第四屆中國制造業(yè)管理國際論壇1

第四屆中國制造業(yè)管理國際論壇兩天講座全天實錄本屆論壇云集了中國和世界上著名的專家、學者和優(yōu)秀企業(yè)家代表，中國企業(yè)渴望學習，更渴望開展，大家將在這兩天一夜的時間里各抒己見，暢談精益管理，互相學習、互相借鑒、共同探討、共謀開展。這是一次世界制造業(yè)的盛會，也是一次向世界展示中國制造業(yè)的盛會。大家知道，明年就是奧運年，綠色奧運呼喚綠色制造，而精益管理是實現(xiàn)綠色制造的途徑和平臺，本次論壇也得到了社會各界的大力支持和幫助，特別提到的是我們今天非常榮幸的邀請到了聯(lián)合國前副秘書和國際奧委會的特別參謀霍克先生。在本次論壇活動當中，向中國國資委和天津市政府、新華網(wǎng)、中央電視臺、經(jīng)濟日報、人民日報、中華時報、中國經(jīng)濟報、財經(jīng)界、中國商界、新浪網(wǎng)等多家媒體給予了大力支持和參與。在此，我再次代表論壇組委會對朋友和大家的到來表示衷心的感謝。(掌聲)最后預祝本次論壇圓滿成功。(掌聲)謝謝大家！王德強：下面有請前聯(lián)合國副秘書長、聯(lián)合國秘書長特別參謀、豐田株式會參謀委員會委員、中國三代領導人的老朋友(鄧小平、江澤民、胡錦濤)國家領導人的特別參謀莫里斯·斯特朗先生向大會致辭。莫里斯·斯特朗：你好！翻譯：我很快樂也很榮幸能在這里發(fā)言。我是一個中國歷史的長期愛好者，中國現(xiàn)在在世界上已經(jīng)走到了前沿，我對中國的歷史、文化非常崇敬，我是加拿大人。中國經(jīng)濟已經(jīng)開展到了世界前沿，我愿意隨著中國的開展愿意參加這個行列，并隨著中國經(jīng)濟的開展奉獻自己的知識。實際上在中國十七大剛剛召開，大家也知道，中國的領導人、中國的國策也向著更加科學化、經(jīng)濟化的方向開展。一個和諧的社會也是科學開展的社會，對于中國的人民非常重要。今天所有參會的人員都需要隨著時代的潮流，隨著中國的開展往這個方向開展。作為一個中國經(jīng)濟開展的見證人，我感到非常欣慰，愿意像大家所說的一樣，愿意隨著時代的潮流，隨著中國的開展，奉獻我的知識、經(jīng)驗和關系。(掌聲)作為一個企業(yè)家，作為一個生產(chǎn)制造者，你們也負有這樣的責任，隨著中國時代的開展奉獻你們的這方面的經(jīng)驗和知識。隨著中國領導力的不斷提高，也會推動中國經(jīng)濟的開展。在過去，大家所做的事情對于國內的事情和國外的市場都有所影響。實際上，國外對我們產(chǎn)品的一些抱怨也有他們不切實際的地方，實際上我們國家的產(chǎn)品到國外去，很多程度上是因為國外方對我們產(chǎn)品高質量的要求，但是低價格的打壓，我相信現(xiàn)在中國的產(chǎn)品要到達國際的標準，但是今后，中國的制造業(yè)可能要制定國際的標準。對于你們未來的企業(yè)的管理和產(chǎn)品制造是一個很大的挑戰(zhàn)，這也是對各個企業(yè)家、生產(chǎn)制造商很大的挑戰(zhàn)。你們將會是轉換的承接者，也將是領導者。當然面對這個挑戰(zhàn)也是不容易的。我跟中國的合作已經(jīng)有40年的歷史了，我對中國的未來充滿了熱情、充滿了信心。當然我對中國現(xiàn)在經(jīng)濟開展所面臨的問題也有清醒的認識。實際上中國面臨的環(huán)保不是中國企業(yè)家、中國政府所面臨的問題，實際上其他國家、其他政府也面臨同樣的問題。所以如果不注意環(huán)保的話，對人類健康是一個威脅，同時我們今后應該注重改良這方面環(huán)保的問題。我們應該記住，中國并不是第一個面對環(huán)保問題的國家。當我首先第一次參觀日本東京的時候，那時候東京污染比北京的污染更加嚴重。在倫敦，實際有很多人因為環(huán)境的問題去世了，像洛杉磯這樣的大城市和世界上其他大城市也都面臨這樣嚴重的環(huán)保問題，所以中國所面臨的現(xiàn)在環(huán)保問題并不是唯一的。現(xiàn)在環(huán)保的問題已經(jīng)是全球化的問題，從更大的程度上，從更寬角度上考慮的話，已經(jīng)是全球化，引起大家注意的問題了，所以中國很有可能成為在環(huán)保的領域里走到世界前沿、創(chuàng)造一個新世紀開展機遇的國家。我本人現(xiàn)在也跟中國有些大的企業(yè)在環(huán)保方面進行合作。比方說在紡織行業(yè)的無水印染，因為中國在漂染方面都是有水的印染，我現(xiàn)在要引進無水印染，這樣對環(huán)保會有一些幫助。我跟中國其他大的煤礦企業(yè)有合作，按照?京都議定書?可以得到二氧化碳排放指標的基金支持。我跟中國一些大的汽車制造業(yè)正在考慮合作進行汽車尾氣排放和汽車燃料方面的改良，我非常快樂的看到，中國的企業(yè)家特別是汽車行業(yè)的企業(yè)家跟國際一些大的汽車業(yè)有合作、研究。我建議中國的企業(yè)家在環(huán)保方面更加考慮社會的責任，更加考慮國家、人民的健康。實際上中國的領導人非常明智的看到了這方面的問題和希望。當然我們的政府不能獨家去做，因為這需要一個文化的改變甚至思想可能也會改變，還有自己的行動也需要改變。我們剛剛見到很多企業(yè)家，有風能方面的、有太陽能方面的企業(yè)家還有其他節(jié)能方面的開展，但是我們國家仍然有很多企業(yè)仍有用煤進行發(fā)電或者是作為能源的取得?，F(xiàn)在世界上大家更加注重的是開展什么樣的新能源替代我們傳統(tǒng)的能源，特別是替代煤，因為它對環(huán)境的污染比擬大。我的朋友經(jīng)常問，你是一個老人了，你為什么還在中國？因為我40多年來熱愛中國，我愿意把我所有的精力、知識和經(jīng)驗奉獻給中國，我也堅信，中國未來的開展，也堅信中國現(xiàn)在政府英明的領導下，走向更加輝煌。作為中國人應該感到自豪，作為中國的朋友，我也感到自豪，我也祝愿中國今后更加開展、強大。謝謝！(中文)(熱烈的掌聲)王德強：讓我們再用我們熱烈的掌聲對莫里斯·斯特朗先生對中國的愛，對中國制造的愛，(鼓掌)下面有請國務院國資委、國有企業(yè)監(jiān)事會主席解思忠先生為大會致辭。(掌聲)解思忠：大家上午好！很快樂參加這屆制造業(yè)管理論壇，這次論壇的主題是“精益〞兩個字，我對精益的理解首先是產(chǎn)品的高品質，我先從一個小故事說起。我們國家有一個機床廠，哪個機床廠我就不說了，生產(chǎn)一種機床叫T56號鏜床，這個鏜床在1966年的時候出過鏜床，有一臺賣到柳州礦業(yè)機廠，結果服役30多年以后，設備完好，但是已經(jīng)超出了服役年限，想送到原來的機床廠維修一下，恰巧在這個時候，在同一個廠，同一個車間，同時還有另外一個設備鏜床，型號和它一模一樣。兩臺機床放在一起引起了大家的震動，已經(jīng)服役30多年的鏜床，雖然已經(jīng)超期服役，但是精密度還非常高，而且外觀包括廠徽非常清晰、美觀，但是即將出廠還沒有出廠的鏜床精度沒有它高，而且廠徽疙疙瘩瘩目測都不合格，這件事情給他們廠里帶來很大的震動，在一個廠里、一個車間造出來同一個型號的鏜床，事隔三十多年，按道理來說，現(xiàn)在工人的文化程度普遍比30年前的工人高，而且都是高中畢業(yè)，技術級別也很高，而且從國外引進了很多先進管理方法、規(guī)那么，包括全面質量管理比原來更加完備，為什么造出的設備還不如原來？這個事情引起大家的關注和討論，最后大家討論得出一個結論，就是工人的敬業(yè)精神失落，技術水平下降。應該說就是人員的素質下降，我們不光是制造業(yè)，我們的企業(yè)都說要做品牌，都要做強做大，這是大家共同的愿望。但是做強做大主要靠什么呢？主要靠核心競爭力。核心競爭力有多種因素，最重要因素是人的因素啊。我把人的因素分解三個方面，一個是人員素質，一個是人力資源開發(fā)，再一個是企業(yè)文化。比方說大家都是一個企業(yè)，首先你我他的素質要高，素質高了是不是問題解決了？沒有解決，如果沒有約束鼓勵機制把大家的積極性調動起來，潛能就發(fā)揮不出來，所以就需要人力資源開發(fā)，人力資源工作做好就萬事大吉了。不行！如果每個人的素質高了，大家的積極性和潛能調動起來，各行其是也不行，需要用企業(yè)文化把大家凝凝聚在一起，我把人員素質、人力資源企業(yè)文化稱之為企業(yè)做強做大的三大法寶。同時我在各個方面得到旁證，舉一個例子，國際上有一個比擬著名的咨詢的公司——德勤咨詢公司，它近年來追蹤的全球開展最快的200家企業(yè)老總，給他們出了很多問題，進行調查他們，就是讓你們夜不能眠的事情是什么？每個老總列舉了好幾項，歸納以后有這樣幾項，排在前三位的問題依次是，第一是如何吸引高素質人才，第二如何留住主要的雇員，第三如何提高現(xiàn)有員工的技能。老總們想這三個問題和我講的三大法寶根本上不謀而合。在這三個因素中間，有平等不平等，人員的素質起著根底作人員素質高了，人力資源才可做，才有可能把大家凝聚在一起，人的素質起到根底的作用，人員的素質分兩局部，一個是員工的素質，一個是企業(yè)管理者的素質。無疑，企業(yè)管理者的素質起著主導的作用。我國的民營企業(yè)目前平均壽命是2.9歲，去年有人寫了一本書，說中國企業(yè)為什么做不大？