第4章決策原理與方法和關(guān)于風(fēng)險概念的進(jìn)一步討論

第四章決策原理與方法西蒙：管理就是決策。案例：格蘭仕微波爐的投資決策1?一、決策的含義及作用1.決策（1）廣義的定義：把決策視為從最初識別問題到確定解決問題的標(biāo)準(zhǔn)到把標(biāo)準(zhǔn)按重要程度排隊再提出解決問題的方案，對方案進(jìn)行分析和評價，最終選擇合適的方案加以實(shí)施的過程。（2）狹義的定義：是為達(dá)到一定目的而提出若干備選方案，并從中篩選出合適方案的過程。

決策者決策目標(biāo)備選方案方案評價與選擇的準(zhǔn)則自然狀態(tài)相關(guān)的后果決策的要素2?2.決策的基本特征任何組織決策必須首先確定組織目標(biāo)。決策、即按一定目標(biāo)從多方案中選優(yōu)。決策的實(shí)質(zhì)是選擇。決策必須要由決策者（人）進(jìn)行選擇。決策是一個過程，是時期行為，而非瞬間行動。決策貫穿于管理始終。（1）目標(biāo)性（2）選擇性（3）過程性（4）可行性至少有兩個或以上的可行方案3?經(jīng)理與黑熊一個亞洲經(jīng)理和一個歐洲經(jīng)理走進(jìn)密林深處，希望通過野炊休閑的方式來討論兩家公司是否合并的問題，在討論過程中，雙方各不相讓，雙方都堅信能戰(zhàn)勝對手。突然森林中跑出來一個大黑熊，亞洲經(jīng)理急忙打開旅行包，拿出一雙運(yùn)動鞋穿上；歐洲經(jīng)理迷惑不解地問：“難道你穿上運(yùn)動鞋就能跑得過大黑熊嗎？”亞洲經(jīng)理回答說：“我可能跑不過大黑熊，我只要跑得過你就行了?！??啟示：首先，決策包含了決策人對環(huán)境的反應(yīng)（來了一個大黑熊，由此而產(chǎn)生的反應(yīng)）；其次，決策包含了方案的選擇（是坐以待斃，或是趕快離開，還是與大黑熊搏斗）；再次，決策包含了方案的實(shí)施（穿上運(yùn)動鞋）；最后，決策是為了達(dá)到一定的目的（比競爭對手跑得更快）。當(dāng)更多的黑熊來臨時，我們有沒有準(zhǔn)備好自己的跑鞋？5?3.決策的作用決策貫穿管理活動過程始終。從企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)計劃到人事、財務(wù)等方方面面都需要管理者拍板定奪。決策的正確與否，決定著組織行為的成敗。正確的決策，能指導(dǎo)組織沿著正確的方向、合理的路線前進(jìn)；錯誤的決策，就會使組織走上錯誤的道路，可能導(dǎo)致組織的失敗、消亡。作為一個管理者，無時無刻不在進(jìn)行決策；現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)一般都認(rèn)為，企業(yè)管理的重點(diǎn)在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心是決策。6?4.決策的原則決策必須科學(xué)，必須以大量信息為基礎(chǔ)?！翱茖W(xué)的決策=90%的信息+10%的判斷”（1）社會性（2）效益性（3）滿意性（4）可行性（5）民主性（6）科學(xué)性決策的目的是指導(dǎo)行動。決策者不可能掌握全部信息，不可能作出“最優(yōu)化”決策，所以，一般以滿意原則選擇方案。集體和個人相結(jié)合

社會整體效用

7?決策的滿意性選擇的原則是滿意而非最優(yōu)：決策者了解與組織活動有關(guān)的全部信息決策者能正確辨識全部信息的價值并能據(jù)此制定出沒有疏漏的行動方案決策者能夠準(zhǔn)確計算出每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。8?二、決策的類型程序化決策非程序化決策決策的重要性戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策決策的類型決策的重復(fù)程度決策主體決策起點(diǎn)決策涉及問題

確定型決策

風(fēng)險型決策

不確定型決策

集體決策個體決策跟蹤決策初始決策9?１、按決策的重復(fù)程度（1）程序化決策。指經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，按原定程序、方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策。處理例行問題，有固定的程序、規(guī)則和方法。（2）非程序化決策。指具有極大偶然性、隨機(jī)性、又無先例可循且具有大量不確定性的決策活動。處理例外問題，無先例可循。依賴于決策者的經(jīng)驗、知識、價值觀（風(fēng)險觀）、決斷能力。企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。只要有可能，管理決策都應(yīng)該程序化。10?程序化決策和非程序化決策的比較

決策類型問題性質(zhì)組織層次決策制定技術(shù)舉例傳統(tǒng)式現(xiàn)代式程序化的，經(jīng)常發(fā)生的，解決方法是重復(fù)的、例行的程序例行問題（重復(fù)出現(xiàn)的，日常的）下層1．慣例2．標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程3．明確規(guī)定的信息通道1．運(yùn)籌學(xué)結(jié)構(gòu)分析模型計算機(jī)模擬2．管理信息系統(tǒng)企業(yè)：處理工資單大學(xué)：處理入學(xué)申請醫(yī)院：準(zhǔn)備診治病人政府：物資采購

非程序化的不常發(fā)生的，新的解決方式

例外問題（新的，重大的）上層1．判斷、直覺和創(chuàng)造性2．主觀概率法3．經(jīng)理的遴選和培訓(xùn)探索式解決問題技術(shù)適用于：1．培訓(xùn)決策者2．編制人工智能程序企業(yè)：引入新的產(chǎn)品大學(xué)：建立新的教學(xué)設(shè)施醫(yī)院：對地方疾病采取措施政府：解決通貨膨脹問題

