文化發(fā)展有限公司績效考核管理辦法

xxｘ文化發(fā)展有限公司績效考核管理辦法目錄第一章總則....................................錯誤!未定義書簽。第二章?考核組織機構和職責?錯誤!未定義書簽。第三章?考核指標.................................錯誤!未定義書簽。第四章?考核方法及程序?錯誤!未定義書簽。第五章?考核結果應用..............................錯誤!未定義書簽。第六章?申訴及處理................................錯誤!未定義書簽。第七章?具體實施辦法和考核評分表設計?錯誤!未定義書簽。第八章?考核評分表填寫說明........................錯誤!未定義書簽。第九章附則....................................錯誤!未定義書簽。附錄一員工考核關系表..............................錯誤!未定義書簽。附錄二部門周邊績效考核關系表......................錯誤!未定義書簽。附錄三非量化KPI、ＧS指標考核指標評分標準...........錯誤!未定義書簽。附錄四部門周邊績效指標評定表.......................錯誤!未定義書簽。附錄五員工工作態(tài)度考核指標評定表.................錯誤!未定義書簽。附錄六員工能力考核指標評定表?錯誤!未定義書簽。附錄七：申述處理流程圖...............................錯誤!未定義書簽。附錄八員工考核申述表...............................錯誤!未定義書簽。附錄九員工考核申述記錄表...........................錯誤!未定義書簽。- -第一章 總則第一條為提高xｘｘ文化發(fā)展有限公司(以下簡稱“公司"）基礎管理水平,建立科學的現代管理制度,充分發(fā)揮每位員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，高效的完成工作任務,根據公司目前的實際情況，特制定本管理辦法．第二條 適用對象本辦法適用對象為公司全體人員（照排部、試用期員工除外），考核對象具體分為中層管理人員、一般員工,公司總經理、高層管理人員不在此考核范圍內。第三條 考核目的（一）建立全員參與、全員負責，一級對一級負責的管理模式;（二）通過績效考核促進上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作；（三）通過考核規(guī)范工作流程,提高公司的整體管理水平；（四）通過客觀評價員工的工作績效、態(tài)度和能力,幫助員工提升自身工作水平,從而有效提升公司的整體績效。第四條 考核原則（一）以提高員工績效為導向；（二）定性與定量考核相結合；（三）公平、公正、公開。第五條 考核用途考核結果的用途主要體現在以下幾個方面：（一）薪酬分配（二）職務晉升（三）崗位調動（四）員工培訓-0-第二章 考核組織機構和職責第六條 考核委員會職責考核委員會是由總經理直接領導的非常設機構，組成成員為：公司副總、總經理助理、各中心總監(jiān)。在討論、決策考核有關事項時,總經理可指定人力資源部和計劃部等相關部門負責人參加.在績效考核工作方面,考核委員會承擔以下職責:（一）季度和半年度考核標準、目標值的審批；（二）季度和半年度考核結果的評議和審批；（三）員工考核申訴的最終處理;（四）調整工資的員工范圍和考核結果等級比例的確定等。第七條 公司人力資源部職責公司人力資源部考核工作具體組織部門,主要負責:（一）對考核各項工作進行組織、培訓和指導;（二）負責部門考核指標編制、考核標準、目標值的商定、變更的具體協(xié)調、協(xié)助工作;（三）負責部門負責人以下員工考核指標編制、考核標準、目標值的商定、變更的組織、協(xié)調工作；（四）對考核過程進行監(jiān)督與檢查；（五）匯總統(tǒng)計考核評分結果,形成考核總結報告;（六）協(xié)調、處理各級人員關于考核申訴的具體工作;（七）對季度、半年度考核工作情況進行通報;對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導與處罰；（八）為員工建立考核檔案,作為薪酬調整、職務升降、崗位調動、培訓、獎勵懲戒等的依據;（九）對考核制度提出修改建議。第八條 計劃部職責-1-（一）公司考核指標體系的建立和維護;（二）關鍵業(yè)績指標的變更和管理.第九條 各部門負責人的職責（一）負責幫助本部門員工制定工作計劃、考核指標并制定下屬的考核表；（二）負責本部門員工考核和等級評定；（三）負責根據考核結果幫助員工制定改進計劃.-2-第三章 考核指標第十條 考核指標類別及評分方法（一）關鍵業(yè)績指標(KPI)、工作目標指標(ＧS)：關鍵業(yè)績指標是指影響本單位經營管理的關鍵因素,是衡量被考核人主要工作完成情況的指標.考核指標分為量化指標和非量化指標。適用對象為全體考核對象.工作目標指標(ＧS指標）是針對KPI考核不能關注到的重要業(yè)務內容,可以是臨時性、長期性、過程性或不易用KPI表示的重要工作,如學習、員工發(fā)展、創(chuàng)新等1.量化KＰI指標項（指標庫中注明目標值、挑戰(zhàn)值項)量化KPI考核的數據可直接收集到,通過計算得出評分。重點是反映考核者的重要業(yè)績目標完成情況的評估.