分析了七個原因。第一個原因是老板素質不高，員工的素質不高實際上老板素質不高的反映。我們見到很多制造業(yè)的管理者，希望企業(yè)做強做大必須要從提高企業(yè)自身的素質做起。素質二字對我們來講目前并不陌生，我們在各種場合都講到素質二字，但是人們對素質的理解往往走向了誤區(qū)，我們評價一個人素質的時候要么談到它的能力，就是管理能力如何、組織能力如何，實際上素質不等于能力，能力是相關素質的綜合表達，就是每一種能力都有好幾種素質支撐它。有時候我們在評價一個人素質的又說他是什么知識，有什么學歷、職稱等等，實際上素質不等于知識。知識只有經(jīng)過消化、復合、升華之后才會上升到素質。有人問素質到底是什么？如果我們翻開字典看一下，素質就是事物本身的性質，對于人來講，素質既決定了先天，又決定了后天。我曾經(jīng)把國民素質解釋為人的質量，人的素質就是人的質量，諸位都是制造業(yè)的，大家都講要搞好產(chǎn)品質量，質量產(chǎn)品非常好理解，產(chǎn)品出廠時都要檢驗一下，有合格品、殘品和優(yōu)良品，每個人從某種意義上來講都是有產(chǎn)品，應該有一個評價人的素質指標體系。我通過這個體系把人的素質分為八個方面，包括人格素質、精神素質、道德素質、文化素質、科學素質、職業(yè)素質、健康素質、審美素質。每種素質又細分為假設干個子項，一共有50項，每一項寫一個文章，合起來就是?國民素質讀本?，我也試圖建立國民素質的指標體系。我說得可能比擬抽象，我想用一句俗話幫助大家理解什么叫素質。我們有句俗話叫只要功夫深，鐵棒磨成針，很多人受到這句話的鼓勵，看到別人做生意就是生意，看到別人做學問，他也做學問，但是有志者事不一定成，有志者事竟成只說了一半，有志者成功的必要條件不是先天條件，這句話講得沒有錯，只要功夫深，鐵棒磨成針，人家并沒有說只要功夫深，是棒就能磨成針，如果你是木頭棒，你也這樣磨，那你最后只能磨成牙簽，永遠磨不成針。企業(yè)、木頭就是你的素質，我們要想把自己變成針，首先要把自己這塊料變成鐵再說，如果你能變成剛，變成不銹鋼、特殊鋼，那不但能磨成針，而且你還能做精密儀器甚至是航天材料。所以說不管是培訓等等也好，都要提升自己的素質，要多讀書，養(yǎng)成讀書習慣和思考習慣，勇于實踐，這些才能有效提高自身的素質。當我們企業(yè)管理者素質高了，以后我們再帶動全體員工素質提高，做好人力資源的開發(fā)，企業(yè)文化才能把我們的問題解決，才能提高我們的核心競爭力，企業(yè)才能做強做大，走向世界。謝謝大家！(掌聲)王德強：非常感謝解主席的精彩發(fā)言，大會的開幕式階段進行到這里，現(xiàn)在進入主論壇階段。今天的主論壇分四個階段，第一個階段，也就是從現(xiàn)在到12點10分是精益戰(zhàn)略階段，下午第二個階段下午1：20至5：10分是精益持續(xù)改良文化建立階段，第三個階段下午5：10到18：40分是2007精益年度頒獎典禮，第四個時段是主論壇的最重要的一個時段，經(jīng)濟精益不眠夜，時間是18：40至晚上23點，希望大家屆時參加。下面，我們進入本次論壇的主論壇階段，論壇內容：精益戰(zhàn)略。下面有請第一時段的精益戰(zhàn)略主持人，來自波士頓咨詢公司李新宇先生登臺主持。李新宇：各位女士們，先生們，尊敬的嘉賓們，大家上午好！今天非常沖動能夠參加這個由來自全國和世界各地精英參與的盛會，非常榮幸有時機為大家主持今天上午的精益戰(zhàn)略時段的議程。我也借此時機代表波士頓咨詢公司預祝本次盛會圓滿成功。希望各位同仁充分利用這個珍貴的時機進行充分的交流和探討，廣交朋友，從本次大會的豐富的議程中獲取最豐厚的成果。下面就進入精益戰(zhàn)略時段的具體討論。眾所周知，我們中國企業(yè)自1978年由一汽集團開始推行精益生產(chǎn)管理以來，到今天已經(jīng)有近30年的歷史了，特別是是在90年代之后，國內的眾多企業(yè)也隨著世界制造業(yè)開展的潮流紛紛走上了精益之路，雖然這條精益之路充滿著喜悅和期冀，但也是遍布著艱難和險阻。我們也相信我們很多的企業(yè)家可能時時刻刻會面臨著很多的困惑與迷茫。如何才能把這條精益之路走得更遠更好，我想這也是我們中國制造業(yè)目前所面臨的一個普遍的問題。下面，我們就請愛波瑞咨詢公司技術總監(jiān)謝克儉先生登臺演講，與大家交流他與如何走好精益之路的心得和體會。謝克儉先生演講的題目是?從格物致知到治國平天下——走過精益的雪山草地?，掌聲熱烈歡送謝克儉先生登臺演講。謝克儉：諸位尊敬的來賓，諸位朋友，大家上午好！(掌聲)非?？鞓吩诘谒膶弥圃鞓I(yè)管理國際論壇和大家共同探討在中國如何把精益落地，變成中國企業(yè)可以使用的工具這樣一個話題進行簡短的演講。今天演講的題目是從?格物致知到治國平天下——走過精益的雪山草地?。在座的很多朋友我們相互之間都非常熟悉了，在豐田擔任過多年制造部長之后，我在國內擔任一個精益的咨詢參謀，幫助國內的企業(yè)推動精益生產(chǎn)到今天大約有七八年的時間了。在這樣的一段工作經(jīng)歷當中，我一直在思考或者說是在探索一個問題，剛剛主持人談過，其實精益生產(chǎn)這個東西流入到中國的時間已經(jīng)很久了，流傳到世界上的時間就更久了，很多的企業(yè)都在精益這條路上經(jīng)過了非常努力的嘗試，可是往往結果和我們希望到達的結果有著很大的差距。那么問題究竟在出在什么地方？我們和豐田究竟差了什么？這些年來，很多的企業(yè)家包括很多的咨詢參謀我們一直也在思考這樣一個問題。其實，我們中國的傳統(tǒng)文化已經(jīng)向我們揭示了事物開展的規(guī)律，當然精益也是一個事物，當然也應該遵循這樣規(guī)律。推動精益生產(chǎn)我們究竟應該從什么地方開始？我們應該怎么去做？下面我們看看的祖先，看看中國傳統(tǒng)文化當中祖先是怎么說的？(PPT)在?大學?當中，有這樣一句話，說大學之道，在明明德，在親民、在止于至善。知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能德。那么，在?大學?當中，實際上告訴我們一個非常簡單的道理，就是格物致知、誠信、正心、修身、齊家、治國平天下，其實這是人成長的規(guī)律，也是事物成長的規(guī)律，很明顯，要想成長、要想開展首先應該從格物開始。那么什么是格物？行要有格，言要有物。你的行為，你的所有的行為要有一個規(guī)律，要有一個標準，而看待這個行為的時候，要檢查行動一定要規(guī)那么，確定行為的時候一定有標準，我們有了規(guī)那么和標準的時開展，精益當中有一個非常有名的話，就是“標準化是邁向改善的第一步〞。要想提高必須先從格物開始，先從建立規(guī)那么開始。在國內我走過很多企業(yè)，有的企業(yè)推動精益生產(chǎn)有很長時間的歷史，但是在企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場我卻看不到規(guī)那么，你說你的精益已經(jīng)到了一個很高的水平了，你連規(guī)那么都沒有，后面的事情就無從談起。標準可以是有問題的，精益可以持續(xù)改良，但是沒有標準你根本沒有方法評價好壞，做事情的時候先把規(guī)那么和標準建立起來，這是推動精益生產(chǎn)的當務之急。在精益模式的整體架構當中，我們知道它包含有四個層級，大家非常熟悉了。第一個就是理念，是基于中長遠的思維，我把它叫做目標，第二個層級是流程，就是如何用正確的流程實現(xiàn)你的目標，第三是要打造一個系統(tǒng)，要建立一個能夠保證你的流程正確實施的系統(tǒng)，要讓你的員工、讓你的事業(yè)伙伴共同來成長，最后要創(chuàng)立一個全員參與、不斷學習的持續(xù)改良的文化。建立這樣一種文化才是精益企業(yè)成功的標志，而我們絕大多數(shù)的企業(yè)在推動精益的時候，把眼睛死死的盯住了流程，正確的目標保證了你前進的方向不會錯，而創(chuàng)立文化保證了你的企業(yè)可以沿著這樣的一條路持續(xù)的開展。四個層階哪個層階都不能無視，我們一定要一步一步望前走。我給很多企業(yè)推動精益化改造的時候，也和很多企業(yè)的老板進行溝通的時候，我經(jīng)常會問這樣一個問題，我說你的企業(yè)究竟為什么而存在？你企業(yè)運營真正的目的究竟是干什么？結果他們告訴我為了獲取利潤，為了賺錢，這原本沒錯兒，企業(yè)獲取利潤是自己維持生存的根本條件，這本來沒有錯?？墒俏矣謫枺悄阗嵞敲炊噱X你又是為了什么呢？他們告訴我說為了開展，我說好！那你企業(yè)的開展又為了什么？精益過程當中有一個特別著名方法就是問五次為什么，當我問到第三個為什么的時候就有困難了，我說開展你是為了什么呢？他說為了更多的錢，我問他要更多的錢又是為什么？他說為了更好的開展。我們進入了一個怪圈，企業(yè)存在究竟真正意義為了什么？實際上大家認真想一下，世界上所有的企業(yè)存在究竟在制造上來，其實他們在給人類制造這樣一個東西，他們?yōu)榱俗屓祟惖纳罡篮?。讓人類更方便、讓人類更快樂，其實所有企業(yè)的使命是制造這樣的東西，現(xiàn)在反過頭來看看企業(yè)運營和這樣的目標、使命是不是和諧的？