打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案

標(biāo)桿管理培訓(xùn)方案打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案標(biāo)桿管理培訓(xùn)目的1、全面理解對標(biāo)工作是什么；2、掌握通過對標(biāo)提升企業(yè)管理水平的方法，知道怎樣

有效開展對標(biāo)工作。打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案標(biāo)桿管理培訓(xùn)重點1、了解對標(biāo)基礎(chǔ)理論。如何進行部門協(xié)同，如何實現(xiàn)全員參與以及氛圍營造等。2、立足于解決企業(yè)實際問題，提升企業(yè)管理水平。掌握如何通過分析找準(zhǔn)薄弱環(huán)節(jié)、原因，制定解決方法，保證落實到位，最終達(dá)到預(yù)期效果。3、如何做好課題研究。4、如何找外部標(biāo)桿，如何樹內(nèi)部標(biāo)桿典型。5、進行指標(biāo)延伸和擴充的思路和方法。打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案對標(biāo)工作的背景經(jīng)過幾年波瀾壯闊的改革發(fā)展，中國煙草不斷做大做強。但隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，尤其是工業(yè)企業(yè)之間的聯(lián)合重組，企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，企業(yè)的管理層級不斷加多，管理難度不斷加大。如何防止出現(xiàn)大企業(yè)病，保證企業(yè)的管理高效率，提高企業(yè)的競爭力，已經(jīng)成為全行業(yè)共同關(guān)注的焦點問題之一。

從更廣闊的背景來看，通過對標(biāo)來提升企業(yè)的管理水平，并非僅僅只是中國煙草的選擇。2008年，國資委在《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人年度經(jīng)營業(yè)績考核補充規(guī)定》中，對央企業(yè)績考核新規(guī)定首次引入“行業(yè)對標(biāo)”原則，引導(dǎo)央企以同行業(yè)先進企業(yè)的指標(biāo)為標(biāo)桿，通過持續(xù)改進，逐步達(dá)到標(biāo)桿企業(yè)的先進水平。

伴隨著近年來的快速發(fā)展，面對管理這一共同難題，對標(biāo)成為國企管理者的共同選擇。打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案對標(biāo)工作的背景對標(biāo)工作，正在開啟中國煙草管理提升的新路徑。

2009年初，在全國煙草工作會議上姜成康局長明確指出：“要對照國際先進水平制訂行業(yè)主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)，加強對配方成本、包裝成本、香精香料、人工成本、宣傳促銷、能源消耗、物流成本等成本費用控制，全面開展對標(biāo)活動，查找管理差距和薄弱環(huán)節(jié)，確保卷煙工業(yè)銷售成本率和卷煙工業(yè)、商業(yè)企業(yè)三項費用率繼續(xù)下降，促進企業(yè)管理水平不斷提升，努力實現(xiàn)節(jié)約發(fā)展?！?/p>

2009年7月，在全國煙草專賣局長、公司總經(jīng)理座談會上，姜成康局長再次指出：“實現(xiàn)企業(yè)管理上水平，要對照國際先進經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)，明確目標(biāo)，正視差距，精打細(xì)算，持續(xù)改進，全面加強預(yù)算管理和開展對標(biāo)活動，努力實現(xiàn)節(jié)約發(fā)展?！?/p>

對標(biāo)，正成為中國煙草新的“關(guān)鍵詞”。打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案對標(biāo)工作的背景對標(biāo)是什么？

“對標(biāo)是一種管理方法，實質(zhì)是標(biāo)桿管理，關(guān)鍵是推動企業(yè)管理水平的持續(xù)改進和提升?！?009年5月，姜成康局長在上海煙草集團考察調(diào)研之時如是評價。

對標(biāo)，全稱標(biāo)桿管理（Benchmarking），又稱基準(zhǔn)管理，源于20世紀(jì)70年代末80年代初。標(biāo)桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，進入趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。

經(jīng)過施樂公司、美孚石油公司等一大批企業(yè)的實踐，標(biāo)桿管理得到了企業(yè)管理者和管理學(xué)界的認(rèn)同，與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案對標(biāo)工作的背景標(biāo)桿管理通俗化表述，那便是“比、學(xué)、趕、超”。

目前對于對標(biāo)存有一定誤解，將對標(biāo)和貫標(biāo)混為一談。標(biāo)桿管理（Benchmarking）的詞根benchmark，本義為水平點、基準(zhǔn)，可延伸為標(biāo)桿之意，這一標(biāo)桿可以結(jié)合各個行業(yè)各個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而分別選定并尋求改善。而貫標(biāo)指的是貫徹某一標(biāo)準(zhǔn)（standard），這一標(biāo)準(zhǔn)所指通常是ISO9001、ISO14001、OHSAS18001等，這些標(biāo)準(zhǔn)往往是要求企業(yè)建立和完善已經(jīng)相對成型的管理要素。

對標(biāo)作為一種管理“工具”，具有很強的應(yīng)用性和實踐性。它強調(diào)數(shù)理統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用，尋求建立科學(xué)合理的、縱橫可比的度量指標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)管理的參數(shù)化和信息化。而當(dāng)前企業(yè)相對粗放的管理體系中普遍缺失的恰恰就是這種量化能力。打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案課程大綱第一部分：標(biāo)桿透析

第二部分：標(biāo)桿模仿與標(biāo)桿突破第三部分：標(biāo)桿選擇與對標(biāo)要點第四部分：標(biāo)桿思維法與多維對標(biāo)第五部分：崗位對標(biāo)與崗位創(chuàng)標(biāo)

第六部分：全面標(biāo)桿管理與企業(yè)創(chuàng)標(biāo)文化第七部分：實施中的案例分析打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案1、我們?yōu)槭裁匆獙嵤?biāo)桿管理第一部分：標(biāo)桿透析你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能測量，你就不可能控制它、管理它！標(biāo)桿管理是21世紀(jì)三大管理工具之一打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案什么是標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的概念：不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，使自身創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

立標(biāo)、對標(biāo)、超標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)

標(biāo)桿思維關(guān)注更優(yōu)方法、更優(yōu)流程、更優(yōu)模式，追求目標(biāo)、流程、成本、計劃、信息、技術(shù)、知識、績效的精細(xì)化。打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案案例分享施樂公司首先開辟標(biāo)桿管理先河的公司。背景：1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機市場壟斷地位的施樂遇到了全方位挑戰(zhàn)，佳能、NEC等公司以其成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員分別比施樂短或少50%，施樂的市場份額從82%直線下降到35%.對策：施樂公司的羅伯特·開普，是標(biāo)桿管理的先驅(qū)和最著名的倡導(dǎo)者。面對競爭威脅，施樂發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運動，開展了廣泛、深入的標(biāo)桿管理。結(jié)果：

通過集中分析比較，施樂弄清了這些公司的運作機理，找出了與對手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，改進了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案案例分享施樂公司的羅伯特·開普，是標(biāo)桿管理的先驅(qū)和最著名的倡導(dǎo)者。他將標(biāo)桿管理活動劃分為5個階段，每階段有2到3個步驟：計劃分析整合行動完成1、確認(rèn)對哪個流程進行標(biāo)桿管理。2、確定用于作比較的公司。3、決定收集資料的方法并收集資料。1、確定自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異。2、擬定未來的績效水準(zhǔn)。1、就標(biāo)桿管理過程中的發(fā)現(xiàn)進行交流并獲得認(rèn)同。2、確立部門目標(biāo)。1、制定行動計劃。2、實施明確的行動并監(jiān)測進展情況。1、處于領(lǐng)先地位。2、全面整合各種活動。3、重新調(diào)校標(biāo)桿。這是一項持續(xù)改進的工作打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案討論我們實行標(biāo)桿管理的動因是什么？外部：市場競爭？

上級主管部門？

客戶需求？

。。。。。。

內(nèi)部：財務(wù)狀況？

工作質(zhì)量？

工作效率？

。。。。。。

打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案標(biāo)桿就是可參照的預(yù)期要達(dá)到的目標(biāo)標(biāo)：是我們在質(zhì)量、數(shù)量和價值方面所期望獲得的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)桿：參照物100%標(biāo)準(zhǔn)90%效果企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的要務(wù)

就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套有參照物的、可執(zhí)行的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，來引導(dǎo)和激勵員工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么”關(guān)于戰(zhàn)略對標(biāo)打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案2010年一季度商業(yè)企業(yè)對標(biāo)指標(biāo)（示例）序號指標(biāo)項目2010年一季度平均2010年一季度先進云南2009年一季度指標(biāo)2010年一季度指標(biāo)同期比1人均勞動效率（卷煙）(箱/人)63.19128.7469.7577.5211.14%2人均卷煙銷售收入（萬元/人）90.53239.1593.45121.6930.22%3卷煙三項費用率（%）5.512.265.154.43-13.98%4人工費用占銷售收入比重（%）2.871.242.932.75-6.14%5單箱人工費用（元/箱）389.74240.39392.28432.3310.21%6單箱卷煙經(jīng)營費用（元/箱）199.6345.91319.12301.41-5.55%7單箱卷煙管理費用（元/箱）592.14373.27395.12422.216.86%8物流費用占銷售收入比重(%)0.950.540.670.704.10%9單箱物流費用(元/箱)129.8174.0189.42109.1422.05%打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案討論看到上述數(shù)據(jù)我們想到了什么？差距、優(yōu)勢差距的原因如何才能縮短差距打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案2、標(biāo)桿管理的類型

（1）內(nèi)部標(biāo)桿管理——以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。它是最簡單且易操作的標(biāo)桿管理方式之一。辨識內(nèi)部績效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)，即確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo)，可以做到企業(yè)內(nèi)信息共享。辨識企業(yè)內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其它部門。除非用作外部標(biāo)桿管理的基準(zhǔn)，單獨執(zhí)行內(nèi)部標(biāo)桿管理的企業(yè)往往持有內(nèi)向視野，容易產(chǎn)生封閉思維。因此在實踐中內(nèi)部標(biāo)桿管理應(yīng)該與外部標(biāo)桿管理結(jié)合起來使用。