量化KPＩ指標目標值的單位可能是萬元、百分比等。在考核初期，應確定量化ＫPI的目標值,分為基本目標值（簡稱目標值）和挑戰(zhàn)目標值(簡稱挑戰(zhàn)值）。基本目標值是圓滿完成年初計劃所對應的目標值;挑戰(zhàn)目標值是考核人對被考核人在該項指標完成效果上的最高期望值。關鍵業(yè)績指標的選擇和基本目標值、挑戰(zhàn)目標值的確定,要與實現公司總體經營目標緊密結合,與管理者的崗位和職責相一致，做到具體明確，重點突出，簡便易行，并有時間、數量和質量要求,還要具有可實現性和挑戰(zhàn)性。評分方法:（1)對于營銷中心銷售部：當ＫPＩｉ完成值低于挑戰(zhàn)值時,評分計算公式為:×100當KPＩi完成值高于挑戰(zhàn)值時,評分計算公式為：×100-3-為真實反映銷售部門的總體業(yè)績，避免因市場上劇烈波動影響綜合業(yè)績分數，對超過挑戰(zhàn)值的部分進行修正,防止因為市場因素或銷售指標制訂偏低造成的績效考核分數的差距過大。（2)對于其他部門：×100×５0%(i表示第i項考核指標）為真實反映考核對象的總體業(yè)績,避免因單項完成分數過高或過低影響綜合業(yè)績分數,計算單項業(yè)績指標時采用1５0分封頂的方式,當ＫPIi業(yè)績分數超過15０分時,按１50分計算;在Ｏ分以下，按照0分計算;在0－150分之間,按實際分數計算。非量化KPＩ指標及ＧS指標非量化KPI及GS指標通過綜合打分和考核人的主觀評分得到，考核的內容主要是反映一些過程性、難以量化的崗位基本表現的情況.評分標準參見本辦法附錄三。（二）周邊績效指標：考核部門對相關部門或相關崗位服務的效果,評分標準參見附錄四。主動性響應時間解決問題時間信息反饋及時服務質量（三）工作態(tài)度考核指標考核員工的工作態(tài)度,適用對象為部門負責人以下的所有員工。評分標準參見附件五。積極性協(xié)作性-4-責任心紀律性（四）能力考評指標:考核員工的能力，適用對象為部門負責人以下的所有員工.評分標準參見附件六。人際交往能力影響力管理技能溝通能力判斷和決策能力計劃和執(zhí)行能力知識能力第十一條考核指標的設立原則（一）重要性:目標項不宜過多,選擇考評周期內的工作重點或崗位職責中的關鍵性工作作為考核指標;（二）挑戰(zhàn)性：指標標準的制定應力求接近實際,以使目標可以達到，并具有一定的挑戰(zhàn)性；（三）一致性：各層次目標應保持一致,下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準;（四）民主性：所有考評目標的制定均應由上下級人員共同商定,而不是由上級指定。第十二條考核指標的權重考核指標的權重是指考核指標在考核總分中的比重，權重的確定應根據指標的重要性確定。（一）權重設計的原則:對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權重高；被考核人影響直接且顯著的指標及工作目標權重高；5-綜合性強的指標權重高;權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性,因此具有一定的浮動范圍.（二）指標權重的確定原則財務類指標權重反映被考核人對效益的直接影響力,正職對效益的影響力大，其財務類指標的權重應比副職高;財務會計部門對財務類指標影響力較大,其權重較其他部門高。客戶類指標反映被考核人對客戶的服務的效果.對于與外界客戶有直接服務業(yè)務的部門和人員,此類指標較高。內部營運類指標對管理人員來說，反映被考核人對營運操作的控制力。非計劃、財務職能部門著重是圍繞各自職責進行工作,其營運類指標權重較高。對于一般員工來說，反映崗位職責的完成情況比管理人員權重較高。學習與成長類指標權重反映被考核人對本單位員工培養(yǎng)、流程建設發(fā)展方面所起的作用．同類別的指標之間,因重要程度不同,權重也應有所區(qū)別。非量化ＫPＩ及GS指標主要反映被考核人崗位所需衡量的非量化、過程性、輔助性關鍵工作的重要性及工作量。非量化、過程性、輔助性的關鍵工作越多、越重要,賦予這部分的總權重相對于總指標的權重,也應越大。幾項非量化KPI及幾項GS指標之間權重的分配,則根據它們的相對重要程度確定.（三）權重分配時應注意的問題一些典型通用指標，如“部門管理費用”在各部門及單位所占權重均保持統(tǒng)一,以體現一致性。每一項的權重一般不要小于10％,否則對綜合業(yè)績的影響太微弱。為體現各指標的輕重緩急不同,指標之間的權重差異最好也控制在10%以上。-6-第一章考核方法及程序第十三條考核周期考核分為季度考核、半年度考核。季度考核的對象:中層管理人員、各部門所有參加考核的員工.半年度考核的對象:中層管理人員及各部門所有參加考核的員工。季度考核在每季度結束的15個工作日內完成對上個季度的考核，半年度考核于半年度決算后１5個工作日內完成.第十四條考核關系（一）KPI、GS指標由直接上級對下級進行考核;（二）部門周邊績效考核指標由相關部門負責人進行考核;（三）態(tài)度、能力考核指標由直接上級對下級進行考核?？己岁P系的具體內容參見附錄一和附錄二.第十五條考核程序（一）考核表內容確定1.確定部門負責人的考核表每年6月、1２月，召開考核委員會會議.公司計劃部提出下半年度部門負責人的考核表，具體包括:指標項選擇，指標權重、目標值和挑戰(zhàn)值、評分標準的確定等,其中量化KＰＩ要注明數據來源和收集途徑。經考核委員會討論、審核后,由總經理簽署，下達至相關部門和個人.