海爾高績(jī)效的OEC管理執(zhí)行方案

年4月19日海爾高績(jī)效的OEC管理執(zhí)行方案文檔僅供參考當(dāng)前文檔修改密碼:8362839★課程對(duì)象——誰(shuí)需要學(xué)習(xí)本課程

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企業(yè)中高層管理者★

人力資源經(jīng)理、主管★課程目標(biāo)——經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)本課程,您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變1.了解OEC管理誕生的背景、過(guò)程、含義、特點(diǎn)2.明確OEC管理的目標(biāo)3.掌握OEC管理的方法4.掌握OEC管理的推行要點(diǎn)及流程★課程提綱——經(jīng)過(guò)本課程,您能學(xué)到什么?

第一講OEC管理產(chǎn)生的背景(上)1.前言2.海爾管理發(fā)展的四個(gè)階段3.應(yīng)對(duì)全球三次管理革命的需要第二講OEC管理產(chǎn)生的背景(下)1.戴明管理思想的影響2.德日管理思想的影響第三講OEC管理概念闡述(上)1.OEC管理的定義和特點(diǎn)2.OEC管理的要點(diǎn)和實(shí)質(zhì)第四講OEC管理概念闡述(下)1.OEC管理的思想基礎(chǔ)2.OEC管理的內(nèi)涵—”1339”第五講OEC管理推行的原則及流程1.OEC管理推行的原則2.OEC管理推行的流程3.企業(yè)文化先行(一)第六講OEC管理的創(chuàng)新1.企業(yè)文化先行(二)2.海爾的三大創(chuàng)新第七講OEC管理推行的十大指導(dǎo)思想1.OEC管理推行的指導(dǎo)思想(一)2.OEC管理推行的指導(dǎo)思想(二)第八講OEC管理的目標(biāo)體系建立1.”企業(yè)”的說(shuō)文解字2.目標(biāo)制定的依據(jù)與原則3.目標(biāo)制定的程序第九講OEC管理的日清體系建立1.管理人員的日清2.一線員工的日清3.生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的日清第十講OEC管理的激勵(lì)體系建立1.激勵(lì)的原則2.激勵(lì)的方法3.OEC管理推行問(wèn)題糾偏4.OEC管理內(nèi)部體系認(rèn)證第十一講OEC管理的延伸1.延伸一—SBU經(jīng)營(yíng)2.延伸二—市場(chǎng)鏈管理3.延伸三—業(yè)務(wù)流程再造第十二講OEC管理的啟示及海爾成功的秘訣1.OEC管理的啟示2.海爾成功的秘訣

★課程意義——為什么要學(xué)習(xí)本課程?(學(xué)習(xí)本課程的必要性)

☆天下萬(wàn)物生于有,有生于無(wú)!海爾的成功首先是管理的成功,而OEC管理是海爾成功的秘密武器。它融合日本企業(yè)、美國(guó)企業(yè)以及中國(guó)傳統(tǒng)文化中的管理思想精髓于一體,造就了一種通用的、實(shí)用的、具有中國(guó)特色的本土化管理模式。OEC管理的宗旨是”日事日畢,日清日高”,即”每天的事每天完成,每天都比昨天有提高”。本課程經(jīng)過(guò)對(duì)OEC管理模式的剖析,幫助企業(yè)管理者真正做到讓企業(yè)全員、全過(guò)程都有效執(zhí)行,對(duì)提高企業(yè)管理水平,提升企業(yè)的執(zhí)行力,能夠起到立竿見(jiàn)影的效果。第一講OEC管理產(chǎn)生的背景(上)

海爾的文化和管理激活休克魚(yú)

1.”吃休克魚(yú)”理論海爾公司不但具有品牌優(yōu)勢(shì)和較好的管理模式,而且具有強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化。海爾企業(yè)文化的強(qiáng)勢(shì)作用主要體現(xiàn)在兼并整合過(guò)程。海爾的兼并目標(biāo)很有特點(diǎn):主要選擇技術(shù)、設(shè)備、人才素質(zhì)均優(yōu)良,只是管理不善,處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè),海爾人稱(chēng)之為”吃休克魚(yú)”。什么叫”休克魚(yú)”?張瑞敏的解釋是:魚(yú)的肌體沒(méi)有腐爛,比喻企業(yè)的硬件很好;而魚(yú)處于休克狀態(tài),比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題,導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想,建立一套行之有效的管理辦法,就能夠很快被激活起來(lái)?！背孕菘唆~(yú)”理論為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。海爾看重的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn),而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益,如同在資本市場(chǎng)上買(mǎi)期權(quán)而不是買(mǎi)股票。海爾18件兼并案中,被兼并企業(yè)的虧損額達(dá)到5.5億元,而最終盤(pán)活的資產(chǎn)為15.2億元,實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。其中兼并紅星電器廠就是一個(gè)典型的案例。

2.管理激活”休克魚(yú)”典型案例紅星電器廠曾經(jīng)是國(guó)內(nèi)最早最大的雙桶洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè),該企業(yè)在20世紀(jì)80年代曾走在行業(yè)的前列。但由于經(jīng)營(yíng)不善,到1995年時(shí),機(jī)構(gòu)膨脹,人員臃腫,產(chǎn)品質(zhì)量大幅下降,市場(chǎng)銷(xiāo)量從全國(guó)第二位跌至第七位。1995年7月4日,在青島市政府的支持下,紅星廠連同所有的債務(wù)整體劃歸海爾。接著,海爾就把自己的品牌優(yōu)勢(shì)和管理模式開(kāi)始向紅星電器廠移植。首先,海爾教育紅星廠員工接受海爾文化,把兩種不同的企業(yè)文化統(tǒng)一于海爾文化體系內(nèi);然后,改革紅星廠組織機(jī)構(gòu)、管理層配置,撤銷(xiāo)34個(gè)處室,成立銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所,實(shí)行五部一所管理,把105人的中層干部精簡(jiǎn)至45人,公開(kāi)選拔、招聘人才,消除臃腫的機(jī)構(gòu),建立有效的運(yùn)作機(jī)制;最后,海爾把自己嚴(yán)格的生產(chǎn)過(guò)程管理體系和一部分新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力及營(yíng)銷(xiāo)策略等移植到紅星廠,加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程中的質(zhì)量控制及新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)力度,迅速推出”小神童”、”小神泡”兩種深受市場(chǎng)歡迎的新品牌洗衣機(jī),同時(shí)改變?cè)t星廠銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售觀念和行為方式,利用海爾的品牌信譽(yù)改造紅星的市場(chǎng)信譽(yù),并把紅星廠改名為海爾洗衣機(jī)有限總公司,等等。就這樣,紅星廠完全融入海爾體系中,企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也直線上升。兼并后的第三個(gè)月扭虧為盈,當(dāng)年年底銷(xiāo)量上升到全國(guó)第5位,出口創(chuàng)匯居全國(guó)首位,1996年底一次性經(jīng)過(guò)ISO9001體系認(rèn)證,獲得1996年中國(guó)洗衣機(jī)行業(yè)”十佳品牌”第一名和最受消費(fèi)者歡迎產(chǎn)品第一名、1996～1998年中國(guó)洗衣機(jī)消費(fèi)者購(gòu)物首選品牌第一名等諸多榮譽(yù)。并在1997年8～12月上海80家大商場(chǎng)洗衣機(jī)銷(xiāo)售中連續(xù)5個(gè)月位居榜首,1998年1～3月全國(guó)600家大商場(chǎng)洗衣機(jī)市場(chǎng)份額連續(xù)3個(gè)月位居第一,出口美國(guó)、俄羅斯、沙特、伊朗、韓國(guó)、南非、智利等十幾個(gè)國(guó)家,在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中出口名列第一?？梢?jiàn),海爾的成功首先是管理的成功。海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力源于以創(chuàng)新為核心的管理模式和企業(yè)文化體系。

了解海爾

不了解海爾,就不會(huì)了解OEC管理;不了解海爾的企業(yè)文化,也不會(huì)真正了解OEC管理模式。圖1-1海爾數(shù)據(jù)在20年的發(fā)展歷程中,海爾始終保持著較快的發(fā)展速度。之因此取得這樣的成就,有以下兩個(gè)原因:第一,始終堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)海爾公司領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏曾說(shuō),海爾必須堅(jiān)持跨越式創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展。因此,在20年的發(fā)展歷程中,海爾公司不是漸進(jìn)式發(fā)展,而是跨越式發(fā)展。第二,拼搏的精神海爾快速發(fā)展的根本原因是拼搏的精神?！庇袟l件要上,沒(méi)條件也要上”謂之”拼”;目標(biāo)一旦確定,必須不惜一切代價(jià)去實(shí)現(xiàn)謂之”搏”。在海爾,拼搏的精神已經(jīng)形成了企業(yè)文化,正是拼搏的企業(yè)文化促成了海爾的快速發(fā)展。

OEC管理產(chǎn)生的背景(上)

(一)海爾管理發(fā)展的四個(gè)階段

1.從無(wú)序到有序(1984～1988)海爾公司從1984年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時(shí)的公司處于無(wú)序狀態(tài),被稱(chēng)之為”不得天時(shí),不得地利,也不得人和”。剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí),海爾公司是一家集體性質(zhì)的企業(yè),享受不到國(guó)營(yíng)企業(yè)的優(yōu)惠政策,而且所處的地理位置不好,管理更是一片混亂。1984年12月26日,張瑞敏開(kāi)始擔(dān)任海爾的領(lǐng)導(dǎo)人。上任之后,張瑞敏迅速推出了一套管理制度,被稱(chēng)為”十三條”。其內(nèi)容包括”不準(zhǔn)在車(chē)間烤火”以及”不準(zhǔn)盜竊公司的物料”等等。今天看來(lái)這些管理?xiàng)l款非常原始,可是恰恰適合了當(dāng)時(shí)的需要。海爾公司開(kāi)始從無(wú)序走向有序。

2.從有序到體系(1988～1990)在這段時(shí)期,海爾公司在”十三條”的基礎(chǔ)上,導(dǎo)入了全面質(zhì)量管理體系(TQM),管理水平提升了一個(gè)層次。

3.從體系到高度(1990～1992)在全員質(zhì)量管理體系的基礎(chǔ)上,海爾公司逐漸開(kāi)始建立OEC管理體系。到1992年,OEC管理模式已經(jīng)開(kāi)始在海爾公司全方位推行。

4.從高度到延伸(1992～)從1992年開(kāi)始,以O(shè)EC管理模式為基礎(chǔ),海爾公司的管理水平進(jìn)一步延伸、提升和演繹,創(chuàng)造出了SBU經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)流程再造、市場(chǎng)鏈、買(mǎi)單買(mǎi)斷、源頭論等等概念和理論。

(二)應(yīng)對(duì)全球三次管理革命的需要海爾公司的管理制度不斷延伸和提升,從外部環(huán)境來(lái)說(shuō)是應(yīng)對(duì)全球三次管理革命的需要。企業(yè)管理發(fā)展到今天,經(jīng)歷了三個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn),或者說(shuō)經(jīng)歷了三次大的管理革命。

1.第一次管理革命19,泰勒提出了”科學(xué)管理”理論。”科學(xué)管理”的核心概念是效率。企業(yè)必須提升效率,才能提高產(chǎn)量,以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求。