（2）競爭標(biāo)桿管理——以競爭對象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。競爭標(biāo)桿管理的目標(biāo)是與有著相同市場的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者。這類標(biāo)桿管理的實施較困難，原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易接近外，其它關(guān)于競爭企業(yè)的信息不易獲得。

（3）職能標(biāo)桿管理——以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進行的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)和市場信息，標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)（但非競爭者）及其職能或業(yè)務(wù)實踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往較愿意提供和分享技術(shù)與市場信息。

（4）流程標(biāo)桿管理——以最佳工作流程為基準(zhǔn)進行的標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理是類似的工作流程，而不是某項具體業(yè)務(wù)與操作職能或?qū)嵺`。這類標(biāo)桿管理可以跨不同類組織進行。它一般要求企業(yè)對整個工作流程和操作有很詳細(xì)的了解。打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案從內(nèi)部價值鏈看標(biāo)桿管理采購倉儲計劃調(diào)度車間質(zhì)檢成品分銷配送服務(wù)文化資源變革品牌戰(zhàn)略企業(yè)信息管理人力資源管理財務(wù)審計管理行政后勤管理差額決策層（方向性/資源配置）管理層（效率性/費用控制）經(jīng)營層（增值性/收入增長/成本控制）企業(yè)所有活動都應(yīng)分在經(jīng)營/管理/決策三個層次上在決策層的每一項活動都要確保企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展在管理層的每一項活動都是為經(jīng)營性活動提供支撐服務(wù)在經(jīng)營層的每一項活動都要明確并確保其增值性企業(yè)經(jīng)營活動三個層次標(biāo)桿管理的作用打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標(biāo)連接人的因素只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機結(jié)合起來資源的因素85%的管理層花費在討論戰(zhàn)略上的時間少于每月1小時管理層因素不能有效進行戰(zhàn)略管理90%的公司無法有效的執(zhí)行公司戰(zhàn)略3、企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行離不開標(biāo)桿管理某500強的戰(zhàn)略部與子公司的矛盾打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案戰(zhàn)略對標(biāo)管理項目標(biāo)桿管理競爭項目模塊競爭性標(biāo)桿管理標(biāo)桿模塊分析崗位標(biāo)桿標(biāo)桿文化物質(zhì)化育制度化育精神化育化育機制基層建設(shè)培訓(xùn)管理案例管理標(biāo)桿管理系統(tǒng)圖指標(biāo)對標(biāo)項目指標(biāo)分解創(chuàng)新項目模塊突破性標(biāo)桿管理標(biāo)桿模塊分析模式再造標(biāo)桿管理執(zhí)行流程執(zhí)行管理產(chǎn)業(yè)鏈對標(biāo)信息管理知識管理計劃管理流程管理績效管理經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價值鏈對標(biāo)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)鏈對標(biāo)市場鏈對標(biāo)重點事業(yè)對標(biāo)戰(zhàn)略指標(biāo)分解模式模仿模范對標(biāo)功能模仿目標(biāo)管理責(zé)任指標(biāo)體系部門指標(biāo)分解個人指標(biāo)分解指標(biāo)提升考核標(biāo)桿持續(xù)改善技術(shù)指標(biāo)分解分析選擇分析選擇打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案標(biāo)桿管理與其他管理工具的關(guān)系1234戰(zhàn)略管理流程管理績效管理信息管理標(biāo)桿管理共性：能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)提升管理的目標(biāo)都是持續(xù)改進的的過程都有預(yù)期的階段性目標(biāo)特性：能夠主動發(fā)現(xiàn)、分析問題，迅速改善能夠有力的推動戰(zhàn)略有效實施能夠有效的促進企業(yè)核心競爭能力建設(shè)打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案案例：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的標(biāo)桿管理戰(zhàn)略形成外部環(huán)境分析SWOT分析客戶滿意程度主要成功因素資源評估目標(biāo)確定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進評估和控制業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行經(jīng)營計劃內(nèi)部因素分析行業(yè)/市場競爭分析最佳標(biāo)桿診斷文件化有效執(zhí)行定期評估業(yè)務(wù)戰(zhàn)略核心是運用競爭標(biāo)桿管理工具實施其戰(zhàn)略管理比亞迪的故事打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案培育執(zhí)行性標(biāo)桿管理法整合資源以提升績效資源把戰(zhàn)略演化為日常工作員工溝通戰(zhàn)略性監(jiān)控與反饋管理層將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語言戰(zhàn)略的執(zhí)行——標(biāo)桿管理法——將戰(zhàn)略落實到具體行動上戰(zhàn)略指標(biāo)分解指標(biāo)細(xì)分執(zhí)行持續(xù)的崗位對標(biāo)與創(chuàng)標(biāo)考核反饋體系打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案基層/部門關(guān)鍵績效指標(biāo)基層/部門的目標(biāo)和策略基層/部門關(guān)鍵成功因素實施和控制崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)基層/部門公司崗位實施和控制公司目標(biāo)和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？如何實施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？公司層面的目標(biāo)和策略分解為部門層面的目標(biāo)和策略部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？確定要實現(xiàn)部門層面的目標(biāo)和策略需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實施？KPI的逐級分解運用標(biāo)桿管理法逐層實現(xiàn)目標(biāo)打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案關(guān)鍵績效指標(biāo)行為規(guī)范專職班組長小班負(fù)責(zé)人班員公司領(lǐng)導(dǎo)層…

…部門主任主管站長/班組長專職小班負(fù)責(zé)人班員專職…

…部室主任專職公司領(lǐng)導(dǎo)層部門/基層負(fù)責(zé)人本部/基層主管其他員工實現(xiàn)整個企業(yè)經(jīng)營價值最大化對整個企業(yè)的公眾形象負(fù)責(zé)不同層面的工作重點按照崗位職責(zé)、工作任務(wù)要求（內(nèi)容質(zhì)量、、數(shù)量、時限）完成本職工作率領(lǐng)下屬崗位完成從部門層面分解下來的績效目標(biāo)負(fù)責(zé)分管職責(zé)的管理成效（人員、費用、機制）完善部門內(nèi)及部門間的流程銜接關(guān)鍵崗位非關(guān)鍵崗位目標(biāo)管理行為管理率領(lǐng)部門完成從公司層面分解下來的績效目標(biāo)負(fù)責(zé)部門管理成效（人員、費用、機制）完善部門間的流程銜接運用標(biāo)桿管理法逐層實現(xiàn)目標(biāo)打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案標(biāo)桿管理與戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)有效的標(biāo)桿評估系統(tǒng)必須有三個組成部分標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵指標(biāo)分解執(zhí)行跟蹤系統(tǒng)這三個內(nèi)容使戰(zhàn)略執(zhí)行的管理變得務(wù)實?。?！4、標(biāo)桿管理思想與細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)的追求打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案討論：我們?nèi)绾螌ふ液侠淼臉?biāo)準(zhǔn)？判定科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)？系統(tǒng)方法：著眼全局，加強部門間協(xié)作基于事實的決策：信息完整、準(zhǔn)確，建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫全員參與：標(biāo)準(zhǔn)可行，結(jié)果可期打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案標(biāo)桿管理是競爭力提升的八大工具

績效評估的工具企業(yè)持續(xù)改進的工具企業(yè)提高績效的工具企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具企業(yè)增進學(xué)習(xí)的工具企業(yè)增強潛力的工具衡量企業(yè)工作好壞的工具企業(yè)實行全面質(zhì)量管理的工具打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案

績效評估的工具

企業(yè)通常所犯的錯誤就是高估了自己的績效水平，同時低估了競爭對手的實力，從而導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。而標(biāo)桿管理為企業(yè)提供了辨識世界上最好的企業(yè)實踐的工具。通過辨識最佳績效及其實踐途徑，企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運作的不足，從而制定適合本企業(yè)的有效的發(fā)展戰(zhàn)略。打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案企業(yè)持續(xù)改進的工具

標(biāo)桿管理可以強化企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)或解決制約企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵問題。企業(yè)是一個大系統(tǒng)，當(dāng)某一環(huán)節(jié)流程都得提高，才能提高整體績效。于是在不斷地標(biāo)桿中，企業(yè)得到不斷地改進，不斷地提高。打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案企業(yè)提高績效的工具

標(biāo)桿管理可以為企業(yè)提供一個明確具體的經(jīng)營目標(biāo)，以及切實可行的實現(xiàn)途徑。可行、可信的目標(biāo)，有利于調(diào)動員工的積極性，使績效提高最佳。打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具

企業(yè)通過學(xué)習(xí)，借鑒競爭對手的先進方法，再結(jié)合自己的實際情況進行創(chuàng)新和完善，并制定出適合本企業(yè)的新戰(zhàn)略，最終使企業(yè)超越競爭對手。打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案企業(yè)增進學(xué)習(xí)的工具

標(biāo)桿管理可以幫助企業(yè)克服不足，增進學(xué)習(xí)，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案企業(yè)增長潛力的工具

當(dāng)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)的熱情高漲期進入理智的平穩(wěn)發(fā)展期之后，企業(yè)就應(yīng)該把注意力放在提高增長的內(nèi)在潛力，形成固定的企業(yè)文化上。而通過標(biāo)桿管理企業(yè)可以不斷完善組織內(nèi)部的各個流程和系統(tǒng)，使內(nèi)在潛力得以提升。打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案衡量企業(yè)工作好壞的工具

標(biāo)桿管理通過對企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)及工作流程的系統(tǒng)而嚴(yán)格的檢查，使企業(yè)整體實力得以提高。打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案企業(yè)實行全面質(zhì)量管理的工具