11?案例：一家銷售額達(dá)幾十億美元的公司在遍布美國的40多家工廠中都設(shè)有一個總會計師，每位總會計師有3～6個監(jiān)督員向他匯報，并管理25～50個職員。在1994年，大多數(shù)總會計師的年薪僅為38000美元時，公司已成功地把總會計師的幾乎全部決策高度程序化了。大多數(shù)的總會計師僅受過高中教育，然而，他們能遵從指導(dǎo)。公司已制定了一份4000頁的會計手冊，并不斷更新。它告訴每一位總會計師他遇到的絕大多數(shù)問題應(yīng)如何處理。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，總會計師就向總部請示。然后總部就會指導(dǎo)他該怎么做。總部在收到有關(guān)新問題的請示一個月后，原有手冊就被增補(bǔ)，以指導(dǎo)其他工廠可能會遇到同樣問題的總會計師。在這家公司中，高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決策。當(dāng)這些問題變?yōu)橹貜?fù)性問題時，他們就制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的總會計師。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學(xué)文憑、碩士文憑或注冊會計師證書的有經(jīng)驗人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。12?２、按決策的重要程度（1）戰(zhàn)略決策。事關(guān)組織興衰成敗，通常是帶有全局性、長遠(yuǎn)性的大政方針、經(jīng)營方向等，決策權(quán)由最高層領(lǐng)導(dǎo)行使。（2）戰(zhàn)術(shù)決策。是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而作出的帶有局部性的具體政策，決策權(quán)主要由中層領(lǐng)導(dǎo)行使。（3）業(yè)務(wù)決策。屬于日常管理活動的決策，由基層管理者負(fù)責(zé)進(jìn)行。對企業(yè)的整體效益活動進(jìn)行全局性管理，就是戰(zhàn)略管理13?3、按決策主體（1）個體決策優(yōu)點(diǎn)：速度快、創(chuàng)造性好。缺點(diǎn)：決策質(zhì)量不高、可執(zhí)行性差。一般，在需要對問題迅速作出反應(yīng)時，個人決策是有效的；而在有關(guān)企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越。14?（2）群體決策優(yōu)點(diǎn)：更多的知識、經(jīng)驗，群體對個體的助長作用。提出更完整的信息產(chǎn)生更多的方案增加決策結(jié)果的可接受性提高合理性缺點(diǎn)：決策遲緩、消耗時間個人控制、少數(shù)人統(tǒng)治、小群體意識屈從壓力傾向于折衷責(zé)權(quán)分離責(zé)任不清決策群體大?。阂话?～7人為宜（奇數(shù)），這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論。改善群體決策的方法頭腦風(fēng)暴法名義群體法德爾菲法15?群體決策方法：1、頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming）由奧斯本（A.F.Osborn）于50年代提出“頭腦風(fēng)暴法”――核心是高度充分的自由聯(lián)想。這種方法一般是將有關(guān)專家召集到一起，舉行一種特殊的小型會議，使與會者毫無顧忌地提出各種想法，彼此激勵，相互啟發(fā)，引起聯(lián)想，導(dǎo)致創(chuàng)意設(shè)想的連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生眾多的創(chuàng)意。通過信息交流，引起思維共振，從而導(dǎo)致創(chuàng)造性思維和靈感。五原則：勿評優(yōu)劣、大膽創(chuàng)新、暢所欲言、集思廣益、多多益善程序：問題的描述→分享個人想法→勿評優(yōu)劣直至提出所有備選方案→鼓勵創(chuàng)新和激進(jìn)并在他人基礎(chǔ)上再思考→集體討論其優(yōu)缺點(diǎn)，形成最佳方案的排序。16?實(shí)施要點(diǎn)如下（1）召集5～12人的小型特殊會議，人多了不能充分發(fā)表意見。（2）會議有1名主持人，1～2名記錄員。會議開始，主持人簡要說明會議議題，要解決的問題和目標(biāo)；宣布會議遵循的原則和注意事項；鼓勵人人發(fā)言和各種新構(gòu)想；注意保持會議主題方向、發(fā)言簡明、氣氛活躍。記錄員要記下所有方案、設(shè)想（包括平庸、荒唐、古怪的設(shè)想），不得遺漏。會后協(xié)助主持人分類整理。（3）會議一般不超過1小時，以半小時最佳。時間過長，頭腦易疲勞。（4）會議地點(diǎn)應(yīng)選在安靜不受干擾的場所。切斷電話，謝絕會客。（5）會議要提前通知與會者，使他們明確主題，有所準(zhǔn)備。（6）禁止批評或評判。即使是對幼稚的、錯誤的、荒誕的想法，也不得批評。如果有人不遵守這一條，會受到主持人的警告。（7）自由暢想。思維越狂放，構(gòu)想越新奇越好。有時看似荒唐的設(shè)想，卻是打開創(chuàng)意大門的鑰匙。（8）多多益善。新設(shè)想越多越好，設(shè)想越多，可行辦法出現(xiàn)的概率就越大。（9）借題發(fā)揮?？梢岳盟讼敕ǎ岢龈?、更奇、更妙的構(gòu)想17?頭腦風(fēng)暴法的具體應(yīng)用具體做法：會前明確會議主題，每次會議5～12人，將卡片預(yù)先發(fā)給每個參加者，每人提出5條以上設(shè)想（每卡1條）。會議開始后，各人出示自己的卡片，并依次做出說明。在別人宣讀設(shè)想時，如果產(chǎn)生新設(shè)想，應(yīng)立即填在備用卡片上。會議發(fā)言完畢，將卡片集中分類，在每類卡片上加一個標(biāo)題，按序排在桌面上，然后評價和討論，從中挑選出可供實(shí)施的設(shè)想。每次會議約2～３小時。18?頭腦風(fēng)暴法操作特點(diǎn)首先，時間上的限制造成了緊張的氣氛，使參加者頭腦處于高度的興奮狀態(tài)之中，有利于激勵出創(chuàng)造性設(shè)想；其次，人少，使得每個參加者都能充分發(fā)表自己的創(chuàng)見，提高了大家的創(chuàng)意激情，人們在這里體驗了自我價值；再次，不管是口頭或書面，大家都充分進(jìn)行了交流，可以從各種角度、各個方面做到創(chuàng)意思路接觸，有助于創(chuàng)意思維在數(shù)與質(zhì)上的提高。因此，可以說，頭腦風(fēng)暴法是從“獨(dú)奏”開始，到引起“共振”告一階段，既達(dá)到創(chuàng)意的目標(biāo)，又促進(jìn)了人們創(chuàng)意能力的發(fā)展。19?2、哥頓法（戈登法、名義集體技術(shù)）為書面?zhèn)溥x方案的提出提供了更有條理的框架,能給予決策者更多的時間和機(jī)會以提出解決問題的方案。程序：問題的描述，準(zhǔn)備30~40分鐘→分享個人想法→勿評優(yōu)劣直至提出所有備選方案→按提出的先后順序,集體討論其優(yōu)缺點(diǎn)并提供進(jìn)一步詳細(xì)信息→每人書面對備選方案排序,評價最高的方案為最后所選.特別適用于“有爭議的問題”，希望決策人提供不同的行動方案。請思考：兩方法的共性？20?3、德爾菲法：由美國蘭德公司（RAND,ResearchAndDevelopment）提出的一種新型專家預(yù)測方法。步驟為：（１）寄發(fā)調(diào)查表征求專家意見（函詢方式）；（２）專家在提出意見后以匿名方式反饋回來；（３）將得到的初步結(jié)果進(jìn)行綜合整理，反饋給各位專家，請他們重新考慮后再次提出意見；（４）經(jīng)過幾輪反饋，專家意見基本趨向一致；（５）組織者依此得出決策結(jié)果。特點(diǎn)：匿名性、多輪反饋、收斂注意事項：見教材21?群體決策：勒溫（lervon）的實(shí)驗

