大型國(guó)企集團(tuán)如何實(shí)施治理型管控

導(dǎo)讀治理型管控，是大型國(guó)企集團(tuán)管控模式在“管資本”轉(zhuǎn)型下的嶄新演繹形式，是指集團(tuán)公司以資本為紐帶，以股權(quán)為基礎(chǔ)，以派出股權(quán)代表、董事、監(jiān)事為依托，著力加強(qiáng)子企業(yè)董事會(huì)建設(shè)和規(guī)范運(yùn)作，依法保障子企業(yè)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，通過(guò)分層分類(lèi)精準(zhǔn)授權(quán)，有效激發(fā)新活力新動(dòng)能的管控新模式。推進(jìn)治理型管控，必須堅(jiān)持以科學(xué)分類(lèi)為前提，以配齊建強(qiáng)董事會(huì)為突破口，以精準(zhǔn)有效授權(quán)為核心，以合規(guī)風(fēng)控體系賦能集團(tuán)整體高質(zhì)量發(fā)展?？茖W(xué)進(jìn)行子企業(yè)分類(lèi)是推進(jìn)治理型管控的重要前提我國(guó)大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)數(shù)量龐大、種類(lèi)繁多。以中100多家法人單位，其中控參股科學(xué)合理地劃分子企業(yè)類(lèi)型，才能“一類(lèi)一策、一企一策”推進(jìn)治理型管控和精準(zhǔn)化授放權(quán)。總結(jié)標(biāo)桿企業(yè)實(shí)踐，可以將子企業(yè)分類(lèi)的標(biāo)準(zhǔn)，大體上有三例如鞍鋼集團(tuán)，綜合考慮子企業(yè)的功能定位、經(jīng)營(yíng)規(guī)模和產(chǎn)業(yè)成熟度等因素，將子企業(yè)劃分為核心業(yè)務(wù)類(lèi)公司、專(zhuān)業(yè)化公司和功能性服務(wù)型公司。針對(duì)不同類(lèi)型企業(yè)，科學(xué)匹配管控要素，實(shí)施分類(lèi)授權(quán)、分根據(jù)集團(tuán)公司持股比例，可以將子企業(yè)劃分為國(guó)有全資、國(guó)有控股和國(guó)有參股等類(lèi)型。每一大類(lèi)中還可以進(jìn)一步細(xì)分若干小類(lèi)。“子公司和分公司、董事會(huì)和執(zhí)行董事、黨委和黨支部”三種區(qū)別，細(xì)分了六種不同治理結(jié)構(gòu)，并針對(duì)分公司、執(zhí)行董事、黨支部等相對(duì)特殊的治理結(jié)構(gòu)下的企業(yè)，推行差異化治配齊建強(qiáng)子企業(yè)董事會(huì)是實(shí)施治理型管控的突破口董事會(huì)建設(shè)是公司治理的核心問(wèn)題。按照“應(yīng)建盡建、配齊建強(qiáng)”要求，抓好重要子公司董事會(huì)建設(shè)，是落實(shí)治理型管必須科學(xué)論證，合理確定“應(yīng)建盡建”的范圍。調(diào)整、優(yōu)化董事會(huì)結(jié)構(gòu)時(shí)，必須服從和服務(wù)于如何更好發(fā)揮董事會(huì)的“定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險(xiǎn)”作用，應(yīng)堅(jiān)持如下四項(xiàng)基本原則：規(guī)模適宜、多元制衡，專(zhuān)業(yè)互補(bǔ)、雙向進(jìn)入。模、業(yè)務(wù)發(fā)展及實(shí)際需要等因素，分類(lèi)配置董事會(huì)成員規(guī)模。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)企戰(zhàn)略決策型董事會(huì)，一般7—9人，并實(shí)現(xiàn)外部董事占多數(shù)。對(duì)于功能類(lèi)企業(yè)，重點(diǎn)是打造戰(zhàn)略監(jiān)督型揮外部董事決策倒逼作用。對(duì)于公益類(lèi)企業(yè)，可以打造輕型點(diǎn)是提高代表不同的股東或組織，擁有不同的性別、年齡、文化、種族、教育背景和專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以確保利益訴求和決策出發(fā)點(diǎn)不能完全一樣，甚至是針?shù)h相對(duì)。