標(biāo)桿管理是任何全面質(zhì)量管理活動的主要內(nèi)容。企業(yè)要想知道其他企業(yè)為什么或者是怎么樣做得比自己好，就必須要遵循標(biāo)桿管理的概念和方法。打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案全面實施標(biāo)桿管理的重大意義戰(zhàn)略對標(biāo)指引企業(yè)發(fā)展方向同業(yè)對標(biāo)使企業(yè)不斷地尋找短板、不完善之處跨行業(yè)對標(biāo)使企業(yè)短板變長板跨行業(yè)對標(biāo)使企業(yè)某業(yè)務(wù)模塊成為行業(yè)第一內(nèi)部對標(biāo)使目標(biāo)得以有效執(zhí)行內(nèi)部對標(biāo)使好的方法、模式得以全公司推廣標(biāo)桿思維使企業(yè)容易做到創(chuàng)新和持續(xù)完善標(biāo)桿思維可以解決一切難以突破的瓶頸打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案標(biāo)桿管理提升企業(yè)核心競爭力

現(xiàn)在很多公司尤其是那些跨國公司將標(biāo)桿管理視為獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性管理工具，因為現(xiàn)行市場競爭的主題是創(chuàng)新速度。尋找學(xué)習(xí)創(chuàng)新提速變革持續(xù)改進標(biāo)桿管理追求卓越精益管理持續(xù)改善建立核心競爭力學(xué)習(xí)型組織打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案突破模仿發(fā)展方案的分類革命細(xì)節(jié)完善通常是每年的成本、周期時間和錯誤率降低5%--15%，這些變化完善了目前的流程和產(chǎn)品。使用這種模仿手段，一般能降低20%--40%的成本、周期時間和錯誤率。不同行業(yè)的優(yōu)勢方法，全新的體系，一般能降低30%--60%的成本、周期時間和錯誤率。舊的法則被拋棄，改變重要的機制和組織文化。革命性的變革將帶來成本、周期時間和錯誤率降低60%--90%的效果。標(biāo)標(biāo)管理中的戰(zhàn)術(shù)選擇與成效第二部分：標(biāo)桿模仿與標(biāo)桿突破打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案“標(biāo)桿模仿”使我們找到了一個很好的激勵標(biāo)桿。對標(biāo)管理的一個核心是“模仿戰(zhàn)略”

—即尋找和學(xué)習(xí)最佳的管理案例和運行方法。誰在行業(yè)中銷售量最大？誰的客戶滿意度高？誰的方法最先進？。。。。。。向員工顯示學(xué)習(xí)對象已取得的成就，就能激勵員工朝著目標(biāo)努力。對外對內(nèi)了解行業(yè)領(lǐng)袖怎么做的，就找到了改革的路徑；模范人物怎么做的？模范團隊怎么做的？我們?yōu)槭裁礇]做到？。。。。。。1、標(biāo)桿模仿與企業(yè)創(chuàng)新打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案案例：中國海洋石油公司2001年開始實施標(biāo)桿管理，中海油的各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)被詳細(xì)分解，并一一對應(yīng)地和五家海外石油公司進行了比較。其中挪威石油公司是最主要的一家。這家公司在《財富》全球500強中排名第189位，在世界石油公司中排名第14位。而中海油則在世界石油公司中排名第50位。中海油與之對標(biāo)的主要是競爭力。在把有關(guān)競爭力的6個大項18個小項進行對照之后，中海油找到了自己與世界大中型石油公司之間的差距。中海油除了銷售凈利潤這一項占優(yōu)勢外，其他各項指標(biāo)全處于下風(fēng)。其中，與挪威國家石油公司的資產(chǎn)規(guī)模之比為1：4，年產(chǎn)量之比也是1：4，營業(yè)收入之比為1：7，國際化程度為1：11，研發(fā)費用之比為1：3.5。通過與業(yè)內(nèi)世界一流業(yè)績相比較，中海油認(rèn)識到了自己與世界水平之間還存在著相當(dāng)大的差距，在員工之間產(chǎn)生危機感和緊迫感，現(xiàn)在中海油從領(lǐng)導(dǎo)層到普通的員工都從思想觀念上發(fā)生了轉(zhuǎn)變，在制度、管理和科研等方面進行了深入地探索。在逐步地探索中，中海油在不斷地進步和發(fā)展。打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案案例：雅芳公司是一家生產(chǎn)美容化妝品和保健品的企業(yè)，該公司產(chǎn)品主要采取直銷方式銷售。隨著公司規(guī)模的擴大，直銷代表的增加，為提高工作效率，雅芳公司按地區(qū)在全美建立了5個客戶服務(wù)中心，對直銷代表們負(fù)責(zé)，以便盡快解決直銷代表們對產(chǎn)品和服務(wù)的需求。然而結(jié)果卻事與愿違——客戶服務(wù)中心的建立并未對提高工作績效有任何幫助。這引起了雅芳的高級管理層的重視，公司決定開展內(nèi)部標(biāo)桿管理解決客戶服務(wù)中心的低效率和不規(guī)范問題。打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案

項目小組對這五個中心分別進行了深入細(xì)致的調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有些服務(wù)只有在大的中心地區(qū)才能提供，有些服務(wù)則通過電話進行，服務(wù)中心希望把15個品種以上的訂單進行書面匯集，而這個工作實際上應(yīng)該由其他部門負(fù)責(zé)。最后調(diào)查小組得出結(jié)論，每個中心各自為政和不規(guī)范的服務(wù)方式是造成企業(yè)低效運作的根源。接下來雅芳著手進行改革，由于很難判斷哪個地區(qū)的服務(wù)是最優(yōu)的，所以他們在邏輯上構(gòu)造了一個集最優(yōu)行為于一身的“稻草人”，并設(shè)計出一系列衡量“最優(yōu)”行為的標(biāo)準(zhǔn)，而且詳細(xì)到全部電話數(shù)目、平均使用時間、占線時間、無人接聽時間、平均交談時間等等每一個細(xì)節(jié)。最后，要求所有服務(wù)中心人員以這個“稻草人”為榜樣，在工作中力爭做到最佳，同時用詳細(xì)周密的指標(biāo)體系，對員工業(yè)績的改進進行評價，最終建立起了具有最佳的、統(tǒng)一服務(wù)的服務(wù)體系。打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案如果只模仿了皮毛，那就等于找死！聰明的“模仿”不是傳統(tǒng)意義上所理解的抄襲或“拿來主義”，而是一種“重建新規(guī)則”的行為。例：關(guān)于門的開關(guān)提示標(biāo)識“推”、“拉”發(fā)現(xiàn)模仿調(diào)整創(chuàng)新2、淺層次的模仿與深層次的模仿打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案案例：“模仿者”比亞迪VS“創(chuàng)新者”比亞迪后發(fā)者優(yōu)勢：領(lǐng)先者模仿者戰(zhàn)略選擇管理模式戰(zhàn)術(shù)運用先進理念經(jīng)驗教訓(xùn)一舉一動打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案3、標(biāo)桿管理的行業(yè)突破

同業(yè)對標(biāo)的作用與局限性思路受限疲于奔命永遠(yuǎn)的跟隨者隨時會被淘汰掉跨行業(yè)對標(biāo)跨行模仿就是創(chuàng)新！打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案美孚石油公司是世界最著名的公司之一，早在1992年，年收入就高達(dá)670億美元，比世界上大部份國家的國民收入還高，真正是富可敵國。但是美孚并沒有滿足，它做了一個調(diào)查，認(rèn)為仍有新的利潤增長空間。當(dāng)時美孚公司詢問了4000名顧客什么對他們是最重要的，結(jié)果只有20%的人認(rèn)為價格最重要，另外80%的人都想要三樣?xùn)|西：快捷的服務(wù)、能提供幫助的員工和對他們的消費忠誠的認(rèn)可。而在這三個方面美孚做得還不夠好，于是美孚決定改變現(xiàn)狀，以這三個方面為標(biāo)桿內(nèi)容向做得好的公司學(xué)習(xí)。美孚把這三樣?xùn)|西簡稱為速度、微笑和安撫。經(jīng)過認(rèn)真的尋找，三個標(biāo)桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克公司，這家公司給美國人所熱愛的“印地500汽車大賽”（Indg500）提供加油服務(wù)，通常賽車風(fēng)馳電掣般沖進加油站，眨眼間就加滿油絕塵而去。這種分工細(xì)致、配合默契、高效省時的加油絕招正是美孚最想要的。案例：美孚石油公司打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案