考核表確定的依據為公司的總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,公司／部門半年度經營計劃和財務預算,以及公司下半年度的工作重點。簽發(fā)后,如果被考核人有疑問,由考核者上級向其解釋、說明考核方案。2.確定部門考核表各部門負責人根據部門負責人考核表，結合部門工作計劃,編制本部門的員工考核表,具體包括:指標項選擇,指標權重、目標值和挑戰(zhàn)值、評分標準的確定等,-7-其中量化ＫPI要注明數據來源和收集途徑。本部門員工的考核表設計的依據是根據部門負責人的考核指標的分解,并參考崗位職責和部門工作計劃等。具體設定時，考核人應向被考核人提供有關上級和相關單位的半年度業(yè)務計劃;考核人應事先了解被考核人實現工作目標需要的資源和幫助，并指導被考核人制定工作計劃;考核人要與被考核人充分溝通,爭取達成一致意見。不能達成一致時,以考核人的意見為主,被考核人如果提出申訴,必須通過正常途徑進行。（申訴及處理可比對第六章相關規(guī)定進行）?？己吮砭幹仆瓿珊螅块T負責人向人力資源部上報本部門員工的考核表。人力資源部匯總考核方案,注明由人力資源部負責統(tǒng)一收集數據的指標項和考核人負責收集的指標項，提出審核意見后并上報考核委員會，經考核委員會研究、審批后,下發(fā)各部門。KPI指標和GＳ指標每半年核定一次,規(guī)定在每年6月３1日和12月31日之前完成.指標一經確定,原則上不作調整．如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調整，由被考核人提出書面申請,并按規(guī)定程序審批。未獲批準的,仍以原指標為準。對于指標權重、目標值和挑戰(zhàn)值的設定，部門領導可以根據不同階段的具體要求不同在季度初期進行調整。同時,每個季度中期可根據公司的業(yè)務發(fā)展情況，對指標的目標值、挑戰(zhàn)值、權重進行修正。制定考核組織計劃人力資源部負責根據考核的整體要求，和數據來源的要求,制定并下達考核具體的組織計劃,包括時間安排,各部門上報相關數據的要求等。（二）考核記錄考核期內，考核人對被考核者的考核指標以及考核標準應充分了解,并建立日常考核臺帳,將考核內容進行記錄,作為考核打分的依據。在被考核人有疑義時作為原始憑證,以便考核申訴的處理。同時,考核人就被考核者的表現進行考察評估,并不定期進行業(yè)績反饋和指導,幫助被考核者實現績效目標。（三）季度考核數據收集、評分和考核結果計算、匯總每個季度結束后５個工作日內,相關部門根據人力資源部的要求上報人力資-8-源部統(tǒng)一收集的指標項數據?？己巳苏砣粘？己擞涗洸⑹占己怂钄祿?填寫個人負責收集的指標項數據、完成其他考核指標的評分以及計算?？己吮硖顚懲瓿珊?考核人應在季度結束５個工作日內向人力資源部上報考核表.人力資源部負責審核考核表內容,填寫統(tǒng)一收集的考核指標項數據，并計算、匯總出部門和人員季度考核結果，排序后、評定后形成考核報告，并在季度結束１０個工作日內上報考核委員會,經審批后整理歸檔，并反饋給各考核對象。（四）半年度考核數據收集、評分和考核結果計算、匯總半年度決算結束后5個工作日內，相關部門根據人力資源部的要求上報人力資源部統(tǒng)一收集的指標項數據。考核人整理日?？己擞涗洸⑹占己怂钄祿顚憘€人負責收集的指標項數據、完成其他考核指標的評分以及計算?？己吮硖顚懲瓿珊螅己巳藨诎肽甓葲Q算后5個工作日內向人力資源部上報考核表。人力資源部負責審核考核表內容,填寫統(tǒng)一收集的考核指標項數據，并計算、匯總出部門和人員半年度考核結果,并綜合季度考核情況，評定后,形成半年度考核報告,在半年度決算后10個工作日內上報考核委員會,經審批后整理歸檔,并反饋給各考核對象。第十六條考核數據要求各部門和考核人提供的業(yè)績指標數據必需真實、可靠．為保證數據收集結果的真實性和可靠性，可采取個別談話、征求客戶意見、審查工作報告、調閱有關材料和數據、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對所采集的數據進行評估,發(fā)現數據與事實不符或有舞弊行為的,要及時采取措施予以更正?？己藬祿暮藢嵱晒救肆Y源部負責組織，相關部門和個人應積極配合。第十七條考核結果評定（一）季度考核結果評定人力資源部根據季度考核分數的結果,對被考核部門負責人和被考核人確定考核系數.-9-部門負責人考核系數確定(１)中心總監(jiān)考核系數確定(２)部門負責人的個人考核系數計算方法如下(銷售部除外）：部門員工考核系數確定人力資源部綜合部門評級結果與員工個人評級結果,得到員工個人考核系數。員工個人考核系數表如下:（二）半年度考核評定1.部門負責人的半年度績效結果部門負責人半年度考核結果為二個季度績效分數的均值、周邊績效分數指標加權匯總得到。部門員工的半年度績效結果部門員工半年度考核結果為二個季度績效分數均值、態(tài)度能力綜合考評得到-10-第四章 考核結果應用第十八條季度考核系數的一般用途季度個人考核系數是確定員工個人季度績效工資的重要依據。相關具體內容參見《ｘｘx文化發(fā)展有限公司薪酬體系設計》。第十九條半年度考核結果的一般用途（一）部門負責人半年度考核評級和部門員工的半年度考核評級是綜合了季度和半年度考核結果得到的。部門半年度考核評級是確定員工職務升降、級別晉升的重要依據.第二十條考核結果的其他用途（一）等級評定1.根據半年度綜合績效考核結果分數,員工績效等級表如下:部門負責人／員工個人績效考核分數

