我國企業(yè)信息化狀況分析與應(yīng)注意的問題

網(wǎng)絡(luò)時代的管理

——“斯達(dá)模式”信息化之路2002年1月議程中國企業(yè)信息化狀況分析“斯達(dá)模式”的信息化之路“斯達(dá)模式”的實(shí)施服務(wù)企業(yè)信息化建設(shè)應(yīng)注意的問題斯達(dá)浩普出席人員：吳正剛——管理咨詢顧問“斯達(dá)經(jīng)驗(yàn)”推廣大事記2001年1月15日，黑龍江省委辦公廳頒發(fā)[2001]2號文件，要求全省各級政府黨委，組織學(xué)習(xí)斯達(dá)模式。2001年1月20日，《黑龍江日報(bào)》A1、A2版發(fā)表了省委企業(yè)工委調(diào)查組的調(diào)查報(bào)告《企業(yè)管理的一場深刻革命——關(guān)于斯達(dá)模式的調(diào)查》。2001年4-5月，在國家經(jīng)貿(mào)委組織的國有大中型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)“雙基”培訓(xùn)中，“斯達(dá)模式”作為企業(yè)信息化成功案例寫入培訓(xùn)教材，并在全國進(jìn)行了重點(diǎn)講解。2001年8月2日，國家經(jīng)貿(mào)委李榮融主任、蔣黔貴副主任等有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)在國家經(jīng)貿(mào)委的多功能演示廳聽取斯達(dá)經(jīng)驗(yàn)匯報(bào)，并通過網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程訪問富裕生產(chǎn)基地。2001年11月6日，國務(wù)院吳邦國副總理帶領(lǐng)有關(guān)部委領(lǐng)導(dǎo)到斯達(dá)總部考察工作，作了詳細(xì)調(diào)研，給予斯達(dá)的現(xiàn)代化管理充分肯定?！八惯_(dá)經(jīng)驗(yàn)”推廣大事記（續(xù)）2001年11月25日-26日，在全國企業(yè)信息化現(xiàn)場會上，斯達(dá)公司與聯(lián)想集團(tuán)、海爾集團(tuán)在會上作專題報(bào)告。2001年12月12日，中宣部新聞局發(fā)文將斯達(dá)公司作為今年國家重點(diǎn)宣傳的五家企業(yè)之一，通過30余家中央新聞單位，進(jìn)行集中宣傳。2001年12月12日，中央電視臺《新聞聯(lián)播》、中央電臺《新聞和報(bào)紙摘要》，報(bào)道了斯達(dá)造紙有限公司。2001年12月13日，人民日報(bào)（A1版）、光明日報(bào)、經(jīng)濟(jì)日報(bào)、工人日報(bào)等三十余家報(bào)紙同時報(bào)道了黑龍江斯達(dá)造紙有限公司的信息化成果，作為深化國有企業(yè)改革典型報(bào)道①。2002年2月1日，朱镕基總理在北京聽取斯達(dá)公司的工作經(jīng)驗(yàn)匯報(bào)。困惑愿望與結(jié)果的偏差都認(rèn)為計(jì)算機(jī)“有用”，但不知如何做到“有用”缺乏可借鑒的樣板大量先行者的效益不明顯，成功率不高缺乏成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)的總結(jié)面對成功的企業(yè)，不清楚自己是否具備相同的成功條件？面對失敗的企業(yè)，不清楚自己是否具有同樣的失敗因素？普遍的心態(tài)信息化成為效益好的企業(yè)、意識較前衛(wèi)的領(lǐng)導(dǎo)的一種嘗試行為如果一個企業(yè)不是經(jīng)常改造自己使自己不斷地適應(yīng)新的任務(wù)和情況而是平平常常地經(jīng)營管理下去那么這個企業(yè)就會隨著時間的推移逐漸失去意義最終就會消失——[美]A.熊彼特變革一、中國企業(yè)信息化的狀況分析經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷程的回顧農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)：土地、勞力工業(yè)經(jīng)濟(jì)：資本、資源知識經(jīng)濟(jì)：知識、創(chuàng)新傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)深刻變革實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展表現(xiàn)形式：電子化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化本質(zhì)特征：無限創(chuàng)造性、更新快捷性信息時代信息時代的特點(diǎn)信息－－>生產(chǎn)力要素信息和知識，從非獨(dú)立的生產(chǎn)力因素轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)立因素，從潛在生產(chǎn)力轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力商品形態(tài)：物質(zhì)、勞務(wù)、技術(shù)、知識國家經(jīng)濟(jì)振興離不開國民經(jīng)濟(jì)信息化企業(yè)信息化是國民經(jīng)濟(jì)信息化的基礎(chǔ)國民經(jīng)濟(jì)信息化=產(chǎn)業(yè)信息化+信息產(chǎn)業(yè)化知識經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)知識經(jīng)濟(jì)是以基于知識與獨(dú)占性技術(shù)的產(chǎn)品為主要基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)形態(tài)以計(jì)算機(jī)技術(shù)與通信技術(shù)為主的信息技術(shù)成為知識經(jīng)濟(jì)時代的重要特征信息技術(shù)的迅猛發(fā)展促進(jìn)了世界統(tǒng)一市場的形成，市場將以新產(chǎn)品競爭為焦點(diǎn)基于知識的新產(chǎn)品競爭將導(dǎo)致全球化，敏捷制造成為21世紀(jì)的主要制造模式之一中國經(jīng)濟(jì)特征所有制結(jié)構(gòu)多元化多種生產(chǎn)方式并存技術(shù)層次參差不齊市場發(fā)展不均衡產(chǎn)業(yè)格局不均衡現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展趨勢產(chǎn)權(quán)改造資本運(yùn)作多元經(jīng)營治理結(jié)構(gòu)組織轉(zhuǎn)型知識管理技術(shù)創(chuàng)新文化建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展趨勢組織轉(zhuǎn)型組織學(xué)習(xí)：建立具有適應(yīng)和變革能力的學(xué)習(xí)型組織企業(yè)再造：為了使企業(yè)的績效指標(biāo)取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改善業(yè)務(wù)流程文化重塑：以人為中心，約束與激勵、規(guī)章與人情相結(jié)合，確立企業(yè)的價值觀，追求創(chuàng)新知識管理設(shè)立知識主管（信息主管）建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建立企業(yè)內(nèi)部知識庫重視對公司智力資源的開發(fā)和利用改變傳統(tǒng)的營銷方法改變傳統(tǒng)的采購方法建立面向生產(chǎn)過程的成本控制建立平臺重組流程信息時代的制造業(yè)發(fā)展形態(tài)制造業(yè)正在逐漸走向全球化；企業(yè)的發(fā)展要求同步設(shè)計(jì)，快速爬坡；企業(yè)間競爭與合作共存；產(chǎn)品制造呈現(xiàn)為個性化與多樣化；大規(guī)模定制生產(chǎn)模式出現(xiàn)；基于知識和高技術(shù)的新產(chǎn)品競爭成為市場競爭焦點(diǎn)；與顧客進(jìn)行聯(lián)絡(luò)與交流成為“制造”的一個環(huán)節(jié)；企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化與戰(zhàn)略聯(lián)盟；信息與知識網(wǎng)絡(luò)使企業(yè)由繁到簡進(jìn)行轉(zhuǎn)型，企業(yè)快速與敏捷地適應(yīng)市場的變化。信息時代的企業(yè)面臨的壓力更加激烈的競爭：WTO與全球化、新技術(shù)，規(guī)則意識增強(qiáng)，競爭壓力加劇批量市場的分化：需求個性化、多樣化，市場變化加快，生產(chǎn)大量定制企業(yè)的核心競爭力：企業(yè)內(nèi)部快速調(diào)整，新產(chǎn)品推出速度加快，產(chǎn)品生命周期縮短，降低成本壓力大，企業(yè)各部門強(qiáng)調(diào)自己的重要性，投資不斷加大，交貨不及時，經(jīng)常脫期企業(yè)間的業(yè)務(wù)關(guān)系：外包、企業(yè)聯(lián)盟客戶需求與期望：客戶不斷要求降價，訂單隨時調(diào)整，插單頻繁，解決方案、參與、速度增加的社會壓力：政治、文化、法律……生產(chǎn)車間的問題多品種少批量的生產(chǎn)，混合排產(chǎn)難度大無法如期交貨，太多“救火式”加班訂單需要太多的跟催生產(chǎn)優(yōu)先順序頻繁改變，原定計(jì)劃無法執(zhí)行庫存不斷增加，卻常常缺關(guān)鍵物料生產(chǎn)周期太長，提前期無限膨脹生產(chǎn)部門往往成為市場表現(xiàn)不佳的替罪羊……什么是企業(yè)信息化企業(yè)信息化——在企業(yè)業(yè)務(wù)過程的各個環(huán)節(jié)應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)，加快企業(yè)業(yè)務(wù)活動的信息傳遞、加工和處理的速度，使這些信息得到可靠保存和有效利用，支持企業(yè)業(yè)務(wù)活動及決策，增強(qiáng)企業(yè)綜合競爭力。目標(biāo)——利用信息技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，扶持新興產(chǎn)業(yè)。綜合運(yùn)用信息技術(shù)、制造技術(shù)、自動化技術(shù)、現(xiàn)代管理技術(shù)和系統(tǒng)科學(xué)技術(shù)，改善企業(yè)產(chǎn)品的T、Q、C、S、E；提高企業(yè)敏捷性、健壯性；提高企業(yè)整體競爭能力。信息化應(yīng)用的三個層面當(dāng)信息技術(shù)取代了人的工作時，它使任務(wù)或流程自動化；當(dāng)信息技術(shù)擴(kuò)展了人的工作時，它使任務(wù)或流程信息化；當(dāng)利用信息技術(shù)進(jìn)行重組時，它使任務(wù)或流程發(fā)生根本變化。企業(yè)計(jì)算機(jī)應(yīng)用的5個發(fā)展階段1970198019902000年代單個功能應(yīng)用部門級的集成應(yīng)用企業(yè)范圍內(nèi)集成應(yīng)用集成客戶與供應(yīng)商跨企業(yè)集成與電子商務(wù)企業(yè)計(jì)算機(jī)應(yīng)用面向功能的事務(wù)處理面向過程的業(yè)務(wù)處理企業(yè)信息化建設(shè)的幸福曲線幸福度好奇觀望混亂控制滿意穩(wěn)定持續(xù)改善時間star-hope目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)Youwant/needthisButYouaregettingmoreofthis企業(yè)信息化建設(shè)的基本作用企業(yè)信息化是帶動企業(yè)各項(xiàng)工作創(chuàng)新和升級的重要突破口信息化是解決企業(yè)管理中突出問題的有效措施信息化是促進(jìn)企業(yè)“三改一加強(qiáng)”和管理創(chuàng)新的重要途徑信息化是適應(yīng)我國加入世界貿(mào)易組織，增強(qiáng)企業(yè)國際競爭力的客觀需要企業(yè)信息化建設(shè)的阻礙因素分析企業(yè)管理層的認(rèn)知程度問題企業(yè)深度改革的支持問題IT技術(shù)和管理信息人才問題基