世間微笑小組鎖定的是全美最溫馨的酒店——里茨—卡爾頓酒店。那里的服務(wù)員總保持著招牌般甜美的微笑，使得這家酒店獲得了非同尋常的顧客滿意度。通過標(biāo)桿，美孚的顧客滿意度也大大提高，因為加油站的服務(wù)生會為顧客準(zhǔn)備好汽水和薯片，甚至還會叫出老顧客的名字。全美公認(rèn)的回頭客大王是“家庭倉庫”公司，安撫小組把它作為標(biāo)桿。他們從標(biāo)桿公司那里認(rèn)識到了公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓(xùn)練員工上。美孚在經(jīng)過標(biāo)桿管理之后，顧客一進加油站就可享受到快捷的服務(wù)、真誠的微笑和問候以及具有人性的關(guān)注。而美孚所得到的是加油站的平均年收入增長了10%。案例：美孚石油公司打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案對標(biāo)五星級酒店服務(wù)對標(biāo)商業(yè)招商模式系統(tǒng)總體邏輯結(jié)構(gòu)連鎖管理應(yīng)用分系統(tǒng)財務(wù)管理應(yīng)用分系統(tǒng)：計劃統(tǒng)計應(yīng)用分系統(tǒng)人事管理應(yīng)用分系統(tǒng)招商推廣應(yīng)用分系統(tǒng)服務(wù)管理應(yīng)用分系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護分系統(tǒng)ＰＯＳ終端子系統(tǒng)餐飲后臺管理子系統(tǒng)食品流轉(zhuǎn)管理應(yīng)用子系統(tǒng)商品進貨管理子系統(tǒng)貨品庫存管理子系統(tǒng)廚房事物管理子系統(tǒng)食品質(zhì)量管理子系統(tǒng)耗損管理子系統(tǒng)顧客管理子系統(tǒng)加盟店財務(wù)管理子系統(tǒng)代理商財務(wù)管理子系統(tǒng)分公司財務(wù)管理子系統(tǒng)總公司子系統(tǒng)對標(biāo)冷鏈行業(yè)對標(biāo)生產(chǎn)企業(yè)對標(biāo)銷售公司對標(biāo)豐田JIT理念對標(biāo)用有理念對標(biāo)超市管理系統(tǒng)跨行業(yè)對標(biāo)示例圖打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案為什么別人做得好，我們做不好？學(xué)什么？和誰對標(biāo)？哪些項目需要標(biāo)桿管理？1、哪些工作需要改善？第三部分：標(biāo)桿選擇與對標(biāo)要點昨天。。。。今天。。。。明天。。。。打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案與本系統(tǒng)優(yōu)秀部門比較與國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)比較與其它行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比較與一般產(chǎn)業(yè)某一管理或技術(shù)模塊比較和誰對標(biāo)與消費者（用戶、下一工序）的實際需求比較與失敗案例反向比較與自己比較訂單處理新產(chǎn)品開發(fā)倉儲物流供應(yīng)商關(guān)系顧客服務(wù)存貨周轉(zhuǎn)迅捷服務(wù)可靠性實施標(biāo)桿管理的項目航空公司服裝行業(yè)零售業(yè)冷鏈?zhǔn)称窐I(yè)汽車業(yè)（培訓(xùn)業(yè)）海爾等花店快餐店醫(yī)療設(shè)備公司標(biāo)桿管理目標(biāo)行業(yè)或公司學(xué)習(xí)對象打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案競爭性分析產(chǎn)品性能售后服務(wù)服務(wù)質(zhì)量成本產(chǎn)品特點產(chǎn)品技術(shù)內(nèi)部質(zhì)量廣告市場分額資產(chǎn)回報率客戶滿意度銷售價格可靠性市場份額的增長產(chǎn)品線的廣度產(chǎn)品周期時間過去目前未來低績效高負(fù)差距正差距競爭對手該項目本標(biāo)桿項目核心競爭力ABCD新產(chǎn)品開發(fā)

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售后服務(wù)

質(zhì)量

正差距負(fù)差距業(yè)內(nèi)最佳無差距任何環(huán)節(jié)模塊都可以對標(biāo)打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案如何找外部標(biāo)桿，如何樹內(nèi)部標(biāo)桿典型序號指標(biāo)項目2010年一季度平均2010年一季度先進云南2009年一季度指標(biāo)2010年一季度指標(biāo)同期比1人均勞動效率（卷煙）(箱/人)63.19128.7469.7577.5211.14%2人均卷煙銷售收入（萬元/人）90.53239.1593.45121.6930.22%3卷煙三項費用率（%）5.512.265.154.43-13.98%4人工費用占銷售收入比重（%）2.871.242.932.75-6.14%5單箱人工費用（元/箱）389.74240.39392.28432.3310.21%6單箱卷煙經(jīng)營費用（元/箱）199.6345.91319.12301.41-5.55%7單箱卷煙管理費用（元/箱）592.14373.27395.12422.216.86%8物流費用占銷售收入比重(%)0.950.540.670.704.10%9單箱物流費用(元/箱)129.8174.0189.42109.1422.05%本系統(tǒng)內(nèi)選擇外部標(biāo)桿的來源標(biāo)桿可以來自系統(tǒng)內(nèi)也可以是系統(tǒng)外，從難易程度而言一般是先系統(tǒng)內(nèi)后系統(tǒng)外。打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案打葉復(fù)烤企業(yè)對標(biāo)指標(biāo)（示例）序號指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)釋義或計算公式2009年平均指標(biāo)2009年先進指標(biāo)1效率指標(biāo)全員勞動生產(chǎn)率（噸/人）年度實際加工煙葉原料總量/在崗人員人數(shù)132.65260.282設(shè)備故障率（％）設(shè)備故障時間/有效生產(chǎn)時間×100％2.630.23經(jīng)濟指標(biāo)實物產(chǎn)品得率（％）（產(chǎn)出葉片重量＋產(chǎn)出煙梗重量＋產(chǎn)出碎片重量）/投入生產(chǎn)車間的煙葉凈投料重量×100％9294.894效益指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率（％）凈利潤/平均凈資產(chǎn)×100％9.6628.145成本費用利潤率（％）利潤總額/成本費用總額×100%24.8673.566費用指標(biāo)噸片煙管理費用（元）管理費用總額/產(chǎn)出片煙總量1023.434247噸片煙三項費用（元）三項費用總額/產(chǎn)出片煙總量1270.36654.548打葉復(fù)烤三項費用率（％）打葉復(fù)烤（管理費用＋銷售費用＋財務(wù)費用）/加工收入×100％39.0718.249管理費用占加工收入的比重（％）打葉復(fù)烤管理費用/打葉復(fù)烤加工加工收入×100％31.4811.8110成本指標(biāo)噸片煙加工成本費用（元）成本費用總額/產(chǎn)出片煙總量2799.271928.5011噸片煙生產(chǎn)成本（元）生產(chǎn)成本總額/產(chǎn)出片煙總量1704.131057.5212噸片煙燃料動力成本（元）燃料動力成本總額/產(chǎn)出片煙總量312.37123.6813能耗指標(biāo)噸片煙生產(chǎn)能耗（千克標(biāo)準(zhǔn)煤）企業(yè)生產(chǎn)耗能總額/產(chǎn)出片煙總量194.24131.4414噸片煙綜合能耗（千克標(biāo)準(zhǔn)煤）企業(yè)能源消耗總額/產(chǎn)出片煙總量214.96139.21打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案云南省煙草公司系統(tǒng)各州（市）公司對標(biāo)指標(biāo)表（示例）序號指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)釋義或計算公式統(tǒng)計周期1效率指標(biāo)人均勞動效率（卷煙）（箱/人）卷煙銷量/卷煙在崗人員人數(shù)月2人均卷煙銷售收入（萬元/人）卷煙銷售收入/卷煙在崗人員人數(shù)月3人均勞動效率（煙葉）（擔(dān)/人）煙葉產(chǎn)量/煙葉在崗人員人數(shù)年4人均煙葉銷售收入（萬元/人）煙葉銷售收入/煙葉在崗人員人數(shù)年5加權(quán)焦油量平均值（毫克/支）Σ該規(guī)格盒標(biāo)焦油量*該規(guī)格銷量/Σ銷量季度6卷煙品牌培育指標(biāo)“20+10”品牌占卷煙銷量比重“20+10”品牌銷量/卷煙銷量*100%月7一二類煙占卷煙銷量比重一二類煙銷量/卷煙銷量*100%月8人均消費條數(shù)（條/人）卷煙銷量/當(dāng)?shù)厝丝诳倲?shù)年9煙葉生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)生產(chǎn)收購計劃完成率（%）年10煙葉收購等級合格率（%）年11工商交接等級合格率（%）年12煙葉生產(chǎn)基地化率（%）煙葉基地化種植面積/煙葉種植面積*100%年13卷煙費用指標(biāo)卷煙三項費用率（%）卷煙（經(jīng)營費用+管理費用+財務(wù)費用）費用/卷煙銷售收入*100%月14人工費用占銷售收入比重（%）卷煙在崗人員人工費用/卷煙銷售收入*100%月15單箱人工費用（元/箱）卷煙在崗人員人工費用/卷煙銷量月16物流費用占銷售收入比重（%）卷煙物流費用/卷煙銷售收入*100%月17單箱物流費用（元/箱）卷煙物流費用/卷煙銷量月18單箱卷煙經(jīng)營費用（元/箱）卷煙經(jīng)營費用/卷煙銷量月19單箱卷煙管理費用（元/箱）卷煙管理費用/卷煙銷量月打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案云南省煙草公司系統(tǒng)各州（市）公司對標(biāo)指標(biāo)表（示例）序號指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)釋義或計算公式統(tǒng)計周期20煙葉費用指標(biāo)每擔(dān)人工費用（元/擔(dān)）煙葉在崗人員人工費用/煙葉總產(chǎn)量年21每擔(dān)管理費用（元/擔(dān)）煙葉管理費用/煙葉總產(chǎn)量年22每擔(dān)經(jīng)營費用（元/擔(dān)）煙葉經(jīng)營費用/煙葉總產(chǎn)量年23人工費用占銷售收入比重（%）煙葉在崗人員人工費用/煙葉銷售收入*100%年24管理費用占銷售收入比重（%）煙葉管理費用/煙葉銷售收入*100%年25經(jīng)營費用占銷售收入比重（%）煙葉經(jīng)營費用/煙葉銷售收入*100%年26綜合成本費用指標(biāo)綜合三項費用率（%）三項費用總額/銷售收入總額×100%月27成本費用率（%）成本費用總額/銷售收入總額×100%月28效益指標(biāo)總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率（%）[（利潤總額+稅金總額+利息支出）/平均資產(chǎn)總額]×100%季度29國有資本保值增值率（%）歸屬母公司的年末所有者權(quán)益/歸屬母公司的年初所有者權(quán)益×100%年30成本費用利潤率（%）成本費用利潤率＝利潤總額/成本費用總額*100%月31單箱含稅銷售收入（元/箱）卷煙含稅銷售收入/卷煙銷量月32箱煙稅利（元/箱）卷煙實現(xiàn)稅利/卷煙銷量月33擔(dān)煙稅利（元/擔(dān)）烤煙實現(xiàn)稅利/烤煙銷量年打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案云南省煙草公司系統(tǒng)各復(fù)烤企業(yè)對標(biāo)指標(biāo)表序號指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)釋義或計算公式統(tǒng)計周期1效率指標(biāo)全員勞動生產(chǎn)率（噸/人）年度實際加工煙葉原料總量/在崗人員人數(shù)年2設(shè)備故障率（％）設(shè)備故障時間/有效生產(chǎn)時間×100％月3經(jīng)濟指標(biāo)實物產(chǎn)品得率（％）（產(chǎn)出葉片重量＋產(chǎn)出煙梗重量＋產(chǎn)出碎片重量）/投入生產(chǎn)車間的煙葉凈投料重量×100％月4效益指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率（％）凈利潤/平均凈資產(chǎn)×100％年5成本費用利潤率（％）利潤總額/成本費用總額×100%月6成本費用指標(biāo)噸片煙管理費用（元）管理費用總額/產(chǎn)出片煙總量月7噸片煙三項費用（元）三項費用總額/產(chǎn)出片煙總量月8管理費用占加工收入的比重（％）打葉復(fù)烤管理費用/打葉復(fù)烤加工收入×100％月9噸片煙加工成本費用（元）成本費用總額/產(chǎn)出片煙總量月10噸片煙生產(chǎn)成本（元）生產(chǎn)成本總額/產(chǎn)出片煙總量月11噸片煙燃料動力成本（元）燃料動力成本總額/產(chǎn)出片煙總量月12打葉復(fù)烤三項費用率（％）打葉復(fù)烤（管理費用＋銷售費用＋財務(wù)費用）/加工收入×100％月13成本費用率（％）成本費用總額/銷售收入總額×100%月14能耗指標(biāo)噸片煙生產(chǎn)能耗（千克標(biāo)準(zhǔn)煤）企業(yè)生產(chǎn)耗能總額/產(chǎn)出片煙總量月15噸片煙綜合能耗（千克標(biāo)準(zhǔn)煤）企業(yè)能源消耗總額/產(chǎn)出片煙總量月打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案如何實現(xiàn)部門協(xié)同、全員參與籌備階段導(dǎo)入階段推進階段1、省公司對標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組2、省公司對標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室3、各州（市）公司和各家復(fù)烤企業(yè)對標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組及辦公室4、成立執(zhí)行小組5、成立宣傳小組注：小組成員應(yīng)是跨部門的1、要針對每項對標(biāo)指標(biāo)自下而上地進行分析、深入研討，逐項指標(biāo)落實改進措施。確定“追趕”目標(biāo)。2、自下而上確定最適合的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。3、全員落實改善方案和工作措施。2、對落實情況進行監(jiān)控，對整改結(jié)果進行評估，進一步完善管理平臺和指標(biāo)體系。1、建立工作制度。2、項目管理手冊明確各部門職責(zé)，專兼職崗位要求；3、工作程序明確標(biāo)桿管理開展具體工作流程及規(guī)范。4、建立專項宣傳平臺，對動態(tài)和成果進行介紹。持續(xù)改善1、在達(dá)標(biāo)的基礎(chǔ)上，定期對各單位進行達(dá)標(biāo)評級，對個人和團體進行專題表彰，鞏固和推廣對標(biāo)工作成果。2、及時調(diào)整對標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值，開展更高層面的對標(biāo)，不斷提升企業(yè)管理水平。3、“創(chuàng)標(biāo)”是全面開展對標(biāo)工作的最高追求,鼓勵全員創(chuàng)新，并形成制度。打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案如何找外部標(biāo)桿，如何樹內(nèi)部標(biāo)桿典型序號指標(biāo)項目2010年一季度平均2010年一季度先進單位名稱1人均勞動效率（卷煙）(箱/人)63.19128.74A公司2人均卷煙銷售收入（萬元/人）90.53239.15。。。3卷煙三項費用率（%）5.512.26。。。4人工費用占銷售收入比重（%）2.871.24。。。5單箱人工費用（元/箱）389.74240.39。。。6單箱卷煙經(jīng)營費用（元/箱）199.6345.91。。。7單箱卷煙管理費用（元/箱）592.14373.27。。。8物流費用占銷售收入比重(%)0.950.54。。。9單箱物流費用(元/箱)129.8174.01。。。內(nèi)部標(biāo)桿分類-專項指標(biāo)標(biāo)桿公司、-標(biāo)桿現(xiàn)場、-標(biāo)桿個人標(biāo)桿分級-專項指標(biāo)標(biāo)桿公司設(shè)為省級-現(xiàn)場標(biāo)桿設(shè)為省級、州（市）公司級-標(biāo)桿個人設(shè)為省級、州（市）公司級宣傳形式-經(jīng)驗總結(jié)材料-現(xiàn)場會-內(nèi)部培訓(xùn)及研討會通過樹標(biāo)桿典型可以建立良好的氛圍打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計此次調(diào)研活動的關(guān)鍵目的是:了解同業(yè)在客戶服務(wù)方面的狀況尋找XX銀行在客戶服務(wù)方面的改善方向確定創(chuàng)建服務(wù)品牌的重點和實現(xiàn)方法打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計營業(yè)廳的布局營業(yè)廳的相關(guān)標(biāo)識服務(wù)設(shè)施的配置客戶分類和相關(guān)服務(wù)營銷團隊的管理