所以談錢這個事情我覺得本身沒有什么不好，因為這是你生存的條件，但是中國的古語說得好，君子愛財，取之有道。如果你的利潤來自于毀壞環(huán)境，來自于毀壞地球，地球都消滅了，你還要錢有什么用處？你的錢究竟怎么賺來的？你用你的錢又究竟想去干什么？這成為每一個企業(yè)、每一個老板都必須考慮的問題。現(xiàn)在我們看一下豐田公司他們開展到今天，他們在講什么？他們在干什么？在一個資料上看到，大家都知道豐田公司是制造汽車的，汽車制造商實際上在讓地球環(huán)境進一步惡化。那么我們在做汽車這樣一個行業(yè)上得到的錢，現(xiàn)在實際上我們會加劇地球環(huán)境的惡化。因此，豐田人拿出了很多錢來投資綠化事業(yè)，去投資生命科學，去種樹、種白薯，利用這樣的活動來彌補由于自己的問題而對環(huán)境造成的傷害。剛剛幾位嘉賓已經(jīng)談到了這樣一個問題，在世界上對中國制造的產(chǎn)品說長道短，當然很多說法不公平，可是作為中國的企業(yè)家，作為一個中國人，其實難道我們不應該想一想我們的企業(yè)運營真正的使命在哪兒嗎？我們難道不應該想一想，我們應該把我們的精力放在什么地方？為了環(huán)境、為了地球更美好，我們究竟應該去做什么？我們并不需要過分的關注別人怎么說我們，但是我們真的應該關注關注我們自己。大家知道，精益的核心就是要消除浪費。消除浪費究竟是為了什么？在國內我跟很多朋友做過這方面的探討，如果我們把消除浪費簡單的理解成是為了獲取利潤，那您對消除浪費的理解其實就太狹隘了，有人跟我講，我有錢啊，商品就是用來買東西的，我買來了東西，我有錢可以浪費掉，我快樂，我愿意，因為我有錢，我就可以這樣做。其實不是這樣！浪費加速的地球有限資源的消耗，制造同樣的產(chǎn)品你消耗了更多的資源，這是對人類的犯罪，因此消除浪費我們應該看到這是我們?yōu)槿祟悺榈厍蛩龅姆瞰I，我們做精益是為了讓地球、讓人類更美好而實施的戰(zhàn)略性的做法，當您站到這樣一個高度的時候，我想你的企業(yè)一定可以長遠開展。當你的精益可以在這樣的出發(fā)點實施的時候，我想你和你的員工和你所有的管理者、你的團隊大家有了共同語言，因為這是全人類共同的目標。所以在這里我講消除浪費絕對不僅僅是為了省錢，更重要是要為人類節(jié)省資源，要讓環(huán)境變得更美好，我們應該為了這樣一個信念去實施我們的精益生產(chǎn)，我們要從我們中華民族的勤儉持家想法中，把我們的企業(yè)真正的做好。因為大家知道，地球的資源是有限的，我們地球的環(huán)境正在一步一步的惡化。我們有了一個共同目標，我們有了這樣一個想法的時候，我們再去實施精益，我們一定是堅決的，大家的目標一定是相同的，只要我們能夠沿著正確的路往前走，我們肯定可以到達精益的理想的目標。最后我說一句話，實際上這句話也是?大學?當中說的，仁者以財發(fā)身，而不仁者是以身發(fā)財。實際上這個世界真的是這樣嗎？現(xiàn)在我們有了這樣一個想法，我們按照我們精益的體系架構推動我們的精益生產(chǎn)，最終我們還要讓所有的員工，讓我整個團隊所有人明白這個道理，大家為了共同的目標持續(xù)改良，完成你的歷史使命。在跟很多企業(yè)老總和朋友進行交流的時候，我們曾經(jīng)談過這樣一個道理，?大學?里面講了八物，從格物致知開始一直到治國平天下，很多人沒有格物致知就想治國平天下，這是不可能的，精益更關注的是過程而不是結果，它是一個以過程為導向的主導的思想，而不是以結果為導向的主導思想，我們在實施精益的過程當中，最大的陷井是什么？很多朋友問我，說謝老師豐田創(chuàng)造的精益生產(chǎn)在全世界那么多企業(yè)推動，為什么大家都達不到豐田的水平？這里面是不是有一個很大的陷井，他們并沒有把真正的精益的東西告訴我們？我說沒有把真正的問題告訴你讓您學會這個說法我不敢說，但是大的陷井肯定是有的，通過多年在中國企業(yè)推動精益生產(chǎn)，我說推動精益的最大陷井那就是急功近利。做事情要一步一步來，精益要講究持續(xù)改良，要一步一步的提高，你不能想今天晚上做一件事情明天企業(yè)就會變成精益的企業(yè)，這絕對不可能。世界上沒有這樣的事情，很多朋友跟我尋求說，謝老師您告訴我一個道理，我們應該用什么樣的方法推動精益生產(chǎn)，這個精益生產(chǎn)在我們中國的企業(yè)當中就可以成功了、就可以實現(xiàn)了。真的很遺憾，很抱歉的告訴大家，如果真的我能說出這樣的方法，而這種方法也是正確的話，那么中國的企業(yè)就不是現(xiàn)在這樣了。豈不是說世界上所有的企業(yè)都可以變成豐田一樣了，都可以變成精益企業(yè)了？這個道理我還講不出來。要想成功只能按照事物開展的規(guī)律，一步一步的、腳踏實地的、扎扎實實的往前走，如果想跨過其他的一步到達目標是絕對不可能。回到剛開始，談到?大學?當中八物這樣，格物致知誠意、正心、修身、齊家、治國平天下，先從最簡單建立規(guī)那么開始，你的5S，你的作業(yè)標準，先從最根本的建立規(guī)那么開始。上兩個月我跟國內的幾十位企業(yè)家一起去日本學習，其實我去過很屢次日本，這次去日本的時候有一個感受其實挺深的，大家說去學什么，看見了什么？看見了豐田的流程，豐田的流程擱在你的企業(yè)里可能根本就不能用，因為你們的環(huán)境、你們的設備、你們的流程完全不同，不知道大家是不是有這樣的感受，如果你真看到他如何遵守規(guī)那么，它是如何建立標準的？實際上你就有了最大的收獲，學習一定要從這個地方開始，然后推動精益生產(chǎn)，誠意，意一定要誠，什么叫誠？?中庸?當中說無念為誠，你希望到達這個目標，不能急功近利去追求這個目標，當你追這個目標太緊的時候，這個目標越跑越快，你根本無法實現(xiàn)，有了目標以后你只需要關注流程，它保證你的流程在向著你的目標進展，你不能抱有任何的目的，否那么的話，你的誠意做不到了，沒有誠意肯定不能開展，我需要真誠的往這個方向去，并不是為了某種目的；心一定要正，任何人的心是絕對可以溝通，有朋友問我，在各個國家地方的豐田公司的人都理解和接受豐田企業(yè)的規(guī)那么和理念？在長期的執(zhí)行這些規(guī)那么和理念的時候，每一個人都感悟到，這些格、這些物是真的為了開展，我作為一個員工，我開始的時候可能不理解，但是通過長期的執(zhí)行這些規(guī)那么和理念，我真心的感受到這些規(guī)那么和理念確實會給我?guī)砗锰幍臅r候，他就一定會相信，他就一定會成為你的一個伙伴，他就會跟著你往前走；心一定要是真的，這一定是真的，如果是假的，執(zhí)行規(guī)那么的人也就會有溝通了，這時候目標就無法完成了，心一定要正，意一定要誠，只有按照這樣的想法，這樣的目標做事情，我們才可能讓我們的事情成功。所以我們談精益的時候經(jīng)?！熬嫫鋵嵤菑男拈_始〞，誰的心？是每一個人的心，無論是管理者起來執(zhí)行者，是每一個人的心，都從心態(tài)開始，改善需要從自我做起，先改善自己，再改善別人，有了這樣的想法，只要有了這樣對問題的理解，我們腳踏實地，我們一步一步沿著路往前走，瞄準目標，一步一步往前走，我相信未來的制造業(yè)一定屬于中國。中國的制造業(yè)無論哪方面的開展很快就會有高速的開展，勝利一定屬于在座的諸位，勝利一定屬于我們自己的制造業(yè)。謝謝大家！(掌聲)李新宇：非常感謝謝克儉老師的演講，下面一位演講的嘉賓是遠道而來的嘉賓，日本的嘉賓，是中國制造業(yè)的老朋友，日本中產(chǎn)連執(zhí)行理事、中產(chǎn)連綜合研究所、JMS推進部部長兼豐田研究方式研究會主管佐佐木元先生。佐佐木元先生在精益生產(chǎn)管理方面有著深刻的理解和造詣，同時他也長期關注和支持中國制造業(yè)的開展，今天佐佐木元先生專程從日本趕來蒞臨本次會議，與各位同仁他在精益制造方面的心得和體會。佐佐木元先生演講的題目是?從豐田生產(chǎn)方式到經(jīng)營系統(tǒng)?，我們以熱烈的掌聲歡送佐佐木元先生演講。(掌聲)佐佐木元：大家好！我叫佐佐木。(中文)翻譯：接下來請大家原諒，我得用日語帶翻譯跟大家交流。首先我想表達這樣一個心情，今天能夠參加有眾多制造業(yè)企業(yè)參與的論壇，我從心里感到非常的快樂。我是昨天從名古屋飛到天津來的。近三年我?guī)缀趺恳粋€月都要到中國來，也有幸走訪了各種類型、各種體制的中國制造業(yè)企業(yè)，在這樣一個珍貴的今天時間里，我想在我對中國的企業(yè)了解根底之上，從三個角度跟大家探討關于中國制造業(yè)企業(yè)當中TPS豐田制造理念的推進。第一，我們要重新梳理一下企業(yè)的經(jīng)營和管理到底有哪些不同；第二我們共同結合工作經(jīng)驗，認識一下TPS豐田生產(chǎn)方式的本質；第三結合我在中國的工作，我想告訴大家關于我們推進豐田生產(chǎn)方式的建議和想法。從現(xiàn)在到11點為止，我從這從三個角度跟大家進行交流。大家手頭有關于我演講的資料，但是可能有些內容是說不完，也可能不會完全按照那個順序來，請大家原諒。首先探討第一個問題，就是再認識我們企業(yè)經(jīng)營和管理的不一樣。