2.第二次管理革命第二次管理革命發(fā)生于第二次世界大戰(zhàn)以后。當(dāng)時(shí)日本、德國(guó)等國(guó)家的民族工業(yè)崛起,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇。在這種情況下,如果企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量不好而失去顧客群,高效率高產(chǎn)量反而成為企業(yè)的災(zāi)難。因此,企業(yè)管理開(kāi)始傾向于管理產(chǎn)品質(zhì)量,終于在二十世紀(jì)五六十年代形成了全面質(zhì)量管理(TQM)理論。

3.第三次管理革命從1993年開(kāi)始,美國(guó)管理學(xué)大師哈默博士提出的業(yè)務(wù)流程再造管理思想促成了第三次管理革命。業(yè)務(wù)流程再造,強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品要滿(mǎn)足客戶(hù)的個(gè)性化需求。中國(guó)的企業(yè)沒(méi)有趕上前兩次管理革命,受此影響,中國(guó)企業(yè)職工的職業(yè)化素質(zhì)和職業(yè)化程度與西方發(fā)達(dá)國(guó)家相比有一定的差距。因此,中國(guó)需要一種獨(dú)具特色的管理模式:這套管理模式推行之后,既能夠提高效率,又能夠提高質(zhì)量,同時(shí)還能夠提高企業(yè)職工的職業(yè)化素質(zhì)。而這恰恰是海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏在創(chuàng)新OEC管理模式的過(guò)程中,重點(diǎn)思考的一個(gè)問(wèn)題。張瑞敏曾說(shuō)過(guò),她推出OEC管理模式,是為了補(bǔ)上前兩次中國(guó)沒(méi)有經(jīng)歷的管理革命的課。今天海爾正在實(shí)施的SBU經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)流程再造,是為了緊跟第三次管理革命,海爾的管理在今天實(shí)現(xiàn)了與全球的企業(yè)管理基本同步化。

第二講OEC管理產(chǎn)生的背景(下)OEC管理產(chǎn)生的背景(下)(三)戴明管理思想的影響海爾公司的管理思想,深受20世紀(jì)美國(guó)質(zhì)量管理學(xué)家戴明管理思想的影響。戴明的企業(yè)管理生涯非常富有傳奇色彩,作為一個(gè)美國(guó)人,卻被許多日本大企業(yè)聘請(qǐng)為高級(jí)管理顧問(wèn)。她的很多管理思想,都深深促進(jìn)了日本企業(yè)的發(fā)展。第二次世界大戰(zhàn)之后日本民族工業(yè)的崛起,在一定程度上與戴明有著重要的關(guān)聯(lián)。戴明的管理思想同樣對(duì)海爾公司的領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏產(chǎn)生了重要影響。譬如戴明提出的PDCA循環(huán)以及”每一個(gè)員工,每天都要進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)”等,都被張瑞敏借鑒并加以改造,成為海爾公司OEC管理的重要內(nèi)容。(四)德、日企業(yè)管理思想的影響海爾公司在發(fā)展過(guò)程中,有一個(gè)重要的理念——訂單是天,質(zhì)量是地,專(zhuān)家母原來(lái)支持。訂單是天指一切圍繞訂單來(lái)進(jìn)行;質(zhì)量是地指質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ),即企業(yè)的命根子;專(zhuān)家母原來(lái)支持指借專(zhuān)家之力找到參照的母原來(lái)幫助企業(yè)的發(fā)展。海爾公司在發(fā)展過(guò)程中,根據(jù)外部環(huán)境的變化以及企業(yè)發(fā)展的需要,把一些優(yōu)秀的企業(yè)作為參照的母本。這些母本一方面是企業(yè)趕超的對(duì)象和目標(biāo),另一方面也是海爾學(xué)習(xí)的榜樣和標(biāo)桿。在海爾公司20年的發(fā)展歷程中,所參照的母本主要有五個(gè):德國(guó)利勃海爾電冰箱公司、日本松下電器、美國(guó)通用電器、韓國(guó)三星公司以及美國(guó)戴爾公司。其中德國(guó)和日本的企業(yè)管理對(duì)海爾公司影響尤大。1.德國(guó)利勃海爾電冰箱公司1984年剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,海爾全方位學(xué)習(xí)德國(guó)的一家企業(yè)——利勃海爾電冰箱有限公司。不但學(xué)習(xí)該企業(yè)的技術(shù)和質(zhì)量控制,而且學(xué)習(xí)其管理、理念,就連海爾的名字也是來(lái)源于這家企業(yè)。2.日本松下電器上個(gè)世紀(jì)90年代初期,海爾開(kāi)始全方位學(xué)習(xí)日本的一家企業(yè)——松下電器。海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏曾經(jīng)到松下參觀,受益頗多。參觀歸來(lái)后張瑞敏訂立了一個(gè)目標(biāo):用的時(shí)間進(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)。海爾的許多企業(yè)管理理念來(lái)源于松下電器。3.美國(guó)通用電器1998年,隨著海爾業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施和國(guó)際化戰(zhàn)略的全面推進(jìn),海爾開(kāi)始全方位地學(xué)習(xí)美國(guó)通用電器。海爾企業(yè)管理的核心內(nèi)容SBU經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)流程再造以及如何把企業(yè)”由大做小”的理念都是從通用電器得到的借鑒。4.韓國(guó)三星公司8月,在北京召開(kāi)的一次新產(chǎn)品推薦會(huì)上,韓國(guó)三星公司中國(guó)分社社長(zhǎng)帶領(lǐng)其它高層干部給在場(chǎng)的300多位中國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商下跪,引起轟動(dòng)。這件事情發(fā)生之后,海爾開(kāi)始關(guān)注這家企業(yè),把它作為又一個(gè)重要的參照母本。海爾的業(yè)務(wù)流程再造從三星的新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)中吸取了經(jīng)驗(yàn)。5.美國(guó)戴爾公司戴爾公司的管理、企業(yè)文化、市場(chǎng)反應(yīng)速度、柔性化生產(chǎn)以及按單定制等是全球企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。前不久海爾集團(tuán)內(nèi)部報(bào)刊曾經(jīng)連續(xù)兩期在頭版刊登了與戴爾公司有關(guān)的文章:第一期文章的標(biāo)題是”學(xué)習(xí)戴爾好榜樣”,第二期文章的標(biāo)題是”再學(xué)戴爾好榜樣”。能夠看出,海爾及其領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏對(duì)戴爾公司是極為推崇的。海爾的業(yè)務(wù)流程再造以及實(shí)施的柔性化生產(chǎn)很多都借鑒于戴爾公司。海爾公司的OEC管理模式獨(dú)具特色,其中最重要的一點(diǎn)就是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)格,而這正是德國(guó)和日本企業(yè)一個(gè)普遍性的特點(diǎn)。能夠看出,海爾公司從德國(guó)和日本企業(yè)借鑒了很多先進(jìn)的管理因素。【案例】決定競(jìng)爭(zhēng)能力的因素有很多,質(zhì)量并不是一個(gè)充分條件,但它是一個(gè)絕對(duì)必要條件。近代工業(yè)發(fā)展史已經(jīng)有兩個(gè)突出的例子:德國(guó)和日本。她們的企業(yè)不但在創(chuàng)立很短時(shí)間內(nèi)就能夠享譽(yù)世界,而且能夠持續(xù)幾十年聲譽(yù)不衰。原因是什么呢?接觸過(guò)她們的人都能夠得出這樣的結(jié)論:因?yàn)樗齻兌颊Q生于一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)而勤奮的民族。海爾公司的總裁楊綿綿訪問(wèn)了德國(guó),參觀了利勃海爾電冰箱公司。德國(guó)之行留給楊綿綿的不止是熟悉了整個(gè)項(xiàng)目,更為重要的是,眼界的變化給她帶來(lái)了靈魂上的沖擊。在德國(guó)的生產(chǎn)線上,她第一次看到——工作原來(lái)是能夠那么認(rèn)真負(fù)責(zé)的。她寫(xiě)下了這樣的文字:”我在利勃海爾看到一個(gè)普通的操作工人注塑出來(lái)一個(gè)果菜盒,她就欣賞一下,她的動(dòng)作應(yīng)該稱(chēng)為檢查,但我從她的眼光里看到的是一種欣賞,對(duì)自己勞動(dòng)成果的欣賞。欣賞之后,她就在這個(gè)機(jī)器周?chē)煌?讓下一個(gè)干得更好。這種精神感動(dòng)了我,我一下子看到,原來(lái)世界上還有這么認(rèn)真負(fù)責(zé)的人。這個(gè)工人讓我感動(dòng)了很久,給了我靈魂上的震撼。我想我們也應(yīng)該這么做,要想改進(jìn)自己,先要從認(rèn)真做事開(kāi)始?！钡谌vOEC管理概念闡述(上)

OEC管理的定義和特點(diǎn)

1.OEC管理的定義OEC是英文OverallEveryControlandClear的縮寫(xiě),指全方位地對(duì)每人、每天、每件事進(jìn)行控制和清理。海爾公司領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏把OEC精煉地總結(jié)為”日事日畢,日清日高”,即每天的工作必須每天完成,而且每天比昨天有一個(gè)創(chuàng)新和提高。圖2-1OEC管理的定義

2.OEC管理的特點(diǎn)OEC管理的特點(diǎn)能夠總結(jié)為”既簡(jiǎn)單又不簡(jiǎn)單”。簡(jiǎn)單是OEC管理的第一個(gè)顯著特點(diǎn)。相對(duì)于其它管理模式來(lái)說(shuō),OEC管理更簡(jiǎn)單,可是卻更實(shí)用、更有效。這也正是科學(xué)管理的精髓。因?yàn)楹?jiǎn)單才便于掌握和重復(fù),不斷重復(fù)才能夠鞏固和發(fā)展?？墒?從另外一個(gè)角度來(lái)說(shuō),OEC管理又不簡(jiǎn)單。做對(duì)一件簡(jiǎn)單的事很容易,但把一件簡(jiǎn)單的事千百萬(wàn)次地重復(fù)而且都做對(duì)卻并不容易。因此,要把看似簡(jiǎn)單的OEC管理真正在企業(yè)中貫徹執(zhí)行進(jìn)而形成企業(yè)文化,并不是一件簡(jiǎn)單的事。許多企業(yè)家認(rèn)識(shí)到OEC管理是一套非常有效、科學(xué)、系統(tǒng)的管理模式,就在自己的企業(yè)中借鑒推行,可是一段時(shí)間之后發(fā)現(xiàn)并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果,甚至不了了之了。導(dǎo)致這種結(jié)果很重要的原因就是沒(méi)有把這么一個(gè)看似簡(jiǎn)單的管理工作千百萬(wàn)遍地重復(fù)做下去,因此效果不好。

【自檢2-1】如何全面準(zhǔn)確地理解OEC管理的特點(diǎn)?____________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案2-1

OEC管理要點(diǎn)和實(shí)質(zhì)

