s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一-全面預(yù)算體系介紹

s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹2023/5/27s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹目錄1、預(yù)算培訓(xùn)目的2、預(yù)算管理現(xiàn)存的問(wèn)題3、安達(dá)信預(yù)算管理的理念4、預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒5、全面預(yù)算體系介紹6、下一階段工作安排s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹預(yù)算培訓(xùn)目的通過(guò)此次研討，幫助國(guó)泰君安管理人員準(zhǔn)確理解預(yù)算的概念與作用；通過(guò)介紹安達(dá)信預(yù)算管理的理念與模型，使國(guó)泰君安管理人員更好地理解預(yù)算與公司戰(zhàn)略、績(jī)效管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、成本管理之間的關(guān)系；通過(guò)介紹安達(dá)信預(yù)算管理的全球最佳實(shí)踐，幫助國(guó)泰君安管理人員了解國(guó)外先進(jìn)證券金融企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)；介紹安達(dá)信對(duì)建立國(guó)泰君安未來(lái)預(yù)算體系的初步設(shè)想；與國(guó)泰君安管理人員一起討論下階段的工作安排及相互的配合，為將來(lái)預(yù)算體系的實(shí)施打好基礎(chǔ)。s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹目錄1、預(yù)算培訓(xùn)目的2、預(yù)算管理現(xiàn)存的問(wèn)題3、安達(dá)信預(yù)算管理的理念4、預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒5、全面預(yù)算體系介紹6、下一階段工作安排s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹關(guān)于預(yù)算管理的調(diào)查2001年3月份，英國(guó)Cranfield大學(xué)對(duì)全球15家跨國(guó)公司的高層管理人員與30家證券公司的高級(jí)分析師進(jìn)行關(guān)于預(yù)算管理的調(diào)查訪問(wèn)15家跨國(guó)公司包括殼牌石油、福特汽車(chē)、敦豪快運(yùn)、沃爾沃汽車(chē)、思科網(wǎng)絡(luò)等公司，而30家證券公司中則有德意志投資銀行、摩根斯坦利、美林證券、謹(jǐn)慎證券公司、標(biāo)準(zhǔn)普爾等著名證券企業(yè)通過(guò)匯總分析被訪者對(duì)企業(yè)現(xiàn)有預(yù)算管理的評(píng)價(jià)，可以發(fā)現(xiàn)他們對(duì)現(xiàn)有預(yù)算管理的抱怨主要集中在以下12個(gè)方面s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹被調(diào)查企業(yè)預(yù)算管理存在的十二個(gè)問(wèn)題預(yù)算編制過(guò)程過(guò)于耗時(shí)、成本太高預(yù)算管理缺乏彈性，對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)遲鈍事實(shí)上，預(yù)算沒(méi)有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突預(yù)算管理中存在許多非增值性的流程，缺乏效率預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價(jià)值的增加預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的垂直命令與控制預(yù)算管理缺乏創(chuàng)新意識(shí)，如沒(méi)有隨著組織架構(gòu)的改變而改變預(yù)算管理中存在許多“不正當(dāng)”的行為缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算制定后幾乎不再進(jìn)行修改作為預(yù)算編制基礎(chǔ)的許多假設(shè)尚未得到充分地論證人為設(shè)置部門(mén)之間的障礙，缺乏必要的知識(shí)共享預(yù)算管理中公司管理層所作的許多決策使員工感到缺乏重視s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹國(guó)泰君安的預(yù)算管理國(guó)泰君安實(shí)施預(yù)算管理只有兩年多的時(shí)間，其預(yù)算管理尚有待進(jìn)一步提高：2002年度2000年度1999年度1999年下半年公司剛合并成立，預(yù)算工作還未來(lái)得及開(kāi)展公司以利潤(rùn)為基準(zhǔn)向各部門(mén)下達(dá)編制2000年度預(yù)算的要求，預(yù)算內(nèi)容主要為財(cái)務(wù)收支預(yù)算公司的預(yù)算內(nèi)容進(jìn)一步擴(kuò)大到資金需求初步預(yù)算，但缺乏有效的監(jiān)控及執(zhí)行預(yù)算年度2001年度公司的預(yù)算內(nèi)容擴(kuò)大到資本性支出預(yù)算，為全面預(yù)算體系的建立奠定了基礎(chǔ)s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹國(guó)泰君安預(yù)算存在的主要問(wèn)題現(xiàn)有的市場(chǎng)研究手段還需完善，市場(chǎng)研究的成果與結(jié)論尚不能完全指導(dǎo)公司年度預(yù)算的制定；在制定預(yù)算的過(guò)程中，公司內(nèi)部缺乏縱向和橫向的溝通，造成各部門(mén)對(duì)制定的預(yù)算存在理解上的偏差；缺乏清晰的預(yù)算編制流程及標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算編制方法，造成各部門(mén)在其預(yù)算編制的具體過(guò)程中操作口徑不甚統(tǒng)一；預(yù)算缺乏彈性，缺少必要的反饋調(diào)整機(jī)制，使預(yù)算不能隨市場(chǎng)等因素的重大變化而變化；預(yù)算制定與實(shí)施缺乏相應(yīng)配套的績(jī)效管理機(jī)制，削弱了預(yù)算應(yīng)有的強(qiáng)制性與嚴(yán)肅性，從而使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也難以得到很好地實(shí)現(xiàn)。s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹目錄1、預(yù)算培訓(xùn)目的2、預(yù)算管理現(xiàn)存的問(wèn)題3、安達(dá)信預(yù)算管理的理念4、預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒5、全面預(yù)算體系介紹6、下一階段工作安排s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹預(yù)算的概念在安達(dá)信“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)”中，對(duì)預(yù)算有如下描述：Abudgetisasystematicmethodofallocatingfinancial,physical,andhumanresourcestoachievestrategicgoals.Companiesdevelopbudgetsinordertomonitorprogresstowardtheirgoals,helpcontrolspending,andpredictcashflowandprofit.預(yù)算，是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過(guò)合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹預(yù)算可以激勵(lì)員工努力工作并作為員工績(jī)效考評(píng)的依據(jù)預(yù)算有助于計(jì)劃、交流、設(shè)定公司員工的行為標(biāo)準(zhǔn)使其符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，是對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一系列量化的計(jì)劃安排預(yù)算的作用預(yù)算是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的一種正式、量化的表述形式，為企業(yè)提供衡量實(shí)際業(yè)績(jī)的基準(zhǔn)點(diǎn)。在遵循公司戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下概括了公司的目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的可行步驟，科學(xué)完善的預(yù)算管理對(duì)公司的作用至少有以下幾個(gè)方面：預(yù)算可以促使公司管理層認(rèn)真考慮完成目標(biāo)的方法并對(duì)市場(chǎng)變化做好準(zhǔn)備預(yù)算是進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹績(jī)效管理體系部門(mén)預(yù)算業(yè)務(wù)部門(mén)收入預(yù)算費(fèi)用預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算資金預(yù)算管理部門(mén)費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算部門(mén)財(cái)務(wù)類(lèi)KPI績(jī)效管理報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略及行動(dòng)規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃公司預(yù)算公司KPI部門(mén)業(yè)務(wù)規(guī)劃年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃銷(xiāo)售預(yù)測(cè)銷(xiāo)售計(jì)劃部門(mén)非財(cái)務(wù)類(lèi)KPI個(gè)人績(jī)效考核考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況平衡分?jǐn)?shù)卡公司部門(mén)績(jī)效管理溝通每日每周每月每季度每年反饋修正執(zhí)行s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹預(yù)算與公司戰(zhàn)略通過(guò)預(yù)算，公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃都可以得到具體落實(shí)，因此預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成部分；通過(guò)預(yù)算，各部門(mén)對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)擁有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；通過(guò)預(yù)算實(shí)施、分析差距、反饋調(diào)