130-15０

1０0—130

８0—１00

0—8０個人評級

Ａ

B

C

D2.根據半年度態(tài)度、能力考核結果分數,員工態(tài)度能力等級表如下:1３０-員工個人態(tài)度能力考核分數100—1３０8０—1000-8０１50個人評級AＢＣD建議部門負責人在對員工半年度態(tài)度、能力進行考評時,考核結果為Ａ的員工不超過員工比例的10%。3.一般員工綜合評定結果績效評級ABCD態(tài)度能力評級AＡC特殊指導、改善績AA晉升，提薪ＡB提升績效效AD警告、培訓改善績效BBB表現尚可、考慮發(fā)展ＢＣ表現尚可、考慮發(fā)BＤ警告、培訓改善績效ＢA加薪、改變態(tài)度展CCＡ、改變態(tài)度ＣB表現尚可、考慮發(fā)CC表現一般、考慮培訓CＤ警告、培訓改善績效-11-展DＤＣ、培訓、改變態(tài)度、DA、培訓改變態(tài)度ＤB、培訓改變態(tài)度DD淘汰績效（二）職務升降部門負責人半年度績效優(yōu)異、周邊績效優(yōu)異是職務晉升的必要條件，部門負責人半年度考核結果為“A”的管理人員，列為公司重點培養(yǎng)的干部對象，績效考核為“D”的部門負責人,由主管領導決定是否給予培訓或崗位調整?？冃?yōu)異、態(tài)度能力表現優(yōu)異是職務晉升的必備條件。部門員工個人半年度考核結果為“AA”的員工，列為人才梯隊的后備人選及職務晉升考慮對象.員工個人半年度考核評級為DD的員工，由高層領導決定是否考慮解除聘用合同。被降職的所有員工，評級結果的累計從進入新崗位開始計算．（三）工資等級升降部門負責人半年度考核評級為“Ａ"的管理人員,崗位工資上調一級,結果為“Ｄ”的管理人員，崗位工資下調一級.員工個人半年度考核評級為“AＡ”的員工,崗位工資上調兩級；評級為“BA”的員工,崗位工資上調一級;結果為“DC”、“CＤ”的員工崗位工資下調一級。員工工資等級的上升和下降比例可由公司決策層根據公司發(fā)展狀況具體調整。有關晉級和晉升的相關規(guī)定分別參見《xxx文化發(fā)展有限公司薪酬管理辦法》和《ｘxx文化發(fā)展有限公司職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃》。（四）培訓針對考核成績,公司提供不同的培訓.部門負責人半年度考評等級為“A”的管理人員，優(yōu)先列為享受福利培訓的對象。考核為“D"的管理人員，由人力資源部與其直接上級配合對其進行針對性強化培訓，幫助其改善績效、提高管理能力。員工個人半年度考核評級為“ＡA”和“AB"、“BA"的員工，優(yōu)先列為享受福利培訓的對象?？己藶椤癈D”和“DC”的員工,由人力資源部與其直接上級和所在-12-部門負責人配合對其進行針對性強化培訓，幫助員工改善績效和態(tài)度能力。-13-第五章 申訴及處理第二十一條 提交申訴被考評人如對考評結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向人力資源部提交申訴書.申訴書內容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項、申訴理由.第二十二條 申訴受理機構考核委員會是員工考評申訴的最終機構。人力資源部是考評工作的日常辦事機構,一般申訴由人力資源部負責調查協(xié)調，提出建議。第二十三條 申訴受理（一）人力資源部接到員工申訴后，應在三個工作日做出是否受理的答復。對于申訴事項無客觀事實依據,僅憑主觀臆斷的申訴不予受理．（二）受理的申訴事件,首先由人力資源部對員工申訴內容進行調查,然后與員工所在部門領導進行協(xié)調、溝通。不能協(xié)調的，人力資源部上報處理。