1.OEC管理要點(diǎn)OEC管理的要點(diǎn)能夠總結(jié)為五句話:總賬不漏項(xiàng),事事有人管,人人都管事,管事憑效果,管人憑考核。”總賬不漏項(xiàng),事事有人管,人人都管事”這三個(gè)要點(diǎn)能夠概括為”系統(tǒng)思考”,體現(xiàn)了系統(tǒng)意識(shí)。企業(yè)的高層管理人員一定要善于進(jìn)行系統(tǒng)思考,具有全局意識(shí)和整體意識(shí)。海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏把系統(tǒng)思考概括為”拆墻論”。張瑞敏主張,現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展必須具備開(kāi)放的觀念和思維,而這必須要拆除企業(yè)內(nèi)外的兩堵”墻”。①拆除企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門(mén)之間、上下級(jí)之間的墻把原來(lái)相互之間存在的智能關(guān)系和行政關(guān)系轉(zhuǎn)變成一種市場(chǎng)關(guān)系,即拋棄狹隘的部門(mén)觀念,認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)整體,各層級(jí)、各部門(mén)、每個(gè)員工的目標(biāo)是一致的,那就是努力贏得市場(chǎng)、訂單和客戶(hù)。②拆除外部與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間存在的墻原來(lái)”你死我活”的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系要變成一種競(jìng)合關(guān)系。最佳的競(jìng)合關(guān)系境界如同肯德基和麥當(dāng)勞、可口可樂(lè)和百事可樂(lè),不是相互拆臺(tái),而是共同培育市場(chǎng),而且一同促進(jìn)市場(chǎng)的發(fā)展,使雙方都能夠從中受益,實(shí)現(xiàn)共贏?！惫苁聭{效果,管人憑考核”是按照既定的標(biāo)準(zhǔn)和流程進(jìn)行績(jī)效評(píng)估和考核。這有助于企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造透明的人際關(guān)系,讓員工把全部精力放在本職工作上,依靠自己的能力獲得報(bào)酬和提升的機(jī)會(huì)。

2.OEC管理實(shí)質(zhì)探究OEC管理的實(shí)質(zhì),能夠發(fā)現(xiàn),OEC管理既注重基礎(chǔ)、過(guò)程和結(jié)果,也重視細(xì)節(jié)和問(wèn)題。OEC管理是一種基礎(chǔ)管理模式企業(yè)管理中存在的許多問(wèn)題的根源都能夠追溯到企業(yè)的基礎(chǔ)管理,包括目標(biāo)管理體系、計(jì)劃體系、過(guò)程控制體系、紀(jì)律考核體系、企業(yè)文化體系等等。中國(guó)企業(yè)更應(yīng)該進(jìn)行的是基礎(chǔ)管理建設(shè),而OEC管理模式正是一套非常有效的基礎(chǔ)管理模式。海爾公司的業(yè)務(wù)流程再造、國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施、SBU經(jīng)營(yíng)以及市場(chǎng)鏈管理的基礎(chǔ)都是OEC管理模式。不論如何創(chuàng)新和超越,OEC管理始終是海爾公司的基礎(chǔ)管理。OEC管理是一種細(xì)節(jié)管理模式”細(xì)節(jié)決定成敗”的道理很好理解,但如何真正地做好細(xì)節(jié)卻并不容易。OEC管理作為一種精細(xì)化管理的工具,能夠細(xì)化到每人、每天、每件事。OEC管理是一種過(guò)程管理模式幾乎所有的企業(yè)都主張”要效果不要借口”,但這是對(duì)最終的考核而言。對(duì)于管理來(lái)說(shuō),必須關(guān)注過(guò)程,因?yàn)闆](méi)有很好的過(guò)程就沒(méi)有很好的結(jié)果。OEC管理是一種績(jī)效管理模式OEC管理把目標(biāo)體系、計(jì)劃體系、過(guò)程控制體系、激勵(lì)考核體系有機(jī)地融合在一起,對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核,與薪酬直接掛鉤。OEC管理是一種問(wèn)題管理模式問(wèn)題管理是指企業(yè)首先要善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,然后用創(chuàng)新的方法進(jìn)行解決,阻止危機(jī)產(chǎn)生。而危機(jī)管理是指出了問(wèn)題再去進(jìn)行彌補(bǔ),即亡羊補(bǔ)牢的做法。問(wèn)題管理無(wú)疑要優(yōu)于危機(jī)管理,而OEC管理正是一種問(wèn)題管理模式。

OEC管理與問(wèn)題意識(shí)

作為一種問(wèn)題管理模式,問(wèn)題意識(shí)對(duì)于OEC管理來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

1.三大問(wèn)題意識(shí)海爾公司主張全體員工都要具有三大問(wèn)題意識(shí):發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題就是最大的問(wèn)題終端的問(wèn)題是領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題重復(fù)發(fā)生的問(wèn)題是作風(fēng)上的問(wèn)題其中第一個(gè)問(wèn)題意識(shí)尤為重要。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),存在問(wèn)題不可怕,可怕的是意識(shí)不到企業(yè)存在問(wèn)題;發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在問(wèn)題不可怕,可怕的是不能用創(chuàng)新的方法進(jìn)行解決。因?yàn)閯?chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和源泉,失去了創(chuàng)新的精神和能力才是企業(yè)真正的危險(xiǎn)所在。

2.發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題的原因發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題,要么是標(biāo)準(zhǔn)低,要么是責(zé)任心差。標(biāo)準(zhǔn)低標(biāo)準(zhǔn)低,自然導(dǎo)致對(duì)問(wèn)題視而不見(jiàn)。有些員工在自己的工作和流程中看不到問(wèn)題,可是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)檢查工作時(shí)一眼就能看出很多問(wèn)題,原因就在于標(biāo)準(zhǔn)不一樣。領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)要高于普通員工。責(zé)任心差有些員工和管理人員能夠看到存在的問(wèn)題,可是卻不敢暴露出來(lái),表面上是面子問(wèn)題,害怕?lián)p害自己的利益,其實(shí)是責(zé)任心問(wèn)題。特別對(duì)于管理人員來(lái)說(shuō),責(zé)任心是第一位的,一定要敢于暴露問(wèn)題。

3.問(wèn)題管理三種境界問(wèn)題管理有以下三種境界:只會(huì)提出問(wèn)題,不會(huì)解決問(wèn)題能提出問(wèn)題但解決不了,反映出能力有限,特別是創(chuàng)新能力不足。能夠了解問(wèn)題,能夠解決問(wèn)題能夠主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和主動(dòng)解決問(wèn)題三種問(wèn)題管理的境界也代表了三類(lèi)員工的做法。其中企業(yè)最需要的是第三類(lèi)員工,即能夠主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并主動(dòng)解決問(wèn)題的員工。

第四講OEC管理概念闡述(下)

OEC管理的思想基礎(chǔ)

OEC管理的思想基礎(chǔ)是海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏提出的”斜坡球體論”。”斜坡球體論”形容中國(guó)企業(yè)如同一個(gè)斜坡上的小球,要制止小球下滑,必須有一個(gè)止動(dòng)力;而要使小球往斜坡上走,必須有一個(gè)拉動(dòng)力。止動(dòng)力是企業(yè)的基礎(chǔ)管理,即OEC管理模式;而拉動(dòng)力是企業(yè)的創(chuàng)新能力。因此,企業(yè)要想良性的發(fā)展,既要抓好基礎(chǔ)管理,同時(shí)一定要進(jìn)行創(chuàng)新。圖2-2斜坡球體論

OEC管理內(nèi)涵——”1339”

1.一個(gè)核心根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場(chǎng),不斷提高我們的工作目標(biāo)。OEC管理的核心就是提高工作目標(biāo)從而不斷提升、發(fā)展和壯大。在”日事日畢,日清日高”中,”日清日高”是OEC管理的核心,”日事日畢”以及”日清”的目的都是”日高”。市場(chǎng)的變化無(wú)處不在:從原來(lái)的賣(mài)方市場(chǎng)到現(xiàn)在的買(mǎi)方市場(chǎng);從原來(lái)的供不應(yīng)求到今天的消化庫(kù)存;從原來(lái)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)到今天的國(guó)際市場(chǎng);從原來(lái)的客戶(hù)自己找產(chǎn)品到今天的為產(chǎn)品找客戶(hù),甚至到為客戶(hù)找產(chǎn)品。面對(duì)變化如此迅捷的市場(chǎng),企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)呢?對(duì)策1:舍得有所失,才能有所得。對(duì)于沒(méi)有生命力的,即不適合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的理念、經(jīng)驗(yàn)、方法甚至人,企業(yè)都要毫不留情地放棄。對(duì)策2:變易變易指以變應(yīng)變,根據(jù)外部市場(chǎng)環(huán)境的變化,不斷調(diào)整企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。

【案例】下雨打傘曾經(jīng)有人問(wèn)日本松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助是如何把一家小作坊發(fā)展成一家跨國(guó)公司的。松下幸之助說(shuō),很簡(jiǎn)單,四個(gè)字——下雨打傘。這句話很有哲理性,充分反映了松下幸之助既是一位了不起的企業(yè)家、企業(yè)文化大師,也是一位了不起的哲學(xué)大師。企業(yè)管理達(dá)到一定的層次和境界,就是一種哲學(xué)。松下幸之助的意思很簡(jiǎn)單,就是企業(yè)管理要善于進(jìn)行”變易”——下雨我就打傘,不下雨我就把傘收起來(lái)。<孫子兵法>中主張”夫兵行象水,水之行必高而趨下;兵之行,避實(shí)而擊虛;水因地而滯留,兵因敵而制勝;故兵如常勢(shì),水如常形”。海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏也認(rèn)為,能因敵變化而取勝者,為之神。即能夠根據(jù)外部市場(chǎng)因素,譬如客戶(hù)需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等不斷調(diào)整戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者才是今天的經(jīng)營(yíng)之神。對(duì)策3:學(xué)習(xí)美國(guó)著名的管理學(xué)大師、被稱(chēng)為現(xiàn)代管理學(xué)之父的德魯克說(shuō)過(guò),今天企業(yè)真正持久的優(yōu)勢(shì)是知道怎樣學(xué)習(xí),而企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力就是具有比對(duì)手學(xué)得更快的學(xué)習(xí)能力。海爾公司是中國(guó)第一家進(jìn)行學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的企業(yè),海爾公司領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏明確提出,學(xué)習(xí)的實(shí)質(zhì)是不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題。早在1997年,海爾公司就提出了學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的主題,目標(biāo)是建設(shè)一支互動(dòng)的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。而現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)也開(kāi)始重視學(xué)習(xí)能力的建設(shè),建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。2.三個(gè)基本原則三個(gè)基本原則包括閉環(huán)原則、比較分析原則和不斷優(yōu)化原則。閉環(huán)原則閉環(huán)原則指一切工作都要形成一個(gè)閉環(huán),其中有計(jì)劃、實(shí)施、檢查和總結(jié);而且這個(gè)閉環(huán)不是水平的,而是具有傾斜度的,從而在閉環(huán)的過(guò)程中不斷螺旋式上升,不斷提高和發(fā)展。比較分析原則在進(jìn)行比較時(shí),既要和自身歷史最高水平比,又要跟同行最高水平比。經(jīng)過(guò)比較找出問(wèn)題和差距,然后進(jìn)行創(chuàng)新和發(fā)展。沒(méi)有比較就沒(méi)有發(fā)展,比較的目的是為了發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、找出差距。要想有更大的發(fā)展,一定要跟同行的高水平比,把最高水平作為參照的母本。不斷優(yōu)化原則在管理的過(guò)程中,不斷去糾偏和整改,目的是為了優(yōu)化和提升,實(shí)現(xiàn)”日事日畢,日清日高”。