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)問題標(biāo)準(zhǔn)化問題網(wǎng)絡(luò)安全問題社會商業(yè)信用問題目前企業(yè)信息化的基本特點(diǎn)發(fā)展不平衡，差異性較大信息化建設(shè)資金投入不多受各種因素影響，未能實(shí)現(xiàn)全部信息化，需要網(wǎng)上、網(wǎng)下結(jié)合進(jìn)行多數(shù)企業(yè)有信息化建設(shè)的愿望，但實(shí)際應(yīng)用范圍較小企業(yè)普遍重視信息化建設(shè)，但大多數(shù)企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃目前企業(yè)信息化的基本技術(shù)ERP：企業(yè)資源計(jì)劃SCM：供應(yīng)鏈管理CRM：客戶關(guān)系管理CIMS：現(xiàn)代集成制造系統(tǒng)二、“斯達(dá)模式”的信息化之路內(nèi)因：信息化建設(shè)的原動力科學(xué)管理的需要：從傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理轉(zhuǎn)到以數(shù)據(jù)信息為基礎(chǔ)的科學(xué)管理，實(shí)現(xiàn)以信息技術(shù)為基礎(chǔ)、資源配置最優(yōu)。信息集成的需要：現(xiàn)代企業(yè)要以高科技為依托，促進(jìn)生產(chǎn)控制、科研技術(shù)、物流管理、財(cái)務(wù)管理等整體發(fā)展的系統(tǒng)集成。目標(biāo)：通過練內(nèi)功，提升企業(yè)的競爭力外因：信息化建設(shè)的催化劑在瞬息萬變、激烈競爭和殘酷淘汰的市場經(jīng)濟(jì)大海中航行的企業(yè)，現(xiàn)代信息技術(shù)的支撐是必備的條件。信息技術(shù)突破了單位間和地域間的局限，市場資源的競爭，已經(jīng)形成了與地域、空間無關(guān)的全國一體化乃至全球一體化的競爭。以信息高速公路和企業(yè)局域網(wǎng)支撐的信息經(jīng)濟(jì)為核心，是21世紀(jì)企業(yè)獲得生存和發(fā)展的必由之路。經(jīng)濟(jì)全球化、WTO為我們制定了游戲規(guī)則，也為我們帶來了先進(jìn)的信息技術(shù)、先進(jìn)的管理思想。戰(zhàn)略需求持續(xù)的最大利潤T、Q、C、S、E市場技人管認(rèn)識你的珍珠項(xiàng)鏈企業(yè)的珍珠是核心能力和業(yè)務(wù)將珍珠串成項(xiàng)鏈的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和信息流用來串珍珠的線是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)目的：使企業(yè)的珍珠項(xiàng)鏈增值。利用價值鏈管理的分析框架和經(jīng)營操作方法有利于幫助企業(yè)降低組織和經(jīng)營成本，增強(qiáng)核心競爭力，是企業(yè)應(yīng)對新經(jīng)濟(jì)的實(shí)用工具。第七屆國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果第一名海爾集團(tuán)《以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造》張瑞敏說：市場鏈只是一副新藥，新藥到底是不是好藥，還有待時間和實(shí)踐的考驗(yàn)問題：別人在追尋各種新藥、補(bǔ)藥、洋藥，我們?nèi)绾螌ふ掖_保成功的良藥呢？海爾的故事擦亮你的珍珠項(xiàng)鏈利用高科技改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)建嚴(yán)密的控制制約機(jī)制實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理全面信息化——“斯達(dá)模式”推廣企業(yè)信息化的責(zé)任，不是銷售軟件，而是交給企業(yè)一把參與全球競爭的“利劍”“斯達(dá)模式”的理念以數(shù)據(jù)信息為基礎(chǔ)、以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化為手段。把握兩個市場，一個源泉。以旬成本電算化為核心，實(shí)現(xiàn)兩級成本控制，兩級制約。促進(jìn)定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變，靜態(tài)管理向動態(tài)管理轉(zhuǎn)變，事后管理向超前控制轉(zhuǎn)變。不斷追求高效益。注釋兩個市場：采購市場和銷售市場一個源泉：生產(chǎn)制造一個核心：旬成本電算化兩級控制：公司負(fù)責(zé)一級生產(chǎn)線成本控制，分廠、處室負(fù)責(zé)二級作業(yè)點(diǎn)的成本控制兩級制約：采購制約到每一個驗(yàn)收單，領(lǐng)出制約到每一個領(lǐng)出單“斯達(dá)模式”的創(chuàng)新在兩個市場,一個源泉中形成嚴(yán)密的控制、制約機(jī)制；建立完善的捕捉企業(yè)內(nèi)、外部“差異”的系統(tǒng)，有效的控制成本；建立高效的數(shù)據(jù)采集、信息分析和決策支持系統(tǒng)，使企業(yè)管理更加科學(xué)化。“斯達(dá)模式”的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)只有一個：現(xiàn)在和將來都賺錢ToMakeMoneyNowandintheFuture企業(yè)現(xiàn)在將來都賺錢提高客戶滿意率提高員工滿意率和安全感作業(yè)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系現(xiàn)在和將來都能賺錢凈利潤(NP)投資收益率(ROI)現(xiàn)金流量(CF)企業(yè)目標(biāo):財(cái)務(wù)目標(biāo):作業(yè)目標(biāo):有效產(chǎn)出(T)庫存(I)營運(yùn)費(fèi)用(OE)制造周期加強(qiáng)成本管理，提升市場競爭力生產(chǎn)經(jīng)營的成本和費(fèi)用生產(chǎn)成本費(fèi)用項(xiàng)目間接制造費(fèi)用—分配計(jì)入生產(chǎn)成本直接人工直接原料直接計(jì)入生產(chǎn)成本（基本成本）（轉(zhuǎn)化成本）財(cái)務(wù)費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用直接計(jì)入當(dāng)前損益（期間費(fèi)用）“斯達(dá)模式”全力支持企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)