在中國我跟不少的企業(yè)、不少的企業(yè)家共同探討問題的時候發(fā)現(xiàn)，把經(jīng)營和管理混在一起進行討論，進行安排工作和思考的狀況非常多。經(jīng)營用英語來講就是Bussise。比方很多商學院所采取一些案例教學、標桿學習、邏輯分析等方式，我們是能夠摸清楚經(jīng)營的輪廓。經(jīng)營邏輯性強，原理、原那么性強，管理更多是現(xiàn)場現(xiàn)物，比邏輯性、原理原那么更要重要，比現(xiàn)場現(xiàn)物更感性的東西。也就是說從這樣一個意義上來講我們在思考精益、思考豐田生產(chǎn)方式推進，思考現(xiàn)場管理改善革新的時候，從現(xiàn)場現(xiàn)物根本認識怎樣從精益和管理這樣一個角度再進行深入認識，也就是說我們的企業(yè)在重新塑造生產(chǎn)方式，重新塑造管理的方式的時候，我們管理人員始終要把腳放在現(xiàn)場現(xiàn)物的方式上。按照中國的國學，中國的哲學思想有陰陽之分，中國的經(jīng)營和管理就像經(jīng)營相當于是陽，管理相當于中國的哲學里面所說的陰。在中國的陰陽論當中不是以陽控制陰，根本意義上是陰生陽這樣的道理。我們在企業(yè)當中推進豐田生產(chǎn)方式的時候，很多時候僅僅單純的從上而下要求你這樣去做、那樣去做，更多的時候是以導入某種系統(tǒng)的方式進行推進，而不是更多的以啟動現(xiàn)場現(xiàn)物，調動人員更多思考的方式來做。所以我想，在座的眾多中國企業(yè)家可以一起反思，我們在包括推進豐田管理方式，進行投融資改造的時候，總是導入這樣的體系、規(guī)那么、規(guī)章等等，眼睛更多研究別的企業(yè)東西，而沒有研究自己企業(yè)的現(xiàn)場現(xiàn)物，沒有從自己企業(yè)的問題和問題的解決當中找出我們自己的問題。生產(chǎn)現(xiàn)場絕對不是因為某種系統(tǒng)、某種流程、某種規(guī)那么而動著的，說到底，從本質來講，我們的企業(yè)的升本和企業(yè)的整體運營不是因為我們的規(guī)那么，不是因為我們的某種模式，而最終還是我們整體的一群人員合起來的行為習慣。所以我們在議論管理改造的時候，議論精益感覺的時候，不要單純的從一個河道、系統(tǒng)的角度來看待借鑒別的企業(yè)的東西，更多的要注重河里面的水，而是人的行動和行動的質量，單純的從河道的角度看豐田管理方式，和從河水的流動人的行動角度，我們所獲是不一樣的，角度也是不一樣。河，一個河似乎看似是穩(wěn)固、不動的，但是河流動的水在每一個瞬間它的狀況都不一樣，水質、水色、包括水的急緩程度都不一樣。我想從這樣一個企業(yè)的角度認識企業(yè)管理方式的革新和豐田管理方式的借鑒。我們要從流動的角度，像豐田方式的流動來看，有六個方面的流動，有物的不間斷的流動，這個物是從材料進來我們企業(yè)經(jīng)過各個加工工序以后形成成品，然后交給我們的客戶，這樣一個物的流動過程也包括設備的使用過程。在物的流動過程當中，因為各個工序能力的不一致，能力的不平衡，所以就會有再制品形成的滯留，而且還有設備故障，也是從物的滯留角度來看的。我們要從物的流動這樣一條主線上來橫穿全局、貫穿全局看待整個中國制造企業(yè)的運行。第二個就是信息的時刻不間斷的流動。信息的流動始終要抓住一條主線，什么主線呢？就是顧客的需求在整個全企業(yè)的運行體系當中不間斷的流動有沒有被加工、有沒有變形，從這條主線來看顧客需求的信息流動。在什么樣的時機，顧客的需求遞交給我們的生產(chǎn)方案制訂部門。從這個思路來進行排查的時候會發(fā)現(xiàn)，很多時候顧客信息傳遞不及時，甚至因為自己管理當中有很多理由對它的加工有很多，有銷售方案也好、采購方案也好，以我們企業(yè)自己的狀況進行的方案對信息的流動都進行了主要和加工。第三個是業(yè)務的流動。各種表格、指導要求以及一些流程、包括具體的數(shù)值包括一些報告都在業(yè)務當中進行流動。我感覺在中國的企業(yè)當中，會議特別多，會議又多是對一些已經(jīng)形成結果事實的分析匯總，而且是后手管理，反而沒有在問題正在發(fā)生當中及時進行著手解決的機制和工具，很多時候很多會議都抓不住問題本來的原因而有效采取措施。毫無疑問，這樣一個好的精益企業(yè)理想是一個小總部、大現(xiàn)場這是要的理想的狀態(tài)。作為一個制造業(yè)，價值創(chuàng)造的源泉毫無疑問是生產(chǎn)，包括設計還有銷售的現(xiàn)場，而不是在總公司這樣一個所謂的控制部門。這個現(xiàn)場不僅僅是生產(chǎn)現(xiàn)場這樣一個狹義的角度現(xiàn)場，還包括開發(fā)、銷售等等現(xiàn)場。銷售、營銷的角度是和顧客交換意見，這些都是我們的現(xiàn)場。從業(yè)務的流動來看，翻開業(yè)務流動的過程當中，從哪些是我們創(chuàng)造價值的、哪些是創(chuàng)造附加價值的角度進行認識。業(yè)務真正的流動指示命令不可少，但是僅僅有指示命令是不可能讓現(xiàn)場流動的。第四個方面就是資金不間斷的流動。今天企業(yè)的高層比擬多，這是我最想說的，認識豐田的本質很多時候錯位，不是僅僅用經(jīng)營的思路看待豐田，是用一個財務損益表的邏輯看待整體的流動生產(chǎn)。作為企業(yè)的經(jīng)營，資產(chǎn)投入進去要產(chǎn)生多大的利潤，肯定需要用財務損益這樣的邏輯來看待，但是企業(yè)的管理僅僅光看財務損益表會出現(xiàn)偏差，包括因為這種邏輯所引起的行動方向也會出現(xiàn)偏差。按照財務損益表進行企業(yè)內部運營的時候毫無疑問是好的，以銷售量、庫存量為中心的運營管理是高度重現(xiàn)金流、重過程、重流動速度的過程，這才是跟豐田生產(chǎn)管理方式相匹配的管理思路。比方說我們在豐田生產(chǎn)方式推進當中，最為強調的就是降低庫存，降低庫存的效果好的效果評價反響不在財務損益表上，在財務損益表上顯示不出來，只有長期才能顯現(xiàn)，它直接的顯現(xiàn)是在現(xiàn)金流上，所以我們工作評價錯位了，就不知道它的意義在哪里。不少企業(yè)在推進豐田精益生產(chǎn)方式之后，覺得一年過去以后都沒有效果，如果我們不能通過一系列的流動無無，包括對這些活動的本質進行更清楚的認識，如果不進行評價或者看待角度不進行轉換的話，就沒有方法把握它的本質。我坦率的談我自己的看法，我走訪的一些中國國有企業(yè)，因為跟中國政府的年度目標的約定，自覺也好、無奈也好，都在按照財務損益表以量為中心的整體運行來運行整體企業(yè)。國有企業(yè)也好，其他企業(yè)的機制也好，如果要想具有持續(xù)的競爭力，需要徹底需要從以量為中心轉向以質為中心的工作方式，從管理角度，單純從看損益表更多的轉向始終盯現(xiàn)金流，更多的評價指標和過程都連接起來的工作方式。第五個方面就是人的流動。人的流動毫無疑問不僅僅是指的人軀體的流動，更多指的是包含著人的知識、積極性、性格、技能、習慣、價值觀方面的流動，作為一個企業(yè)，如何讓我們的人員有一個統(tǒng)一的方向性，有一種共同的行動習慣，我們光是給出這樣一種要求，但是沒有從細處進行跟蹤和訓練，光講出應該論，使人的流動經(jīng)常無序，達不到我們想要的狀況。第六個方面就是時間的流動。生產(chǎn)也好，外界的市場也好，肯定是一分一秒每時每刻都在發(fā)生變化，尤其是變化的速度也是越來越快。以上是第一大方面的話題，把經(jīng)營和管理分開來看，重點是從流動速度的角度來看待我們的管理。在第一方面話結束之前，我想說，在管理內容當中我們知道有資金、有錢、有物，還有信息，還有時間等等經(jīng)營資源，其中，企業(yè)家們最重要的是如何調動人的積極性，尊重人的本身所思所想，如何尊重人的本性，大家應該結合自己企業(yè)的環(huán)境和狀況進行思考。我們總是講排除浪費，浪費在各種場合有不同表述，說到本質上就是不產(chǎn)生多余支出。我們?yōu)槭裁丛谫|量管理當中要花很多的精力呢？其實作為一個企業(yè)的經(jīng)營者都知道，我們每年似乎是理所當然預算出來多少錢的“三包〞的費用，但是事實上這些錢本來應該是我們的利潤，那些錢全部都是我們多余的支出，我們把質量提高，投入質量改造當中去，而不產(chǎn)生這樣一些賠付費用的話，這就是我們怎么看待高質量和低本錢的關系，高質量是到達低本錢的手段，而不是想到達高質量而就要低本錢。我們進行設備保全也是推進精益的重要的系統(tǒng)工作。它也是我們做好每天的專業(yè)保全和自助保全，都是降低本錢、提高收益的方式。過去理所當然的修理費或者請設備供給商進行修理費用，那些都是本來利潤的多余支出。我們還要提高員工的穩(wěn)定率，降低離職率，事實上這也是降低本錢的事情，人員穩(wěn)固下來既能有效傳承工作流程，大方面算起來肯定是節(jié)約本錢，不是你走了還有別人做，如果那樣做對企業(yè)損失是很大的。從這個角度來講，經(jīng)營是開源，管理是節(jié)流，就是盡量少的流出去。經(jīng)營簡單來說是擴大收入，管理是盡量減少支出。中國很多企業(yè)有很多叫法比方說改良TPS的改良或者是精益管理的推進。