3.三個(gè)體系三個(gè)體系是指目標(biāo)體系、日清體系和激勵(lì)體系。目標(biāo)體系相當(dāng)于傳統(tǒng)企業(yè)管理中的目標(biāo)管理,日清體系相當(dāng)于傳統(tǒng)企業(yè)管理中的過(guò)程管理,激勵(lì)考核體系相當(dāng)于傳統(tǒng)企業(yè)管理中的績(jī)效管理。目標(biāo)體系是企業(yè)的提升力,日清體系是企業(yè)的止動(dòng)力,而激勵(lì)體系是企業(yè)的向心力。OEC管理把這三種管理的體系融合在一起,企業(yè)導(dǎo)入OEC管理模式后就能夠?qū)崿F(xiàn)簡(jiǎn)單而有效的系統(tǒng)管理。圖2-3OEC管理的三個(gè)體系

4.九個(gè)要素OEC管理有9個(gè)控制要素,被簡(jiǎn)稱(chēng)為”5W3H1S”(如表2-1)。

表2-1OEC管理控制9要素5Wwhy目的what標(biāo)準(zhǔn)where地點(diǎn)who責(zé)任人when進(jìn)度3Hhow方法Howmuch數(shù)量Howmuchcost成本1Ssafety安全

第五講OEC管理推行的原則及流程

OEC管理推行原則

1.小步快跑原則OEC管理模式是一個(gè)系統(tǒng)工程,既簡(jiǎn)單又復(fù)雜。如果企業(yè)的技術(shù)管理還不是很到位、很規(guī)范,那么在導(dǎo)入OEC管理模式的過(guò)程中就切忌急于求成,要堅(jiān)持循序漸進(jìn)、小步快跑的原則。譬如企業(yè)能夠先用一個(gè)月的時(shí)間建設(shè)目標(biāo)體系,然后逐漸建設(shè)日清體系、激勵(lì)體系和企業(yè)文化支撐體系,以最終形成OEC管理模式。

2.繼承加創(chuàng)新原則每個(gè)企業(yè)的管理中都有精華。在導(dǎo)入一種新的管理思想和管理模式時(shí),切忌全盤(pán)否定原有的管理模式,要繼承原有的管理精髓并把它融入新的管理模式。因此,在導(dǎo)入OEC管理模式時(shí),企業(yè)要堅(jiān)持繼承加創(chuàng)新的原則。

3.”從簡(jiǎn)到繁再到簡(jiǎn)”原則OEC管理模式是一個(gè)龐大的管理工程,包括諸多流程、工具和框架。在導(dǎo)入OEC管理模式的時(shí)候,不可能讓員工在短時(shí)間內(nèi)全盤(pán)接受。因此,企業(yè)有必要遵循”從簡(jiǎn)到繁再到簡(jiǎn)”的原則,從一個(gè)簡(jiǎn)單的切入點(diǎn)進(jìn)入,然后根據(jù)企業(yè)的需要把OEC管理模式的體系框架陸續(xù)建立起來(lái),形成系統(tǒng)的OEC管理工程,從而達(dá)到簡(jiǎn)化工作流程、提升績(jī)效的目的。

OEC管理推行流程

1.機(jī)構(gòu)設(shè)立先設(shè)立一個(gè)OEC管理推行的組織機(jī)構(gòu),譬如能夠命名為”管理創(chuàng)新小組”或”O(jiān)EC管理推行小組”。該機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)必須是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人,因?yàn)槿魏我豁?xiàng)管理的創(chuàng)新或者企業(yè)文化的建設(shè),都需要企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人親自領(lǐng)導(dǎo)、指揮和參與。

2.文化先行任何一項(xiàng)企業(yè)的變革,都需要文化先行、理念先行,OEC管理的推行過(guò)程同樣如此?！庇^念不變?cè)剞D(zhuǎn),觀念一轉(zhuǎn)天地寬”,企業(yè)文化有利于員工認(rèn)同并接受新的管理模式。

3.程序制定根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和需要,制定出OEC管理推行的各個(gè)體系、框架和流程。需要注意的是,在制定程序時(shí)特別要針對(duì)企業(yè)存在的問(wèn)題。

4.確定試點(diǎn)單位程序制定以后,不要急于在全公司進(jìn)行推廣,而是先要進(jìn)行試點(diǎn)。在試點(diǎn)的過(guò)程中不斷地糾偏、整改、創(chuàng)新、提升,最后形成一套非常成熟的管理模式。

5.目視系統(tǒng)導(dǎo)入目視管理系統(tǒng)能夠起到非常好的輔助作用,有助于形成好的OEC管理模式推行氛圍。因此,在進(jìn)行試點(diǎn)的過(guò)程中,需要利用目視管理系統(tǒng),譬如企業(yè)文化的廣告牌、標(biāo)語(yǔ)、漫畫(huà)等等。

6.模式推廣試點(diǎn)結(jié)束后,把比較成熟的管理模式進(jìn)一步推廣到整個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)。

OEC推行中的企業(yè)文化

1.什么是企業(yè)文化企業(yè)文化有眾多的定義,可是從執(zhí)行力的角度應(yīng)該把企業(yè)文化理解為”企業(yè)之道”,即企業(yè)的思想和行為。海爾公司的領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏認(rèn)為,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人既是設(shè)計(jì)者也是”布道者”,設(shè)計(jì)企業(yè)流程的同時(shí)傳播企業(yè)文化。

2.企業(yè)文化的三個(gè)層次企業(yè)文化能夠分為三個(gè)層次:表層的物質(zhì)文化、中間層的制度行為文化和核心層的價(jià)值觀文化。圖3-1企業(yè)文化的三個(gè)層次【圖解】制定制度需要理念制度不可能完美,只能靠”案例提煉、問(wèn)題發(fā)生和解決”不斷完善沒(méi)有制度時(shí)按照基本理念來(lái)處理在文化的三個(gè)層次中,起決定作用的是核心文化物質(zhì)文化與核心文化的價(jià)值觀理念要統(tǒng)一

3.企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)簡(jiǎn)而言之,企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)是”同心同德”和”言行一致”。前者指企業(yè)全體員工要達(dá)到思想統(tǒng)一,后者指企業(yè)全體員工要思想與行動(dòng)一致,重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)行動(dòng)統(tǒng)一。對(duì)于擁有大量員工的企業(yè)來(lái)說(shuō),實(shí)現(xiàn)思想和行動(dòng)的統(tǒng)一非常困難,需要借助大量企業(yè)文化建設(shè)的工具進(jìn)行大量的工作?？墒且坏┻_(dá)到企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo),就能夠在企業(yè)內(nèi)部形成很好的氛圍,給企業(yè)創(chuàng)造無(wú)窮的價(jià)值。創(chuàng)新——企業(yè)文化的核心(上)

企業(yè)學(xué)習(xí)了一種模式或者方法,只能在一定時(shí)期內(nèi)取得比較明顯的效果?？墒瞧髽I(yè)一旦具有了創(chuàng)新精神,就會(huì)不斷生成創(chuàng)新的人才、創(chuàng)新的技術(shù)和創(chuàng)新的管理模式,從而使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。因此,企業(yè)文化的核心是創(chuàng)新精神。

(一)什么是創(chuàng)新既然創(chuàng)新如此重要,那么什么是創(chuàng)新呢?要完整而且準(zhǔn)確地理解創(chuàng)新的含義,需要把握以下三點(diǎn):

1.創(chuàng)新要自以為非自以為非的反面是自以為是。阻礙企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展壯大的最大障礙就是自以為是。一旦一個(gè)企業(yè)從上到下彌漫著自以為是的思想,那么這個(gè)企業(yè)就要面臨衰落,因此企業(yè)要自以為非、超越自我、戰(zhàn)勝自我。實(shí)現(xiàn)自以為非,企業(yè)需要把握的三點(diǎn):第一,不用老辦法解決新問(wèn)題,不用老眼光看待新問(wèn)題第二,善于放棄過(guò)去那些沒(méi)有生命力的東西,在觀念轉(zhuǎn)變之前,先把舊觀念拋棄第三,作為領(lǐng)導(dǎo),不但要領(lǐng)導(dǎo)具體的工作,還要領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變做到自以為非,需要回答的三個(gè)問(wèn)題對(duì)于今天的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),要做到自以為非,首先需要回答三個(gè)問(wèn)題:第一,企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是什么。中國(guó)企業(yè)必須深化認(rèn)識(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是為了盈利,可是要做到持久盈利,企業(yè)必須滿(mǎn)足用戶(hù)的個(gè)性化需求。即從本質(zhì)上講,企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是為了滿(mǎn)足用戶(hù)需求。第二,企業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)。從表面上看,企業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是同行;而從本質(zhì)上看是企業(yè)本身。只有企業(yè)本身的問(wèn)題才能夠真正形成阻礙,才是企業(yè)真正的敵人。第三,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)對(duì)象是誰(shuí)。表面上看,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)對(duì)象是產(chǎn)品、服務(wù)、客戶(hù);實(shí)質(zhì)上,企業(yè)經(jīng)營(yíng)的對(duì)象是每一位員工。只要把每一位員工都經(jīng)營(yíng)好了,企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)以及客戶(hù)就都有了保障。因此,經(jīng)營(yíng)企業(yè)毋庸說(shuō)是在經(jīng)營(yíng)人。

第六講OEC管理的創(chuàng)新

創(chuàng)新——企業(yè)文化的核心(下)

2.創(chuàng)新要突破常規(guī)創(chuàng)新還要突破常規(guī),即不要按部就班,不要按常理出牌;要大膽地創(chuàng)新,大膽地假設(shè),大膽地思索。發(fā)揚(yáng)”不怕做不到,就怕想不到”的精神。圖3-2創(chuàng)新要突破常規(guī)

3.創(chuàng)新要善于借力借力即整合力、整合資源。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重要工作之一就是整合企業(yè)發(fā)展所需要的各種資源,為企業(yè)所用。借力本身就是一種創(chuàng)新。圖3-3創(chuàng)新要善于借力

(二)海爾公司的三大創(chuàng)新

1.觀念創(chuàng)新觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)。海爾的創(chuàng)新,首先是觀念的創(chuàng)新。在對(duì)資源、人才、生存等等問(wèn)題的認(rèn)識(shí)上,海爾公司都有自己獨(dú)特的觀念。資源觀有人認(rèn)為,企業(yè)最大的資源是人才;有人認(rèn)為,企業(yè)最大的資源是資金。而海爾公司認(rèn)為,企業(yè)最大的資源是客戶(hù)的心。從這個(gè)資源觀出發(fā),海爾公司認(rèn)為,企業(yè)強(qiáng)弱大小的判斷不在于規(guī)模,而在于客戶(hù)。擁有客戶(hù)資源多的企業(yè)才是大企業(yè),客戶(hù)忠誠(chéng)度高的企業(yè)才是強(qiáng)企業(yè)。人才觀海爾的人才觀認(rèn)為,人人都是人才,都能夠?qū)崿F(xiàn)自己的價(jià)值。如果在企業(yè)中沒(méi)有實(shí)現(xiàn)目標(biāo),只能說(shuō)明努力程度還不夠,潛力還沒(méi)有充分地發(fā)揮出來(lái)。海爾的人才觀還認(rèn)為,員工的技能素質(zhì)低,其領(lǐng)導(dǎo)負(fù)有不可推卸的責(zé)任。問(wèn)題觀——發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題就是最大的問(wèn)題生存觀——永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,永遠(yuǎn)如履薄冰品牌觀——對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),品牌不但是形象,也是生命服務(wù)觀——用戶(hù)永遠(yuǎn)是正確營(yíng)銷(xiāo)觀——先賣(mài)信譽(yù),再賣(mài)產(chǎn)品,營(yíng)銷(xiāo)是買(mǎi)不是賣(mài)質(zhì)量觀有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。在今天看來(lái),這句話毫不稀奇,甚至老套落伍?？墒沁@個(gè)質(zhì)量觀是海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏在20年前提出來(lái)的,聯(lián)系到當(dāng)時(shí)短缺經(jīng)濟(jì)的時(shí)代背景,就不難理解海爾公司現(xiàn)在質(zhì)量觀的淵源。