品牌服務(wù)的管理客戶滿意度的評價1234567調(diào)研主題打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計成立調(diào)研小組編制調(diào)研計劃現(xiàn)場調(diào)研匯總分析編制調(diào)研報告確定涉及部門選擇部門成員確定調(diào)研任務(wù)聯(lián)系調(diào)研單位確定調(diào)研時間明確調(diào)研內(nèi)容調(diào)研單位情況介紹現(xiàn)場觀察人員面談資料整理資料匯總資料分析編制調(diào)研報告草案討論調(diào)研報告審核調(diào)研報告調(diào)研過程打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計調(diào)研時間安排-異地中行蘇州分行上海銀行上海浦發(fā)銀行6.28-296.29-307.1打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計調(diào)研時間安排-XX銀行深圳分行皇崗支行蔡屋圍支行車公廟支行7.87.9－16羅湖支行海濱支行福星支行紅寶支行打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計調(diào)研時間安排-香港萬豪酒店香港東亞銀行7.267.27半島酒店金融街7.28打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計同業(yè)的狀況我們的現(xiàn)狀優(yōu)勢比較改進機會和潛在利益改進方向?qū)ν瑯I(yè)的描述對我們的現(xiàn)狀描述要縮小與同業(yè)的差距有哪些改進的機會可能帶來的收益A對同業(yè)的描述對我們的現(xiàn)狀描述要縮小與同業(yè)的差距有哪些改進的機會可能帶來的收益B同業(yè)比較需大力度改進有待改善具有比較優(yōu)勢對于現(xiàn)狀是否需要改進提出框架性評估改進的方向

A－調(diào)整職能B－流程優(yōu)化

C－采用新的手段調(diào)研主題打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計同業(yè)的狀況我們的現(xiàn)狀優(yōu)勢比較改進機會和潛在利益改進方向1、在蘇州、上海、包括在深圳本地，我們發(fā)現(xiàn)銀行的營業(yè)廳服務(wù)分區(qū)基本形態(tài)為：現(xiàn)金區(qū)、非現(xiàn)金區(qū)、理財區(qū)、自助區(qū)、VIP服務(wù)區(qū)。我們發(fā)現(xiàn)他們有統(tǒng)一的規(guī)范化手冊指導(dǎo)網(wǎng)點建設(shè)。2、在香港東亞銀行、匯豐、恒生的營業(yè)廳觀察發(fā)現(xiàn)其分區(qū)為四部分：現(xiàn)金區(qū)非現(xiàn)金區(qū)、VIP服務(wù)區(qū)、自助服務(wù)區(qū)。

XX銀行的營業(yè)廳基于場地的原因沒有形成完整的服務(wù)分區(qū)模式，表現(xiàn)為：1、各網(wǎng)點都設(shè)置了現(xiàn)金區(qū)、非現(xiàn)金區(qū)且效果較為明顯。2、理財區(qū)大戶室風(fēng)格不統(tǒng)一。3、有的網(wǎng)點有大戶理財區(qū)，但沒有配置相關(guān)服務(wù)設(shè)施。4、有的網(wǎng)點有基本配置但沒有服務(wù)人員。1、針對我們的營銷目標(biāo)，應(yīng)在網(wǎng)點建設(shè)方面重點突出并優(yōu)先大戶室的建設(shè)。2、網(wǎng)點建設(shè)的歸口部門應(yīng)根據(jù)同業(yè)的先進經(jīng)驗定期進行全行標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)化，在保持原有風(fēng)格基礎(chǔ)上逐漸引進和實施新的標(biāo)準(zhǔn)由面到點分步解決全行營業(yè)廳分區(qū)不統(tǒng)一的情形。