因為我們沒有把一些大的思路或者認識理順，我們很多時候為改善而改善，事實上改善一做肯定是有效果的，持續(xù)不下去就是我們?yōu)楦纳贫纳?。為什么這么講呢？如果現(xiàn)場的改善沒有下一步的管理層和經(jīng)營層對于改善出去效果的資源進行有效利用和對后續(xù)利用的足夠說明，是不可能進行持續(xù)。光是有改善的效果，往往跟經(jīng)營的成果連不起來，沒有對改善之后的資源有效的后續(xù)利用，就不可能跟我們最后想要的經(jīng)營效果連在一起。只要是我們動，人、空間、設備都可以充裕出來，往往是開始動也可以充裕出來，但馬上又反彈了，老是持續(xù)不下去，有的企業(yè)說員工沒有持續(xù)下去，不是這樣的，是我們運用改善流程的整體機制沒有確立，很多企業(yè)都在推進這種精神，比方說像發(fā)表會這樣的方式，發(fā)表會是改善過程，發(fā)表改善成果重要，比它更重要的是要由管理層、經(jīng)營層發(fā)表對于改善出來的成果應用狀況，而且這種應用為企業(yè)帶來的奉獻的狀況。接下來講第二個方面的話題，我們從企業(yè)的經(jīng)營來看豐田的精益管理方式的本質。豐田生產(chǎn)方式大家都知道，這個體系肯定有它的根底，這個根底包括豐田的技術、技能。扎根在豐田的一些技術、技能的土壤根底之上有兩個大的支柱，一個是講節(jié)JustIntime，還有一個自動化的支柱。我們知道把自動化把JustIntime連在一起的是標準作業(yè)，這個技術、技能的土壤衡量是標準化，然后屋頂建立起來以后有全員參與，我們有全局最正確的根本系統(tǒng)的體制。相當于屋頂連接局部的就是方針管理。我們進行現(xiàn)場改善，在現(xiàn)場進行日常管理，圍繞的主要是什么？主要是自動化的思想，管理的核心就是JustIntime分不同的功能，圍繞各個業(yè)務鏈的角度來看它。從某種意義上來講，我們沒有把日常管理做牢的話，改善就難以前進，沒有維持的狀況就難以前進。所以各個公司都結合自己的情況進行規(guī)定，每天不斷的進行檢點和循環(huán)的日常管理工作是必不可少的，在這樣的根底之上再進行改善。所以日常管理的本質是每天圍繞平安、要完成生產(chǎn)的量包括人的培養(yǎng)方面進行目視化，明確出來，有了問題馬上解決，哪怕馬上現(xiàn)在停下來也要保證工作質量，在這樣的思想之下做好日常管理是一個根本的根本。在日常管理當中抓住一條主線，就是日常有足夠的把握和及時的把握自動化的一些工具。只有理順對這樣一些事情的認識，認清這些事情的本質以后，我們才能進行制造、安裝等等，只有弄清什么目的，為什么用，才能把這個東西用好、用透。當然也包括廣義的自動化和本意的自動化當中，在機器當中也參加人的智慧、想法和經(jīng)驗，如果加工不良馬上就能停下來的方式。一些工具也要進行導入，導入的時候也很好看，導入的第一步是把問題明確出來，根本目的是要采取行動，采取行動人員要培養(yǎng)力量和行動方式，這才是我們要做的事情。這里面就是圍繞每一天當中、每一天上午時間段和下午時間段的變化點，對變化點進行及時的觸手管理。我們要不斷認清豐田方式當中的價值觀和工具的本質，自動化從某種意義上來講是豐田汽車流的日常管理的根本支撐。我們要在企業(yè)當中建立企業(yè)精益生產(chǎn)的新格局，如果我們想到達這樣一個高目標，要重新回看自己腳底下，把現(xiàn)在日常管理更堅實的做起來，做得更扎實一些。JustIntime更多的是一種生產(chǎn)方式，一種生產(chǎn)組織機制，它有三個方面的原那么。一個是進行流動生產(chǎn)，讓工序流動起來。也就是說不是按某種專業(yè)技術或者某種設備的專業(yè)能力布局整個工廠，而是按照產(chǎn)品架構的整體過程進行布局整體工具，包括人員，最大限度的安排一個一個進行生產(chǎn)，不能夠一個一個生產(chǎn)，哪怕進行以一批為最小量的生產(chǎn)這個意義上的流動生產(chǎn)。這個大家可能有這樣一個根本認識，就是打破過去機械加工車床在一起，銑床在一起，按照某種加工的特點進行集中生產(chǎn)的模式，而是按照某種產(chǎn)品和產(chǎn)品群加工制造流動的邏輯過程進行不同加工位的布局，所以說流動生產(chǎn)就是JustIntime的第一個原那么。第二個原那么是以節(jié)拍進行生產(chǎn)，這個節(jié)拍是什么？這個節(jié)拍是我們產(chǎn)品在市場上賣出去的速度，它決定我們的生產(chǎn)節(jié)拍。我們要把握住節(jié)拍時間到底是什么，節(jié)拍時間是一個制造業(yè)企業(yè)及其重要的整體運行的概念，它是變化的，而不是死的，而且是不同的產(chǎn)品、不同的月份，節(jié)拍肯定是要變動的，就要因為對它的認識會跟人員的配置全部聯(lián)動起來。像河的水一樣，河的水是有預示的，在水下面淺的話外表水流動越快，如果水深的話水面的水流動反而會慢，水底下流動是慢的，上面流動是快的，我們的生產(chǎn)像一個流動的河一樣，不同的設備、不同的部件流動速度也不一樣，我們要讓整體的流動和諧起來，最終形成我們的產(chǎn)品準時交貨，所以安排節(jié)拍概念必須要抓住。還有一個均衡生產(chǎn)，就是排產(chǎn)的問題，因為我們在任何時候工序不可能理想的整體畫一、都那么平衡，會有一些政策性、標準的庫存持有量，在生產(chǎn)當中不可能完全沒有庫存，這是以外的，但是標準量以外的庫存必須為零。第三個原那么就是后工序拉動。就是后工序到前一道工序領取的做法，大家都知道這個根本創(chuàng)想是大野耐一受美國超市啟發(fā)導入的根本思想。顧客是后工序，超市是顧客之前的工序。顧客可以自由自在的在貨架上拿東西，超市對顧客拿走的量進行補充，后工序拉動是第三個大原那么的來源。實際上是一樣的道理，我們講流動生產(chǎn)是一樣的道理，河有上游、有下流，它在進行流動，誰在牽動它？也是后工序拉動，水往低處流會有市場，最終這個市場是大海，它在牽動水不斷的流動，我們就在不斷的生產(chǎn)。在這個市場上我們獲得的利潤又形成的云、形成雨再進行循環(huán)，就像制造業(yè)利潤獲得在進行流動的狀況。這次論壇有一個副主題，就是綠色制造，在二十一世紀全球制造環(huán)境當中，環(huán)保您必須要放在第一位進行考慮的管理因素，而豐田生產(chǎn)方式的經(jīng)驗和做法，我感覺是最易于和經(jīng)驗和人產(chǎn)生合作經(jīng)驗的做法。大家都學了很多方面的技術、技能，豐田生產(chǎn)方式的一些經(jīng)驗，大家結合自己的企業(yè)現(xiàn)狀進行思考以后，可以對大家產(chǎn)生很好的幫助。我想多說一點，我們對豐田生產(chǎn)方式的細處和具體做的方式有兩個方式，有自動化，有JustIntime，還有方針管理，細處和輪廓把握以后，這是作為企業(yè)家作為一個戰(zhàn)略如何推進才有的一個方向，不是找個人推就可以了，我不管了，不是這樣的根本概念。在瞬息萬變的競爭時代，很多東西都可以變，但是企業(yè)總是有一些恒久的孜孜不倦的堅持的東西。有的是必須要變，但是有些一定要自覺的堅持住，這樣才能使別的地方變得更快。如果說企業(yè)把經(jīng)營和管理混淆開的，把不該變的東西天天變了肯定沒有好處，再有就是對變的價值的追求，還有有不變絕對價值的持續(xù)追求，才有可能有延續(xù)、才可能有積累，才可能有根本的價值觀和生產(chǎn)方式，和一個屬于自己企業(yè)具有持久競爭力的管理機制的形成。第一個方面探討了一些再認識企業(yè)經(jīng)營和管理的不同。第二個方面是高層對于豐田管理方式輪廓的整體認識。第三個方面我從工作經(jīng)驗的角度和在中國感觸的角度，想跟大家說一些自己的建議和感覺。第一就是現(xiàn)場現(xiàn)物，真正意義的從管理的很多時候管理工作做得很復雜，做得似乎很累而達不到效果，就是因為我們把一些簡單的事情做復雜了，實際上你在現(xiàn)場現(xiàn)物瞬間一個感知的東西事情都知道，進行事后分析的話，花了很多工具也解決不了問題，一定要更多從現(xiàn)場現(xiàn)物的角度進行管理，掌握實際情況，做一些這樣或者那樣工具的規(guī)劃。改善是中層為主，中層以上干部主要的課題，一定要確定這個概念，不要認為改善單純是根本員工的問題，改善的主體是中高層。以日常管理為中心，現(xiàn)場以班長、組長、工段長、線長進行管理是根本，改善是圍繞方針展開目標管理方針管理進行的改善的事情。只有是課部長這一級的人員真正成為改善主體的時候，這時候現(xiàn)場改善才容易活潑起來，進行管理機制革新的時候往往無所適從，只有這個地方能夠搞起來，我們的改善可能才能切入軌道。豐田佐吉老先生曾經(jīng)說過一個有意思的話，非常平實簡單，就是“把你的窗子翻開，外面的世界還很精彩、很寬闊〞，豐田佐吉這句極為平實的話是我們推進精益生產(chǎn)一個大的根本思路，我們要翻開我們自己的現(xiàn)場，翻開自己所現(xiàn)狀和問題的基準，翻開人員的行動，翻開管理人員，最終才能翻開企業(yè)的心，只有這個地方出來，人員心扉翻開的時候，推動精益持續(xù)改善的力量在持續(xù)改善根底上建立自己工具的可能性才會出現(xiàn)。