2.戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向。海爾公司在20年的發(fā)展歷程中,經(jīng)歷了三次大的戰(zhàn)略創(chuàng)新(見(jiàn)表3-1)。

表3-1海爾公司的三大戰(zhàn)略創(chuàng)新創(chuàng)新階段戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略理念名牌戰(zhàn)略階段(1984～1991)先把一個(gè)產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)做成名牌檢驗(yàn)合格的產(chǎn)品不等于顧客滿(mǎn)意的產(chǎn)品高質(zhì)量的產(chǎn)品是高質(zhì)量的人干出來(lái)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段(1991～1998)把名牌擴(kuò)展到國(guó)內(nèi)的相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域(白電、黑電等等)東方亮了再亮西方先有市場(chǎng),后建工廠吃休克魚(yú)國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略階段(1998～)把名牌擴(kuò)展到國(guó)際市場(chǎng)出口創(chuàng)牌而不是創(chuàng)匯先難后易3個(gè)三分之一國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化,國(guó)際市場(chǎng)本土化三融一創(chuàng)三步曲

圖3-4海爾公司的三大戰(zhàn)略創(chuàng)新示意圖

3.營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新是動(dòng)力。海爾公司有以下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)理念:沒(méi)有市場(chǎng)的淡季,只有思想的淡季沒(méi)有疲軟的市場(chǎng),只有疲軟的思想創(chuàng)造市場(chǎng),創(chuàng)造需求用戶(hù)的難題,開(kāi)發(fā)的課題寧爭(zhēng)第一活一天,不做第二活千年不給自己留后路,才能想出新思路不換腦子就換人,不賺錢(qián)就交錢(qián),不拼命就要命成不了戰(zhàn)士就成烈士要么放棄,要么一鼓作氣另外,海爾公司的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新,具體體現(xiàn)在”四個(gè)一”營(yíng)銷(xiāo)模式上(見(jiàn)表3-2)。

表3-2”四個(gè)一”營(yíng)銷(xiāo)模式模式名稱(chēng)角度角色內(nèi)容說(shuō)明1-5-25網(wǎng)絡(luò)建設(shè)”海綿田”1-1個(gè)專(zhuān)賣(mài)店5-5個(gè)分店25-5×5=25個(gè)傘下店1-3-5賣(mài)點(diǎn)提煉”種子”1-1句話賣(mài)點(diǎn)3-3句話用戶(hù)實(shí)惠5-5句話技術(shù)支撐1-3-9促銷(xiāo)活動(dòng)”水、肥、陽(yáng)光”1-1個(gè)促銷(xiāo)活動(dòng)樣板3-帶動(dòng)3個(gè)周邊網(wǎng)點(diǎn)活動(dòng)9-3×3=9輻射9個(gè)網(wǎng)點(diǎn)活動(dòng)1-2-3-4售后服務(wù)”殺蟲(chóng)鋤草”1-1個(gè)結(jié)果:顧客滿(mǎn)意2-2個(gè)原則:帶走用戶(hù)的煩惱,煩惱到零;留下海爾的真誠(chéng),真誠(chéng)到永遠(yuǎn)。3-3個(gè)控制:遺漏率、投訴率、不滿(mǎn)意率小于10PPM;4-4個(gè)不漏:記錄、處理、復(fù)審、反饋?zhàn)肪?/p>

【自檢3-1】中國(guó)企業(yè)如何把握”自以為非”?____________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案3-1

第七講OEC管理推行的十大指導(dǎo)思想

OEC管理推行的指導(dǎo)思想

1.抓重復(fù)、重復(fù)抓”抓重復(fù)、重復(fù)抓”的思想是指在推行OEC管理時(shí),管理者必須要求員工把最簡(jiǎn)單的流程不斷地重復(fù),直至高標(biāo)準(zhǔn)地掌握,而且能夠持之以恒地堅(jiān)持下去。OEC管理最忌諱的是運(yùn)動(dòng)式管理。著名的管理學(xué)大師德魯克認(rèn)為,一個(gè)管理好的企業(yè)內(nèi)部,應(yīng)該沒(méi)有太多激動(dòng)人心的事情發(fā)生;它的管理應(yīng)該非常平穩(wěn),發(fā)展應(yīng)該非常穩(wěn)健;它不會(huì)大起大落,也不會(huì)大喜大悲?？v觀海爾公司20年的發(fā)展歷程,盡管外部風(fēng)云變幻,可是海爾公司的運(yùn)行非常穩(wěn)健。之因此能夠體現(xiàn)上述特色,原因就是海爾公司堅(jiān)持推行OEC管理而不搞運(yùn)動(dòng)式管理。

2.干部承擔(dān)80%的責(zé)任這一指導(dǎo)思想又被稱(chēng)為”80/20原則”或者”抓重點(diǎn)”思想。在管理學(xué)中有一個(gè)”80/20原則”,指關(guān)鍵的20%制約著次要的80%。譬如在一個(gè)企業(yè)中,起決定作用的是占全體員工總數(shù)20%的中層干部;企業(yè)80%的訂單來(lái)源于20%的客戶(hù);企業(yè)80%的利潤(rùn)是由20%的產(chǎn)品型號(hào)創(chuàng)造的。因此,在推行OEC管理的過(guò)程中,要把握”80/20原則”,即要抓重點(diǎn)——在人員上要抓20%的中層干部,在客戶(hù)上抓20%的關(guān)鍵客戶(hù)。在”80/20原則”的指導(dǎo)下,海爾公司提出了一個(gè)”三大”發(fā)展戰(zhàn)略,即重點(diǎn)抓大客戶(hù)、大訂單、大資源。在這種戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下,海爾公司的產(chǎn)品已經(jīng)順利進(jìn)入了美國(guó)、歐洲和日本的前十大連鎖超市。

3.做正確的事比正確地做事更重要企業(yè)中的員工能夠分為三類(lèi):基層員工、中層員工和高層員工。如何正確地做事呢?企業(yè)的基層員工應(yīng)該做例行工作;中層員工應(yīng)該做問(wèn)題工作,即圍繞問(wèn)題展開(kāi)工作,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題;而企業(yè)的高層員工應(yīng)該做創(chuàng)新工作。

表4-1創(chuàng)新工作的比例表職別基層中層高層例行工作70%10%10%問(wèn)題工作20%70%20%創(chuàng)新工作10%20%70%對(duì)于企業(yè)高層員工來(lái)說(shuō),創(chuàng)新工作主要有以下六項(xiàng):定方向定方向即高層員工要制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略,確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的方向。整合資源資源整合能力強(qiáng)的人才能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者,才能夠成為真正的企業(yè)家。其實(shí),資源僅僅依靠整合還不夠,還必須有拼搶的意識(shí)。企業(yè)高層員工要去”拼搶資源”。創(chuàng)造氛圍好的工作氛圍非常重要,能夠促使員工自覺(jué)工作。而好的工作氛圍要靠企業(yè)文化建設(shè)來(lái)創(chuàng)造。建平臺(tái)企業(yè)高層員工要善于搭建招聘的平臺(tái)、學(xué)習(xí)的平臺(tái)、考核的平臺(tái)、培訓(xùn)的平臺(tái)、銷(xiāo)售的平臺(tái)以及服務(wù)的平臺(tái)。創(chuàng)模式企業(yè)高層員工要?jiǎng)?chuàng)造企業(yè)文化模式、管理模式、經(jīng)營(yíng)各級(jí)市場(chǎng)的模式以及供應(yīng)鏈模式等等。帶隊(duì)伍帶隊(duì)伍即領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),其中關(guān)鍵在于為下屬樹(shù)立榜樣。作為領(lǐng)導(dǎo)者,如果不能夠給部下樹(shù)立榜樣,那么任何先進(jìn)的管理模式和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)都不會(huì)發(fā)揮作用。榜樣就是最好的管理,就是企業(yè)文化最好的傳播工具。因此,那些整日忙于具體工作、拘泥于業(yè)務(wù)工作的高層領(lǐng)導(dǎo)反而是不稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)者。

4.見(jiàn)數(shù)又見(jiàn)人OEC管理的推行一定要貫徹”先有數(shù)、再有事、再找人、再教育、到團(tuán)隊(duì)、到體系”的流程。例如某公司的銷(xiāo)售指標(biāo)下降了幾個(gè)百分點(diǎn),那么就要分析下降的原因、主要責(zé)任人;找到根源和具體責(zé)任人后,要對(duì)具體責(zé)任人進(jìn)行教育以解決問(wèn)題,并對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生影響,以至于對(duì)過(guò)程控制體系或績(jī)效考核體系進(jìn)行修正。需要注意的是,”見(jiàn)數(shù)又見(jiàn)人”的指導(dǎo)思想只適用于管理過(guò)程。考核時(shí)則必須堅(jiān)持”就數(shù)論數(shù)、就事論事”。圖4-1OEC管理的推行流程

5.向”老大難”開(kāi)炮在OEC管理推行過(guò)程中,一定要重點(diǎn)解決企業(yè)的”老大難”問(wèn)題。老問(wèn)題指重復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題,大問(wèn)題指對(duì)目標(biāo)完成阻力最大、對(duì)外影響最大、造成損失最大的問(wèn)題,而難問(wèn)題指不能很快得到根治的問(wèn)題?！崩洗箅y”問(wèn)題正是企業(yè)發(fā)展的”短板”所在,嚴(yán)重影響企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展,必須想方設(shè)法進(jìn)行解決。

6.解決問(wèn)題三步曲(見(jiàn)圖4-2)圖4-2解決問(wèn)題的三步曲

【圖解】解決問(wèn)題時(shí)要遵循三個(gè)步驟:現(xiàn)場(chǎng)、路線和試點(diǎn)。三個(gè)步驟形成一個(gè)閉環(huán)的三角形,海爾公司稱(chēng)其為”小三角”。領(lǐng)導(dǎo)干部一定要親自操作”小三角”——到現(xiàn)場(chǎng)去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,在現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)過(guò)互動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)新以提出解決問(wèn)題的方案,然后進(jìn)行試點(diǎn)。在試點(diǎn)的過(guò)程中不斷糾偏和整改,最終形成好的模式在整個(gè)企業(yè)推行。