（三）申訴處理答復:人力資源部應在接到申訴申請書的十五個工作日內明確答復申訴人;人力資源部不能解決的申訴，應及時上報處理,并將進展情況告知申訴人.考核委員會在接到申訴處理記錄后,一周內就申訴的內容組織審查,并將處理結果通知申訴人．（四）詳細流程見附錄八《申訴處理流程圖》.-14-第六章 具體實施辦法和考核評分表設計第二十四條公司各部門和部門負責人個人考核，分為季度考核和半年度考核。（一）季度考核考核時間:季度考核在每季度結束后進行.考核內容:KPI指標、ＧS指標,考核結果同時作為本部門和本部門負責人的個人KPI、ＧＳ考核結果；加減分項,計入負責人個人考核結果?？己巳?直接上級。考核組織：人力資源部負責季度考核的組織、過程監(jiān)督、匯總統(tǒng)計等工作。考核表格:-15-表7－１部門負責人季度ＫPI/GS考核評分表（除銷售部門外)考核期：年月至年月?表７-2銷售部門負責人季度KＰＩ／被考核人崗位分類序號指標編號基本目挑戰(zhàn)值完成值得分權重(％）加權分數和名稱標值量化ＫPI指標序號指標編號和名稱評分權重(%)加權分數非量化KPI指標KPI季度考核得分(各項加權分數之和)序號指標編號和名稱 評分 權重（%)加權分數ＧS指標部門負責人季度考核得分（各項加權分數之和)部門負責人季度考核系數量化ＫPＩi得分數＝1０0＋[(KPIi完成值—KＰIi基本目標值)÷(KPＩi挑戰(zhàn)值—KPIi基本目標值)］×100×5０%,單項最高分15０,最低分0；填寫說明非量化ＫＰI指標和GS指標由綜合評分結果或考核人直接評分得到，評分范圍為0-15０分考核人說明簽名: 日期:GS考核評分表考核期: 年 月至 年 月-16-（二）?半年度考核被考核人崗位分類序號指標編號基本目挑戰(zhàn)值完成值得分權重(%)加權分數和名稱標值量化KPI指標序號指標編號和名稱評分權重(%）加權分數非量化KPI指標KPI季度考核得分(各項加權分數之和）序號指標編號和名稱 評分 權重(％）加權分數GS指標部門負責人季度考核得分(各項加權分數之和）部門負責人季度考核系數填寫說明考核人說明簽名：

量化KPIｉ計算公式如下當KＰIｉ完成值低于挑戰(zhàn)值時，評分計算公式為：KPIｉ業(yè)績分數＝ＫPIi完成值／KＰIi目標值×100當ＫPＩi完成值高于挑戰(zhàn)值時，評分計算公式為：ＫPＩi業(yè)績分數＝{(ＫPIｉ挑戰(zhàn)值／KＰＩｉ目標值)＋〔(KPIi完成值-ＫPIi挑戰(zhàn)值)/KPIｉ目標值×３0％〕}×10０非量化KPＩ指標和ＧS指標由綜合評分結果或考核人直接評分得到，評分范圍為0－15０分日期:考核時間:半年度決算結束后進行?？己藘热?17-季度KPI、GS考核得分作為半年度考核的基礎數據,以二個季度的考核平均得分進入部門負責人半年度考核總分，各季度得分分別占４0％權重；半年度部門周邊績效考核得分進入部門負責人半年度考核總分,占20%權重;3.考核人：半年度ＫPI、GS指標得分的考核人為直接上級,周邊績效的考核人為相關部門的負責人。考核組織人力資源部負責半年度考核的組織、過程監(jiān)督和匯總統(tǒng)計等工作;人力資源部負責半年度考核結果的匯總統(tǒng)計工作?？己吮砀?-18-表７-3部門負責人半年度周邊績效考核評分表考核期： 年 月至 年 月被考核部門序號周邊績效指標權重指標完成情況評分加權分數1主動性20%2響應時間20%3解決問題時間20%4信息反饋及時２0%5服務質量20％周邊績效得分(各項加權分數之和）考核人: 年 月簽字日填寫說明：關于周邊績效考核指標的評分標準請查閱附錄四:《部門周邊績效指標定義表》-19-表7-4部門負責人半年度考核統(tǒng)計表考核期:

年 月至

年 月被考核部門指標項

權重

評分結果

加權分數第一季度ＫPＩ、ＧS

40%第二季度ＫPI、ＧS

４0％周邊績效

２0%部門負責人考核總分（各項加權分數之和)部門負責人半年度考核評級審核：

填表:

日期:第二十五條 部門其他人員的考核指針對部門內除部門負責人外的其他參與考核的人員。其考核分為季度考核和半年度考核。（一）季度考核考核時間：季度考核在每年季度結束后進行?？己藘热?KPＩ、GS指標。考核人:直接上級考核組織人力資源部負責季度考核的組織、過程監(jiān)督、匯總統(tǒng)計等工作?？己吮砀?-20-表７－5部門其他員工季度考核評分表(銷售部除外)考核期: 年 月至 年 月被考核人崗位分類序號指標編號基本目挑戰(zhàn)值實際完評分權重（％)加權分數和名稱標值成值量化KPＩ指標序號指標編號和名稱評分權重（％)加權分數非量化KPI指標季度KＰI總分(各項加權分數之和）分類序號指標編號和名稱評分權重(%)加權分數GS指標GS考核總分（各項加權分數之和)填寫說

量化ＫPIi得分數＝1００+[（KＰIi完成值—KPＩi基本目標值)÷(ＫPＩi挑戰(zhàn)值—KPIi基本目標值）]×100×50%,單項最高分1５0，最低分0;明

非量化KPI指標和ＧＳ指標由綜合評分結果或考核人直接評分得到，評分范圍為0－150分季度個人考核得分(KPI總分＋GS考核總分)季度個人考核系數說明:有關考核系數的有關規(guī)定參見第四章相關內容考核人說明簽名: 日期：-21-表7－6銷售部其他員工季度考核評分表考核期：年月至年月被考核人崗位分類序號指標編號基本目挑戰(zhàn)值完成值得分權重（％)加權分數和名稱標值量化ＫPI指標序號指標編號和名稱評分權重（%）加權分數非量化KPI指標KPI季度考核得分(各項加權分數之和)序號指標編號和名稱評分權重(%）加權分數ＧS指標部門負責人季度考核得分(各項加權分數之和)填寫說明考核人說明簽名：

量化KPＩｉ計算公式如下當KＰIｉ完成值低于挑戰(zhàn)值時,評分計算公式為：KＰIｉ業(yè)績分數＝KPＩi完成值/KPIi目標值×１00當KPIi完成值高于挑戰(zhàn)值時，評分計算公式為：ＫPIi業(yè)績分數=｛（KPＩi挑戰(zhàn)值/KPＩi目標值)＋〔（KPIi完成值－ＫPIi挑戰(zhàn)值）/KPIi目標值×30%〕}×１０0非量化指標和GＳ指標由綜合評分結果或考核人直接評分得到,評分范圍為0-150分日期:（二）?半年度考核-22-考核時間:半年度決算結束后進行?？己藘热荩杭径瓤己私Y果匯總進入半年度績效考核結果,進行半年度績效評級.態(tài)度能力考核結果評級后計入半年度態(tài)度能力考核結果，并進行半年度態(tài)度、能力評級.考核人:直接上級對所轄所有員工的個人態(tài)度能力進行半年度考核。考核組織人力資源部負責半年度的個人態(tài)度能力考核的組織、過程監(jiān)督和匯總統(tǒng)計等工作。人力資源部負責半年度考核的匯總統(tǒng)計工作。5.考核表格:-23-表7-7部門其他人員態(tài)度能力考核表(半年度)考核期:年月至年月被考核人崗位個人態(tài)度考核序號指標名稱權重評分加權評分1積極性2協(xié)作性３責任心４紀律性個人態(tài)度考核分數匯總個人能力指標序號指標名稱權重(%)評分加權分數2影響力(僅對副職等管理人員)３管理技能（僅對副職等管理人員)4溝通能力判斷和決策能力(僅對副職等管理5人員6 計劃和執(zhí)行能力7 專業(yè)技能８ 學習能力能力考核評分態(tài)度能力考核分數匯總考核人說明簽字：

