據(jù)渠道激勵(lì)的期望理論，渠道激勵(lì)有哪幾個(gè)缺口？各是什么？

7.渠道激勵(lì)的因素有哪些，舉出兩個(gè)激勵(lì)的具體措施，并說(shuō)明其中的激勵(lì)因素。

8.渠道的激勵(lì)原則是什么？

案例

華為網(wǎng)絡(luò)渠道激勵(lì)政策

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，如何吸引并激勵(lì)更多的合作伙伴更好地銷售自己的產(chǎn)品，成為很多供應(yīng)商渠道管理的一個(gè)重要課題。返點(diǎn)、培訓(xùn)、廣告支持等已經(jīng)成為一種常規(guī)手段，被用來(lái)對(duì)代理商進(jìn)行激勵(lì)。然而，在一些供應(yīng)商看來(lái)，這種針對(duì)代理商公司整體的激勵(lì)措施還不夠，需要進(jìn)一步完善激勵(lì)措施，落實(shí)到優(yōu)秀的銷售員。

由供應(yīng)商出資對(duì)優(yōu)秀的代理商銷售人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的方法，在國(guó)外廠商中已經(jīng)廣泛采用。華為企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部也于2002年推出了“陽(yáng)光里程俱樂(lè)部”計(jì)劃，通過(guò)會(huì)員制的方式吸引代理商的銷售人員，除給予業(yè)績(jī)突出者獎(jiǎng)勵(lì)之外，還通過(guò)俱樂(lè)部的活動(dòng)鼓勵(lì)會(huì)員之間的多向交流。

渠道政策的延續(xù)

作為一家以電信設(shè)備起家的廠商，華為在電信領(lǐng)域是通過(guò)自己的銷售隊(duì)伍直銷的。華為強(qiáng)大的直銷能力，保證了其產(chǎn)品在運(yùn)營(yíng)商中的市場(chǎng)占有率。但是，隨著以太網(wǎng)交換機(jī)和路由器產(chǎn)品的全線推出，面向企業(yè)網(wǎng)用戶的華為數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品需要建立分銷渠道。

1999年，華為開(kāi)始建立分銷體系，發(fā)展渠道合作伙伴。經(jīng)過(guò)3年的摸索發(fā)展，華為建立起了完整的渠道體系，包括高級(jí)分銷商、行業(yè)代理商、高級(jí)認(rèn)證代理商、區(qū)域分銷商等合作伙伴隊(duì)伍。

作為一家后進(jìn)入企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)的廠商，華為要想贏得更多的市場(chǎng)份額，必須與渠道合作伙伴建立起緊密的合作關(guān)系。因此，華為十分重視渠道管理和激勵(lì)政策，希望以此來(lái)團(tuán)結(jié)更多的渠道合作伙伴。到2001年，華為的渠道管理體系已逐漸完善。

在2002年2月2日召開(kāi)的“華為網(wǎng)絡(luò)2001年渠道表彰大會(huì)”上，一大批合作伙伴受到了華為的表彰，并獲得了5萬(wàn)元~25萬(wàn)元不等的獎(jiǎng)勵(lì)。在對(duì)代理商進(jìn)行表彰的同時(shí)，華為宣布正式出臺(tái)“陽(yáng)光里程俱樂(lè)部”計(jì)劃，這一計(jì)劃則是針對(duì)代理商的銷售人員個(gè)人的。對(duì)個(gè)人給予重獎(jiǎng)

華為“陽(yáng)光里程俱樂(lè)部”計(jì)劃是于當(dāng)年4月正式開(kāi)始實(shí)施的，是華為“2002陽(yáng)光商業(yè)計(jì)劃”的重要組成部分，是華為在渠道推廣中實(shí)施的一種激勵(lì)機(jī)制。所有的華為認(rèn)證代理商的銷售人員都可以參加到俱樂(lè)部中去，成為俱樂(lè)部的會(huì)員。這些銷售人員的銷售業(yè)績(jī)，都會(huì)通過(guò)他們向華為上報(bào)的訂單，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，從而贏得積分。根據(jù)積分的多少，會(huì)員可以從基本會(huì)員晉升為銀牌會(huì)員，乃至金牌會(huì)員。