整，公司就能夠不斷強(qiáng)化自身特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以達(dá)成既定的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略部門(mén)業(yè)務(wù)規(guī)劃公司預(yù)算部門(mén)預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)收入、費(fèi)用、資金收入、費(fèi)用、資金完善完善分解匯總s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹預(yù)算預(yù)算與績(jī)效管理在公司中，預(yù)算與績(jī)效管理都有不同的層次相對(duì)應(yīng)；預(yù)算是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，是公司各部門(mén)績(jī)效考核的比較標(biāo)竿；預(yù)算的實(shí)現(xiàn)又需要通過(guò)績(jī)效管理進(jìn)行調(diào)整與控制，缺乏相應(yīng)績(jī)效考核的預(yù)算會(huì)造成實(shí)際的經(jīng)營(yíng)結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫鉤。公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)公司績(jī)效部門(mén)績(jī)效目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3個(gè)人績(jī)效關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3公司預(yù)算部門(mén)預(yù)算考核基礎(chǔ)考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹預(yù)算與風(fēng)險(xiǎn)控制在執(zhí)行預(yù)算過(guò)程中進(jìn)行數(shù)據(jù)分析可以作為公司風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的一種工具；而通過(guò)預(yù)算編制和執(zhí)行過(guò)程中的監(jiān)控可以防范如下風(fēng)險(xiǎn)（紅色標(biāo)注）：權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)匯率匯率易變性利潤(rùn)折算風(fēng)險(xiǎn)權(quán)益價(jià)格權(quán)益價(jià)格易變性權(quán)益基礎(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)股利風(fēng)險(xiǎn)利率收益曲線風(fēng)險(xiǎn)利率易變性利率基礎(chǔ)擴(kuò)展預(yù)付風(fēng)險(xiǎn)利率風(fēng)險(xiǎn)貨幣風(fēng)險(xiǎn)交易風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行錯(cuò)誤產(chǎn)品構(gòu)成復(fù)雜記帳錯(cuò)誤結(jié)算錯(cuò)誤商品發(fā)送風(fēng)險(xiǎn)文黨/合同風(fēng)險(xiǎn)超過(guò)限額欺詐交易舞弊洗錢(qián)安全風(fēng)險(xiǎn)主要人員風(fēng)險(xiǎn)辦理程序中的風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)控制風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)程序風(fēng)險(xiǎn)編程錯(cuò)誤模式/方法錯(cuò)誤市場(chǎng)參照信息有誤管理信息計(jì)算機(jī)系統(tǒng)故障電信系統(tǒng)故障對(duì)意外事件的規(guī)劃企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)/定位風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)LiquidityRisk經(jīng)濟(jì)部門(mén)手段主要交易投資組合過(guò)分集中市場(chǎng)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)流動(dòng)性謹(jǐn)慎的市場(chǎng)流動(dòng)性商業(yè)/事件風(fēng)險(xiǎn)信貸等級(jí)變化聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)失誤風(fēng)險(xiǎn)法律風(fēng)險(xiǎn)災(zāi)難風(fēng)險(xiǎn)法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)信貸風(fēng)險(xiǎn)信貸擴(kuò)展風(fēng)險(xiǎn)直接信貸風(fēng)險(xiǎn)信貸等值風(fēng)險(xiǎn)結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn)溝通故障時(shí)間性差異造成的故障穩(wěn)定性市場(chǎng)敏感度s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹目錄1、預(yù)算培訓(xùn)目的2、預(yù)算管理現(xiàn)存的問(wèn)題3、安達(dá)信預(yù)算管理的理念4、預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒5、全面預(yù)算體系介紹6、下一階段工作安排s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐公司預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性分配資源的流程將激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效指標(biāo)相聯(lián)系將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系降低預(yù)算的復(fù)雜性及預(yù)算制定周期制定預(yù)算中要包含對(duì)變化因素的考慮s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹最佳實(shí)踐原理將預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系可以使公司的戰(zhàn)略更好地得到貫徹。