A營業(yè)廳的布局打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計同業(yè)的狀況我們的現(xiàn)狀優(yōu)勢比較改進機會和潛在利益改進方向1、在蘇州、上海和深圳的銀行觀察到，在進入營業(yè)廳的同時客戶可以通過排隊叫號機、服務(wù)指示牌（服務(wù)指南）、大廳經(jīng)理得到及時的指引，縮短客戶辦理業(yè)務(wù)的輔助時間，并且營業(yè)大廳始終保持良好的人流狀態(tài)。2、在香港由于空間成本較高，營業(yè)網(wǎng)點場地較小，人流通過大廳經(jīng)理或服務(wù)指示牌進行分流，窗口服務(wù)普遍采用排隊方式。通過對5家試點行和6家隨機抽樣的網(wǎng)點進行體驗式調(diào)研，調(diào)研小組感受到目前XX銀行的營業(yè)大廳主要依靠引導(dǎo)員分流客戶。當(dāng)引導(dǎo)員缺位時大廳保安會主動承擔(dān)客戶分流工作。引導(dǎo)員分流在實際操作過程中仍不能保證及時照顧到每一位客戶。引導(dǎo)員的工作時間和對公業(yè)務(wù)時間同步，也造成了此項服務(wù)缺位。為了充分發(fā)揮引導(dǎo)員的作用，應(yīng)明確界定引導(dǎo)員的的活動范圍，以保證能夠及時為客戶提供有效的指引。同時可以應(yīng)考慮在條件適合的網(wǎng)點增設(shè)排隊叫號機和配置服務(wù)指南，以彌補引導(dǎo)員時間上的不足。C營業(yè)廳的布局打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計同業(yè)的狀況我們的現(xiàn)狀優(yōu)勢比較改進機會和潛在利益改進方向1、觀摩其他銀行的營業(yè)大廳布局效果時發(fā)現(xiàn)：分區(qū)后客戶能夠在相應(yīng)的區(qū)域內(nèi)進行活動（在柜面辦理業(yè)務(wù)、在休息區(qū)等待服務(wù)，在咨詢臺進行業(yè)務(wù)咨詢），同時銀行工作人員也明確了服務(wù)對象和其所需要的服務(wù)內(nèi)容，從而更有針對性。2、香港銀行業(yè)的分區(qū)中通常將營銷、咨詢環(huán)節(jié)放在服務(wù)區(qū)的前端，后端為服務(wù)提供和業(yè)務(wù)操作，明確的區(qū)分了客戶類別。XX銀行的營業(yè)大廳在場地條件的限制下，通過分區(qū)僅達(dá)到了柜面業(yè)務(wù)辦理的分離，沒有完全達(dá)到分區(qū)服務(wù)的目的。1、不能為不同客戶即時提供差異化服務(wù)；2、不便于新業(yè)務(wù)的現(xiàn)場營銷；3、不能有效地發(fā)現(xiàn)客戶潛在需求；4、營業(yè)大廳的工作人員無法對目標(biāo)人群進行有針對性的服務(wù)。1、應(yīng)考慮在硬件條件可能的網(wǎng)點進行布局的完善，分流優(yōu)質(zhì)客戶人群，通過區(qū)間鎖定目標(biāo)客戶。2、各類營銷人員對于優(yōu)質(zhì)客戶熱情、主動提供專業(yè)服務(wù)，使客戶感受到XX銀行對他的尊重。C營業(yè)廳的布局打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計同業(yè)的狀況我們的現(xiàn)狀優(yōu)勢比較改進機會和潛在利益改進方向1、調(diào)研小組通過觀摩發(fā)現(xiàn)：個別銀行的柜臺在設(shè)計時考慮了在服務(wù)過程中體現(xiàn)與客戶平等的關(guān)系，具體表現(xiàn)為：柜臺采用低柜面設(shè)計，客戶和服務(wù)人員能夠面對面的交流，能方便雙方溝通；柜臺前配有座椅，客戶處在舒適的狀態(tài)下有受尊重的感覺。2、香港銀行業(yè)的柜臺設(shè)計普遍采用低柜面；業(yè)務(wù)咨詢和VIP服務(wù)區(qū)配有座椅，普通業(yè)務(wù)區(qū)（現(xiàn)金、非現(xiàn)金區(qū)）均未提供座椅給客戶；但在空間較大的營業(yè)廳設(shè)有客戶休息區(qū)。XX銀行的柜臺設(shè)計除非現(xiàn)金區(qū)的設(shè)計體現(xiàn)了平等、尊重這一原則。現(xiàn)金區(qū)僅注重安全因素，沒有體現(xiàn)平等、舒適的原則。目前的柜臺設(shè)計不便于業(yè)務(wù)操作中的雙方交流。目前XX銀行僅在開放柜臺前配有座椅，而現(xiàn)金區(qū)柜臺前沒有配置。1、雖然不是所有的銀行都實現(xiàn)了這一原則，但可以考慮在總行營業(yè)部進行試點，以表達(dá)XX銀行對客戶尊重的理念。2、在條件成熟后或是在新網(wǎng)點建設(shè)或舊網(wǎng)點改造時進行統(tǒng)一，將有助于突顯我們對客戶的廣泛關(guān)注。C營業(yè)廳的布局打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計同業(yè)的狀況我們的現(xiàn)狀優(yōu)勢比較改進機會和潛在利益改進方向1、調(diào)研小組看到銀行目前普遍都為VIP客戶提供了尊貴服務(wù)的環(huán)境，其硬件設(shè)施和人員配置都考慮到和普通客戶的差異性，以期提高VIP客戶的留駐率和相關(guān)產(chǎn)品的推廣。2、在香港的銀行業(yè)對于VIP客戶普遍實行一對一客戶經(jīng)理專項服務(wù)，既在營業(yè)廳內(nèi)進行獨立劃分并有保安人員專門管理，又在個體服務(wù)空間方面設(shè)置了獨立空間以保護其私密性。XX銀行目前全行沒有統(tǒng)一的VIP標(biāo)準(zhǔn)，對于這一客戶群體沒有統(tǒng)一的營銷和服務(wù)策略，服務(wù)環(huán)境上的突出反映是：1、服務(wù)區(qū)規(guī)劃上缺失統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的VIP客戶服務(wù)區(qū)。2、即便個別網(wǎng)點自行設(shè)置了VIP區(qū)域，但也僅限于區(qū)域上的分設(shè)。3、個別網(wǎng)點也配置了設(shè)施，但和金融服務(wù)內(nèi)容的關(guān)聯(lián)不大。1、XX銀行就盡快建立全行統(tǒng)一的VIP客戶區(qū)域規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)。2、在VIP服務(wù)環(huán)境的設(shè)計上應(yīng)考慮環(huán)境構(gòu)建的生活化。3、服務(wù)設(shè)施的配置應(yīng)考慮和金融活動有關(guān)聯(lián)，便于進行業(yè)務(wù)活動。C營業(yè)廳的布局打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計同業(yè)的狀況我們的現(xiàn)狀優(yōu)勢比較改進機會和潛在利益改進方向1、調(diào)研小組考察同業(yè)的過程中發(fā)現(xiàn)營業(yè)廳除區(qū)域有明確的劃分外，對于這一區(qū)域的管理也建立了相應(yīng)的崗位（安全、業(yè)務(wù)、衛(wèi)生狀況），各級工作人員和區(qū)域之間有較為明確的權(quán)責(zé)劃分。2、香港銀行業(yè)營業(yè)廳的人員劃分明確為四類：大廳經(jīng)理、柜臺內(nèi)的人員、客戶經(jīng)理、保安人員，沒有專門的衛(wèi)生清潔人員，且各司其職。XX銀行在營業(yè)廳的管理上柜臺內(nèi)和柜臺外反差明顯。1、柜臺內(nèi)的員工和客戶形成一對一的服務(wù)關(guān)系。2、柜臺外的員工為一對多的服務(wù)關(guān)系，工作分為三部分：客戶引導(dǎo)、大廳的安全、大廳的衛(wèi)生。其中引導(dǎo)服務(wù)和安全角色有交叉。3、清潔人員是否為營業(yè)廳工作人員角色模糊。4、柜臺內(nèi)外存在職責(zé)重疊或缺位的現(xiàn)象。5、營業(yè)廳外廳工作更多的依靠柜外服務(wù)人員的主動性。1、應(yīng)通過制度明確柜臺內(nèi)外人員的職責(zé)。2、對于柜臺外的工作人員應(yīng)強調(diào)其服務(wù)區(qū)域和活動內(nèi)容。3、制度還應(yīng)配合適當(dāng)?shù)目己艘源偈蛊渎鋵嵉轿?。A營業(yè)廳的布局打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計同業(yè)的狀況我們的現(xiàn)狀優(yōu)勢比較改進機會和潛在利益改進方向在考察蘇州和上海銀行的營業(yè)機構(gòu)外部形象時，我們發(fā)現(xiàn)銀行外部的機構(gòu)標(biāo)識都有成文的CI手冊進行規(guī)范，其表現(xiàn)為：1、廣告燈箱簡潔、醒目，美觀。2、標(biāo)識有專門部門進行定期檢查、維護、更新，所以其一致性、完整性好。香港的銀行外部燈箱標(biāo)識完整醒目，且內(nèi)容以突出銀行品牌為特征。XX銀行營業(yè)機構(gòu)的外部燈箱也是相當(dāng)醒目，美觀。但是由于營業(yè)機構(gòu)的標(biāo)識管理沒有標(biāo)準(zhǔn)，進行監(jiān)督檢查后沒有進行及時的維護?？梢钥吹接捎诰S護情況檢查力度不夠不同，各營業(yè)機構(gòu)標(biāo)識的狀況有差距。另外由于各機構(gòu)外部空間不同，制作燈箱時其內(nèi)容不也不統(tǒng)一。1、標(biāo)識的管理應(yīng)由專門的部門按照CI手冊的要求進行設(shè)計審查和維護情況的定期檢查。2、檢查活動本身也應(yīng)建立制度，明確各層級的職責(zé)，以保證檢查和整改的及時、有效，從而保證標(biāo)識的美觀和完整。A營業(yè)廳的相關(guān)標(biāo)識打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計同業(yè)的狀況我們的現(xiàn)狀優(yōu)勢比較改進機會和潛在利益改進方向1、調(diào)研小組在觀摩中發(fā)現(xiàn)無論是白天還是夜晚，24小時自助銀行標(biāo)識都相當(dāng)醒目且外觀形象好。24小時自助銀行內(nèi)部標(biāo)識完整，還有相應(yīng)的操作性標(biāo)識、警示性標(biāo)識和緊急情況的提示。2、香港銀行業(yè)由于空間成本較高，為充分利用人流因素24小時自助銀行的設(shè)置位置基本上處于街道的拐角處，且內(nèi)部環(huán)境和機具顏色較鮮艷。XX銀行在自助銀行的外觀標(biāo)識方面達(dá)到了同業(yè)醒目美觀的水平。但在自助銀行內(nèi)部的標(biāo)識方面還可在細(xì)節(jié)上進行補充，如：1、自助操作指南不完善；2、ATM屏風(fēng)、移動畫有破損。1、盡快統(tǒng)一、完善24小時自助銀行內(nèi)的標(biāo)識。2、為方便客戶應(yīng)設(shè)計必需的使用指南。3、自助銀行的外部形象應(yīng)定期進行檢查，并對問題及時改進。C營業(yè)廳的相關(guān)標(biāo)識打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案2、發(fā)現(xiàn)問題背后的問題學(xué)會發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題的能手