第二次世界大戰(zhàn)期間，由于戰(zhàn)爭所造成的經(jīng)濟(jì)困難，美國減少了對商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的食品供應(yīng)量，同時為了補(bǔ)充食品的不足，又開始向居民供應(yīng)大量由屠宰副產(chǎn)品制作的罐頭，但卻遭到了家庭主婦的抵制。為了找到說服家庭主婦的辦法，勒溫進(jìn)行了一個實(shí)驗。他把參加紅十字會的婦女組成6個小組，每組13~17人。他對其中某些組采用傳統(tǒng)的宣傳形式，請人給他們宣傳關(guān)于購買罐頭的好處，并希望他們?nèi)ベ徺I；而對另外一些組則采用新的、讓他們自己討論的形式，認(rèn)識購買罐頭的重要性，并在此基礎(chǔ)上做出群體決定。一周后，勒溫進(jìn)行了訪問，調(diào)查她們對購買罐頭的態(tài)度有多大轉(zhuǎn)變，結(jié)果是聽講座的那些組里有3%的人改變了態(tài)度，而群體進(jìn)行討論的那些組則有32%的人改變了態(tài)度，去購買罐頭。

22?群體決策和個體決策的效率問題

群體決策雖然不能夠像個人決策那樣節(jié)省時間，卻可以為企業(yè)的管理決策帶來工作過程和工作結(jié)果上的便利，同樣提高了企業(yè)的效率。

群體能夠在采取行動之前較為及時地發(fā)現(xiàn)判斷上的失誤，最大限度的避免錯誤決策的制定。一般地說，如果問題有多個部分，成員掌握著不同而又互補(bǔ)的信息或技能，并能夠在問題解決過程中合在一起，那么群體決策要比個人決策效率更高。群體決策能夠體現(xiàn)多方面的代表性，決策過程中可以實(shí)現(xiàn)信息的橫向和縱向交流，有助于職工較好地掌握決策的內(nèi)容和任務(wù)要求，統(tǒng)一思想，執(zhí)行和落實(shí)決策。同時，群體決策可以增強(qiáng)職工之間及上下級之間的相互了解和信任，可以提高職工承受任務(wù)、接受壓力的自覺性。群體決策為執(zhí)行決策的人員提供了參與決策的機(jī)會，使執(zhí)行決策的人員知道決策的來龍去脈，同時滿足了主人翁的心理。這樣不僅有助于提高對決策的理解，而且，有利于增強(qiáng)職工的價值觀念，提高職工的積極性、創(chuàng)造性和工作信心。23?個體決策與群體決策比較

群體決策個體決策果斷性（作出決斷的速度）差佳責(zé)任明確性（對決策后果承擔(dān)的責(zé)任）差佳決策成本（所耗費(fèi)的時間與經(jīng)費(fèi)）高低決策質(zhì)量（有否精確的診斷和豐富的備擇方案）佳一般一貫性（不存在前后矛盾）佳差可實(shí)施性（執(zhí)行的難易程度）佳一般開放性（不受個人偏見支配的程度）佳差

24?農(nóng)夫的故事一個老農(nóng)夫肩上挑著一根扁擔(dān)信步而走，扁擔(dān)上懸掛著一個盛滿綠豆湯的壺。他不慎失足跌了一跤，壺掉落到地上摔得粉碎，這位農(nóng)夫仍若無其事地繼續(xù)往前走。

這時，有一個人急忙跑過來激動地對他說：“你不知道壺破了嗎？”

“我知道，”農(nóng)夫不慌不忙地回答道，“我聽到它掉落了?！?/p>

“那么你怎么不轉(zhuǎn)身，看看怎么辦？”

“它已經(jīng)破碎了，湯也流光了，你說我還能怎么樣？”

啟示：

領(lǐng)導(dǎo)者決策與實(shí)施的過程就如同一次旅行，如果把每一個階段的成敗得失全都扛在肩上，那今后的路你就沒有辦法去走了。領(lǐng)導(dǎo)者既要有正確的決策智慧，又要具備勇于承擔(dān)責(zé)任和勇往直前的胸懷和風(fēng)度。25?三、決策的程序Decisionmakingprocess1.確定決策目標(biāo)應(yīng)該做什么？4.選擇方案決定做什么？5.實(shí)施方案實(shí)際怎樣做？6.檢查并反饋方案怎么樣？做得怎么樣？3.評價備選方案怎樣做比較好？2.擬定備選方案準(zhǔn)備做什么？Decisionmakingprocess26?

1.確定決策目標(biāo)

１）問題的識別

差距分析：

?差距分析的標(biāo)準(zhǔn)是目標(biāo)或計劃

?差距可能是定量的也可能是定性的

問題分類：

結(jié)構(gòu)性問題（是指那些發(fā)生頻率高，信息結(jié)構(gòu)完整，原因清楚明了，以往有解決類似問題的經(jīng)驗，結(jié)果具有一定的可預(yù)知性的問題）

非結(jié)構(gòu)性問題（不符合這些特征的其他問題就是非結(jié)構(gòu)性問題）

判斷標(biāo)準(zhǔn)：

?發(fā)生的頻率；

?信息結(jié)構(gòu)的完整性；

?以往以往是否具有解決問題的經(jīng)驗、方法或標(biāo)準(zhǔn)；

?結(jié)果是否可以預(yù)先推斷。27?28?按照現(xiàn)代管理思想，在一個管理科學(xué)的企業(yè)中，結(jié)構(gòu)性問題要用程序化方法來解決。程序化的內(nèi)容包括明確的政策（指導(dǎo)思想）、規(guī)則、步驟與程序。但在現(xiàn)實(shí)的一些企業(yè)中，實(shí)際情況并非如此。我們經(jīng)常說我國企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱，主要是指結(jié)構(gòu)性問題常采用非程序化方法解決，導(dǎo)致了問題處理的隨機(jī)性、任意性和特殊性，不同的人有不同的解決方法。這種情況的出現(xiàn)會導(dǎo)致諸多惡果，如高層管理者往往會事必躬親，使工作量增大，這使得高層管理者忙于應(yīng)付具體繁瑣的事務(wù)處理，而無暇考慮高層管理者應(yīng)做的事情（解決像發(fā)展戰(zhàn)略之類的非結(jié)構(gòu)性問題），如果一個企業(yè)存在很多非程序化處理的結(jié)構(gòu)性問題，企業(yè)是很難做大做強(qiáng)的。同時不同的人有不同的處理方法，易導(dǎo)致管理混亂，降低企業(yè)的運(yùn)行效率等。