時間關系今天話題就談到這里，中國企業(yè)面臨全球開展最好的局面，各個企業(yè)也面臨非常好的機遇和時機。開展市場的擴大是一個好事情，同時具有危機意識和有前瞻性的企業(yè)家也意識到了，外部經(jīng)營的背后也留給了我們很多內部管理的課題和問題需要解決。我們要直面并且前瞻性盡早的進行和經(jīng)營規(guī)模相匹配的管理問題，這樣管理和經(jīng)營才能和諧的往前開展。謝謝大家！(掌聲)李新宇：非常感謝佐佐木元先生的精彩演講。原定在佐佐木元先生之后安排短暫的茶歇，有關下一位演講嘉賓的形成安排，把茶歇后推一下，聆聽下一位嘉賓的演講。剛剛很多嘉賓也提到國民經(jīng)濟環(huán)保綠色是一個主題，節(jié)能環(huán)保是保證國民經(jīng)濟更好更快的開展也成為國家的根本國策之一，我想在座的企業(yè)家也在深刻的思考如何在精益之路上走得更綠色，在創(chuàng)造企業(yè)效益的同時，能夠為社會創(chuàng)造出一道更美的風景線。下面這位演講嘉賓和他個人和他企業(yè)的理想，他們?yōu)閷崿F(xiàn)理想所實施的戰(zhàn)略以及在實現(xiàn)戰(zhàn)略過程當中所推出的經(jīng)營模式和不斷的探尋歷程，我想對各位企業(yè)家在如何實現(xiàn)綠色精益里程過程當中應該是深有啟發(fā)。下面有請皇明太陽能董事長，十屆全國人大代表，第一次登上聯(lián)合國講壇的中國企業(yè)家黃鳴先生為大家做精益的藍海戰(zhàn)略演講。黃鳴：謝謝主持人！謝謝各位，尊敬的各位專家，女士們、先生們，大家上午好！(掌聲)很抱歉耽誤大家的休息時間，我不太會調侃，要不然我這半個小時可能會成為一個休息時間，希望大家稍微輕松一些。佐佐木先生做道，我講道，講講道和樹的關系，首先感謝謝老師和佐佐木元先生非常精彩的論述，我一直在學習，同時我把現(xiàn)在的PPT修改了一局部，但是沒有方法改很多，但是以后會有變化，我講的時候可能有一些變化。我和佐佐木元先生有一些探討，我剛剛想了一下，他說經(jīng)營管理應該分開，這在日本是行得通的，因為從經(jīng)營的角度上，從精益生產(chǎn)的角度上，實際上它的客戶拉動最根本的原因是我們的經(jīng)營原那么，而且這在日本經(jīng)營方針經(jīng)營方針根本就決定了，在他們來講是小兒科。但是在中國來講，我們的中國企業(yè)家、中國的很多管理團隊和經(jīng)營團隊還面臨著一個為什么人這樣一個目的和問題。如果僅僅抓精益生產(chǎn)JustIntime、自動化這些新的理念，如果忘掉了為了誰的問題，甚至在整個流程當中忘掉了拉動的最大的動力，最根本的動力就是客戶需求的時候，或者說客戶根本需求的時候，我們很可能會陷入為自動而自動，為精益而精益的怪圈，這也是我的主題，藍海思想和精益理念的關系。再一個，佐佐木元先生講到，他認為經(jīng)營是陰，管理是陽，我認為他對中國文化是有一定的誤解。老子先生講陰陽相克，陰陽相生，相克相生是一個哲學問題，經(jīng)營管理也是經(jīng)營命題，他們兩個是撕扯不開的，這也是中國為什么重管理、輕經(jīng)營？這在日本已經(jīng)解決了，是不言而喻的事情。它有兩個問題解決，一個是經(jīng)營倫理，一個經(jīng)濟立法，還有一個社會環(huán)境以及標準，包括客戶對企業(yè)的分配能力，對經(jīng)營思想、對管理思想，對企業(yè)品牌的分配能力，在中國這些問題沒有解決，我覺得在吸取他們很先進、系統(tǒng)的管理理念和教導的時候，我們一定不要被他誤導。大家看一下精益與藍海的對應，精益理念是著眼于長期的思維，這是一個精益紀念，藍海是探求用戶的隱性需求、長遠而深刻的需求，我可能學精益我學得很少，我認為國內最起碼講精益的時候，日本人為什么僅僅講了一個著眼于長期思維，別的再不說了，或者是引到中國來再也不說了，他們可能認為不需要再說了，但是中國恰恰在這方面要大說特說。比方說在長期思維當中，實際上就是一個客戶的深刻、長遠的利益，包括滿足客戶的根本需求、最本質的需求、最人性的需求甚至長遠需求的時候，企業(yè)長遠的利益也就保證了，企業(yè)長遠的戰(zhàn)略也就實現(xiàn)了。但是問題是，這些需求客戶能告訴你嗎？我們調查公司可以調查到嗎？這就是根本問題，這就是藍海思想的問題。實際上我們說在精益生產(chǎn)當中是需求拉動，市場拉動，這時候誰拉動？比方說太陽能市場，我們在農(nóng)村賣太陽能熱水器或者在城鎮(zhèn)里賣太陽能熱水器經(jīng)常有客戶說，我要100升的，我要太陽能熱水器冬天無所謂，夏天用就行了，我要一千多塊錢就行了……這是客戶需求嗎？這根本不是，他怎么得到這些信息的呢？他怎么知道一千多塊錢呢？他怎么知道100升呢？他怎么知道16支管呢？他們根本不是專家，他根本不知道，因為他在幾十個店當中轉了一圈，所有人告訴他冬天無所謂，100升無所為，陰雨天無所謂，現(xiàn)在科技就這個德行，客戶是這樣反映，我們所有銷售員都全場拉動陰雨天不能用的太陽能熱水器，這種講出來的客戶需求就是有問題的。在精益思想當中，我們中國人要辯明哪些是真正的市場拉動，如果拉動一支垃圾貨的時候怎么辦？而且這精益本身也解決不了。如冬天不能用的需求，如果你生產(chǎn)的型號冬天都不能用，太陽能永遠定義在柱子上，永遠替代不了家用的熱水器。當然佐佐木元先生提到銷售、安裝、效勞本身也應該精益，這一點非常精到，不知道大家注意到?jīng)]有，精益生產(chǎn)、精益理念不是僅僅生產(chǎn)的概念，精益應該擴張到經(jīng)營理念的概念。我用佐佐木元先生的理論反對他的理論，精益不單單是生產(chǎn)和管理的概念，他是一個經(jīng)營思想，一個氈靴思想。豐田之所以成功絕不是因為在管理上的成功，這一點大家一定要注意到。第二不用說了，注重流程、杜絕浪費就是質量和本錢的問題，實際上藍當中有兩個問戰(zhàn)略，一個是本錢優(yōu)先戰(zhàn)略還有一個差異化戰(zhàn)略，本錢優(yōu)先戰(zhàn)略在藍海思想列舉的元素當中，這當中沒有太多的直接聯(lián)系，這就是我們要研究的課題，我自己也在想，我把已經(jīng)有的東西列在一起的，我發(fā)現(xiàn)有些東西可以對應—有些東西不可以對應，他們之間有很多深刻的聯(lián)系，這些東西到底是什么？如何指導我們的精益管理？這是需要我們思考的東西，尤其是高層、決策層尤其是專家、學者們應該研究的東西。查閱產(chǎn)業(yè)的競爭和開創(chuàng)全新市場遵守差異化原那么，本錢差異化也是一種差異化。就看您能否做到。做PPT的時候，因為這個課題是新課題，大會讓做，我應該做點奉獻，不應該光講原來的一套東西，這實際上也是一種創(chuàng)新，第三條藍的應該倒過來，應該換一個秩序，大家可能這樣更清楚一些，誰來超越產(chǎn)業(yè)競爭開創(chuàng)新的市場，就是產(chǎn)業(yè)員工，怎么樣的差異化？起碼一系列差異化是注重流程和杜絕浪費。藍海的另外一個特征就是發(fā)揮企業(yè)的潛在優(yōu)勢，潛在優(yōu)勢是什么？佐佐木元先生和謝老師一直講，是一種持續(xù)的改善，持續(xù)的改善是什么意思？就是暗含著你在改善之前，在引入精益之前，你僅僅是一個潛在的優(yōu)勢，甚至你優(yōu)勢全無，這個潛在的優(yōu)勢是什么呢？就是你引入精益生產(chǎn)、杜絕浪費等等這些你想做這些企業(yè)管理變革當中的決心和信心，和為未來努力所愿意做的一種承諾，這是你的潛在優(yōu)勢。所以藍海一開始總是在紅海當中，總是沒有藍海，啊總是以客戶的隱性需求，客戶沒有講出來的，你也看不到。第二個你想做，你覺得你有一定的優(yōu)勢和小根底，但是最關鍵是日后的積累，這是精益要解決的根本問題。還有一個精益理念，謝老師在這兒我不敢多說，這是謝老師演講的思路，事陷井過謝老師的同意，沒有違反知識產(chǎn)權，大家看看他剛剛講的問題，因為時間關系不應該由我來講，引進是我對它的認識和比照。第二個是藍海和藍海戰(zhàn)略，何為藍海，何為紅海？紅海就是充滿血腥競爭的市場的空間，這里面還不夠，實際上是大家沒有經(jīng)過超越、沒有經(jīng)過改善，沒有經(jīng)過從經(jīng)營理念到客戶需求、產(chǎn)生研發(fā)，制造、效勞、營造等等這套精益改善沒有經(jīng)過，在這之前都是紅海。第二個何為藍海？藍海就是尚未開發(fā)的新的空間。也就是還沒有做精益，做了精益之后，(我說的是廣義的精益)，這里面實際上我已經(jīng)改變了我一開始的講法，一開始我是把這兩個對立起來，現(xiàn)在是相互支撐和互補，尤其是謝老師剛剛講的理念啟發(fā)了我，我認為這兩個東西是一回事，今天在聽課本過程當中我才明白了，現(xiàn)在現(xiàn)學現(xiàn)賣，實際上也是拋磚引玉，想跟大家共享我的思考。何為藍海戰(zhàn)略？就是應該把視線從供給方移向需求方，應該從競爭轉向買方的價值飛躍。實際上第二項大家應該能看清楚，這就是精益思想，精益根本思想是需求拉動。應該通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場，以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排列。