中級(jí)經(jīng)濟(jì)師財(cái)政稅收知識(shí)點(diǎn)整理版

中級(jí)經(jīng)濟(jì)師財(cái)政稅收知識(shí)點(diǎn)(五)企業(yè)戰(zhàn)略控制企業(yè)戰(zhàn)略控制是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參加戰(zhàn)略實(shí)施者依照戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)方案，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行全方面評(píng)審，及時(shí)發(fā)覺(jué)偏差并糾正偏差活動(dòng)。(一)戰(zhàn)略控制標(biāo)準(zhǔn)(1)確保目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略控制過(guò)程是確保達(dá)成企業(yè)目標(biāo)過(guò)程，經(jīng)過(guò)執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。既要控制短期性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也要控制長(zhǎng)久性戰(zhàn)略活動(dòng)。(2)適度控制標(biāo)準(zhǔn)?？刂七^(guò)程要嚴(yán)格但不乏彈性?？刂魄屑蛇^(guò)分，只要能保持與目標(biāo)一致性，保持戰(zhàn)略實(shí)施正確方向，就應(yīng)盡可能少地干預(yù)實(shí)施過(guò)程中發(fā)生問(wèn)題。不然，控制過(guò)多可能會(huì)引發(fā)混亂和目標(biāo)移位。(3)適時(shí)控制標(biāo)準(zhǔn)。控制要掌握適當(dāng)初機(jī)、選擇適當(dāng)時(shí)候進(jìn)行戰(zhàn)略修正，要盡可能防止在不該修正時(shí)采取行動(dòng)或者在需要糾正時(shí)沒(méi)有及時(shí)采取行動(dòng)。(4)適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)。控制應(yīng)能反應(yīng)不一樣經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)性質(zhì)與需要。經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)有大有小，對(duì)達(dá)成組織目標(biāo)影響力有輕有重，應(yīng)視各部門(mén)業(yè)務(wù)范圍、工作特點(diǎn)等制訂不一樣監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)和方式，才能適應(yīng)不一樣經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)需要。(二)戰(zhàn)略控制流程戰(zhàn)略控制目標(biāo)是使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)際實(shí)施效果盡可能符合戰(zhàn)略預(yù)期目標(biāo)。為了達(dá)成這一點(diǎn)，戰(zhàn)略控制過(guò)程能夠分為四個(gè)步驟，即制訂績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、衡量實(shí)際績(jī)效、審查結(jié)果以及采取糾偏方法。(1)制訂績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略控制過(guò)程，嚴(yán)格地說(shuō)，應(yīng)該從戰(zhàn)略計(jì)劃及對(duì)戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)開(kāi)始?？刂茦?biāo)準(zhǔn)或測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是在戰(zhàn)略計(jì)劃指導(dǎo)下建立，它是測(cè)評(píng)實(shí)際績(jī)效和預(yù)期績(jī)效尺度。俗話說(shuō)，沒(méi)有規(guī)矩?zé)o以成方圓。一樣，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)也難以進(jìn)行戰(zhàn)略控制。所以，戰(zhàn)略控制重點(diǎn)是，選擇建立哪些標(biāo)準(zhǔn)以及怎樣控制。(2)衡量實(shí)際績(jī)效。將企業(yè)實(shí)際績(jī)效與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，衡量或評(píng)價(jià)企業(yè)活動(dòng)實(shí)際績(jī)效是否符合標(biāo)準(zhǔn)，方便采取有效對(duì)策。首先，每種標(biāo)準(zhǔn)都要有其定量指標(biāo)，定量指標(biāo)強(qiáng)化了評(píng)價(jià)過(guò)程客觀性和可比性。其次，在實(shí)際中還存在著許多難以定量表示控制標(biāo)準(zhǔn)，通常采取是定性描述與主觀判斷相結(jié)合測(cè)評(píng)方法。(3)審查結(jié)果。對(duì)搜集到信息資料與既定企業(yè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較和評(píng)價(jià)后，還需找出實(shí)際活動(dòng)成效與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)差距及其產(chǎn)生原因。這是發(fā)覺(jué)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中是否存在問(wèn)題和存在什么問(wèn)題，以及為何存在這些問(wèn)題主要過(guò)程。要做好這項(xiàng)工作，需要正確選擇控制方法和控制機(jī)制，并在適當(dāng)時(shí)間、地點(diǎn)來(lái)進(jìn)行。(4)采取糾偏方法。測(cè)評(píng)績(jī)效是否符合標(biāo)準(zhǔn)，最終得到結(jié)果主要有兩種情況：一個(gè)是實(shí)際績(jī)效符合標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有偏差;另一個(gè)是實(shí)際績(jī)效不合標(biāo)準(zhǔn)，存在偏差。在戰(zhàn)略控制過(guò)程中，對(duì)不一樣情況應(yīng)該采取不一樣方法。傳統(tǒng)控制過(guò)程中糾偏方法只能適適用于一個(gè)情況。而在實(shí)際控制過(guò)程中，企業(yè)活動(dòng)實(shí)際績(jī)效沒(méi)有出現(xiàn)偏差甚至好于標(biāo)準(zhǔn)情況時(shí)有發(fā)生，不過(guò)不論怎樣，采取糾偏方法最終是控制過(guò)程重點(diǎn)。戰(zhàn)略控制過(guò)程實(shí)際上是一個(gè)不停必定是否定循環(huán)過(guò)程。在這一過(guò)程中，不但要發(fā)覺(jué)問(wèn)題，找到原因，糾正偏差，而且也應(yīng)該必定成績(jī)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以資激勵(lì)。(三)戰(zhàn)略控制方法戰(zhàn)略控制需要綜合地、正確地利用各種當(dāng)代化控制方法，而且控制方法選擇恰當(dāng)是否將直接關(guān)系到控制效果。戰(zhàn)略控制方法眾多，企業(yè)能夠從預(yù)算控制、財(cái)務(wù)控制、審計(jì)控制等角度有效監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程，達(dá)成戰(zhàn)略監(jiān)控目標(biāo)。在此，列舉具備代表性幾個(gè)戰(zhàn)略控制方法。(1)杜邦分析法。