確保企業(yè)健康運(yùn)行、持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃——“思路=出路”堅(jiān)持“三改一加強(qiáng)”業(yè)務(wù)流程重組創(chuàng)建信息時代的組織管理規(guī)范設(shè)計(jì)量化管理“斯達(dá)模式”軟件管控一體化步驟1：戰(zhàn)略規(guī)劃——“思路=出路”整體規(guī)劃分步實(shí)施突出重點(diǎn)務(wù)求實(shí)效量力而行目標(biāo)定位企業(yè)信息化建設(shè)的目標(biāo)不是為了上項(xiàng)目而上項(xiàng)目而是為了改善管理，創(chuàng)造效益企業(yè)投資信息化的定位不是購買一套計(jì)算機(jī)軟硬件系統(tǒng)（不單純是買藥品和醫(yī)療設(shè)備）而是購買一套自身管理問題的解決方案與服務(wù)（購買的是治療方案）企業(yè)信息化建設(shè)的步驟考慮到企業(yè)自身的“抗體效應(yīng)”，信息化工作的戰(zhàn)線不宜拉得太長推行IT管理改革需要在短期內(nèi)見利見效，取得成績，樹立信心，建立認(rèn)同觀念，建立“保護(hù)項(xiàng)目，調(diào)動和爭取積極性”的意識謹(jǐn)慎規(guī)劃，小步快走入手點(diǎn)選擇應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身經(jīng)營管理中突出存在的問題，選擇一個適當(dāng)?shù)拿}，進(jìn)行變革盡量避免“畢全功于一役”式的一次性上馬整個項(xiàng)目的大命題，成功的難度太大目標(biāo)定位及入手點(diǎn)選擇很重要合理的階段任務(wù)劃分，避免承受不了的難題和壓力階段內(nèi)重點(diǎn)工作的確定和突出，避免有效和有限精力的分散ST實(shí)達(dá)ST實(shí)達(dá)：上交所6007341999年虧損5497萬元2000年虧損2.52億元中央電視臺：2001年4月28日《對話》節(jié)目《洋管理水土不服？》麥肯錫中國區(qū)副總裁吳亦斌實(shí)達(dá)集團(tuán)副總裁賈紅兵中國經(jīng)營報(bào)：2001年5月8日《麥肯錫給實(shí)達(dá)開錯了藥》問題：世界最好的是否就是最適合中國企業(yè)的？

國情管理特色的支持問題最大的國情特色在于社會內(nèi)企業(yè)間的交易行為——銷售與采購業(yè)務(wù)管理的特色結(jié)算方式的多樣性承兌、以貨易貨、退換貨、調(diào)價處理、發(fā)票與稅務(wù)政策、貨物/發(fā)票/貨款的不同步……業(yè)務(wù)形式與種類的多樣化經(jīng)銷、代銷、賒銷、協(xié)議銷售、傳銷……我國財(cái)務(wù)管理的特色銀行、工商稅務(wù)監(jiān)管能力的限制，導(dǎo)致了現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理制度財(cái)務(wù)電算化的相關(guān)政策要求落后的意識,使我國企業(yè)的內(nèi)部管理改善充滿困難步驟2：堅(jiān)持“三改一加強(qiáng)”通過改組、改革、改造、加強(qiáng)管理，使員工觀念與企業(yè)制度產(chǎn)生變革，優(yōu)化基礎(chǔ)管理，改善企業(yè)的經(jīng)營狀況。所謂基礎(chǔ)管理，是指企業(yè)基本業(yè)務(wù)管理，即物流、資金流及二者的過程核算，內(nèi)容包括：銷售、采購、儲運(yùn)、財(cái)務(wù)、制造、成本等的集成化管理。先進(jìn)的管理思想國外企業(yè)在幾十年規(guī)范化運(yùn)作的積累下，完成的傳統(tǒng)管理的信息化，其實(shí)質(zhì)是將企業(yè)按照職能塊劃分的業(yè)務(wù)管理，轉(zhuǎn)變?yōu)榘戳鞒虅澐值臉I(yè)務(wù)管理企業(yè)信息化必須深化基礎(chǔ)管理，對原有管理進(jìn)行變革和提高，所選擇的業(yè)務(wù)流程模式和控制手段，也應(yīng)是對傳統(tǒng)管理的一種改善與變革一切照搬手工管理模式的東西都沒有生命力，所選擇的軟件必須包含先進(jìn)的管理思想實(shí)施信息化建設(shè)須與BPR/ISO9000的結(jié)合步驟3：業(yè)務(wù)流程重組庫存流程控制基于業(yè)務(wù)流程內(nèi)部控制的“斯達(dá)模式”銷售流程控制采購流程控制生產(chǎn)流程控制財(cái)務(wù)流程控制……辦公流程控制BPR的定義BPR——BusinessProcessReengineering

業(yè)務(wù)流程重組——對企業(yè)經(jīng)營過程進(jìn)行根本性的再思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，以求獲取可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)、和速度等方面的業(yè)績來衡量的巨大的成就。美國Hammer博士于90年《哈佛商業(yè)評論》上提出，隨后席卷西方，取得明顯效益，被稱作“恢復(fù)美國競爭力的唯一途徑”。