預(yù)算對(duì)于資源分配和進(jìn)度監(jiān)控具有指導(dǎo)意義。將制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，有助于調(diào)整公司策略，得到有關(guān)機(jī)遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終有助于提高績(jī)效水平制定預(yù)算過(guò)程中應(yīng)平衡考慮各類(lèi)戰(zhàn)略目標(biāo)加強(qiáng)預(yù)算制定過(guò)程中的相互溝通對(duì)預(yù)算制訂者實(shí)施相關(guān)培訓(xùn)最佳實(shí)踐公司戴爾電腦公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官邁克·戴爾每年都要舉行幾次會(huì)議向公司員工傳達(dá)公司當(dāng)前的戰(zhàn)略。幾年前，公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行了為期15個(gè)月公司全員培訓(xùn)，內(nèi)容為資本收益率等戰(zhàn)略指標(biāo)?，F(xiàn)在公司員工能夠通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)隨時(shí)進(jìn)入這些課程學(xué)習(xí)。最佳實(shí)踐：將預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒（續(xù)）s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹最佳實(shí)踐原理實(shí)行最佳實(shí)踐的公司制定始終如一的方針指導(dǎo)資源分配，運(yùn)用公平的途徑解決競(jìng)爭(zhēng)需求。在資源分配的過(guò)程中節(jié)省了時(shí)間，加大對(duì)項(xiàng)目及運(yùn)作的資金投入使戰(zhàn)略的實(shí)施更加行之有效設(shè)計(jì)高效、合理流程能使公司更清晰的傳遞公司的戰(zhàn)略；對(duì)營(yíng)運(yùn)和資本預(yù)算的回顧進(jìn)行協(xié)調(diào)；對(duì)項(xiàng)目建議書(shū)采用綜合考慮的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)項(xiàng)目建議書(shū)的評(píng)估采用一致的標(biāo)準(zhǔn)；采用跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)來(lái)評(píng)估項(xiàng)目建議書(shū)，按需求監(jiān)控結(jié)果并修改流程最佳實(shí)踐公司位于紐約的跨國(guó)制藥界的巨人Merck&Co.,Inc.默克公司運(yùn)用其過(guò)去調(diào)研項(xiàng)目所收集的數(shù)據(jù)資源，正在實(shí)施按照選擇性定價(jià)原理為基準(zhǔn)的資源分配方法。此系統(tǒng)整合了經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)和電腦方面的預(yù)測(cè)來(lái)為Merck制定出適用于高風(fēng)險(xiǎn)、高投資調(diào)研和項(xiàng)目發(fā)展的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。這種分析對(duì)Merck和其他此類(lèi)長(zhǎng)期處于開(kāi)發(fā)領(lǐng)先地位的公司來(lái)說(shuō)好處在于，它使分析者的結(jié)論在項(xiàng)目建議書(shū)中起到有價(jià)值影響最佳實(shí)踐：設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性分配資源的流程預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒（續(xù)）s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹最佳實(shí)踐原理除了完成預(yù)算目標(biāo)，通過(guò)改變?cè)u(píng)估流程和加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制的轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)績(jī)效考核的重要性，使公司形成對(duì)績(jī)效管理更加綜合的觀念。在這種體制下，那些可以完成預(yù)算，但是不能得到預(yù)期市場(chǎng)份額和客戶滿意度的經(jīng)理所獲得的報(bào)酬將比能達(dá)到各項(xiàng)考核指標(biāo)的經(jīng)理遜色。這種觀念的轉(zhuǎn)變更注重綜合績(jī)效表現(xiàn)，同時(shí)也使預(yù)算流程更具真實(shí)性。