只有這樣，才能集思廣益，減少?zèng)Q策風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于國(guó)有全資、獨(dú)資和絕對(duì)控股企業(yè)來(lái)說(shuō)，為充分體現(xiàn)制衡原則，其董事會(huì)成員建議至少包括四方面人選派的董事；二是來(lái)自集團(tuán)外部董事庫(kù)或直接社會(huì)化選聘的專(zhuān)家董事；三是職工董事；四是科學(xué)家董事，如總工程師、首席科學(xué)家是加快打造一支政治過(guò)硬、素質(zhì)優(yōu)良、專(zhuān)業(yè)突出的外部董事隊(duì)伍。首先要具備突出的專(zhuān)業(yè)化能力。堅(jiān)持德才兼?zhèn)湓瓌t，突出政風(fēng)險(xiǎn)管理等方面專(zhuān)家、知名企業(yè)高級(jí)管理人員等，確保專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)多元化和能力結(jié)構(gòu)互補(bǔ)性。其次是要強(qiáng)調(diào)專(zhuān)職化運(yùn)作。例如中廣核堅(jiān)持推行外部董事“專(zhuān)職化”，子企業(yè)外部董事原則上均為專(zhuān)職，不在集團(tuán)內(nèi)擔(dān)任其他職務(wù)，同一外部董事任職的子企業(yè)不超過(guò)4戶(hù)，確保外部董事履職行權(quán)的獨(dú)立性和充分性。再次是要加強(qiáng)專(zhuān)組化管理。例如中國(guó)建筑統(tǒng)籌子企業(yè)特點(diǎn)和組，每組任職不超過(guò)3家，針對(duì)性開(kāi)展小組制委派，強(qiáng)化董事會(huì)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)集成和外部董事履職的交流互鑒。、交叉任職”體制，推動(dòng)黨的建設(shè)與企業(yè)改革發(fā)展在章程制度、體制機(jī)制、工作實(shí)踐上有效對(duì)接。全面落實(shí)黨委(黨組)書(shū)記、董事長(zhǎng)“一肩挑”，黨員總經(jīng)理?yè)?dān)任黨委(黨組)副書(shū)記并進(jìn)入董事會(huì)。主要是為董事會(huì)決策提供專(zhuān)業(yè)支持。這就像設(shè)立一個(gè)部門(mén)或機(jī)構(gòu)一樣，一旦正式運(yùn)作，也會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的成本。因此，需要綜合考慮決策效率、專(zhuān)業(yè)增值、運(yùn)行成本和退出條件等因素，從投入產(chǎn)出角度來(lái)進(jìn)行綜合研判。此外，專(zhuān)委會(huì)的設(shè)立，應(yīng)該結(jié)合自身發(fā)展需要和行業(yè)特點(diǎn)，因需而設(shè)，而不是標(biāo)準(zhǔn)化配置。分類(lèi)分層精準(zhǔn)授放權(quán)是落實(shí)治理型管控的核心任務(wù)為更好發(fā)揮集團(tuán)所屬子公司治理效能，重點(diǎn)在于堅(jiān)持精準(zhǔn)授放權(quán)與優(yōu)化集團(tuán)管控相銜接，在法人層級(jí)間建立集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度的授權(quán)體系。加大授權(quán)放權(quán)力度的原則，把握授權(quán)的“角度”“額度”，制定董事會(huì)授權(quán)管理辦法、落實(shí)子企業(yè)董事會(huì)職權(quán)工作方案等，健全集團(tuán)范圍內(nèi)多層次授權(quán)管理制度體系，激發(fā)子企業(yè)發(fā)展活力。善“三個(gè)清單”：制定黨委前資本運(yùn)作、改革方案等重大事項(xiàng)進(jìn)行前置研究，把方向、管制定董事會(huì)決策事項(xiàng)權(quán)責(zé)清單，在投資融資、資產(chǎn)處置等方制定經(jīng)理層決策事項(xiàng)權(quán)責(zé)清單，根據(jù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展、管理成熟度等因素，在投資融資、資產(chǎn)處置、采購(gòu)銷(xiāo)售等方面細(xì)化經(jīng)理層決策事項(xiàng)清單，保障經(jīng)理層經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。