年 月

日部門指標項第一季度KPI、GS

表7－8部門一般人員半年度考核統(tǒng)計表考核期: 年 月 至 年 月被考核人權重 評分結果50％

加權分數-24-第二季度KPＩ、GS50%半年度績效考核分數匯總半年度績效評級態(tài)度分數50％能力分數50%態(tài)度能力分數匯總態(tài)度能力評級個人半年度考核總評級審核： 填表： 日期:-25-第七章 考核評分表填寫說明第二十六條 《考核評分表》中各項考核指標的權重，在考核期初,由被考評者和直接上級在協(xié)商的基礎上確認。在考核期間出現的重要任務的變化，必須重新協(xié)商并填寫指標和權重。第二十七條 考核人在對被考核人評分時必須參照對應崗位的關鍵業(yè)績考核指標、周邊績效、工作態(tài)度、能力等的定義或評定表描述進行評分.第二十八條 評分和考核計算過程中,評分數取整數,考核系數保留兩位小數。第二十九條 考評評分表匯總到人力資源部后,人力資源部根據各個指標的權重和評分情況統(tǒng)計計算出所有人的綜合得分．-26-第八章 附則第三十條考核過程文件(考核評分表、統(tǒng)計表）嚴格保密,考核結果只反饋到個人,不予公布。第三十一條 考核嚴謹弄虛作假,違者一經查實將嚴肅處理。具體處理辦法由考核委員會決定。第三十二條 本辦法由人力資源部負責制定、修改并解釋。第三十三條 本辦法實施后,原有考核規(guī)章制度自行終止．如另有與本辦法相抵觸的規(guī)定,一律以本辦法為準。第三十四條 本辦法自頒布之日起實施。-27-附錄一員工考核關系表考核對象考核指標考核人季度KPＩ直接上級各中心、部門負責人季度GS直接上級周邊績效相關部門負責人ＫPI直接上級GS直接上級各中心、部門其他人員工作態(tài)度直接上級能力直接上級-28-

考核周期季度半年度季度半年度附錄二部門周邊績效考核關系表行人大中中讀考核客體政力計財學學學設照制質銷市供儲者書考核主體辦資劃務英英全計排作檢售場應運服店公源部部語語科部部部部部部部部務室部部部部部行政辦公室×√√√√√√√√√√√√√√√√人力資源部√×√√√√√√√√√√√√√√√計劃部√√×√√√√√√√√√√√√√√財務部√√√×√√√√√√√√√√√√√大學英語部√√√√×××√√√×√√√×√×中學英語部√√√√×××√√√×√√√×√×中學全科部√√√√×××√√√××√√×√×設計部√√√√√√√×√××√√××××照排部√√√√√√√√×√×××××××制作部√√√√√√√√√×√√×√√××質檢部√√√√×××××√×××××××銷售部√√√√√√√×××××√√√√√市場部√√√√√√√√×××√×√×√√供應部√√√√√√√××√×√√√√××儲運部√√√√×××××××√√√××√讀者服務部√√√√√√√××××√√××××書店√√√√××××××××××√××-29-附錄三非量化KPI指標、GS指標考核指標評分標準評分參考分數區(qū)間

超出目標期望12０-150

達到目標期望９0—12０

接近目標期望７０-90

遠低于目標期望0-70-30-附錄四部門周邊績效指標評定表評價標準超出目標達到目標接近目標遠低于目標分數區(qū)間120—15０9０—12070-900-7０主動性經常主動去其他部有時去其他部門幾乎不去其他部從來不去其他部門詢問，是否有工詢問,是否有工門詢問,是否有門詢問,是否有作協(xié)作需要作協(xié)作需要工作協(xié)作需要工作協(xié)作需要響應時間 其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，每次及時響應

其它部門／人員提出合理工作協(xié)助要求時,多數及時響應

其它部門/人員其它部門/人員提出合理工作協(xié)提出合理工作協(xié)助要求時,少數助要求時，從不及時響應 及時響應解決問題時間盡快協(xié)助，解決問盡快協(xié)助，解決盡快協(xié)助,解決對于需協(xié)助解決題遠低于預期時間問題在預期時間問題超出預期時的問題根本不處內間理信息反饋及時 協(xié)助工作完成后，每次都及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員

協(xié)助工作完成,多數能及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門／人員

協(xié)助工作完成協(xié)助工作完成,偶爾能及時后，從來沒有及將完成情況反饋時將完成情況反到要求協(xié)助部門饋到要求協(xié)助部/人員門/人員服務質量其他部門對協(xié)助工其他部門對協(xié)助其他部門對協(xié)助其他部門對協(xié)助作結果非常滿意工作結果比較滿工作結果不太滿工作結果很不滿意意意-31-附錄五員工工作態(tài)度考核指標評定表評價標準分數區(qū)間積極性協(xié)作性責任心紀律性

超出目標達到目標接近目標遠低于目標120-15090—１207０-９0０－7０長期堅持學習業(yè)主動學習業(yè)務知偶爾主動學習業(yè)基本上不主動學務知識;對于額識;主動承擔一務知識；有時主習業(yè)務知識;很外任務能主動請般的額外任務；動完成一般額外少主動請求承擔求并且能高質量工作中有時能夠任務；能提出個額外任務;不能完成;工作中善提出新的思路和別的新思路和建提出新思路和建于發(fā)現問題,并建議議議經常提出新思路和建議主動協(xié)助同事出能夠與同事保持根據同事的請求不能積極響應同色的完成工作良好的合作關能夠提供一般協(xié)事的請求或者協(xié)系,協(xié)助完成工助作任務的完成質作量較差工作有很強的責工作有較強的責工作有一定的責工作責任心不強任心任心任心能夠長期嚴格遵能夠遵守工作的基本能夠遵守工不能遵守工作規(guī)守工作規(guī)定與標規(guī)定和標準,有作規(guī)定和標準,定和標準,經常準,有非常強的較強的自覺性和基本能夠遵守紀發(fā)生違規(guī)情況，自覺性和紀律性紀律性律,但有時出現自覺性和紀律性自我要求不嚴的差情況-32-附錄六員工能力考核指標評定表評價標準分數區(qū)間人際交往能力關系建立團隊合作解決矛盾敏感性影響力團隊發(fā)展說服力