7.三不放過(guò)解決一切問(wèn)題都要遵循”三不放過(guò)”的原則:找不到具體責(zé)任人不放過(guò)——責(zé)任人沒(méi)有受到教育不放過(guò)找不到問(wèn)題的真正原因不放過(guò)在找問(wèn)題的真正原因時(shí),領(lǐng)導(dǎo)干部面臨一個(gè)考驗(yàn)——如果自己就是問(wèn)題的一部分,要能夠勇敢地面對(duì)。如果領(lǐng)導(dǎo)干部缺乏足夠的責(zé)任心,便找不到問(wèn)題的真正原因。找不到最佳解決方案不放過(guò)——方案落實(shí)不到位不放過(guò)”說(shuō)了不等于做了,做了不等于做到位了,今天做到位了,不等于明天做到位了,明天做到位不等于永遠(yuǎn)做到位了”。因此,管理要”重復(fù)抓、抓重復(fù)”,持之以恒,堅(jiān)持不懈。

8.五要五不要要指導(dǎo)不要控制當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者試圖控制下屬的時(shí)候,下屬反而會(huì)拉大與領(lǐng)導(dǎo)者的距離。因此,領(lǐng)導(dǎo)者要減少控制,加強(qiáng)引導(dǎo),把更多的時(shí)間用于”管人”,而不是”做事”。要?jiǎng)?chuàng)造不要布置領(lǐng)導(dǎo)不是單純地布置任務(wù)。在布置任務(wù)的同時(shí),領(lǐng)導(dǎo)還要引導(dǎo)下屬對(duì)工作方法進(jìn)行創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性地領(lǐng)導(dǎo)。要走動(dòng)管理不要坐下開(kāi)會(huì)管理者要到工作現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,并在工作現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題。海爾公司生產(chǎn)系統(tǒng)的會(huì)議室就很有特色,設(shè)計(jì)者沒(méi)有在其中安置座椅,因此與會(huì)者不得不”站著”開(kāi)會(huì),這顯著提高了會(huì)議的效率以及解決問(wèn)題的效率。要在試點(diǎn)上創(chuàng)造模式,不要聽(tīng)部下匯報(bào)數(shù)據(jù)要重新開(kāi)始,不要對(duì)原有流程提高和優(yōu)化這需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠分析判斷重新開(kāi)始的時(shí)機(jī)。

9.消滅”三胡”現(xiàn)象”三胡”現(xiàn)象指”胡弄”、”胡干”、”胡說(shuō)”。有標(biāo)準(zhǔn),不按照標(biāo)準(zhǔn)工作或者不嚴(yán)格對(duì)照確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn),想當(dāng)然地認(rèn)為符合標(biāo)準(zhǔn),甚至以種種借口掩飾自己的錯(cuò)誤或問(wèn)題的真相,這都是”胡弄”現(xiàn)象的表現(xiàn);”胡干”是指沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)地干或者明知道標(biāo)準(zhǔn)有問(wèn)題可是依然按照?qǐng)?zhí)行而不提出來(lái);”胡說(shuō)”是指未經(jīng)調(diào)查研究,想當(dāng)然地認(rèn)為應(yīng)當(dāng)如何或者沒(méi)有經(jīng)過(guò)試點(diǎn),想當(dāng)然地認(rèn)為一定能夠可行的做法。

10.PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)是指凡事都要有計(jì)劃、實(shí)施、檢查和總結(jié),即所有的工作都要事前計(jì)劃、事中控制、事后總結(jié),形成一個(gè)閉環(huán)。四個(gè)環(huán)節(jié)同樣重要,哪一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)缺失都會(huì)導(dǎo)致管理工作達(dá)不到目標(biāo)。

【自檢4-1】如何徹底消滅”三胡”現(xiàn)象?____________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案4-1

第八講

OEC管理的目標(biāo)體系建立

OEC管理目標(biāo)體系的建立

1.目標(biāo)的制定目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和方向,因此企業(yè)必須有明確的目標(biāo)。OEC管理目標(biāo)體系主要指短期目標(biāo),目標(biāo)是”日清”的前提。另外,企業(yè)的目標(biāo)必須專(zhuān)一,不能被目標(biāo)之外的因素所誘惑和分心。目標(biāo)制定的依據(jù)制定目標(biāo)時(shí),不但要對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀有充分認(rèn)識(shí),而且要掌握整個(gè)行業(yè)以及國(guó)內(nèi)外的相關(guān)信息。目標(biāo)制定的依據(jù)主要有四個(gè):企業(yè)現(xiàn)狀分析以及上年度企業(yè)方針目標(biāo)診斷中的問(wèn)題;企業(yè)的各種中長(zhǎng)期規(guī)劃以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的任期目標(biāo);上級(jí)部門(mén)或單位的方針目標(biāo);國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)信息、市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)。目標(biāo)制定的原則目標(biāo)制定的原則有以下五點(diǎn):第一,目標(biāo)要有競(jìng)爭(zhēng)力。制定目標(biāo)時(shí),必須堅(jiān)持”徹底的第一主義”,即一定要制定取得第一的目標(biāo)。”取乎其上得乎其中,取乎其中得乎其下,取乎其下一無(wú)所得”,因此,制定目標(biāo)時(shí)一定要在某個(gè)方面確立第一。第二,指標(biāo)具體能夠量化。指標(biāo)具體能夠量化是一個(gè)非常重要的原則。指標(biāo)分為主指標(biāo)和子指標(biāo);而量化也包括絕對(duì)量化和相對(duì)量化兩種形式。譬如某公司顧客服務(wù)部制定的一個(gè)主指標(biāo)為顧客服務(wù)滿(mǎn)意率100%,很明顯這是一個(gè)絕對(duì)量化值;支撐這個(gè)主指標(biāo)的子指標(biāo)包括服務(wù)及時(shí)率、投訴次數(shù)、交貨差錯(cuò)率以及用戶(hù)問(wèn)題處理時(shí)間等,其中服務(wù)及時(shí)率和交貨差錯(cuò)率是相對(duì)量化值,而投訴次數(shù)和用戶(hù)問(wèn)題處理時(shí)間是絕對(duì)量化值。第三,員工達(dá)成共識(shí)。員工要參與目標(biāo)的制定,這樣才能夠讓員工認(rèn)可目標(biāo),讓其產(chǎn)生努力工作去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動(dòng)力。第四,管理不漏項(xiàng)。制定的目標(biāo)要覆蓋每一個(gè)項(xiàng)目。這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)”事事有人管,人人都管事”的目的。第五,目標(biāo)要體現(xiàn)出市場(chǎng)效果。目標(biāo)制定的程序制定目標(biāo)的程序包括自下而上、自上而下、重復(fù)溝通和充分論證。很明顯,這些程序的目的是要企業(yè)上下對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí),都認(rèn)同制定的目標(biāo)。

2.目標(biāo)的論證目標(biāo)制定之后,并非必然按此執(zhí)行,還必須對(duì)目標(biāo)進(jìn)行論證,要經(jīng)過(guò)論證得出目標(biāo)是否合理、有無(wú)偏差的結(jié)論。對(duì)目標(biāo)的論證往往不是一次就能夠經(jīng)過(guò)的。

3.目標(biāo)的分解分解目標(biāo)時(shí),并不是簡(jiǎn)單地把指標(biāo)分解給下屬。領(lǐng)導(dǎo)者必須給下屬提供完成目標(biāo)的平臺(tái)、模式、體系以及參照對(duì)象。分解目標(biāo)時(shí),要堅(jiān)持如下原則:自上而下,由大到小責(zé)任到人分路不要分?jǐn)?shù)預(yù)則立不預(yù)則廢

4.目標(biāo)的執(zhí)行與控制目標(biāo)的執(zhí)行和控制能夠經(jīng)過(guò)一些工具和表格來(lái)實(shí)現(xiàn),例如制定月度工作計(jì)劃表、月度OEC控制臺(tái)賬等。