29?程序化方法?政策（指導(dǎo)思想）：關(guān)于管理者如何解決問題的方向性指導(dǎo)；?規(guī)則：關(guān)于管理者在解決問題時應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么的清晰陳述；?步驟與程序：解決問題的一系列相互關(guān)聯(lián)的步驟。30?企業(yè)結(jié)構(gòu)性問題非程序化處理原因：——知識方面的原因：管理者不具備相應(yīng)的知識；——企業(yè)管理者能力很強(qiáng)，事必躬親。一般來說，這種類型的管理者觀念相對陳舊，沒有看到程序化處理結(jié)構(gòu)性問題對企業(yè)做大做強(qiáng)做優(yōu)的重要意義?！髽I(yè)處于初創(chuàng)期，機(jī)遇和運(yùn)氣好，業(yè)務(wù)和規(guī)模迅速發(fā)展，以開拓市場、增加現(xiàn)金流作為企業(yè)的做大任務(wù)，沒有時間和精力細(xì)化企業(yè)內(nèi)部管理。難以將結(jié)構(gòu)性問題程序化處理；——管理者撈好處；——上級維持對下屬的威脅和控制，讓下屬對其形成一種敬畏；管理人員在新形勢下難以改變“家長制”的舊作風(fēng)，常通過非程序化處理的方式用職權(quán)控制下屬。在某些情況下，這樣做有時確實(shí)能在一定程度上增加下屬的權(quán)威敬畏感?！髽I(yè)的文化環(huán)境和人情化思想的影響。（如一個組織內(nèi)管理者對圈內(nèi)和圈外的人管理方式不同）；——確實(shí)需要特別處理的問題，即我們常說的特殊情況。31?２）確定決策的標(biāo)準(zhǔn)即明確決策的目的、目標(biāo)或找到影響問題的主要因素==決策標(biāo)準(zhǔn)源于組織的目標(biāo)、戰(zhàn)略、組織擁有的資源、組織的外部環(huán)境能夠為組織提供的機(jī)會和施加的限制。結(jié)論：用不同的標(biāo)準(zhǔn)評判不同的方案是很難得出結(jié)果的。32?３）標(biāo)準(zhǔn)按重要程度排隊（賦予權(quán)重）舉例：政府為百姓做十件實(shí)事標(biāo)準(zhǔn)評判：百姓的價值上級的滿意程度成本周期新聞效果有人重過程，有人重結(jié)果；有人看現(xiàn)在，有人看將來．33?2.擬定備選方案決策的本質(zhì)是選擇，而要進(jìn)行選擇，就必須有多個備選方案，沒有選擇也就沒有決策，因此，在決策過程中，擬定多個備選方案是一個非常重要的階段，它直接決定了決策的質(zhì)量。34?3.評價備選方案

為了從多個備選方案中選出最佳的方案，需要對這些方案進(jìn)行比較和評價，對方案的評估不能憑個人的主觀好惡，而應(yīng)采取科學(xué)的態(tài)度、依據(jù)科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行，要研究各個方案的限制因素，綜合評價各個方案的技術(shù)合理性、措施可操作性、經(jīng)濟(jì)時效性、環(huán)境適應(yīng)性以及它對社會和生態(tài)的影響，分析各個方案可能出現(xiàn)的問題、困難、障礙、風(fēng)險，并制定相應(yīng)的防范、應(yīng)變措施。經(jīng)過分析評價，就可對每個方案的利弊長短有一個結(jié)論，并可據(jù)此來進(jìn)行選擇。35?七人分粥有七個人住在一起，每天共喝一桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強(qiáng)權(quán)就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。36?啟示：同樣是七個人，不同的分配方案，就會有不同的風(fēng)氣和結(jié)果。所以管理者的主要職責(zé)就是建立一個象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理。37?4.選擇方案(1)在實(shí)際決策過程中，由于受主客觀條件的限制，很難找到最優(yōu)方案，一般地，只要找到?jīng)Q策者認(rèn)為滿意的方案就行了。(2)選定方案不是簡單地挑選一個，而丟棄掉其他方案。不同方案各有利弊，決策者要把這些方案都放在一起，綜合考察它們的利弊得失，盡量發(fā)揮各方案的長處，克服其短處，把不同方案綜合成更優(yōu)且可行的方案。(3)要綜合考慮各種指標(biāo)，防止片面注重經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。(4)決策者要準(zhǔn)確地權(quán)衡不同方案的利弊并作出正確選擇。38?5.實(shí)施方案選定了高質(zhì)量的決策方案，未必能保證取得成功，決策的成功還取決于有效地付諸實(shí)施。而實(shí)施決策往往是決策過程中最為困難的一步?，F(xiàn)實(shí)中有很多的決策，就是因為執(zhí)行不力而沒有收到應(yīng)有的效果，人們常說的“雷聲大，雨點(diǎn)小”或“光打雷，不下雨”，就是對“只決不行”的形象描述。因此，實(shí)施決策是決策過程的一個重要環(huán)節(jié)，任何不實(shí)施的或難以實(shí)施的決策都是沒有實(shí)際意義的。

39?老鼠的決策有這么一則古老的寓言：某地的一群老鼠，深為附近一只兇狠無比，善于捕鼠的貓所苦。這一天，老鼠們?nèi)壕垡惶?，討論如何解決這個心腹大患。老鼠們頗有自知之明，并沒有獵殺貓兒的雄心壯志，只不過想探知此貓的行蹤，早作防范。有只老鼠的提議立刻引來滿場的叫好聲，說來也無甚高論，它建議在貓兒身上掛個鈴鐺，如此一來，當(dāng)貓兒接近時，老鼠們就能預(yù)先作好逃遁的準(zhǔn)備。在一片叫好聲中，有只不識時務(wù)的老鼠突然問道：“那么，誰來掛鈴鐺？”不難理解，這是個諷刺的寓言。美國某商學(xué)院的教授，把這個寓言，搬進(jìn)了學(xué)期結(jié)束前最后一堂課的討論中，ＭＢＡ學(xué)生反應(yīng)熱烈，有的建議做好陷阱，讓貓兒踏上后，鈴鐺自然縛在腳上；有的建議派遣敢死隊，犧牲小我，完全大我；更有的宣稱自己別出機(jī)杼，干脆準(zhǔn)備毒餌，永絕后患。這是個沒有結(jié)論的討論，臨走前，教授只是狡黠地留下一句話：“想想看，為什么從來沒看過被老鼠掛上鈴鐺的貓？”啟示：這則寓言告訴我們，決策固然重要，但決策的最后目的是切實(shí)可行的執(zhí)行與落實(shí)。