引支撐。為加強(qiáng)集團(tuán)范圍內(nèi)授放權(quán)工作的規(guī)范性，集團(tuán)本部應(yīng)統(tǒng)一研究制定公司章程模板、法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)制度清單、各類(lèi)法人治理主體工作規(guī)則樣本、董事會(huì)授權(quán)制度操作指引等工具文件，既要“一企一策”推行，也要落實(shí)子企業(yè)董事會(huì)職權(quán)為確保決策事項(xiàng)放得下、接得住，必須從公司章程、議事規(guī)則、管理制度等層面，進(jìn)一步落實(shí)子企業(yè)董事會(huì)職權(quán)，明晰上下權(quán)責(zé)邊界，規(guī)范權(quán)力運(yùn)行方式。董事會(huì)6項(xiàng)重點(diǎn)職權(quán)，包括中長(zhǎng)經(jīng)理層成員薪酬管理權(quán)、職工工資分配管理權(quán)、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)管理權(quán)。特別是優(yōu)先做實(shí)董事會(huì)的重大投資決策權(quán)、對(duì)經(jīng)理層的業(yè)績(jī)考核和薪酬分配權(quán)，使子企業(yè)的董事會(huì)真正能夠在重大投資決策、選人用人、考核分配、防范風(fēng)險(xiǎn)等方面，更好發(fā)揮經(jīng)營(yíng)決策主體作用。加強(qiáng)動(dòng)態(tài)授權(quán)管理堅(jiān)持對(duì)各類(lèi)授權(quán)事項(xiàng)“可授可收”。以“行權(quán)評(píng)價(jià)+動(dòng)態(tài)調(diào)整”為手段，強(qiáng)化對(duì)子企業(yè)董事會(huì)適度授權(quán)、分類(lèi)管理、有效監(jiān)督的動(dòng)態(tài)授權(quán)管理機(jī)制，形成授權(quán)、監(jiān)管、評(píng)價(jià)、調(diào)整的閉環(huán)管理體系，通過(guò)擴(kuò)大、調(diào)整或收回等措施，動(dòng)態(tài)調(diào)整例如，鞍鋼集團(tuán)從法人治理、行權(quán)規(guī)范、行權(quán)效能等三個(gè)維度，構(gòu)建“權(quán)力清單—履職規(guī)范—行權(quán)評(píng)價(jià)—?jiǎng)討B(tài)調(diào)整”全實(shí)施A、B、C三級(jí)動(dòng)態(tài)管理。對(duì)評(píng)價(jià)為，促進(jìn)充分行權(quán)；對(duì)評(píng)價(jià)為C級(jí)的，進(jìn)行分析指導(dǎo)，必要時(shí)收回相關(guān)權(quán)限。完善公司治理制度體系是夯實(shí)治理型管控的基礎(chǔ)保障完善制度體系建設(shè)確保治理有章可循圍繞建立健全權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機(jī)制的目標(biāo)，發(fā)揮制度文件的基礎(chǔ)性作用，結(jié)合差異化授權(quán)放權(quán)，指導(dǎo)子企業(yè)修訂完善以公司章程為核心的分級(jí)分類(lèi)規(guī)章制度體系，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)治理和管控事項(xiàng)有制可依、實(shí)施閉環(huán)。通過(guò)章程，明確界定出資人、黨委會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層等治理主體的職責(zé)權(quán)限和決策事項(xiàng)，動(dòng)態(tài)修訂完善議事規(guī)則及配套制度，確保治理體系運(yùn)作規(guī)范、有法可依、有章指導(dǎo)子企業(yè)對(duì)原有公司管理、法人治理、財(cái)金管理、人力資源、激勵(lì)考核、黨建等相關(guān)制度文件進(jìn)行適應(yīng)性修訂，提升管控流程的規(guī)范性、合理性和有效性。