也是解決問題的能手。

發(fā)現(xiàn)問題的能力是

對標(biāo)管理的第一能力標(biāo)桿管理就是要求不斷地從細(xì)節(jié)著手解決問題發(fā)現(xiàn)不符合理念的問題不符合戰(zhàn)略不符合標(biāo)準(zhǔn)不符合規(guī)范（舉例：汽車輪胎擰螺絲）發(fā)現(xiàn)斷層問題（流程不足）打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案確定主要改善方向客戶滿意標(biāo)桿？激勵機制標(biāo)桿？配送流程標(biāo)桿？服務(wù)改造提升標(biāo)桿？改進機會數(shù)量可能節(jié)約費用對消費者影響對組織業(yè)績的短期/長期影響對品牌美譽度的影響。。。針對項目提出問題！我們有沒有了解相關(guān)方需求？我們的服務(wù)問題是否與支持體系有關(guān)？管理方式是否過時？運營流程是否損耗過大？是什么讓客戶對我們不滿意？我們哪方面浪費過大？最近我們哪方面失利于競爭對手？今后我們會在哪方面落后？。。。。。。打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案找到差距就可以縮小差距沒有識別差距的能力，企業(yè)就不可能具有不斷發(fā)展的內(nèi)在動力。從錯綜復(fù)雜的數(shù)據(jù)中解脫出來，我們把資料總結(jié)為：成本、質(zhì)量、時間，只需幾個主要的指標(biāo)就夠了，評價起來就容易多了。成本質(zhì)量時間你的成本比標(biāo)桿企業(yè)高出多少？你的服務(wù)質(zhì)量又比對方低了多少？你處理投訴所花的時間是對方的多少倍？這三個要素是你研究和思考的目標(biāo)，因為這是決定你和標(biāo)桿企業(yè)存在多大差距的最為關(guān)鍵的因素。打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案南京供電局的工作中華電力的工作分析建議方案同業(yè)比較目錄案例：南京供電局與香港中華電力打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案申請供電的服務(wù)流程提供服務(wù)的途徑電話服務(wù)中心的運作營業(yè)大廳的運作帳單服務(wù)客戶滿意調(diào)查工作提升服務(wù)素質(zhì)工作同業(yè)比較的主題案例：南京供電局與香港中華電力打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案單位未裝電表在三個工作天內(nèi)為客戶進行電氣裝置檢查裝置檢查合格后，在二十四小時內(nèi)供應(yīng)電力單位已裝電表辦理帳戶轉(zhuǎn)名手續(xù)電費分為四個價目電費單在抄表后第三日開始派送所有客戶自動受供電則例約束申請供電流程:南京供電局案例：南京供電局與香港中華電力打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案單位未裝電表在三個工作天內(nèi)為客戶進行電氣裝置檢查裝置檢查合格后，在二十四小時內(nèi)供應(yīng)電力單位已裝電表辦理帳戶轉(zhuǎn)名手續(xù)電費分為四個價目電費單在抄表后第三日開始派送所有客戶自動受供電則例約束申請供電流程:中華電力案例：南京供電局與香港中華電力打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案南京供電局申請供電流程:分析開始在四個區(qū)推出居民用戶電話報裝服務(wù)對於供電申請所需時間有清楚承諾電腦系統(tǒng)能夠迅速完成計算電費及資料傳送的工作以銀行聯(lián)網(wǎng)代收電費，節(jié)省了發(fā)出帳單的成本及簡化整個流程案例：南京供電局與香港中華電力打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案客戶需要到所屬供電分局辦理申請供電供電申請審批繁復(fù)，批核時間較長客戶的通訊與供電合約均以客戶的簽署作實電費價目劃分精細(xì)，容易出現(xiàn)錯計電費或收費爭拗南京供電局申請供電流程:分析案例：南京供電局與香港中華電力打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案檢討供電審批的流程，把供電服務(wù)無關(guān)的工序及責(zé)任交還客戶或有關(guān)機關(guān)負(fù)責(zé)研究簡化電價分類的可行性，減少電費計算的錯誤及爭拗考慮采用供電合約自動生效的方式，簡化簽訂供電合約的工序采用國際郵務(wù)慣例，所有按客戶通訊地址派遞的信件均視為已正式送達(dá)申請供電流程:建議方案案例：南京供電局與香港中華電力打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案客戶滿意調(diào)查：中華電力每年定期委托顧問進行住宅客戶意見調(diào)查：供電申請電氣裝置檢查緊急報修發(fā)單繳費終結(jié)帳戶查詢和投訴處理公司形象案例：南京供電局與香港中華電力打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案每年聘請顧問進行喬裝客戶暗訪各客戶服務(wù)中心、致電客戶電話服務(wù)和安排電氣裝置檢查派發(fā)意見卡給每位使用過中華電力服務(wù)的客戶客戶滿意調(diào)查：中華電力案例：南京供電局與香港中華電力打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案客戶滿意調(diào)查：分析客戶意見調(diào)查項目

中華電力

南京供電局客戶意見調(diào)查以內(nèi)部職員進行定期，有系統(tǒng)地進行，如每年一次、記錄訪問客戶人次和回應(yīng)率調(diào)查服務(wù)渠道：電話服務(wù)熱線客戶服務(wù)中心緊急報修

電氣裝置檢查有不是是有有有有有是不是有有有有案例：南京供電局與香港中華電力打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案客戶意見調(diào)查項目

中華電力

南京供電局喬裝客戶暗訪以內(nèi)部職員進行每年進行次數(shù)有不是1次有是12次客戶意見卡–電話服務(wù)提供意見卡渠道：

郵寄征求意見信紀(jì)委投訴電話2000年意見卡回收數(shù)目客戶滿意百分比有有沒有沒有1,253份95.80%有沒有有有2,006份95.70%客戶滿意調(diào)查：分析案例：南京供電局與香港中華電力打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案客戶意見調(diào)查項目

中華電力

南京供電局客戶意見卡–客戶服務(wù)中心提供意見卡渠道：

于客戶服務(wù)中心提供2000年意見卡回收數(shù)目客戶滿意百分比有有11,787份99%有有2,006份95.70%客戶滿意調(diào)查：分析客戶意見卡–帳單服務(wù)提供意見卡渠道：

于客戶服務(wù)中心提供2000年意見卡回收數(shù)目客戶滿意百分比沒有不適用不適用不適用有有2,006份95.70%案例：南京供電局與香港中華電力打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案客戶滿意調(diào)查：建議方案委派一個部門負(fù)責(zé)策劃和統(tǒng)籌每一次意見調(diào)查所有意見調(diào)查均須定期進行有系統(tǒng)地安排每一次意見調(diào)查聘請獨立顧問公司進行意見調(diào)查，確保意見調(diào)查的中立性統(tǒng)一客戶意見調(diào)查工作和進行有系統(tǒng)性分析資料數(shù)據(jù)案例：南京供電局與香港中華電力打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案定期統(tǒng)計客戶意見卡數(shù)據(jù)每月統(tǒng)計所有回收的意見卡向有關(guān)單位和前線服務(wù)人員發(fā)放統(tǒng)計數(shù)據(jù)客戶滿意調(diào)查：建議方案案例：南京供電局與香港中華電力打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案中華電力基準(zhǔn)借鑒：建議方案策略訂定企業(yè)性客戶服務(wù)策略建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)營業(yè)大廳和客戶電話服務(wù)中心轉(zhuǎn)型為“利潤中心”培養(yǎng)多技能員工營業(yè)大廳、電話中心和營銷等工作案例：確定課題-南京供電局與香港中華電力打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案服務(wù)渠道廣泛使用成本低的渠道提供客戶服務(wù)，例如互聯(lián)網(wǎng)和客戶電話服務(wù)中心科技使用成本低的中央電腦系統(tǒng)廣泛使用新科技提升服務(wù)素質(zhì),例如各種電話服務(wù)中心的新系統(tǒng)和軟件中華電力基準(zhǔn)借鑒：建議方案案例：確定課題-南京供電局與香港中華電力打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案案例：確定課題-XX銀行

通過觀摩交流，調(diào)研小組認(rèn)為營業(yè)廳服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)要在短時間內(nèi)取得明顯的效果應(yīng)從以下兩點著手：

1、在營業(yè)廳范圍內(nèi)改善客戶的外在客觀感受營業(yè)廳服務(wù)環(huán)境美化、細(xì)致化、一致化營業(yè)廳服務(wù)設(shè)施易用、可用營業(yè)廳服務(wù)人員職業(yè)精神

2、在營業(yè)廳范圍內(nèi)改善客戶的服務(wù)體驗服務(wù)過程規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化突出貴賓客戶服務(wù)差異化