這也是精益生產(chǎn)，我們要學習精益最先解決的問題，我們搞了精益，知道那個市場信息，結果是錯的，忙了半天，我精益生產(chǎn)的低檔產(chǎn)品，甚至我生產(chǎn)的產(chǎn)品不合消費者需求或者說落伍的，沒有藍海價值的產(chǎn)品的時候，生產(chǎn)得再好，精益方法和流程執(zhí)行再堅決，也是事倍功半，甚至無功而返，就是要重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟重大的潛在需求就是要擺脫紅海競爭，開創(chuàng)藍海市場，就是要同時追求差異化和本錢領先。沒有精益根本實現(xiàn)不了這些。紅海和藍海的比照，如果不根據(jù)藍海戰(zhàn)略，大家很多打價格戰(zhàn)到國外叫別人反傾銷、讓別人給您召回，讓別人把鞋都燒了，等等這些都是紅海，這些一直的市場空間，游戲規(guī)那么已確立、競爭劇烈，千軍萬馬過獨木橋，過去的老化的戰(zhàn)略，這些思想和精益思想背道而馳的，如果做了精益大概就沒有紅海。當然在市場推廣的時候，可能你有100個產(chǎn)品，其中50個是藍海要素，50個是紅海要素，很肯定你在市場調查或者信息員反響的時候可能是50個紅海的產(chǎn)品，這時候強調精益也沒有用。藍海的真諦，就是超越產(chǎn)業(yè)競爭，開創(chuàng)全新市場。實際上我們下面還是要重點講一下藍海的兩大特征。大家一定問我是不是在藍海，無論是生產(chǎn)、營銷、決策、戰(zhàn)略、市場導向、研發(fā)、質量控制等等，這些是否符合藍海要素？有兩條，一條就是客戶的隱性需求，隱含的、潛在的、未來的、深層次的、根本的人性化的，再加一條就是綠色的，就是節(jié)能環(huán)保。這個節(jié)能環(huán)?？赡懿皇且粋€個體提出來的，也不是一個個體的需求，但絕對是社會和人類整體的需求，也許是未來子孫的需求，不管怎么說，都是符合根本意義上的長期的需求的。我們一定要注意，我們強調企業(yè)長期經(jīng)營、企業(yè)要有長期戰(zhàn)略思想的時候，有時候我們的客戶有很短期的效應，企業(yè)責任不僅僅是是捐獻，不僅僅是提供高質量的產(chǎn)品，而且要提供時尚的、代表未來的、不代表它現(xiàn)在的需求，而代表了真正他自己更長遠的、大家的需求。我們客戶當中也分三教九流，也分高層次和低層次的需求，我們滿足于局部人低級趣味，像電視和報紙滿足一局部人低級趣味，如果大家都往這方面走，整個社會和民族會什么樣。大家一定要明白，所以客戶需求一定要分清，藍海需求絕對不是低下的需求和劣質的需求，企業(yè)做藍海某種程度上要敢于大膽的有眼光的引領社會潮流，這是藍海更高層次的境界。第二，潛在的優(yōu)勢、無競爭的、無游戲規(guī)那么的，海闊天空的。我們經(jīng)常進行反向思維，實際上我們沒有的市場，已經(jīng)填滿了的市場或者大家不知道的市場，我們經(jīng)常舉一個例子，在戰(zhàn)略研討會當中，我們開了兩天封閉式會議，第一天大家在講現(xiàn)在的總結，總結完以后，頭天晚上我找干部談話，果然不出我所料，大家感覺所有的都是問題，本來我不知道其他部門的事，我不知道建筑節(jié)能市場，不知道農(nóng)村市場，我一部門匯報以后覺得全是問題，我總結幾個“二八〞，第一個經(jīng)銷商問題，20%的經(jīng)銷商支持了80%的市場，就是80%的經(jīng)銷商只有20%的市場，我看來20%支撐80%，他們看來是80%是不起作用，這是第一個20%。第二個20%，太陽能只占城鎮(zhèn)太陽能熱水器市場的20%，另外80%是電和氣；第三個是或者說是“一九〞，就是皇明整個集團不到20%，皇明這個品牌只有百分之十幾多一些，就是太陽能很多市場都是別人占著，另外就是一個“二八〞，第二天做戰(zhàn)略分析的時候，我們說得很簡單，老板、總裁把戰(zhàn)略分析的模式、流程(實際上也是決策精益流程)交給大家以后分成六個組，我們抱成板看，讓大家根據(jù)優(yōu)勢、劣勢時機進行第二年的決策，最后總結了十條。但是我并不是沒有引導，我在每一個部門總結的時候就進行了點評和導向，反過來我還擔憂，因為頭一天晚上十點多鐘跟幾個人談話以后覺得有問題，我就把剛剛說的“二八〞問題在他們討論戰(zhàn)略決策的時候專門導出來，我說優(yōu)勢我不管，大家都知道，你們堅持不放棄就行了，威脅我也不管，我相信以你們高層管理各個部長、各個副總的水平完全可以制定出預防威脅的措施來，我最擔憂的就是劣勢和時機這兩塊，你們怎么看？我舉到這幾個“二八〞的時候，讓大家看看，你們光集中在80%的劣勢，實際上這80%的劣勢就是最大的潛力，今年是增效年，是增常年，是提速年，怎么提速？從哪兒提就是從劣勢當中提，80%的經(jīng)銷商支撐20%的市場，如果把其中的80%當中的20%提成前面的20%，我一下子就增長一倍，然后電熱水器那個、燃氣熱水器再搶20%，那就不是增加一倍的問題了，是增加十倍的問題。如果搶也是皇明集團搶啊，從大份額來講，大蛋糕切20%根本吃不了。第三我們只占不到20%的太陽能熱水器的市場，在我的競爭對手當中又搶20%又了不得。如果今年大家有這種思想，今年的問題全是生產(chǎn)精益問題，其他問題根本不用管。講完這些以后，大家自然就把很多問題解決了，剩下的就搞精益了，就請謝老師和王悅老師。用精益理念支撐藍海戰(zhàn)略。第一個精益長期經(jīng)營理念，管理決策以長期理念為根底，即使因此犧牲長期利益也在所不惜。實際上支持藍海戰(zhàn)略中，客戶長遠需求的研究和相應的技術、產(chǎn)品、設備和工藝等建設，有一個夏普液晶案例，因為沒有時間了，大家想一想，夏普作為液晶全球最大的供給商，它什么時候有它的優(yōu)勢？它十幾年前二十年前就開始研究它的潛在優(yōu)勢了，它怎么了解客戶的現(xiàn)在大面積的平板、壁掛式的需求了，都是在十幾年前、二十年前就開始研究，這要花多少年的戰(zhàn)略、勇氣和投資啊？長期的精益生產(chǎn)、長期的精益思想才能用十幾年的時間，幾十億美元、上百億美元甚至更多來堆積這樣的一個藍海。所以我們不應該光看人家賺錢了，人家藍海我們也藍海，你看到人家藍海的時候你已經(jīng)在紅海當中掙扎了。精益流程和藍海戰(zhàn)略之間的比照大家可以看一下，實際上解決本錢、解決現(xiàn)金流等等庫存實際上就是解決本錢優(yōu)先，同時下面這些問題利用目視化暴露問題還有自動化、持久改善等等都是解決品質差異化，品質差異化有兩大優(yōu)點，一方面，品質的優(yōu)勢是本錢的最大優(yōu)勢，從經(jīng)營的角度來講也是這樣的，不是佐佐木元說的管理角度上。第二方面，品質優(yōu)勢，中國現(xiàn)在都在做低價產(chǎn)品、傾銷、打價格戰(zhàn)，不重視這一塊，品質的突出恰恰是最大的突出，是最大的差異化，所以某種程度上由精益思想支持的高品質，恰恰支持了藍海兩個最明顯的特征。第三是尊重員工和事業(yè)伙伴，其實藍海戰(zhàn)略如果沒有員工的潛力發(fā)揮，沒有員工的積極性的調動，無論是品質、產(chǎn)品創(chuàng)新也罷、效勞創(chuàng)新也罷、渠道創(chuàng)新也罷，或者營銷方案的執(zhí)行力都無從談起。藍海和精益的差異和互補之處。藍海當中客戶為導向，但是相對藍海思想來講不明確，這在日本不用明確，在中國必須明確，而且必須用藍海思想來明確。第二，藍海以道為主，而精益為法和術為主?！八{海〞假設無“精益〞程序和方法為支撐那么可能變紅，你有想法也白搭，你做不到。沒有法和道的支持就是“空手道〞?！熬妯暭僭O無“藍海〞導向那么有可能陷入為精益而求精益的怪圈，最終徒勞無功。第三精益重工藝管理、改善和改良，藍海重重大技術和產(chǎn)品設計、功能改革和創(chuàng)新，再加上一條，企業(yè)管理流程和企業(yè)經(jīng)營思想的創(chuàng)新。第四，藍海經(jīng)營戰(zhàn)略有強烈的指向性，認定客戶的隱性需求，故而收益和風險一樣。為什么要學習客戶學歷學？最好的指導思想是馬斯洛的五個層次的需求，就是人文、哲學、心理學等等，這一條要深刻的理解，剛剛講精益理念講究的是全面改善、指向性不明顯、風險較小，這個條件是什么條件呢？如果前面的產(chǎn)生是正常的，不斷提高質量沒有重大變化的時候在這個范圍內沒有太大的風險，如果以客戶關鍵而稀缺的需求為導向，那么收益日益積累甚至厚積薄發(fā)，反之那么有可能因迷失方向而輕重局部，收益日漸微小，甚至得不償失，所以引入精益思想的時候，大家一定要明確我們企業(yè)的經(jīng)營思想、方法尤其是不是滿足客戶的需求就是未來的需求。最后的結論我只寫了一條，我加了兩條，第一個藍海和精益是互撐互補，研究和應用兩者的結合即可方向明確，又可減少風險，收益也會倍增。我研究得不耨，僅僅是剛剛開始，我建議在座的各位專家、經(jīng)濟界的各位學者多研究這個問題。第二個當藍海戰(zhàn)略下延的時候，要執(zhí)行的時候，接軌的是誰??？