BPR需要考慮的問題合理、不合理有效率、無效率BPR的思考BPR勝少敗多，70%的失敗率BPR的教訓(xùn)“問道于盲”，人員外行只能通過IT手段加速舊的流程，而不能改造流程不良心態(tài)：“小富則安”、“小敗即退”只看翻新流程，忽視價值觀等BPR需要有正確的入手點(diǎn)先從不合理且無效率的業(yè)務(wù)流程入手切忌首先改動不合理但有效率的流程內(nèi)部控制內(nèi)部控制（InternalControl）——由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層以及其他員工實(shí)施的，為財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營活動的效率和效果、相關(guān)法律法規(guī)的遵循性等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而提供可靠保證的過程。COSO（CommitteeofSponsoringOrganizationoftheTreadwayCommission）委員會于1994年給出的定義。管理失控的幾個例子漠視控制造成的后果：德國蒙塔古公司：15億美元英國巴林銀行：14億美元“尼爾森?李”日本大和銀行：11億美元日本住友公司：18億美元問題：傳統(tǒng)的和現(xiàn)代的管理理論對控制的重要性是否有了足夠的認(rèn)識，在強(qiáng)調(diào)“以人為本”和“無管理的管理”這一管理最高境界的時候，再談控制的重要性是否過時？英國《每日電訊報(bào)》：“巴林銀行董事會的成員們在寬敞的甲板上開心的數(shù)著自己的戰(zhàn)利品，卻全然不知吃水線下的洪水早已涌進(jìn)艙內(nèi)……”

內(nèi)部控制的雙重作用促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營管理，發(fā)展企業(yè)經(jīng)濟(jì)，提高工作效率和經(jīng)濟(jì)效益制約和控制經(jīng)營管理人員的不規(guī)則行為，制止和防止各種錯誤與弊端的發(fā)生，使企業(yè)權(quán)益受到充分保證內(nèi)部控制的基本原則設(shè)立合理的組織機(jī)構(gòu)——先決條件職能分立控制原則遵循程序化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的原則實(shí)行計(jì)劃化管理實(shí)行經(jīng)濟(jì)核算和經(jīng)濟(jì)分析，建立完善的會計(jì)、統(tǒng)計(jì)制度實(shí)行賬、錢、物分管，憑證支付、核準(zhǔn)支付的原則實(shí)行內(nèi)部審計(jì)、電子監(jiān)控授權(quán)批準(zhǔn)控制原則文件紀(jì)錄控制原則實(shí)物保護(hù)控制原則職工素質(zhì)控制原則業(yè)務(wù)流程的實(shí)現(xiàn)——工作流技術(shù)氣流、電流、水流物料流、信息流、資金流、控制流

workflow=work+flow用活動及活動之間變化的過程表示的業(yè)務(wù)流程就是工作流。工作流管理系統(tǒng)的產(chǎn)生背景市場競爭的日益激烈要求企業(yè)對其業(yè)務(wù)過程能夠進(jìn)行快速的重組企業(yè)業(yè)務(wù)過程的不斷變化要求信息系統(tǒng)能夠快速重組提高辦公效率和生產(chǎn)效率是提高企業(yè)競爭力的重要基礎(chǔ)面向市場和客戶要求企業(yè)采用過程管理（項(xiàng)目管理）和過程集成方法提高其管理水平業(yè)務(wù)過程在不同功能單元之間的傳遞過程客戶功能單元遞階結(jié)構(gòu)下的組織關(guān)系過程流傳統(tǒng)的面向功能的組織結(jié)構(gòu)正在向著面向過程的組織結(jié)構(gòu)變化供應(yīng)商客戶面向過程供應(yīng)商客戶面向功能的組織面向過程的組織工作流的定義和目的定義

工作流是一種反映業(yè)務(wù)流程的計(jì)算機(jī)化的模型，是為了在現(xiàn)今計(jì)算機(jī)環(huán)境支持下實(shí)現(xiàn)經(jīng)營過程集成與經(jīng)營過程自動化而建立的可由工作流管理系統(tǒng)執(zhí)行的業(yè)務(wù)模型。目的

通過將工作分解成定義良好的任務(wù)、角色，按照一定的規(guī)則和過程來執(zhí)行這些任務(wù)并對它們進(jìn)行監(jiān)控，達(dá)到提高辦事效率、降低生產(chǎn)成本、提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理水平和企業(yè)競爭力的目標(biāo)。工作流應(yīng)用的概念層次工作流的概念比物料流、資金流、信息流要抽象一些從更高的層次上提供了實(shí)現(xiàn)物料流、資金流、信息流及其涉及的相關(guān)過程與應(yīng)用的集成機(jī)制，從而使得企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)過程集成、業(yè)務(wù)過程自動化與業(yè)務(wù)過程的管理。工作流管理系統(tǒng)的定義工作流管理系統(tǒng)是一個軟件系統(tǒng)，它完成工作流的定義和管理，并按照在計(jì)算機(jī)中預(yù)先定義好的工作流邏輯推進(jìn)工作流的執(zhí)行?！肮ぷ髁鞴芾硐到y(tǒng)是支持企業(yè)經(jīng)營過程高效執(zhí)行并監(jiān)控其執(zhí)行過程的計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)。”為企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行提供一個軟件支撐環(huán)境，非常類似于在單個計(jì)算機(jī)上的操作系統(tǒng)。支撐的范圍比較大、環(huán)境比較復(fù)雜，所以也有人稱工作流管理系統(tǒng)是業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)（BOS－BusinessOperatingSystem）?！八惯_(dá)模式”的控制流圖銷售市場采購市場生產(chǎn)制造控制物資采購與定價相分離，合同草簽與審簽相分離，采購與驗(yàn)收保管相分離。原供應(yīng)處定價、合同、審簽招標(biāo)、草簽采購計(jì)量、質(zhì)檢驗(yàn)收、庫存供應(yīng)處企管部計(jì)量處、質(zhì)檢處倉貯處“斯達(dá)模式”的采購流程安然案揭開美國審計(jì)業(yè)的黑洞美國——世界上最大、最開放、最具吸引力的資本市場規(guī)則——具有嚴(yán)格的證券市場規(guī)范和企業(yè)審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)安然——世界能源業(yè)巨頭，2001年12月2日向紐約法院申請破產(chǎn)保護(hù)，創(chuàng)下美國歷史上最大的公司破產(chǎn)紀(jì)錄