40?6.檢查并反饋這是決策過程的最后一步。通過追蹤檢查和評價，可以及時發(fā)現(xiàn)決策實(shí)施過程中出現(xiàn)的偏差，以便采取相應(yīng)的措施進(jìn)行決策控制。信息的收集與整理確定決策目標(biāo)執(zhí)行方案擬定備選方案方案評價與選擇檢查評價問題是什么需要做什么應(yīng)該做什么決定做什么實(shí)際做什么做得怎么樣反饋處理41?練習(xí)根據(jù)自己熟悉的某單位或部門，在本部門中識別出一、兩個結(jié)構(gòu)性問題，并為其確定程序化的解決方法。42?四、決策方法決策方法包括定性決策方法和定量決策方法兩大類第一類：定性決策方法是根據(jù)所掌握的信息，在把握事物內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系的基礎(chǔ)上進(jìn)行決策。第二類：定量決策方法指利用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行決策。定性決策方法：波士頓矩陣、麥肯錫－通用電氣矩陣等定量決策方法：確定型決策風(fēng)險型決策不確定性決策43?1、公司業(yè)務(wù)評價組合矩陣（BCG戰(zhàn)略）1970年代初，波士頓咨詢集團(tuán)(BostonConsultingGroup)，簡稱BCG矩陣或波士頓戰(zhàn)略BCG矩陣：橫軸代表相對的市場份額；縱軸表示預(yù)計的市場增長率。將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)在矩陣中的相應(yīng)位置上,幫助人們理清企業(yè)的各種業(yè)務(wù)，為進(jìn)行資源分配提供先后次序。定性決策方法：44?波士頓咨詢公司(BostonConsultingGroup

)認(rèn)為：

一個經(jīng)營單位的相對競爭地位和市場增長率是決定整個經(jīng)營組合中每一經(jīng)營單位應(yīng)當(dāng)奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù)。以這兩個參數(shù)為坐標(biāo)，波士頓咨詢公司設(shè)計出一個具有四象限的網(wǎng)格圖，如圖所示。橫軸代表經(jīng)營單位的相對競爭地位，它以經(jīng)營單位相對于其主要競爭對手的相對市場占有率來表示?？v軸表示市場增長率。它代表著對一個經(jīng)營單位來說市場的吸引力大小，也就是說它決定著投資機(jī)會的大小。45?

46?明星問題金牛狗類1234567847?現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)是指低增長，高市場份額的業(yè)務(wù)，它能為未來的增長產(chǎn)業(yè)提供大量的現(xiàn)金流。

吉星（明星）業(yè)務(wù)是高增長高市場份額的業(yè)務(wù)，處在該領(lǐng)域內(nèi)的產(chǎn)品一般是處于產(chǎn)品生命周期的成長期的產(chǎn)品。

問號（幼童）業(yè)務(wù)是高增長低市場份額的業(yè)務(wù)，該領(lǐng)域內(nèi)的產(chǎn)品具有很大的風(fēng)險性。

瘦狗業(yè)務(wù)是低增長低市場份額的業(yè)務(wù)。

企業(yè)的投資方向是從現(xiàn)金牛取得資金投向吉星和問號業(yè)務(wù)。

應(yīng)依據(jù)業(yè)務(wù)所處的不同地位（相對市場占有率以及市場增長率）采取不同的戰(zhàn)略。48?

不同類型經(jīng)營單位的特點(diǎn)及戰(zhàn)略

49?50?對于多元化經(jīng)營的企業(yè)來說，其下屬經(jīng)營單位可能分布于矩陣的各個象限。它們的經(jīng)營戰(zhàn)略組合可概括為：擴(kuò)張明星單位，有選擇地發(fā)展問題單位，維持金牛單位，放棄瘦狗單位和部分問題單位。金牛單位提供的利潤，則用來發(fā)展明星單位和一部分問題單位。51?

52?

1.將公司分成不同的經(jīng)營單位。

2.確定經(jīng)營單位在整個公司中的相對規(guī)模。

3.確定每一經(jīng)營單位的市場增長率。

4.確定每一經(jīng)營單位的相對市場占有率。

5.繪制公司整體經(jīng)營組合圖。

6.根據(jù)每一經(jīng)營單位在的位置選擇適宜的戰(zhàn)略。

運(yùn)用BCG矩陣進(jìn)行戰(zhàn)略評價的步驟：53?

2、行業(yè)吸引力－競爭能力分析法：行業(yè)吸引力—－競爭能力分析法是美國通用電氣公司（GE，GeneralElectric）與美國麥肯錫咨詢公司共同發(fā)展起來的。又名麥肯錫－通用矩陣。根據(jù)行業(yè)吸引力和經(jīng)營單位的競爭能力，它也用矩陣來定出各經(jīng)營單位在總體經(jīng)營組合中的位置，據(jù)此來制定出不同的戰(zhàn)略。如圖所示。行業(yè)吸引力的評價因素一般包括：行業(yè)規(guī)模；市場增長速度；產(chǎn)品價格的穩(wěn)定性；市場的分散程度；行業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu)；行業(yè)利潤；行業(yè)技術(shù)環(huán)境；社會因素；環(huán)境因素；法律因素；人文因素。競爭能力的評價因素包括：生產(chǎn)規(guī)模；增長情況；市場占有率；盈利性；技術(shù)地位；產(chǎn)品線寬度；產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性；單位形象；造成污染的情況；人員情況。

54?行業(yè)吸引力

高中低

競爭地位強(qiáng)中弱55?3.451.00必須是可接受的0.051.000.050.102.000.050.153.000.050.453.000.150.302.000.150.604.000.151.005.000.20環(huán)境影響通貨膨脹競爭密集程度年市場成長率0.804.000.20社會/政治/法律能源要求技術(shù)要求歷史毛利率總體市場大小值定值（1-5）權(quán)數(shù)行業(yè)吸引力通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合模型行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力所含各要素56?4.301.000.204.000.050.804.000.100.255.000.050.453.000.150.102.000.050.153.000.050.255.000.050.204.000.050.505.000.100.404.000.10管理人員單位成本促銷效率產(chǎn)品質(zhì)量0.604.000.15開發(fā)研究實(shí)績生產(chǎn)效率分銷網(wǎng)份額成長0.404.000.10物資供應(yīng)生產(chǎn)能力品牌知名度市場份額業(yè)務(wù)實(shí)力通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合模型行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力所含各要素值定值（1-5）權(quán)數(shù)57?戰(zhàn)略選擇擴(kuò)張型戰(zhàn)略。列入矩陣左上角的1、2、4三個象限中的單位，一般可采用追加投資的擴(kuò)張型戰(zhàn)略選擇型投資戰(zhàn)略。列入3、5、7兩個象限的單位，應(yīng)一分為二對待，選擇其中確有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)實(shí)施擴(kuò)張型戰(zhàn)略，其余業(yè)務(wù)采取維持或放棄戰(zhàn)略。抽資或放棄戰(zhàn)略。列入矩陣右下角6、8、9三個象限中的經(jīng)營單位一般可采用緊縮型戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。58?麥肯錫－通用電器矩陣戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域吸引力