第九講OEC管理的日清體系建立OEC管理日清體系的建立1.日清體系概述OEC管理的日清體系主要包括三部分內(nèi)容:管理人員的日清、一線員工的日清和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的日清。三種日清的方法、工具、對(duì)象和流程存在差異,應(yīng)根據(jù)不同對(duì)象、不同崗位的特點(diǎn)實(shí)施不同的日清方式。盡管OEC管理的日清體系分為三個(gè)不同部分,可是每一部分都圍繞問(wèn)題而展開(kāi)。日清體系圍繞以下三個(gè)問(wèn)題而展開(kāi):圖5-1日清的內(nèi)容日清體系的實(shí)施,需要遵循三個(gè)流程:班前明確目標(biāo)班前明確目標(biāo)要經(jīng)過(guò)日清會(huì)或班前會(huì)實(shí)現(xiàn)。即在上班之前先開(kāi)一個(gè)小會(huì),在小會(huì)上明確當(dāng)天的目標(biāo)、當(dāng)天要注意的關(guān)鍵點(diǎn)等內(nèi)容。班前會(huì)不宜過(guò)長(zhǎng),要簡(jiǎn)潔高效?？剖易詈孟拗圃?5分鐘之內(nèi),而生產(chǎn)一線限制在5分鐘之內(nèi)。班中適時(shí)控制在當(dāng)天工作的過(guò)程中適時(shí)控制,出現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾偏,及時(shí)清理,及時(shí)推進(jìn)。班后總結(jié)清理總結(jié)清理要經(jīng)過(guò)班后會(huì)實(shí)現(xiàn)。在班后會(huì)上,需要對(duì)全天的內(nèi)容進(jìn)行回顧,總結(jié)經(jīng)驗(yàn),尋找問(wèn)題的原因和解決辦法。班后會(huì)的時(shí)間同樣不宜過(guò)長(zhǎng),科室最好控制在半個(gè)小時(shí)之內(nèi),車(chē)間最好控制在20分鐘之內(nèi)。2.管理人員日清與一線員工日清表5-1管理人員日清表姓名: 部門(mén): 年 月 日計(jì)劃工作項(xiàng)目月度目標(biāo)當(dāng)日計(jì)劃當(dāng)日實(shí)際差異分析解決措施責(zé)任人期限臨時(shí)工作項(xiàng)目目標(biāo)當(dāng)日計(jì)劃當(dāng)日實(shí)際差異分析解決措施責(zé)任人期限呈報(bào)問(wèn)題明日重點(diǎn)自評(píng)□A □B □C復(fù)審意見(jiàn)□A □B □C簽字:【表析】管理人員的日清分為兩步:日事日畢和日清日高,都能夠經(jīng)過(guò)日清表來(lái)實(shí)現(xiàn)?！必?zé)任人”一欄必須填寫(xiě)某個(gè)人的名字,而不能是部門(mén)的名字;如果某一項(xiàng)工作由數(shù)人完成,那么必須區(qū)分出第一責(zé)任人并把其名字填入該欄,這樣才能夠確保落實(shí)具體責(zé)任人。在”自評(píng)”和”復(fù)審”兩欄中,A表示優(yōu)秀,B表示合格,C表示不合格?！背蕡?bào)問(wèn)題”欄必須填寫(xiě)。沒(méi)有問(wèn)題就是最大的問(wèn)題,因此如果該欄不填寫(xiě)或者填寫(xiě)不正確,即填寫(xiě)的不是自己的問(wèn)題,那么當(dāng)天的日清考評(píng)只能是C。表5-2一線員工3E卡姓名: 車(chē)間: 班組: 崗位: 員工編號(hào):填表人: 審核人: 復(fù)審人:項(xiàng)目日期計(jì)劃123……31合計(jì)閘口確認(rèn)型號(hào)點(diǎn)數(shù)單價(jià)產(chǎn)品計(jì)酬質(zhì)量考核價(jià)值券市場(chǎng)鏈工藝社會(huì)反饋設(shè)備考核安全考核物耗考核文明生產(chǎn)考核其它獎(jiǎng)罰自計(jì)日薪當(dāng)日考評(píng)個(gè)人簽字【表析】一線員工的日清,經(jīng)過(guò)3E卡實(shí)現(xiàn)。該表由一線員工的班組長(zhǎng)或者車(chē)間主任填寫(xiě)?！焙嫌?jì)”欄得出的數(shù)字就是該員工當(dāng)天的收入。3E卡能夠很清楚地反映出該員工當(dāng)天的總收入是多少,實(shí)現(xiàn)了透明管理、透明激勵(lì)和透明薪酬。【案例】海爾公司的日清在舉行的海爾公司全球經(jīng)理人年會(huì)上,海爾美國(guó)貿(mào)易公司總裁邁克爾提出了一個(gè)設(shè)想:能夠設(shè)計(jì)一種新式電冰柜,這種電冰柜保留上端開(kāi)口的設(shè)計(jì),但同時(shí)在下部加裝一個(gè)抽屜,為一些不方便彎腰取東西的老年人提供方便。當(dāng)天的會(huì)議還未結(jié)束,海爾公司電冰柜事業(yè)部的工程師們就接到了這個(gè)信息。她們迅速反應(yīng),馬上投入模具的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)工作。第二天上午十點(diǎn)鐘,當(dāng)經(jīng)理人年會(huì)正在進(jìn)行的時(shí)候,海爾電冰柜事業(yè)部的工程師推著一臺(tái)樣品走上了展臺(tái),呈現(xiàn)在經(jīng)理們面前的正是邁克爾設(shè)想的新式電冰柜。僅僅用了17個(gè)小時(shí),海爾公司的工程師就開(kāi)發(fā)出了一個(gè)新型號(hào)產(chǎn)品,充分反映了海爾公司員工日事日畢、日清日高的工作理念和作風(fēng)。3.現(xiàn)場(chǎng)日清OEC綜合管理OEC綜合管理是現(xiàn)場(chǎng)日清的方法之一,能夠利用表格記錄質(zhì)量、物耗、設(shè)備、工藝、訂單推進(jìn)以及明確責(zé)任人、復(fù)審人等實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)控制。OEC綜合管理的現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控細(xì)化到了小時(shí)甚至分鐘,已經(jīng)超越了”日清”的含義,達(dá)到了”及時(shí)清”的地步。因此,OEC綜合管理又被稱(chēng)為全方位優(yōu)化管理法。6S管理現(xiàn)場(chǎng)日清的第二種方法是6S管理。6S分別是:整理——留下必要的,其它清除掉整頓——必須留下的要擺整齊、加標(biāo)識(shí)清掃——不論看見(jiàn)看不見(jiàn),都要打掃干凈清潔——維持成果,保持亮麗素養(yǎng)——養(yǎng)成良好習(xí)慣,進(jìn)行自主管理安全——一切工作以安全為前提6S管理能夠與OEC現(xiàn)場(chǎng)管理相結(jié)合,成為OEC現(xiàn)場(chǎng)管理的一個(gè)項(xiàng)目。在6S管理中,安全是其余諸項(xiàng)的基礎(chǔ),一切工作以安全為前提。在海爾公司,6S現(xiàn)場(chǎng)管理是經(jīng)過(guò)一個(gè)6S大腳印來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在海爾公司的每一個(gè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、通道地板上都有一個(gè)6S大腳印。當(dāng)天某個(gè)班組或車(chē)間日清考評(píng)為C的員工要站到6S大腳印上,面對(duì)6S廣告牌諸項(xiàng)(整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全)進(jìn)行檢討和反省。第十講OEC管理的激勵(lì)體系建立OEC管理激勵(lì)體系的建立1.激勵(lì)的原則激勵(lì)的原則包括三公原則、及時(shí)性原則、效果導(dǎo)向原則和差異化原則。三公原則”三公”指公平、公正、公開(kāi)。激勵(lì)體系一定要體現(xiàn)公平、公正、公開(kāi)的原則。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,要堅(jiān)決拋棄平均思想。不同的崗位、責(zé)任、訂單以及業(yè)績(jī)必須體現(xiàn)為不同的收入和發(fā)展空間。及時(shí)性原則激勵(lì)要及時(shí),才能夠發(fā)揮作用,滯后的激勵(lì)效果必然大打折扣。效果導(dǎo)向原則”管事憑效果,管人憑考核”,一切以效果為導(dǎo)向,不能根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的主觀、感性來(lái)對(duì)員工實(shí)施正負(fù)激勵(lì)。差異化原則不同員工的需求重點(diǎn)存在差異,因此與之相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)方式也必然要存在差異。一般來(lái)說(shuō),一線員工更需要物質(zhì)激勵(lì),而高層員工除了物質(zhì)激勵(lì)以外還需要精神激勵(lì),特別是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)?！咀詸z5-1】為什么激勵(lì)時(shí)必須堅(jiān)持三公原則、及時(shí)性原則和效果導(dǎo)向原則?____________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案5-12.激勵(lì)的方法物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)。企業(yè)的物質(zhì)激勵(lì)能夠經(jīng)過(guò)薪酬模式、日清考核、月度考評(píng)和價(jià)值全激勵(lì)來(lái)實(shí)現(xiàn)。譬如海爾公司進(jìn)行月度考評(píng),把考評(píng)結(jié)果分成示范終端和問(wèn)題終端兩種。其中示范終端指那些表現(xiàn)好、業(yè)績(jī)完成好的員工,而問(wèn)題終端指那些表現(xiàn)與之相反的員工。晉升激勵(lì)晉升激勵(lì)定方向。晉升激勵(lì)不但指把普通員工提升為管理人員或者把底層管理人員提升為高層管理人員,還應(yīng)該包括一些動(dòng)態(tài)輪換制度。海爾公司的晉升激勵(lì)措施包括”三工并存”、競(jìng)聘上崗、輪崗制度、綠色工位認(rèn)證和班組升級(jí)制度。譬如”三工并存”是把全部員工依據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)分成三類(lèi):優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工。三類(lèi)員工能夠動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換,從而督促每一名員工努力做到最好。精神激勵(lì)精神激勵(lì)創(chuàng)文化。使用精神激勵(lì)時(shí),能夠采取以下措施:第一,年度綜合獎(jiǎng)勵(lì)。許多企業(yè)到年終都要”評(píng)先進(jìn)”,其實(shí)這種思維是錯(cuò)誤的。先進(jìn)員工不是評(píng)出來(lái)的,而是經(jīng)過(guò)考核體系產(chǎn)生的。因此,在進(jìn)行年度綜合獎(jiǎng)勵(lì)時(shí),要有效利用OEC管理模式。最簡(jiǎn)單的方法就是把全年日清考核的分?jǐn)?shù)相加,得分最多的就是先進(jìn)員工,從而實(shí)現(xiàn)年度綜合獎(jiǎng)勵(lì)的相對(duì)公平合理。第二,分類(lèi)獎(jiǎng)勵(lì)。分類(lèi)獎(jiǎng)勵(lì)指不同的系統(tǒng)需要設(shè)立單獨(dú)的獎(jiǎng)勵(lì)。例如工會(huì)系統(tǒng)的勞模、婦聯(lián)系統(tǒng)的”三八紅旗手”等等。第三,合理化建議獎(jiǎng)勵(lì)。來(lái)自員工的合理化建議與員工的創(chuàng)造力、凝聚力和積極性直接掛鉤,因此企業(yè)要重視員工的合理化建議。海爾公司非常重視員工的合理化建議。海爾公司的相關(guān)制度規(guī)定,只要員工提出了一條合理化建議、經(jīng)過(guò)了初審而且通報(bào)給了相應(yīng)的職能部門(mén),不論這條建議最終是否被采納,該員工都會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。海爾公司內(nèi)部層出不窮的小創(chuàng)造、小創(chuàng)造以及一線員工申請(qǐng)的數(shù)量眾多的專(zhuān)利,無(wú)疑與公司的合理化獎(jiǎng)勵(lì)制度有關(guān)。第四,員工創(chuàng)造獎(jiǎng)勵(lì)。如果員工有了創(chuàng)造創(chuàng)造,企業(yè)一定要對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。OEC管理推行問(wèn)題糾偏OEC管理雖然是一種好的管理模式,可是企業(yè)在推行的過(guò)程中依然會(huì)遇到很多問(wèn)題。在OEC管理推行過(guò)程中,遇到的問(wèn)題主要有以下三個(gè):不能持之以恒許多企業(yè)不能夠建立OEC管理模式,首要原因就在于不能夠持之以恒地推行。因此,領(lǐng)導(dǎo)者在推行OEC管理模式時(shí),必須”抓重復(fù)、重復(fù)抓”,持之以恒,堅(jiān)持不懈。日清變成日記日清的目標(biāo)是找出每天的問(wèn)題而且解決問(wèn)題。如果離開(kāi)了問(wèn)題點(diǎn)泛泛地記載當(dāng)天的工作情況,那么日清也就變成了日記。因此,在OEC管理推行的過(guò)程中,企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)一定要避免日清流于形式。一旦出現(xiàn)流于形式的征兆,就必須及時(shí)進(jìn)行溝通和培訓(xùn)。孤立地推行OECOEC管理是一個(gè)系統(tǒng)工程,需要和企業(yè)的人力資源管理、企業(yè)文化建設(shè)、戰(zhàn)略發(fā)展等相配套。因此,在推行OEC管理的時(shí)候,也要同時(shí)推行上述相應(yīng)的配套管理。OEC管理內(nèi)部體系的認(rèn)證1.認(rèn)證的目的一個(gè)體系經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)行后,不可避免地會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題。認(rèn)證的目的就在于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并糾偏,保證體系有效運(yùn)行并不斷創(chuàng)新。因此,認(rèn)證相當(dāng)于復(fù)審,審查體系中出現(xiàn)的問(wèn)題。2.設(shè)立認(rèn)證機(jī)構(gòu)認(rèn)證的時(shí)間頻率根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況而定,能夠是一年、半年、一個(gè)季度或者一個(gè)月。在認(rèn)證之前要設(shè)立一個(gè)認(rèn)證機(jī)構(gòu),專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作,機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人應(yīng)該是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)。3.認(rèn)證的標(biāo)準(zhǔn)不同的部門(mén)應(yīng)該設(shè)立不同的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。以職能部門(mén)為例,OEC管理的三大致系(目標(biāo)體系、日清體系和激勵(lì)體系)都有其相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和要求。表5-3OEC管理體系認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)(以職能部門(mén)為例)項(xiàng)目原則標(biāo)準(zhǔn)要求分?jǐn)?shù)目標(biāo)體系40分1.不斷優(yōu)化(15分)1.1有市場(chǎng)發(fā)展目標(biāo)。1.2有與國(guó)際先進(jìn)水平的比較。1.3有與去年同期比較增長(zhǎng)的目標(biāo)。1.4有經(jīng)常性的自互檢系統(tǒng)。5分4分3分3分2.事事有人管(25分)2.1有年度方針目標(biāo)的分解。2.2有對(duì)目標(biāo)完成的問(wèn)題分解。2.3對(duì)目標(biāo)分解量化到個(gè)人。2.4有對(duì)上期完成的分析。6分6分6分7分日清體系30分1.日事日畢,日清日高(15分)1.1有部門(mén)日清操作、考核平臺(tái)。1.2部門(mén)主要工作均有支持性文件或平臺(tái)。1.3部門(mén)各項(xiàng)工作有完整規(guī)范的記錄。1.4有當(dāng)日事當(dāng)日畢的實(shí)際與計(jì)劃的比較分析,對(duì)問(wèn)題有整改措施。1.5有當(dāng)日目標(biāo)與月度目標(biāo)和年度目標(biāo)的分解關(guān)系。3分3分3分3分3分2.人人都管事(15分)2.1有各部門(mén)間的平臺(tái)關(guān)系圖。2.2有市場(chǎng)鏈目標(biāo)的咬合關(guān)系和閘口。2.3有每個(gè)人的兩書(shū)一表(崗位職責(zé)書(shū)、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)和日清表)。5分5分5分激勵(lì)體系30分1.市場(chǎng)工資(30分)1.1日清考核與分配掛鉤。1.2有市場(chǎng)鏈工資。1.3有工資的測(cè)算依據(jù),組織和動(dòng)態(tài)調(diào)整平臺(tái)。1.4工資必須有閘口確認(rèn)。1.5有負(fù)債經(jīng)營(yíng)計(jì)酬表。1.6有市場(chǎng)工資子、母卡。5分5分5分5分5分5分表5-4OEC管理體系認(rèn)證等級(jí)及標(biāo)準(zhǔn)級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)待遇A級(jí)90～100分(含90分)1.總結(jié)提煉模式推廣。2.本單位及單位負(fù)責(zé)人列入企業(yè)表?yè)P(yáng)候選名單。B級(jí)75～90分(含75分)1.單位要有明確的提高目標(biāo)。2.連續(xù)3次B級(jí)即降為C級(jí)。C級(jí)C級(jí)60～75分(含60分)1.限期整改。2.本單位及單位負(fù)責(zé)人列入企業(yè)批評(píng)名單D級(jí)1.60分以下。2.基礎(chǔ)太差,無(wú)法開(kāi)展工作或?qū)嶋H操作不到位。3.批量或重大質(zhì)量事故。4.市場(chǎng)抽查被曝光。5.目標(biāo)體系、日清體系、激勵(lì)體系有一項(xiàng)得分＜50%。6.OEC重點(diǎn)項(xiàng)沒(méi)有或虛假。1.停產(chǎn)整頓,限期整改。2.單位內(nèi)部進(jìn)行培訓(xùn)。3.本單位及單位負(fù)責(zé)人列入企業(yè)批評(píng)名單。4.認(rèn)證的流程O(píng)EC管理體系的認(rèn)證流程包括以下四個(gè)步驟:自查定級(jí)自查定級(jí)指先內(nèi)部自查,然后根據(jù)既定標(biāo)準(zhǔn)打分定級(jí)。體系認(rèn)證認(rèn)證小組到現(xiàn)場(chǎng)對(duì)自查定級(jí)的各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行復(fù)審,然后進(jìn)行打分。體系考評(píng)根據(jù)認(rèn)證小組的分?jǐn)?shù),確定相應(yīng)的級(jí)別。體系升級(jí)推動(dòng)各個(gè)級(jí)別依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。例如本次被評(píng)為B級(jí),那么目標(biāo)就是A級(jí);如果被評(píng)為D級(jí),那么就要進(jìn)行停產(chǎn)整頓。第十一講OEC管理的延伸