安達(dá)信——美國五大會計(jì)師事物所的代表，引領(lǐng)世界水平的業(yè)界典范安然的崩潰與安達(dá)信的行為“失范”兩點(diǎn)啟示美國的會計(jì)師事物所的業(yè)務(wù)范圍不限于審計(jì)，他們廣泛的為客戶提供商務(wù)咨詢和其他服務(wù)。這些業(yè)務(wù)使他們與客戶有著許多共同利益，所以會計(jì)師事物所的主要業(yè)務(wù)——審計(jì)被弱化，而且很難保持公正、純潔。另外，會計(jì)師事物所與審計(jì)對象的合作時間過長也可能影響審計(jì)的公正性。對企業(yè)審計(jì)的規(guī)范和管理不力。美國的審計(jì)業(yè)一直堅(jiān)持自我規(guī)范和同業(yè)監(jiān)督，但事實(shí)證明效果不佳。審計(jì)業(yè)的公共監(jiān)督委員會不應(yīng)是由會計(jì)師自己任命、自我約束的實(shí)體，而應(yīng)是一個享有獨(dú)立法人地位、向美國證券交易委員會負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)，并有權(quán)處罰違規(guī)會計(jì)師。步驟4：創(chuàng)建信息時代的組織生產(chǎn)主體與非生產(chǎn)主體剝離突出企業(yè)關(guān)鍵職能依據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)內(nèi)部控制機(jī)制組織機(jī)構(gòu)扁平化“斯達(dá)模式”的組織機(jī)構(gòu)——工作流控制銷售決策層文件管理中心文件、圖表流向控制企管部財(cái)務(wù)部數(shù)據(jù)管理中心網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)流向控制全廠各部、分廠、處室采購總經(jīng)理辦公室企業(yè)管理部控制資金流、物流計(jì)控處、質(zhì)檢處控制各項(xiàng)生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)財(cái)務(wù)部運(yùn)輸處供應(yīng)處各生產(chǎn)分廠倉儲處各輔助分廠“斯達(dá)模式”的組織機(jī)構(gòu)——相互制衡利用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)扁平化，創(chuàng)建部門鴻溝，實(shí)現(xiàn)部門間相互制約。步驟5：管理規(guī)范設(shè)計(jì)原則：約束與激勵并行、責(zé)權(quán)利明晰管理規(guī)范管理制度企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)基本管理制度專業(yè)管理制度：各種專業(yè)管理制度責(zé)任制度技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)管理崗位定員標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)制度民主管理制度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制部門責(zé)任制度崗位責(zé)任制度管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)管理工作標(biāo)準(zhǔn)管理方法標(biāo)準(zhǔn)管理標(biāo)準(zhǔn)（生產(chǎn)）技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（生產(chǎn)）技術(shù)規(guī)程定額標(biāo)準(zhǔn)步驟6：量化管理四個基本步驟：定義企業(yè)戰(zhàn)略模型設(shè)計(jì)指標(biāo)支持戰(zhàn)略模型在整個組織內(nèi)分解這一模型及指標(biāo)將指標(biāo)植入組織的領(lǐng)導(dǎo)過程量化管理的作用為建立和監(jiān)視績效目標(biāo)提供了一種共同語言擁有很好的溝通形式管理層中的合作和團(tuán)隊(duì)受到重視員工進(jìn)行績效的嚴(yán)格自我監(jiān)視員工更愿意承擔(dān)風(fēng)險信息更加開放共享量化管理與非量化管理的對比量化管理非量化管理一套平衡的定期監(jiān)視的與戰(zhàn)略實(shí)施緊密聯(lián)系的績效量化目標(biāo)只重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)量化目標(biāo)而把其他大多數(shù)形式的量化排除在外量化反映長期和短期目標(biāo)的平衡當(dāng)使用量化時只關(guān)注短期目標(biāo)開放共享整個組織的績效數(shù)據(jù)保護(hù)和存儲績效數(shù)據(jù)考評會議的本質(zhì)是戰(zhàn)略性的實(shí)際上檢查會議常常是戰(zhàn)術(shù)性的從整體上討論組織績效只從單一的角度討論績效量化常常用于幫助定義概念和澄清溝通使用許多拙劣定義的術(shù)語進(jìn)行溝通對戰(zhàn)略更加理解和承擔(dān)義務(wù)在整個組織中對戰(zhàn)略理解不一致量化管理與非量化管理的對比（續(xù)）量化管理非量化管理分部、部門、團(tuán)隊(duì)和個人績效量化之間有聯(lián)系整個組織與量化沒有聯(lián)系或不統(tǒng)一負(fù)有較強(qiáng)的責(zé)任并堅(jiān)持到底很多事情已開始；但幾乎都沒有堅(jiān)持到底平衡決策時員工被授權(quán)，并可以接觸到任何信息官僚主義的決策過程不斷在組織中推行員工明確報(bào)酬系統(tǒng)和完成戰(zhàn)略目標(biāo)之間的聯(lián)系績效管理和報(bào)酬系統(tǒng)就什么是重要的與傳遞給員工的信號相互矛盾強(qiáng)化管理會計(jì)，使企業(yè)管理與國際接軌基于管理會計(jì)的“斯達(dá)模式”決策（計(jì)劃）控制（執(zhí)行）預(yù)測分析經(jīng)營決策經(jīng)營目標(biāo)全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)成本存貨控制責(zé)任會計(jì)兩級成本控制經(jīng)營分析成本分析模型實(shí)現(xiàn)低投入、高產(chǎn)出的成功之路