高中

低企業(yè)競爭地位高中低投資/增強(qiáng)選擇/維持收割/撤資59?３．政策指導(dǎo)矩陣法：該矩陣與行業(yè)吸引力—競爭能力分析法相類似，是由荷蘭皇家殼牌公司所創(chuàng)立。根據(jù)行業(yè)前景和競爭能力它也用矩陣來定出各經(jīng)營單位的位置。

行業(yè)前景分為：吸引力強(qiáng)、吸引力中等、無吸引力三等，并以市場增長率、市場質(zhì)量、市場（行業(yè)）的盈利穩(wěn)定性以及其它環(huán)境因素（法規(guī)形勢）等加以定量化。

經(jīng)營單位競爭能力分為：強(qiáng)、中、弱三等，由市場地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等因素決定。對落入不同區(qū)域的經(jīng)營單位，公司應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略（如圖所示）。60?61?三種定量決策的類型與轉(zhuǎn)換決策可能有多種結(jié)果嗎？否決策結(jié)果唯一確定型決策決策結(jié)果發(fā)生的可能性可以估計嗎？是不確定型決策否風(fēng)險型決策是62?1、確定型決策方法

決策的背景條件是確定的，決策的結(jié)果也是確定的。

（1）盈虧平衡分析（量本利分析法）盈虧平衡時：總成本=總收益F+V=F+CV=PQY,CY=P·Q總收益C=F+Q·CV總成本QQ2Q1Q·CV可變總成本CABED固定總成本FQ*Y-總收益P-單價Q-產(chǎn)/銷量Q*-盈虧平衡產(chǎn)/銷量C-總成本F-固定成本V-可變成本Cv單位可變成本63?Y,CY=P·Q總收益C=F+Q·CV總成本QQ2Q1Q·CV可變總成本CABED固定總成本FQ*因為盈虧平衡時，總成本=總收益，即：Y=P·Q；C=F+Q·CV；因此：P·Q=F+Q·CV；Q*=F/(P-CV)P=F/Q*+CV安全邊際＝正常銷售額－盈虧臨界點(diǎn)銷售額安全邊際率＝安全邊際÷正常銷售額（或?qū)嶋H訂貨額）×100%64?經(jīng)營安全率經(jīng)營安全率（安全邊際率）是反映企業(yè)經(jīng)營安全狀況的一個重要指標(biāo)，它是根據(jù)盈虧平衡點(diǎn)來確定的，是指用可獲得利潤的產(chǎn)銷量與現(xiàn)有全部產(chǎn)銷量之比。這個指標(biāo)是從企業(yè)利潤相對大小的角度評價企業(yè)目前的經(jīng)營狀況，其大小反映發(fā)生虧損可能性大小。企業(yè)的經(jīng)營狀況可以用企業(yè)的經(jīng)營安全率指標(biāo)進(jìn)行粗略的判斷。經(jīng)營安全率是指企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模（一般是以產(chǎn)量或銷售量來表示）超過盈虧平衡點(diǎn)的程度。經(jīng)營安全率的計算公式如下：r=（Y一Y0）／Y＝（Q一Q0）／Q式中：r—經(jīng)營安全率；Y0—盈虧平衡的銷售收入；Y—計劃或?qū)崿F(xiàn)的銷售收入；Q0—盈虧平衡的業(yè)務(wù)量（產(chǎn)銷量）；Q—計劃或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)務(wù)量（產(chǎn)銷量）。65?經(jīng)營安全率指標(biāo)的應(yīng)用

當(dāng)銷售量或銷售收入越大時，企業(yè)經(jīng)營安全率r就越接近于1，說明企業(yè)經(jīng)營越安全，虧損風(fēng)險越小；若越接近于0時，企業(yè)虧損風(fēng)險就越大。對于企業(yè)的安全經(jīng)營狀態(tài)，可由下表進(jìn)行分析判斷。一般認(rèn)為，經(jīng)營安全率大于30%表示安全；10%以下表示危險，應(yīng)發(fā)出警告。要想保持一個較理想的經(jīng)營安全率，有兩條途徑：一是增加產(chǎn)量后能保持盈虧平衡點(diǎn)不變的話，經(jīng)營安全率則會大大地增加。二是降低地固定費(fèi)用和單位變動費(fèi)用，達(dá)到降低盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量或銷量，以達(dá)到增大經(jīng)營安全率的目的。經(jīng)營安全率0.3以上0.25~0.30.15~0.250.1~0.150.1以下經(jīng)營安全狀態(tài)安全較安全不太好要警惕危險66?有關(guān)行動方案選擇的分析評價方法

(量本利分析法)y銷售收入C生產(chǎn)成本F固定成本Q00y0E1量(產(chǎn)量\銷售量)額例：某企業(yè)生產(chǎn)課桌，總固定成本為3000元，單位可變成本為50元，現(xiàn)有一需求200張、每張70元的訂單，是否接受？此時企業(yè)的經(jīng)營安全狀況如何？67?練習(xí)某工廠為推銷甲產(chǎn)品，預(yù)計單位產(chǎn)品售價為1200元，單位產(chǎn)品可變成本為700元，年需固定費(fèi)用為1800萬元。①盈虧平衡時的產(chǎn)量是多少？②當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力為5萬臺時，每年可獲利多少？③為擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，需添置一些設(shè)備，每年需增加固定成本400萬元，同時每臺可節(jié)約100元，為擴(kuò)大銷路，計劃降低售價10%，問此方案是否可行？答案：（1）3.6萬臺（2）700萬元（3）盈虧平衡時的產(chǎn)量是4.6萬臺?？尚?，但利潤減少。68?（2）線性規(guī)劃方法用于解決兩類問題：①資源一定的條件下，力求完成更多的任務(wù)，取得好的經(jīng)濟(jì)效益。②任務(wù)一定的條件下，力求資源節(jié)省。

基本思路：在滿足一定的約束條件下，使預(yù)定的目標(biāo)達(dá)到最優(yōu)（如產(chǎn)量最高或成本最低）。如果有一個過程需要我們選擇決策，使目標(biāo)函數(shù)取極值。而目標(biāo)函數(shù)又是變量的線性函數(shù)，則就為線性規(guī)劃。