客戶需求

客戶接待

業(yè)務(wù)辦理

業(yè)務(wù)監(jiān)管

客戶滿意打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案如何做好課題研究明確課題研究管理部門-在職責(zé)上明確其長期性、重要性-有專人負(fù)責(zé)管理、支持課題團隊創(chuàng)新課題研究管理模式-建立全年重點課題清單-實行課題內(nèi)部招標(biāo)提供課題研究經(jīng)費保障-建立課題費用預(yù)算機制-實行研究成果效益獎勵制度建立課題研究工作制度及流程-課題研究選題、成員管理、工作計劃、過程資料、成果管理、項目驗收匯報制度

化定期進行課題成果展示及表彰-成果表彰和績效考核掛鉤課題范圍-調(diào)研/標(biāo)桿比較發(fā)現(xiàn)的主要問題-上級部門的要求打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案如何做好課題研究課題研究是對標(biāo)工作深入推進的重要措施。要組建課題研究小組，解決一批重要指標(biāo)數(shù)據(jù)背后的深層次問題，切實推動基礎(chǔ)管理上水平。課題研究要與技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新及QC活動相結(jié)合。

（1）課題選擇。

對比2009年指標(biāo)水平，從本單位指標(biāo)差距較大的工作方面入手。

重點圍繞費用指標(biāo)和管理的薄弱環(huán)節(jié)選擇課題?！皟蔁煛眳^(qū)和復(fù)烤企業(yè)課題數(shù)目不得少于2項，純銷區(qū)課題數(shù)目不得少于1項。

（2）課題管理。

明確課題名稱、成員、內(nèi)容、思路和預(yù)期成果等內(nèi)容。

課題組要在工作例會匯報課題情況，形成成果的要及時推廣應(yīng)用。

課題研究結(jié)束后，要及時撰寫研究報告，并報省局（公司）備案。

引自：云煙司〔2010〕147號打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案沒有學(xué)習(xí)目標(biāo)——沒有學(xué)有目標(biāo)但學(xué)不到——不知從何入手方法不當(dāng)——不知道怎么學(xué)盲目的學(xué)——知其然不知其所以然強制推行——不懂執(zhí)行管理學(xué)點皮毛——忽略了深層次的經(jīng)營哲學(xué)與

文化環(huán)境第一大借口：缺乏信息數(shù)據(jù)

第二大借口：條件不同沒法學(xué)是第二大借口2、標(biāo)桿管理實施問題

誤區(qū)1：大企業(yè)誤區(qū)2：概念好如：高科技企業(yè)。誤區(qū)3：行業(yè)內(nèi)誤區(qū)4：生搬硬套誤區(qū)5：國外企業(yè)誤區(qū)6：一次性工程尋找標(biāo)桿的誤區(qū)關(guān)于信息收集的困難打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案讓員工參與進來1、員工的支持是所有管理方法與理念得以順利施行的最根本保證，標(biāo)桿管理也不例外。2、要通過多種培訓(xùn)，向一線員工介紹標(biāo)桿管理，告訴員工公司要實行標(biāo)桿管理，以及哪些項目上實行，讓員工心里有數(shù)。同時，在收集分析數(shù)據(jù)、制定行動方案等標(biāo)桿管理的過程中，讓員工積極的參與進來，充分發(fā)揮員工的主動性，使標(biāo)桿管理順利的實施。打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案太重視數(shù)據(jù)偏離方向圖示問題意識和觀念最終的執(zhí)行者是員工。因此，員工從一開始就應(yīng)該明白這一過程，而不是等到要執(zhí)行時才想到員工。解釋為了很快實現(xiàn)目標(biāo)，企業(yè)有時會采取不當(dāng)手段來達(dá)到利己的目的，這反過來會影響與顧客、合作者的關(guān)系。真正價值應(yīng)該是弄明白產(chǎn)生優(yōu)秀績效的過程，并在于實施，而不應(yīng)該只注重某幾個財務(wù)數(shù)據(jù)本身。深1米是一種持續(xù)過程，而不是一次性工程。有些企業(yè)怕通過對標(biāo)暴露自己的弱點。執(zhí)行不當(dāng)?shù)钟|情緒意識到執(zhí)行的障礙，有助于開展工作。障礙之一來自于員工。有些員工往往不愿與新政策合作。費用

安全要一定的經(jīng)費，包括差旅費、考察費、培訓(xùn)費、顧問費用和其他間接費用。標(biāo)桿管理實施中的常見問題打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案項目標(biāo)桿管理系統(tǒng)圖實施持續(xù)績效改進打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案成功的標(biāo)桿管理對企業(yè)的基本要求高層管理人員的興越與支持；致力于持續(xù)的標(biāo)桿管理；結(jié)合戰(zhàn)略執(zhí)行；信息共享;與客戶有關(guān);致力于追求高附加價值；必要時需聘請外部專家;成立企業(yè)內(nèi)部標(biāo)桿管理委員會;員工參與.決策層需要關(guān)注的工作該項目詳細(xì)流程該項目組織架構(gòu)成員工作職責(zé)規(guī)范項目年度規(guī)劃工作時間、周期項目投資效益項目標(biāo)桿管理各階段要點打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案制定項目計劃、實施文件項目小組的任務(wù)、目標(biāo)、子目標(biāo)；所有的詳細(xì)工作計劃；測評內(nèi)容、計劃；內(nèi)外部數(shù)據(jù)收集計劃；參觀考察方案；標(biāo)準(zhǔn)化精確性測量的要求列出關(guān)鍵成功因素清單從接受訂單到發(fā)送產(chǎn)品之間的時間吸引新客戶的要素短期的財務(wù)靈活性最短的產(chǎn)品開發(fā)時間較低的產(chǎn)品和服務(wù)成本新產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新最短的產(chǎn)品開發(fā)時間質(zhì)量成本售后服務(wù)。。。。。。打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案案例：項目有效推進項目小組的分工

試點內(nèi)容的確定

試點時間的安排

相關(guān)部門的配合事項

試點評價推廣準(zhǔn)備A：項目小組會議的召集B：同咨詢公司聯(lián)系C：試點單位工作的溝通聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)D：試點營業(yè)廳服務(wù)設(shè)施、物品的增補及定位規(guī)劃E：試點營業(yè)廳貴賓服務(wù)區(qū)的規(guī)劃F：背景音樂的選擇、制作G：園藝公司、保潔公司、保潔員服裝的統(tǒng)一H：協(xié)調(diào)商業(yè)銀行招牌、營業(yè)廳海報、ATM屏風(fēng)的統(tǒng)一I：試點營業(yè)廳標(biāo)識的現(xiàn)場測量、設(shè)計、制作、安裝、維護J：培訓(xùn)的安排、組織K：項目實施過程中的檢查督促打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案案例：項目有效推進項目小組的分工

試點內(nèi)容的確定

試點時間的安排

相關(guān)部門的配合事項

試點評價推廣準(zhǔn)備項目內(nèi)容效果營業(yè)廳現(xiàn)場初始評價建立項目的比較基準(zhǔn)營業(yè)廳環(huán)境的美化形成統(tǒng)一風(fēng)格的服務(wù)環(huán)境形成營業(yè)廳現(xiàn)場布置標(biāo)準(zhǔn)營業(yè)廳服務(wù)設(shè)施的定位柜員機具、客戶自助機具擺放基準(zhǔn)形成固定的位置營業(yè)廳貴賓服務(wù)區(qū)現(xiàn)場規(guī)劃建立貴賓室的配置標(biāo)準(zhǔn)形成相對統(tǒng)一的貴賓室風(fēng)格營業(yè)廳服務(wù)人員服務(wù)接待禮儀的培訓(xùn)樹立主動服務(wù)的理念掌握基本的服務(wù)接待技巧營業(yè)廳服務(wù)人員服務(wù)形象的塑造形成著裝、語言、行為的基本風(fēng)格打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案案例：項目有效推進項目小組的分工

試點內(nèi)容的確定

試點時間的安排

相關(guān)部門的配合事項

試點評價推廣準(zhǔn)備培訓(xùn)分類培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)人員及資料準(zhǔn)備服務(wù)理念培訓(xùn)樹立正確的服務(wù)理念康達(dá)信、叢中笑、于波標(biāo)準(zhǔn)化制度培訓(xùn)建立主動服務(wù)的意識康達(dá)信、叢中笑、于波、何淑哲服務(wù)技能培訓(xùn)分崗位場景模擬，提升實際運用能力康達(dá)信、叢中笑、于波服務(wù)案例培訓(xùn)掌握服務(wù)現(xiàn)場情況的處理重點叢中笑、袁平平、于波禮儀培訓(xùn)掌握必要的服務(wù)語言建立標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)行為了解職業(yè)化著裝的要點康達(dá)信、任宏、于波、何淑哲打造標(biāo)桿、管理培訓(xùn)方案案例：項目有效推進項目小組的分工

試點內(nèi)容的確定

試點時間的安排

相關(guān)部門的配合事項

試點評價推廣準(zhǔn)備

時間項目內(nèi)容負(fù)責(zé)人員9月下旬至10月中旬5家試點行營業(yè)廳環(huán)境的美化康達(dá)信、叢中笑、于波9月下旬至10月中旬5家試點行營業(yè)廳服務(wù)設(shè)施的定位康達(dá)信、叢中笑、于波9月下旬至10月中旬5家試點行營業(yè)廳貴賓服務(wù)區(qū)現(xiàn)場規(guī)劃康達(dá)信、叢中笑、于波10月中旬5家試點行營業(yè)廳環(huán)境規(guī)劃的總結(jié)康達(dá)信、叢中笑、于波9月下旬至10月下旬5家試點行營業(yè)廳服務(wù)人員服務(wù)理念、現(xiàn)場操作技巧的培訓(xùn)康達(dá)信、叢中笑、于波、支行11月5家試點行營業(yè)廳服務(wù)人員服務(wù)形象的塑造(現(xiàn)場輔導(dǎo)、培訓(xùn)