—捕捉企業(yè)“差異”，控制“差異”經(jīng)營核心分析、運(yùn)算、決策系統(tǒng)實(shí)際值差異目標(biāo)值正差異負(fù)差異

各子系統(tǒng)人、機(jī)、技術(shù)、管理、市場控制消除差異實(shí)踐外部市場(采購.銷售)內(nèi)部源泉(生產(chǎn))離散數(shù)據(jù)信息采集有效集合初處理有效集合離散數(shù)據(jù)信息采集初處理步驟7：“斯達(dá)模式”軟件供銷存管理財(cái)務(wù)管理生產(chǎn)管理成本管理（面向生產(chǎn)過程）質(zhì)量管理經(jīng)營分析物流：原材料半成品產(chǎn)成品供應(yīng)商供應(yīng)生產(chǎn)銷售客戶資金流：財(cái)務(wù)與成本控制供給信息需求信息增值過程采購訂單收貨/結(jié)算請購供應(yīng)訂單/預(yù)測產(chǎn)品銷售訂單發(fā)貨/結(jié)算“斯達(dá)模式”軟件設(shè)計(jì)原理“斯達(dá)模式”軟件模型總體設(shè)計(jì)原則既有先進(jìn)性又有適應(yīng)性。設(shè)計(jì)與開發(fā)工作遵循軟件工程的方法和步驟。高度集成，數(shù)據(jù)信息自動在相關(guān)模塊內(nèi)傳遞。涉及企業(yè)的全面管理業(yè)務(wù)，從整體上均衡的管理企業(yè)。高度商品化、通用化。及時反映企業(yè)現(xiàn)狀，使企業(yè)資金流、物流、信息流統(tǒng)一。三條設(shè)計(jì)主線進(jìn)銷存是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)和前提，它管理企業(yè)的原材料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售和原料與產(chǎn)品的存儲，其核心是庫存的管理。生產(chǎn)是企業(yè)主要的業(yè)務(wù)活動，它包括安排生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)活動需要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，各級生產(chǎn)計(jì)劃（從宏觀到微觀）的制定以及對具體生產(chǎn)活動的控制與管理。財(cái)務(wù)是企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的最終結(jié)果的體現(xiàn)，它包括采購、銷售貨款的結(jié)算，產(chǎn)品成本的核算和對日常費(fèi)用支出的管理。先進(jìn)的思想，靈活的處理在設(shè)計(jì)時除了要始終貫徹先進(jìn)的管理思想，還要照顧到實(shí)際工作的靈活性。外界情況比較復(fù)雜時，允許用戶根據(jù)實(shí)際工作的要求在一定范圍內(nèi)調(diào)整計(jì)算機(jī)運(yùn)算的結(jié)果，然后再按調(diào)整后的數(shù)據(jù)繼續(xù)執(zhí)行。允許用戶自定義管理細(xì)度。一個好的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)是一個人、機(jī)、制度相結(jié)合的系統(tǒng)。先進(jìn)的思想保證軟件能夠提高企業(yè)的管理水平，靈活的處理增強(qiáng)了軟件的通用性。系統(tǒng)高度集成在數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)上堅(jiān)持一事一地的原則，盡量將對于一個實(shí)體的描述放入一個數(shù)據(jù)庫中。在設(shè)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集入口時，規(guī)定一種數(shù)據(jù)只從一個入口錄入，其它地方只是使用數(shù)據(jù)或繼續(xù)補(bǔ)充，不再重復(fù)錄入。集成的應(yīng)用系統(tǒng)還可以根據(jù)關(guān)系數(shù)據(jù)庫中的關(guān)系定義，自動進(jìn)行數(shù)據(jù)跟蹤，分析數(shù)據(jù)的來龍去脈。先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)大型CASE開發(fā)工具CLIENT/SERVER技術(shù)瀏覽器（WEB）技術(shù)工作流（WORKFLOW）技術(shù)先進(jìn)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)通用化、產(chǎn)品化的設(shè)計(jì)管理思想先進(jìn)管理方法多樣業(yè)務(wù)處理靈活系統(tǒng)擴(kuò)展性強(qiáng)數(shù)據(jù)開放性好系統(tǒng)可移植主要功能模塊物料管理模塊：采購管理、采購分析、庫存管理、庫存分析；銷售管理模塊：銷售管理、銷售分析、分銷管理、運(yùn)輸管理；財(cái)務(wù)管理模塊：總帳管理、帳簿報(bào)表管理、應(yīng)收帳款管理、應(yīng)付帳款管理、預(yù)算會計(jì)、成本會計(jì)、財(cái)務(wù)分析、固定資產(chǎn)管理、工資管理；生產(chǎn)管理模塊：生產(chǎn)數(shù)據(jù)、主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、能力需求計(jì)劃、車間作業(yè)管理、連續(xù)生產(chǎn)管理其它管理模塊：設(shè)備管理、質(zhì)量管理、經(jīng)營預(yù)測系統(tǒng)、經(jīng)理決策系統(tǒng)和系統(tǒng)控制等。