接軌的肯定是精益，所以藍海下延就變成了精益，當精益升華的時候，尤其在中國，我認為在豐田根本沒有這個問題，根本不是升華問題，根本就是跟它的長期的經(jīng)營思想、長期跟社會客戶利益結合一起的時候，它的思想不用升華了，現(xiàn)在我才悟透了，經(jīng)營的根本思想還是客戶根本利益為導向。只不過它就不用多說了，經(jīng)營這么多年，它的高層和低層都明白了，而且用體制、用環(huán)境、用日本市場的游戲規(guī)那么和職業(yè)倫理已經(jīng)解決這個問題了，但是中國沒有解決，所以這一項要大書特書，一定要升華。當精益升華時，升華到真正客戶境界的時候，它就變成了藍海，祝愿在座的各位，祝愿中國的民族制造業(yè)，祝愿我們中華民族跟世界優(yōu)秀民族一起，未來藍海當中，未來綠色的藍海當中暢游！謝謝大家！(熱烈的掌聲)李新宇：非常感謝黃總的精彩演講，非常感謝黃總在百忙之中參加盛會，因為今天上午精益戰(zhàn)略時段的內容只剩下一位嘉賓的精彩演講，我建議我們一氣呵成，請這位嘉賓做完以后就是午餐時間。下將為大家做精彩演講的是江淮集團六安集團總經(jīng)理柏莽先生，提起江淮集團業(yè)內對該公司近年來企業(yè)快速開展和優(yōu)良管理都是欽佩不已的，我們請柏莽先生借助江淮集團開展實力與大家在開展過程當中的經(jīng)驗和體會。下面有請柏莽先生做題為?江淮六齒改善紀實的精彩演講?。柏莽：各位嘉賓，各位朋友，大家上午好！我是來自江淮汽車(7.83,0.01,0.13%,進入該吧)集團六安齒輪公司的。我們公司是主要是生產(chǎn)汽車鏈條，跟前面幾位嘉賓比他們都是大家，在管理界和行業(yè)上的龍頭老大，都是知名的前輩，我們六安齒輪公司在推進TPS的時候，應該說在江淮集團當中只是試點單位其中之一。所以我們這個企業(yè)在走過了三年的精益生產(chǎn)里程以后，我們取得了一些成果和感受都是很淺薄的。我匯報的只有兩點，第一說出來請管理的前輩和專家們給予指導和指正和批評幫助，還有就是對于剛走上精益之路的企業(yè)提供一些借鑒。這里面我特別注意說一些共性的東西或者我感覺值得說的地方進行介紹。我們六安齒輪公司主要是做乘用車變速器，商用車變速器，我們規(guī)模比擬小，今年只銷售15萬臺，和同行比差距還是比擬大的。我們公司在整個集團當中都是致力于學習精益的創(chuàng)立，通過近20年的學習組織創(chuàng)立，我們學習了很多管理知識，做了很多管理上的認證，近幾年，我們集團把推進TPS(學習豐田的精益管理方式)作為學習組織創(chuàng)立的重要支撐。應該說我們走上精益之路是在一個偶然和必然的時機，既是偶然的也是必然的，偶然是什么？就是我們有點想做，然后正好遇到了愛波瑞公司，必然是無論如何國內企業(yè)大家都有一樣的感覺，就是在目前的環(huán)境下，我們肯定要走精益之路的。我們探討了精益之旅，愛波瑞的引路者也希望我們跟大家做一下交流，告訴一下同行的旅者我們這三年是怎么走的，怎么過的。我想這確實很難說，感受性的東西不想多說，因為每家企業(yè)的情況不一樣，面臨的環(huán)境不一樣，你所做的感受也不一樣，我們只好把我們三年來走過的歷程進行交流。大體上分三局部，第一局部就是從理念導入到推進的突破。我們從推進的需求上，我們本錢的壓力，我們制造方面的需求，我們管理上的需求都是我們推進精益生產(chǎn)方式面臨的一些需求。在這之前，在2000年至2004年我們企業(yè)先后組織了一些學習和培訓，但是這種學習和培訓包括讓員工到日本進行研修，回來以后我們做了一些實踐，這些實踐都是片斷的，不是很系統(tǒng)的實踐。2005年開始，我們集團有這方面的要求，我們公司也按照公司做了，就是有一個TPS推進的五年規(guī)劃，這主要結合企業(yè)整體上的戰(zhàn)略規(guī)劃，把學習實踐豐田生產(chǎn)方式作為企業(yè)管理上的重要組成局部。在2005年開始通過和愛波瑞公司接觸，引導愛波瑞公司引導我們企業(yè)做TPS的推進。這是前面的過程。有了規(guī)劃以后我們又做了理念的導入，我們確立了我們企業(yè)的指導思想，就是以豐田為標桿，走質量效益型的開展之路，愿景就是三到五年內，育程公司改善基因，使公司初具有世界級精益企業(yè)的特征。我們目標是三提一降，提質量、提效益、提素養(yǎng)，降本錢，以人為本。這是五年規(guī)劃當中提出的要求。推進我們做了三年，這三年我們大體上推進的歷程是這樣，第一是2005年，我們主要是做示范區(qū)，就是先選擇一個點，建立一個示范區(qū)，然后又做了一些經(jīng)營理念的導入，然后又對于流程進行了改善和突破，再有就是精益工具的應用。一期工程我們根本上達成了以下的小的成績，第一在示范區(qū)當中，關心重心下移，建立了一些真正意義上的班子管理，過去我們這種企業(yè)大體上都是生產(chǎn)現(xiàn)場都是車間級的管理，我們班組不是真正意義上的班組，嚴格說起來僅僅類似于工會小組一樣，并不起到精神管理的作用，在班組管理這塊進行了升級。還有對流程進行的改造，對設備進行了重組，優(yōu)化了物流，對人員進行了人員技能提升和作業(yè)方式的改變，對樣板區(qū)的生產(chǎn)周期進行了戰(zhàn)略，對樣板區(qū)在制品上進行了降低。到了2006年我們又做了二期的工程，2006年期的當初是這樣設想的，就是在2005年示范區(qū)建立的效果比擬好的根底，2006年第一步示范區(qū)不能一個示范區(qū)，這樣不會給企業(yè)帶來一些實質性的變化，總體上就做了一些復制和拓展，我們在示范區(qū)一個車間當中把全車間整個進行了拓展。在公司相應的車間當中全部進行了試點的復制。然后我們想把在生產(chǎn)現(xiàn)場，就是制造方面的改善想轉向系統(tǒng)的要改善。這樣的話，我們就設定了一些管理系統(tǒng)的監(jiān)控指標，通過管理系統(tǒng)的改善，我們想到達使現(xiàn)場的改善和管理改善能夠同步進行，這樣可以維持我們公司能夠持續(xù)的推進下去。二期做下來以后，我們的制造周期得到了下降，我們的質量特別是在一次下線、在設備管理方面都有所改善，成品周轉制度有所提升，在數(shù)據(jù)的管理方面也取得了一些進展。今年2007年，我們又做了三期工程，這兩年做下來，我們就想今年第三期應該怎么做。通過與愛波瑞公司的對接和公司從管理層面的一些研討，最后達成了這樣的共識，一方面把前期的改善成果要進行固化、穩(wěn)固，有一些方面我們需要深化。前面幾位專家特別是佐佐木元先生在講話當中很多時候都提到，就是現(xiàn)場當中人的行為問題，我們推進過程當中也感到這是個大問題，我們做了很多管理方面的推進，從管理層面沒有問題，但是能不能變成員工的行為，這對我們來講是深層次的問題，今年，我們除了管理指標，我們又進一步的進行了改善。我們重點對現(xiàn)場進行改善，我們把前期改善得比擬好的區(qū)域當中，選了一局部作為我們現(xiàn)在的標桿區(qū)，我們想從這些區(qū)域當中進行突破。在這個區(qū)域當中，我們能夠把我們的標準作業(yè)建立起來，然后使我們員工的行為能夠按照我們的要求去做，在現(xiàn)場當中推舉出來遵守規(guī)那么、按照規(guī)那么運作的員工。以上是大體的介紹。下面具體介紹一下。2005年一期的時候，我們當時主要做了一個示范區(qū)，這個示范區(qū)經(jīng)過診斷說我們急平式的加工比擬多，大面積生產(chǎn)特征明顯，怎么辦呢？我們當時把流程改善作為突破口，爭取向一個流的方向進行開展，每個員工都要生產(chǎn)，只要有員工要干活，我們就有活給他干，這樣我們設定了一個目標，就是在制品下降30%，生產(chǎn)周期要縮短30%。我們還有一些定性的目標。這一期當中，我們推進的時候，企業(yè)想到達什么目標呢？那些指標在我們企業(yè)來說并不是很重，就是為了實現(xiàn)總要有一個要求便于推進，一方面要可以導入精益理念，第二就是學習根本的工具，第三是把示范區(qū)建好，第四是培育一局部的改善骨干。在這一期當中，我們把我們的過程進行了描述，不再仔細多說了，我們做了流程的重組，做了班組的重建，圍繞現(xiàn)在的生產(chǎn)建了一些快速的響應機制，整體上做下來的時候，示范區(qū)有100多臺設備，搬遷了200多個臺次，搬遷員工涉及近300人。為了建好這個班組，我們對42名班長和班長的候選人進行了培訓，培訓合格者進入班組長的人才庫，從其中選一局部人作為當時重新組建新班組的班長組，現(xiàn)場實際操作工有100多名操作工全部進行了培訓，成為了專業(yè)操作工，以前有的人開設備往往開幾臺，現(xiàn)在一條線下來有可能有八道工序，這其中可能有五六個品種，七八臺設備，不同的設備上都要進行培訓，讓他們適應操作。整個示范區(qū)都是按照新的管理模式重新組建了班組。在一期的推進過程當中，我們還是遇到了一些困難的。我們把設備重組、流程改善以后、搬遷以后，現(xiàn)場的100多個操作工不能適應我們搬遷以后的要求，我們變速器的加工，所以的操作工都在這個區(qū)域當中，因為他們不能完成任務，對我們生產(chǎn)產(chǎn)生了應影響，我們在下面做了調研和分析，一方面主要是員工操作不細，心理上不習慣，培訓技能也了也不習慣，還有員工認為利益分配有問題，認為多干了，收入沒有增加等等，我們采取了對策，