延伸1:SBU經(jīng)營(yíng)

1.什么是SBU經(jīng)營(yíng)SBU是戰(zhàn)略(strategic)、事業(yè)(business)、單元(unit)三個(gè)英文單詞的首字母縮寫(xiě),指企業(yè)中既符合企業(yè)整體戰(zhàn)略的發(fā)展方向,又能夠獨(dú)立經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的個(gè)人或組織,及企業(yè)統(tǒng)一戰(zhàn)略下的創(chuàng)新個(gè)體。在管理學(xué)中,SBU主要指一些部門(mén),每一個(gè)部門(mén)就是一個(gè)獨(dú)立的SBU。而海爾公司對(duì)SBU進(jìn)行了演繹,提出每一個(gè)員工就是一個(gè)獨(dú)立的SBU,即人人都是經(jīng)營(yíng)者,人人都是自己的老板。

2.SBU經(jīng)營(yíng)的意義SBU經(jīng)營(yíng)有以下意義:企業(yè)文化建設(shè)的有效工具許多企業(yè)都意識(shí)到了企業(yè)文化的重要性,開(kāi)始重視企業(yè)文化建設(shè),而SBU經(jīng)營(yíng)就是一個(gè)企業(yè)文化建設(shè)的有效工具。SBU經(jīng)營(yíng)倡導(dǎo)員工人人成為經(jīng)營(yíng)者,努力在企業(yè)內(nèi)部也建立一個(gè)市場(chǎng)體系——內(nèi)部市場(chǎng)體系。企業(yè)管理的最高境界被動(dòng)工作、主動(dòng)工作、經(jīng)營(yíng)自己、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值是員工的四種工作狀態(tài)。SBU經(jīng)營(yíng)能夠達(dá)到企業(yè)管理的最高境界,即讓員工的目標(biāo)和價(jià)值觀理念與企業(yè)完全融合。企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略武器SBU既是一種管理模式,也是一種經(jīng)營(yíng)理念,能夠作為企業(yè)發(fā)展的有效戰(zhàn)略武器。經(jīng)營(yíng)人的最高境界韓非子的<八經(jīng)>稱(chēng)”下君盡己之能;中君盡人之力;上君盡人之智?！奔醋罡邔拥墓芾碚吣軌虬巡肯碌穆斆鞑胖侨堪l(fā)揮和挖掘出來(lái)。SBU正是經(jīng)營(yíng)人的最高境界,是21世紀(jì)企業(yè)員工經(jīng)營(yíng)的最新模式。

延伸2:市場(chǎng)鏈管理

1.什么是市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈的概念是海爾公司的獨(dú)創(chuàng)。市場(chǎng)鏈管理是指把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部,圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),把企業(yè)上下流程、上下工序和崗位之間的單純的行政機(jī)制轉(zhuǎn)化為平等的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系、契約關(guān)系;經(jīng)過(guò)新型關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)化為一系列的內(nèi)部市場(chǎng)訂單,形成以訂單為驅(qū)動(dòng)力、經(jīng)過(guò)訂單使上下流程、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)的業(yè)務(wù)鏈。不再經(jīng)過(guò)行政計(jì)劃指令進(jìn)行調(diào)整和安排。

2.市場(chǎng)鏈的表現(xiàn)形式——SSTSST分別是索賠、索酬、跳閘三個(gè)詞中第一個(gè)字的漢語(yǔ)拼音的聲母(第一個(gè)字母),即索賠、索酬、跳閘是市場(chǎng)鏈的三種表現(xiàn)形式。譬如沒(méi)有實(shí)行市場(chǎng)鏈管理時(shí),企業(yè)內(nèi)部的設(shè)備部與生產(chǎn)制造部是一種平行的同級(jí)關(guān)系;引入市場(chǎng)鏈管理之后,兩個(gè)部門(mén)的關(guān)系轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)關(guān)系,雙方要簽訂合同。根據(jù)合同規(guī)定,設(shè)備部給生產(chǎn)制造部提供設(shè)備保養(yǎng)服務(wù),服務(wù)目標(biāo)是保證設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)正常。到了月底如果目標(biāo)實(shí)現(xiàn),生產(chǎn)制造部要給設(shè)備部金錢(qián)報(bào)酬,例如數(shù)額是5萬(wàn)元。如果目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn),由于停機(jī)給生產(chǎn)制造部造成了5萬(wàn)元的損失,那么生產(chǎn)制造部就要按照合同向設(shè)備部索要補(bǔ)償5萬(wàn)元,即索賠。如果停機(jī)給整個(gè)企業(yè)造成了損失,而兩個(gè)部門(mén)既沒(méi)有索酬,也沒(méi)有索賠,那么相關(guān)的”閘后部門(mén)”(一般是企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén))要對(duì)雙方進(jìn)行”跳閘”,即對(duì)雙方都進(jìn)行索賠。SST的作用是實(shí)現(xiàn)了三個(gè)轉(zhuǎn)化:把外部市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的工作目標(biāo)把市場(chǎng)鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個(gè)人的收入經(jīng)過(guò)上述轉(zhuǎn)化過(guò)程,外部市場(chǎng)的目標(biāo)最終轉(zhuǎn)化成企業(yè)員工的收入。

延伸3:業(yè)務(wù)流程再造

1.什么是業(yè)務(wù)流程再造”業(yè)務(wù)流程再造”是指從根本上對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)流程做重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì),把垂直的直線職能型業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu),它強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來(lái)取代過(guò)去被各種職能部門(mén)割裂的、不易看見(jiàn)也難于管理的破碎性流程,每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都有直接服務(wù)的顧客,每一個(gè)員工都直接面對(duì)著市場(chǎng)和顧客,每一個(gè)流程都具有高度的決策自主權(quán),每一個(gè)業(yè)務(wù)流程的效果都能夠用貨幣計(jì)量,使企業(yè)質(zhì)量、成本和周期等績(jī)效指標(biāo)取得顯著的改進(jìn)。簡(jiǎn)而言之,業(yè)務(wù)流程再造就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要對(duì)原有流程進(jìn)行重新思考和設(shè)計(jì),其中必然涉及組織結(jié)構(gòu)再造、人員再造和觀念再造。海爾公司從1998年9月8日正式開(kāi)始業(yè)務(wù)流程再造,到的9月8日為止,海爾公司的組織架構(gòu)被調(diào)整了40多次,其中很多次是全員調(diào)整。

2.業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵被形象地概括為”兩只手”、”三只腳”、”三個(gè)流”和”三個(gè)零”。”兩只手””兩只手”強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程再造必須關(guān)注的兩種資源。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時(shí),必須一只手抓全球范圍內(nèi)的分供方資源,一只手抓全球范圍內(nèi)的用戶(hù)資源?！比荒_””三只腳”強(qiáng)調(diào)了業(yè)務(wù)流程再造實(shí)施推進(jìn)的三個(gè)重要基礎(chǔ),即OEC管理、企業(yè)文化和計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)?！比齻€(gè)流””三個(gè)流”指業(yè)務(wù)流程再造的主要內(nèi)容,包括訂單信息流、物流和資金信息流?！比齻€(gè)零””三個(gè)零”指業(yè)務(wù)流程再造的三個(gè)目標(biāo):產(chǎn)品零庫(kù)存、服務(wù)零距離和資金零占用。海爾公司經(jīng)過(guò)嚴(yán)格按照訂單生產(chǎn),成功地實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品零庫(kù)存。圖6-1市場(chǎng)鏈流程圖

第十二講OEC管理的啟示及海爾成功的秘訣

OEC管理的啟示

1.啟示1:管理