步驟8：管控一體化基于管控一體化技術(shù)的“斯達(dá)模式”計(jì)算機(jī)輔助管理：SCM、ERP、CRM計(jì)算機(jī)輔助控制：DCS、FCS管理網(wǎng)、控制網(wǎng)無縫連接ManufacturingSystemPLCs,PC-BasedControlHMI/SCADA,MES,ERP“CompanionApps”ERP/MRPIIDevicesDevicesDevicesDevicesSupplyChainManufacturingSystemPLCs,PC-BasedControlHMI/SCADA,MES,ERP“CompanionApps”ERP/MRPIIDevicesDevicesDevicesDevicesSupplyChain生產(chǎn)管理信息化為企業(yè)決策層提供必要、及時、可靠的現(xiàn)場過程數(shù)據(jù)。生產(chǎn)數(shù)據(jù)是現(xiàn)代制造業(yè)生產(chǎn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的根源。提升電子制造的體系架構(gòu)。將現(xiàn)場數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成企業(yè)管理的智能應(yīng)用。充分利用和保障企業(yè)信息化的投資。管理系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的無縫連接實(shí)時歷史數(shù)據(jù)庫共享信息關(guān)系數(shù)據(jù)庫全局?jǐn)?shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)控制系統(tǒng)管理系統(tǒng)控制系統(tǒng)做什么iFIX(HMI/SCADA)：提供現(xiàn)場數(shù)據(jù)采集、過程可視化及過程監(jiān)控功能。iDownTime：設(shè)備停機(jī)時間分析軟件，提高整體設(shè)備效率，最大化生產(chǎn)能力，以及顯著改善基本生產(chǎn)能力。iHistorian：建立企業(yè)級實(shí)時歷史數(shù)據(jù)庫平臺，為生產(chǎn)管理信息化建設(shè)提供現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。管控一體化的體系結(jié)構(gòu)管控一體化的作用分析斯達(dá)的“管控一體化”是將封閉的自動控制系統(tǒng)向管理信息系統(tǒng)開放，使公司相關(guān)人員利用管理網(wǎng)上的工作站直接觀察生產(chǎn)線的運(yùn)行狀況，經(jīng)授權(quán)的高層技術(shù)人員可以通過網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程干預(yù)控制網(wǎng)工程師站的參數(shù)設(shè)定。相關(guān)人員都能站在總經(jīng)理的高度上，實(shí)時支持生產(chǎn)線實(shí)現(xiàn)最佳運(yùn)行。由于共享了生產(chǎn)線自動控制信息，使全公司各單位都能夠超前控制和主動支持生產(chǎn)線的物資、備品配件、水、電、汽供應(yīng)。最大限度的保證生產(chǎn)線維修技術(shù)、生產(chǎn)工藝技術(shù)、人力資源?？傉{(diào)度室可以通過“管控一體化”系統(tǒng)，主動協(xié)調(diào)生產(chǎn)線與上下工序的生產(chǎn)平衡，使生產(chǎn)線發(fā)揮出最大動態(tài)潛能。管控一體化的作用分析“管控一體化”系統(tǒng)最大程度消除了各班操作工人因人而異的“經(jīng)驗(yàn)操作”的弊端，甚至由于高層管理人員和技術(shù)人員在網(wǎng)上的遠(yuǎn)程介入，都成為了“生產(chǎn)線長”和“運(yùn)行班長”，集中了全公司人員的智慧，最科學(xué)的完成生產(chǎn)目標(biāo)?！肮芸匾惑w化”系統(tǒng)真正實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)線“投入產(chǎn)出”的動態(tài)分析，通過對給定物料的自動計(jì)量、運(yùn)行參數(shù)的變動設(shè)定、物耗和能耗的自動報(bào)告、輸出產(chǎn)品各項(xiàng)指標(biāo)的自動檢測和計(jì)量、管理網(wǎng)綜合分析軟件的核算，為進(jìn)一步提升生產(chǎn)線的總體效益，提供了科學(xué)的手段。三、“斯達(dá)模式”的實(shí)施服務(wù)實(shí)施工作的考慮以培訓(xùn)為主的管理系統(tǒng)實(shí)施—軟件實(shí)施—售后服務(wù)以往情況，多是以技術(shù)服務(wù)為主，幫助用戶使用軟件功能。用戶需要自己體會系統(tǒng)的好處和效益?，F(xiàn)在，更強(qiáng)調(diào)效益無形的：尋求管理層次的提升有形的：追求具體的經(jīng)濟(jì)效益所以，實(shí)施工作應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)：入手點(diǎn)的選擇階段工作重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)有效的實(shí)現(xiàn)效益目標(biāo)的策略、步驟及評估方法實(shí)施服務(wù)內(nèi)容調(diào)研、溝通企業(yè)診斷、管理咨詢項(xiàng)目規(guī)劃需求分析數(shù)據(jù)準(zhǔn)備/轉(zhuǎn)換培訓(xùn)及技術(shù)轉(zhuǎn)移客戶化開發(fā)環(huán)境準(zhǔn)備模擬/并行/切換運(yùn)行新系統(tǒng)評估與其他系統(tǒng)集成交流討論內(nèi)容供需雙方的溝通是系統(tǒng)目標(biāo)定位及具體實(shí)施方法的關(guān)鍵交流溝通內(nèi)容主要管理問題和系統(tǒng)目標(biāo)、人員及應(yīng)用背景情況管理問題的具體表現(xiàn)和解決方案，及IT應(yīng)用命題的確認(rèn)具體步驟中的重點(diǎn)任務(wù)范圍及階段性目標(biāo)系統(tǒng)效果評估方法業(yè)務(wù)流程合