更為重要的是，華為定期對(duì)達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的會(huì)員進(jìn)行多種形式的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)品包括瑞士軍刀、數(shù)碼相機(jī)、筆記本電腦、臺(tái)式電腦、數(shù)碼攝像機(jī)等，而要兌現(xiàn)這些獎(jiǎng)品并不需要很高的積分。與其他廠商類似的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃相比，華為“陽(yáng)光里程俱樂(lè)部”計(jì)劃的一大特點(diǎn)，就是獎(jiǎng)勵(lì)力度很大。經(jīng)過(guò)短短4個(gè)多月的累積，已經(jīng)有不少銷售人員從華為兌換了筆記本電腦、數(shù)碼相機(jī)等獎(jiǎng)品。而華為在選擇獎(jiǎng)品時(shí)，十分重視獎(jiǎng)品的品牌，希望以此與華為的產(chǎn)品和品牌相稱。比如其筆記本電腦和臺(tái)式機(jī)等獎(jiǎng)品都是IBM的。9月6日，華為公司在北京國(guó)賓酒店舉辦了首次“陽(yáng)光里程俱樂(lè)部會(huì)員頒獎(jiǎng)大會(huì)”。首批獲獎(jiǎng)代表接受了華為公司領(lǐng)導(dǎo)的頒獎(jiǎng)，并且共同在北京參加了拓展訓(xùn)練，以此增進(jìn)代理商與華為公司之間的交流和溝通。華為希望這一系列舉動(dòng)能夠表明對(duì)合作伙伴的支持和承諾，以此吸引更多的代理商與華為合作。

得到合作伙伴的肯定

華為“陽(yáng)光里程俱樂(lè)部”計(jì)劃的推出，得到了代理商的支持。華為的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，也成為一些代理商用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)自己銷售人員的激勵(lì)措施。

成都天網(wǎng)公司是華為西南地區(qū)的區(qū)域分銷商，1999年起就開(kāi)始代理華為的產(chǎn)品，是華為首批合作伙伴之一。目前，天網(wǎng)公司只代理華為公司一家的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，并且以分銷業(yè)務(wù)為主。

該公司年輕的客戶經(jīng)理陳曼是首批獲得表彰的俱樂(lè)部成員之一，她也是最早接觸華為業(yè)務(wù)的一批銷售人員，在分銷方面業(yè)績(jī)比較突出，獲得了一臺(tái)PC的獎(jiǎng)勵(lì)。她認(rèn)為這種激勵(lì)措施的作用不僅表現(xiàn)在物質(zhì)上，更能夠拉近自己和華為之間的距離。正是由于這種距離的拉近，使得雙方能夠更緊密地合作。她也把自己當(dāng)作華為的一員，并且以此為自豪。因此，她也在加強(qiáng)華為業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)，希望掌握更多的華為產(chǎn)品知識(shí)和銷售技巧。與成都天網(wǎng)不同，山東紫光凱遠(yuǎn)公司是2002年4月才正式加盟華為的合作伙伴隊(duì)伍中的。幸運(yùn)的是，它們正好趕上了華為實(shí)施“陽(yáng)光里程俱樂(lè)部”計(jì)劃。該公司的產(chǎn)品經(jīng)理呂偉果也成為首批受益者，通過(guò)自己的累計(jì)積分，兌現(xiàn)了一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)。

該公司原來(lái)是思科的高級(jí)認(rèn)證代理商，后來(lái)也代理過(guò)Intel的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，目前其網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)以華為為主，份額在該公司的分銷業(yè)務(wù)中占到了45%以上。呂偉果認(rèn)為，獎(jiǎng)勵(lì)的方式有很多種，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)只是一種表現(xiàn)形式，有機(jī)會(huì)通過(guò)俱樂(lè)部活動(dòng)與其他代理商進(jìn)行溝通，相互促進(jìn)、相互學(xué)習(xí)也是一種獎(jiǎng)勵(lì)。他說(shuō)，這種激勵(lì)的作用在于，當(dāng)遇到項(xiàng)目時(shí)銷售人員會(huì)首先想到向用戶推薦華為的產(chǎn)品，這恐怕是“陽(yáng)光里程俱樂(lè)部”計(jì)劃最實(shí)際的意義。當(dāng)然，也有一些代理商對(duì)華為的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃做了改良，使之與本公司的激勵(lì)政策相適應(yīng)。華為在北京的區(qū)域分銷商北京瑞爾斐斯公司就把這種激勵(lì)措施，改造成對(duì)公司所有銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)。該公司銷售部經(jīng)理施文盼說(shuō)，他們?cè)阡N售人員自愿的基礎(chǔ)上，把通過(guò)銷售華為產(chǎn)品獲得的積分分配給所有的銷售人員，以此來(lái)兌現(xiàn)獎(jiǎng)品，從而實(shí)現(xiàn)了獎(jiǎng)勵(lì)的再分配。這或許是華為公司意料之外的意義和作用。

尋找更多的勇士

“2002陽(yáng)光商業(yè)計(jì)劃”自實(shí)施以來(lái)，得到了華為合作伙伴的肯定與支持，渠道銷售情況取得了很大進(jìn)展，為