超出目標 達到目標 接近目標 遠低于目標１20-150 ９0—120 7０－90 0-7０容易與他人建立能夠與他人建立較為自我,不易剛愎自用,不易可信賴的積極發(fā)可信賴的長期關與他人建立長期與他人相處,自展的長期關系系關系我封閉善于與他人合作能夠與他人合作團隊合作精神不不能與他人很好共事,相互支持，共事,相互支持,強，對工作有影合作,獨斷專行充分發(fā)揮各自的保證團隊任務的響優(yōu)勢,保持良好完成的團隊工作氛圍巧妙地和建設性能夠解決已發(fā)生解決矛盾手法生遇到矛盾不知如地解決不同矛盾的矛盾,不致對硬,影響工作順何解決工作產生大的負利進行面影響對他人較關心,能關心他人,體有時能關心他不太關心他人，容易感知別人的諒他人,領會他人，體會他人的對他人的需求毫想法,體諒他人，人的請求，有時苦衷無感覺善于領會他人的幫助想辦法解決請求,并付之于適當的言行易于與他人溝能夠根據公司要尚能與他人合無法與人協(xié)調通,積極促進團求努力促進團隊作,但協(xié)調不善,隊協(xié)作，在團隊的協(xié)作和溝通，影響工作中是自然的核心使工作順利開展人物，并能引導團隊達到組織目標能夠表述自己的能說服下級、同說服別人比較困無法說服別人,主張、論點及理事、上級接受某難或咄咄逼人,或由，比較容易的一看法與意見逃避退讓說服他人接受某一看法與意見-33-待人處世很靈待人處世較靈對公司的變化或待人處世刻板,活,善于審時度活，能夠根據公角色的轉變不太適應性差勢，很容易適應司要求，認可公適應,工作開展崗位、職位或管司變化所帶來的有困難應變能力理的變化所帶來沖擊,并能順利的沖擊,并能順的完成轉變應其變化很快適應環(huán)境，取得主動能積極影響他人能以自己積極的有時能影響他人對他人幾乎無影影響能力的思維方式和努言行帶領大家努響力力方向力工作管理技能能合理評價他人能較為合理的評能夠按公司要求無法正確評估他的技能和績效，價他人的技能和對他人作評估人評估使下屬心服口績效，指出其不服，并能使下屬足明確努力方向善于了解下屬需能夠根據實際情不能很好的利用對下屬的工作無要,通過一對一況,通過培訓和反饋和培訓的手反饋和培訓反饋和培訓的反饋和培訓以反饋幫助他人成段幫助他人成長和長和發(fā)展發(fā)展善于分配工作與權力,并能積極授權 傳授工作知識，引導部屬完成任務

能夠順利分配工欠缺分配工作、作與權力,有效權力及指導部屬傳授工作知識，之方法，任務進完成任務 行偶有困難

不善分配工作與權力,缺乏指導員工的方法,內部時有不服怨言了解他人的需求，善于引導下級積極主動地工激勵 作，用獎勵和表彰等方式提高積極性,并使員工積極努力地工作

有制度，能夠利有一定的制度,工作主要靠命令用獎勵和表彰等但不能充分發(fā)揮與指示方式提高員工積作用,無改進措極性 施,員工積極性不高-34-建立期望責任管理溝通能力口頭溝通傾聽書面溝通判斷和決策能力戰(zhàn)略思考

善于與員工溝能夠與員工溝能夠給下屬訂立無法給員工建立通，給下屬訂立通，給下屬訂立工作標準和分配期望明確合理的工作明確的期望目標任務目標設定和標準和標準并建立合理的期望能夠充分與下屬能夠與下屬溝雖能與員工溝通放任自流溝通，督導員工通，注重過程管但缺乏對員工的的工作進展及時理,指導和協(xié)助指導和協(xié)助反饋和培訓,讓員工完成任務下屬對自己的工作擔負責任簡明扼要，具有抓住要點,表達語言欠清晰,但含糊其詞,意圖出色的談話技意圖,陳述意見，尚能表達意圖,不明巧,易于理解不太需要重復說有時需反復解釋明能夠很好的傾聽能夠注意傾聽，能夠傾聽，有時不注意傾聽,常別人的傾述,很力求明白 一知半解 常不知對方所云快明白傾述人的想法和要求表達清晰、簡潔,幾乎不需修改補文章不夠通順,文理不通，意圖易于理解,無可充,比較準確的但尚能表達清楚不清，需作大修挑剔 表達意見 主要意圖 改能透過現象看本能夠根據現狀,主要忙