69?例1、設(shè)某車間生產(chǎn)A和B兩種產(chǎn)品，每種產(chǎn)品有兩道工序，分別由兩臺機(jī)器來完成，其工時如表所示：若每臺機(jī)器每周至多工作40小時，而產(chǎn)品A的單價為200元，產(chǎn)品B的單價為500元。問每周A、B產(chǎn)品應(yīng)各生產(chǎn)多少，可使總的產(chǎn)值為最高。產(chǎn)品第一道工序第二道工序Ａ1.5小時2小時Ｂ5小時4小時70?解：設(shè)車間每周應(yīng)生產(chǎn)A、B產(chǎn)品分別為X1、X2件則根據(jù)約束條件，可列方程第一臺機(jī)器：1?5X1＋5X2

40第二臺機(jī)器：2X1＋4X2

40而且X1

0X2

0而且要求車間每周的總產(chǎn)值為最大，則目標(biāo)函數(shù)為：S＝200X1＋500X2＝Max此問題就是求X1、X2的最優(yōu)解。因為只有兩個未知數(shù)X1、X2，故屬于平面問題?？捎米鲌D法求解根據(jù)約束條件，找出它的可行域：1?5X1＋5X2＝40

2X1＋4X2＝40DABCX2X1K可行域為多邊形ABCD（即滿足約束條件一切點(diǎn)X組成一個集K）集：在多邊形中任意取兩點(diǎn)，連結(jié)一條線段，則線段上所有的點(diǎn)都在這個多邊形體內(nèi)。由圖可知：集K有四個點(diǎn)A、B、C、D哪個為最優(yōu)假設(shè)S＝200，作圖得D點(diǎn)為最優(yōu)點(diǎn)。S＝20071?

D點(diǎn)為直線1?5X1＋5X2＝40與直線2X1＋4X2＝40的交點(diǎn)，解聯(lián)立方程得：X1＝10X2＝5代入則得：S＝200X1＋500X2＝4500＝Max72?(3)直接決策法-確定型決策舉例方案不同狀態(tài)下的收益值高需求中需求低需求A1新建6020-25A2擴(kuò)建40250A3改建20151073?２、不確定型決策方法影響方案選擇的自然狀態(tài)有2種或2種以上，未來出現(xiàn)哪一種尚不清楚時的決策為不確定型決策。此時，采用何種方案取決于決策者對待風(fēng)險的態(tài)度。（1）悲觀準(zhǔn)則（收益值小中取大法，極大極小收益值法）（2）樂觀準(zhǔn)則（收益值大中取大法，極大極大收益值法）（3）折中準(zhǔn)則（折中期望收益值取大法）用于計算的權(quán)數(shù)被稱為樂觀系數(shù)a（最大值系數(shù)），0<a<1，折中期望收益值=a×最大收益值+（1-a)×最小收益值（4）后悔值準(zhǔn)則（后悔值大中取小法，極小極大后悔值法）（5）拉普拉斯標(biāo)準(zhǔn)（等概率原則，期望收益值取大）74?不確定型決策舉例方案A1新建A2擴(kuò)建A3改建不同狀態(tài)下的收益值高需求中需求低需求最小收益值最大收益值最大機(jī)會損失折中法平均法20-25-25

60

35

34.5

18.3402500

40

20

28

21.7201510

10

20401715α＝０.７75?例：某新華書店擬經(jīng)銷一本新書，在經(jīng)銷之前，書店對其它城市銷售情況進(jìn)行了市場調(diào)查。調(diào)查結(jié)果表明，該新書在其它城市的銷售量只出現(xiàn)了四種情況：50本、100本、150本、200本，該新書進(jìn)價為每本80元，售價為每本100元，處理價為每本50元(若不能以每本100元的正常售價售完，剩余部分必須以處理價全部賣出)，如果你是該書店經(jīng)理，請你決定應(yīng)訂購多少本，才是最理想的方案?76?

這是一個典型的非確定型決策問題。經(jīng)分析，各方案的自然狀態(tài)（本例為市場行情）、可供選擇的方案分別如下：(1)自然狀態(tài)共四種，即：銷路好（賣出200本）、銷路較好（賣出150本）、銷路一般（賣出100本）、銷路差（只賣出50本）。(2)備選方案共四種，即：A方案（訂購200本）、B方案（訂購150本、C方案（訂購100本）、D方案（訂購50本）。(3)決策問題：從上述四方案中，選擇其中之一。77?損益矩陣如表（單位：百元）78?決策結(jié)果如表（單位：百元）79?后悔值矩陣表80?３、風(fēng)險型決策方法風(fēng)險型決策：假如各種可行方案和每個方案執(zhí)行后可能出現(xiàn)幾種結(jié)果已知，且各種結(jié)果的概率已知。（1）期望值表格決策法根據(jù)各種狀態(tài)的概率和收益值，計算出項目備選方案的期望收益值；據(jù)期望值比較，判斷方案的優(yōu)劣；以最高收益值、或最小損失為最優(yōu)方案。期望收益值或期望損失值相等時，以方案中標(biāo)準(zhǔn)差最小者為最優(yōu)。81?風(fēng)險型決策

方案不同狀態(tài)下的收益值期望收益值高需求0.7中需求0.2低需求0.1A1新建6020-2543.5A2擴(kuò)建4025033A3改建2015101882?概率方案銷路好0.5銷路一般0.3銷路差0.1銷路極差0.1擴(kuò)建5025-25-45新建7030-40-80合同轉(zhuǎn)包3015-5-10損益表（萬元）例：某三個可行方案：擴(kuò)建，新建，合同轉(zhuǎn)包。據(jù)市場預(yù)測和分析，三種方案在實(shí)施過程中均可能遇到以下四種情況，現(xiàn)將有關(guān)資料估算如下表：25.5321883?（2）決策樹法決策樹法：用樹狀圖來描述各種方案在不同狀態(tài)下的收益，計算每種方案的期望收益，據(jù)此作出決策的方法。此法能清晰地表示出不同方案在不同自然狀態(tài)下的結(jié)果值，對于較復(fù)雜的決策問題尤為有效。

決策樹法有利于決策人員將決策問題形象化；把各種方案、可能出現(xiàn)的狀態(tài)、可能性大小及產(chǎn)生的后果等，簡單地繪制在一張圖上；以便計算、研究與分析；同時還可以隨時補(bǔ)充和修正。84?決策樹示意圖85?