督導(dǎo)子企業(yè)對(duì)所屬各級(jí)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)范建設(shè)和運(yùn)作，確保各治理機(jī)構(gòu)規(guī)范履職，提升管理治理效能。加大授權(quán)加強(qiáng)合格風(fēng)控監(jiān)督確保制度執(zhí)行到位放權(quán)力度立覆蓋合同、法律風(fēng)險(xiǎn)、糾紛案件處理等方面的法律合規(guī)體系，依法合規(guī)開(kāi)展業(yè)務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。深入開(kāi)展合規(guī)專(zhuān)項(xiàng)盡職調(diào)查，抓好整改落實(shí)和完善提高，筑牢合規(guī)管理基石。業(yè)統(tǒng)籌做好發(fā)展與安全工作，對(duì)安全生產(chǎn)、生態(tài)環(huán)保、網(wǎng)信安全、網(wǎng)絡(luò)輿情、信訪穩(wěn)定、法律涉訴等做好風(fēng)險(xiǎn)防范和應(yīng)急處置。強(qiáng)化出資人監(jiān)督，加強(qiáng)董事會(huì)、經(jīng)理層履職評(píng)價(jià)，落實(shí)各治理監(jiān)督主體職責(zé)。強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)監(jiān)督，明確事后考評(píng)問(wèn)責(zé)。強(qiáng)化專(zhuān)責(zé)監(jiān)督，落實(shí)紀(jì)檢、審計(jì)監(jiān)督職能，加大違規(guī)經(jīng)營(yíng)責(zé)任追究力度。加強(qiáng)制度體系運(yùn)行的信息化、智能化水平。例如，鞍鋼集團(tuán)健全董事會(huì)運(yùn)作在線監(jiān)督機(jī)制，搭建“從上看到底”的公司治理管控系統(tǒng)，通過(guò)信息化手段，對(duì)各級(jí)董事會(huì)運(yùn)行情況進(jìn)行收集統(tǒng)計(jì)、數(shù)據(jù)分析、監(jiān)督評(píng)價(jià)，并實(shí)現(xiàn)與國(guó)資委相關(guān)信堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)是創(chuàng)新治理型管控的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)全面落實(shí)“兩個(gè)一以貫之”，高度重視在完善公司治理中加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)。從集團(tuán)到各級(jí)子企業(yè)，無(wú)論哪種產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、何種股權(quán)結(jié)構(gòu)，都必須旗幟鮮明地把堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)黨的建設(shè)擺在首要位置，充分發(fā)揮黨委(黨組)“把方向、管大局、促落實(shí)”的領(lǐng)導(dǎo)作用，正確處理黨組(黨委)和董事會(huì)、經(jīng)理層等治理主體的關(guān)系，將黨的領(lǐng)導(dǎo)落實(shí)到國(guó)企集團(tuán)范圍全系統(tǒng)、各環(huán)節(jié)、最基層。例如，南方電網(wǎng)對(duì)于分公司，以“兩個(gè)適度”確保黨委總攬避免高度重疊；注重黨委發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用與支持經(jīng)理層依法行權(quán)履職適度平衡，重大經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)經(jīng)黨委前置研究討論后的問(wèn)題。統(tǒng)籌“黨委書(shū)記和執(zhí)行董事”，明確黨委書(shū)記和執(zhí)行董事一般由一人擔(dān)任。統(tǒng)籌“法律地位和政策要求”，在權(quán)責(zé)配置時(shí)，將經(jīng)理層選聘權(quán)、業(yè)績(jī)考核權(quán)、薪酬管理權(quán)等