杜邦分析法是基于財(cái)務(wù)指標(biāo)戰(zhàn)略控制方法，由美國(guó)杜邦企業(yè)開(kāi)發(fā)并使用，現(xiàn)在在國(guó)際上已得到廣泛應(yīng)用，如圖l—2所表示。杜邦分析法利用幾個(gè)主要財(cái)務(wù)比率之間關(guān)系來(lái)綜合地分析企業(yè)財(cái)務(wù)情況，從而評(píng)價(jià)企業(yè)贏利能力和股東權(quán)益回報(bào)水平，從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效和戰(zhàn)略實(shí)施情況。圖1-2杜邦分析法杜邦分析法最顯著特點(diǎn)是將若干個(gè)用以評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和財(cái)務(wù)情況比率按其內(nèi)在聯(lián)絡(luò)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)完整指標(biāo)體系。采取這一方法，可使財(cái)務(wù)比率分析層次更清楚、條理更突出，為報(bào)表分析者全方面仔細(xì)地了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)和盈利情況提供方便。該控制方法尤其適適用于產(chǎn)品多樣化大企業(yè)。它們經(jīng)過(guò)設(shè)置產(chǎn)品事業(yè)部，并設(shè)置投資中心，就能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。(2)平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡是將組織戰(zhàn)略落實(shí)為可操作衡量指標(biāo)和目標(biāo)值一個(gè)新型績(jī)效評(píng)價(jià)方法。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡目標(biāo)就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略引導(dǎo)”績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行。所以，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力最有效戰(zhàn)略控制工具。平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)從四個(gè)角度展開(kāi)：財(cái)務(wù)角度、用戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度。這四個(gè)角度分別代表企業(yè)三個(gè)主要利益相關(guān)者：股東、用戶、員工。每個(gè)角度主要性取決于角度本身和指標(biāo)選擇是否與企業(yè)戰(zhàn)略相一致。財(cái)務(wù)角度：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)能夠顯示企業(yè)戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對(duì)改進(jìn)企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與贏利能力關(guān)于，其衡量指標(biāo)有營(yíng)業(yè)收入、資本酬勞率、經(jīng)濟(jì)：增加值等，也可能是銷(xiāo)售額快速提升或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。用戶角度：在平衡計(jì)分卡用戶角度，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競(jìng)爭(zhēng)用戶和市場(chǎng)，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)用戶和市場(chǎng)中衡量指標(biāo)。用戶角度指標(biāo)通常包含用戶滿意度、用戶保持率、用戶取得率、用戶盈利率，以及在目標(biāo)市場(chǎng)中所占份額。用戶角度使業(yè)務(wù)單位管理者能夠說(shuō)明用戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出眾財(cái)務(wù)回報(bào)。內(nèi)部流程角度：在這一角度上，管理者要確認(rèn)組織擅長(zhǎng)關(guān)鍵內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價(jià)值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)用戶，并滿足股東對(duì)卓越財(cái)務(wù)回報(bào)期望。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度確立了企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造長(zhǎng)久成長(zhǎng)和改進(jìn)就必須建立基礎(chǔ)框架，確立了現(xiàn)在和未來(lái)成功關(guān)鍵原因。平衡計(jì)分卡前三個(gè)角度通常會(huì)揭示企業(yè)實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)所必需能力之間差距，為了填補(bǔ)這個(gè)差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)再造、組織程序和日常工作理順，這些都是平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度追求目標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度指標(biāo)通常包含員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)成本等。平衡計(jì)分卡反應(yīng)了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間平衡，長(zhǎng)久目標(biāo)與短期目標(biāo)之間平衡，外部和內(nèi)部平衡，結(jié)果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)平衡等多個(gè)方面。所以，能反應(yīng)組織綜合經(jīng)營(yíng)情況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)久發(fā)展。(3)利潤(rùn)計(jì)劃輪盤(pán)。利潤(rùn)計(jì)劃輪盤(pán)是由哈佛商學(xué)院工商管理學(xué)教授羅伯特·西蒙斯1998年在《利潤(rùn)計(jì)劃要訣》一文中提出一個(gè)基于企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式，它是一個(gè)主要應(yīng)用于戰(zhàn)略業(yè)績(jī)目標(biāo)制訂和戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程控制戰(zhàn)略管理工具。利潤(rùn)計(jì)劃輪盤(pán)由利潤(rùn)輪盤(pán)、現(xiàn)金輪盤(pán)和凈資產(chǎn)收益率輪盤(pán)三部分組成。這三個(gè)輪盤(pán)就像齒輪一樣相互咬合成一個(gè)整體三個(gè)循環(huán)，其中任何一個(gè)輪盤(pán)數(shù)量發(fā)生了調(diào)整和改變，就會(huì)造成全部變量改變，管理者在制訂利潤(rùn)計(jì)劃之前，必須對(duì)三個(gè)輪盤(pán)進(jìn)行分析。利潤(rùn)計(jì)劃輪盤(pán)將利潤(rùn)作為分析戰(zhàn)略目標(biāo)邏輯起點(diǎn)，試圖在高層管理者與各級(jí)員工之間建立戰(zhàn)略溝通，并估量出是否有足夠資源來(lái)支撐所選擇戰(zhàn)略，是否能滿足股東對(duì)投資回報(bào)率期望