風(fēng)險型決策——決策樹法

?構(gòu)成（三點(diǎn)兩枝）：決策點(diǎn)：代表最后的方案選擇。狀態(tài)點(diǎn)：代表方案將會遇到的不同狀態(tài)。結(jié)果點(diǎn)：代表每一種狀態(tài)所得到的結(jié)果。方案枝：由決策點(diǎn)引出的線段，連接決策點(diǎn)和狀態(tài)點(diǎn)，每一線段代表一個方案。概率枝：由狀態(tài)點(diǎn)引出的線段，連接狀態(tài)點(diǎn)和結(jié)果點(diǎn)。每一線段代表一種狀態(tài)。?步驟：繪圖/計算期望值/剪枝決策：損益值的期望值：損益值：概率值86?決策樹法例：某企業(yè)準(zhǔn)備今后五年生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要確定產(chǎn)品批量。根據(jù)預(yù)測估計，這種產(chǎn)品的市場狀況的概率：暢銷為0.3，一般為0.5，滯銷為0.2。產(chǎn)品生產(chǎn)提出大、中、小三種批量的生產(chǎn)方案，怎樣決策才能取得最大經(jīng)濟(jì)效益？有關(guān)數(shù)據(jù)見下表：

市場狀態(tài)

概率

損益值

方案暢銷一般滯銷0.30.50.2大批量302512中批量252014小批量181615決策結(jié)點(diǎn)大批量小批量中批量250.3200.5140.2180.3160.5150.2300.3250.5120.2損益值概率大批量期望值=30×0.3+25×0.5+12×0.2=23.9中批量期望值=25×0.3+20×0.5+14×0.2=20.3小批量期望值=18×0.3+16×0.5+15×0.2=17.487?

例1：某企業(yè)為生產(chǎn)一新產(chǎn)品提出了兩個基建方案：一是投資100萬元建一大車間，二是投資40萬元建一小車間；兩方案使用期均為10年。兩方案每年的損益值以及自然狀態(tài)的概率見下表。試用決策樹法進(jìn)行分析選擇。方案不同銷路下的年利潤（萬元）銷路好（0.7）銷路差(0.3)建大車間100-20建小車間403088?計算各結(jié)點(diǎn)的期望值：E(1)=[0.7*100+0.3*(-20)]*10-100=540萬元E(2)=[0.7*40+0.3*30]*10-40=330萬元根據(jù)計算結(jié)果,應(yīng)選擇建大車間的方案。建小車間的方案應(yīng)予舍棄。

89?例2:上例中，如果分前三年和后七年兩個階段來考慮，據(jù)市場預(yù)測，前三年銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3；而如果前三年銷路好，則后七年銷路好的概率為0.9；如果前三年銷路差，則后七年銷路一定差。試用決策樹法進(jìn)行評價選擇。

90?計算各結(jié)點(diǎn)的期望值:E(4)=0.9*100*7+0.1*(-20)*7=616(萬元)E(5)=1.0*(-20)*7=-140(萬元)E(1)=0.7*100*3+0.7*616+0.3*(-20)*3+0.3*(-140)-100

=481.2(萬元)E(6)=0.9*40*7+0.1*30*7=273(萬元)E(7)=1.0*30*7=210(萬元)E(2)=0.7*40*3+0.7*273+0.3*30*3+0.3*210-40=325.1(萬元)比較E(1)與E(2)知，應(yīng)選擇建大車間的方案。建小車間的方案應(yīng)予剪枝。91?例3：在上例的基礎(chǔ)上，若提出了第三個方案：即先投資40萬元建一小車間，看產(chǎn)品的銷路如何。若前三年銷路好，則在三年后再考慮是否擴(kuò)建成大車間，擴(kuò)建需要投資60萬元，擴(kuò)建后可使用7年，擴(kuò)建后每年的損益值與建大車間相同，試把此方案與建大車間的方案相比較，選擇最優(yōu)方案。解：由題意得決策樹如圖所示。92?計算各結(jié)點(diǎn)期望值：E(1)=481.2萬元E(6)=0.9*100*7+0.1*(-20)*7-60=556(萬元)E(7)=0.9*40*7+0.1*30*7=273(萬元〉比較E(6)與E(7)，說明前三年銷路好時，后七年應(yīng)擴(kuò)建成大車間,剪去不擴(kuò)建的方案。E(8)=1.0*30*7=210(萬元)E(3)=0.7*40*3+0.7*556+0.3*30*3+0.3*210-40=523.2(萬元)比較E(1)與E(3)，說明先投資40萬元建一小車間，如果前三年銷路好時，再投資60萬元擴(kuò)建成大車間為最優(yōu)方案，剪去一次性投資100萬元建大車間的方案。93?作業(yè)題１．某企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，年固定成本為500萬元，當(dāng)售價為4000元時實(shí)現(xiàn)了銷售收入800萬元，結(jié)果剛好收支平衡；（１）假如企業(yè)擬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤100萬元，試決策該產(chǎn)品年產(chǎn)量的水平；（２）此時，企業(yè)的經(jīng)營安全狀態(tài)如何？（３）若企業(yè)的經(jīng)營安全率達(dá)到30％，則企業(yè)將實(shí)現(xiàn)多少利潤？２．某企業(yè)擬生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，提出了三種備選方案，已知在不同需求量下采用各方案的產(chǎn)品單位成本（元）如表示，試分別用悲觀原則、樂觀原則、折中原則（折中系數(shù)為0.7）、最小后悔原則和等概率原則進(jìn)行方案決策。方案不同需求量下的產(chǎn)品單位成本（元）需求量高需求量中需求量低Ⅰ改建生產(chǎn)線４５７Ⅱ新建生產(chǎn)線３５10Ⅲ協(xié)作生產(chǎn)線５６９94?3．某公司為投產(chǎn)一種新產(chǎn)品提出了兩個方案，Ⅰ是投資100萬元建一大車間，Ⅱ是先投資40萬元建一小車間，看產(chǎn)品銷路如何。若前三年銷路好再考慮是否追加投資60萬元擴(kuò)建成大車間，擴(kuò)建部分使用7年，且擴(kuò)建后的收益與建大車間相同。預(yù)計前三年銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3；如果前三年銷路好，則后七年銷路好的概率為0.9；若前三年銷路差，則后七年銷路一定差。在不同銷路下采用各方案時每年的利潤（萬元）如下表，試進(jìn)行決策。方案不同銷路下的年利潤（萬元）銷路好銷路差建大車間100-20建小車間403095?４．某廠為適應(yīng)新產(chǎn)品市場需要，擬采取引進(jìn)生產(chǎn)線與自行設(shè)計兩個方案。如成功，則分別又有產(chǎn)量不變與產(chǎn)量增加兩種策略，其有關(guān)數(shù)據(jù)見下表：如失敗，則按原工藝生產(chǎn)進(jìn)行。試運(yùn)用決策樹方法選擇最優(yōu)方案？

96?

狀態(tài)市場滯銷市場一般市場急需方案概率0.10.50.4引進(jìn)生產(chǎn)線產(chǎn)量不變-20050150成功概率0.8產(chǎn)量增加-30050250自行設(shè)計成產(chǎn)量不變-2000200功概率0.6

解：根據(jù)題意，繪決策樹

Ⅰ

12

Ⅱ564

Ⅲ

78-200501500?10?50?4成功0?8

失敗0?2

失敗0?4

成功0?60?10?50?