最佳實(shí)踐公司JP摩根投資銀行、惠普公司、美孚石油公司均將獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享及股票期權(quán)計(jì)劃同業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成相聯(lián)系，例如將激勵(lì)機(jī)制同扣除資本成本后的資本回報(bào)率相聯(lián)系，此外還利用平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。最佳實(shí)踐：將激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效指標(biāo)相聯(lián)系，而不僅僅只是達(dá)到預(yù)算目標(biāo)預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒（續(xù)）s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹最佳實(shí)踐原理將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系，預(yù)算制訂人員能夠得到質(zhì)量更高的信息，作出合理的預(yù)算。準(zhǔn)確的成本管理系統(tǒng)是準(zhǔn)確地制定預(yù)算的基礎(chǔ)。當(dāng)某一業(yè)務(wù)部門(mén)的預(yù)算制訂并得到批準(zhǔn)后，高層主管人員就成本的預(yù)算差異進(jìn)行監(jiān)控，這樣有助于成本控制及對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性作出評(píng)價(jià)。此外，管理層還能夠發(fā)現(xiàn)改進(jìn)運(yùn)作的方法以及對(duì)預(yù)算制訂使用的模型或假設(shè)應(yīng)作的改進(jìn)工作。最佳實(shí)踐公司美國(guó)運(yùn)通公司在其位于美國(guó)亞利桑那州菲尼克斯城的金融業(yè)務(wù)總部實(shí)行了作業(yè)成本管理，收集其52項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本信息，根據(jù)其業(yè)務(wù)量進(jìn)行劃分。通過(guò)這一作法，經(jīng)理人員掌握了以前無(wú)法得到的業(yè)務(wù)量及成本的信息，可以用來(lái)編制預(yù)算，監(jiān)控業(yè)績(jī)。最佳實(shí)踐：將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒（續(xù)）s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹最佳實(shí)踐原理優(yōu)化了預(yù)算機(jī)制的公司可以縮短制定預(yù)算的時(shí)間，降低成本同時(shí)又不會(huì)影響公司的核心增值業(yè)務(wù)以及預(yù)算的質(zhì)量。對(duì)預(yù)算機(jī)制的優(yōu)化可以縮短預(yù)算制定周期。較短的預(yù)算周期不僅可以節(jié)省財(cái)務(wù)部門(mén)的成本也可以降低每一個(gè)制定預(yù)算的業(yè)務(wù)單位的成本。優(yōu)化的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)還在于能夠使財(cái)務(wù)人員從協(xié)調(diào)程序的不一致性和軟件沖突中解放出來(lái)，使他們?cè)谪?cái)務(wù)分析、培訓(xùn)和決策制定的支持方面扮演更重要的角色。最佳實(shí)踐公司美國(guó)著名網(wǎng)絡(luò)證券公司Fidelity忠誠(chéng)基金公司的母公司FMR原來(lái)由96個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體組成，有108本總帳。為了提高效率，公司對(duì)帳目進(jìn)行合并。由于有些業(yè)務(wù)部門(mén)是報(bào)告銷(xiāo)售總額而有些是報(bào)告銷(xiāo)售凈額，相互各不相同，在此過(guò)程中Fidelity公司沒(méi)有強(qiáng)迫其它部門(mén)更換它們的設(shè)備與軟件，而是使用統(tǒng)一的定義及數(shù)據(jù)解釋方法來(lái)提供財(cái)務(wù)信息。最佳實(shí)踐：降低預(yù)算的復(fù)雜性及預(yù)算制定周期預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒（續(xù)）s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹最佳實(shí)踐原理業(yè)務(wù)單元或部門(mén)可以對(duì)變化的業(yè)務(wù)環(huán)境做出更快，更準(zhǔn)確的反應(yīng)，減少其對(duì)公司整體業(yè)績(jī)的影響。最高管理層能增加利益相關(guān)者對(duì)其的信任—包括供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴、投資人、雇員和監(jiān)控者。通過(guò)與利益相關(guān)者保持策略和戰(zhàn)略上轉(zhuǎn)變的溝通，最高管理層可以讓他們相信公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的在預(yù)算回顧中報(bào)告情況的變化因素;對(duì)不同的假設(shè)情況建立情景模型;為具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)預(yù)留預(yù)算;為輔助預(yù)算制定而采取具有彈性的預(yù)測(cè)技巧最佳實(shí)踐公司在1980年左右，復(fù)印和打印設(shè)備制造商施樂(lè)公司（XeroxCorp.）沒(méi)有能夠?yàn)橐恍╉?xiàng)目進(jìn)行預(yù)留，而以后這些項(xiàng)目為它的競(jìng)爭(zhēng)者取得了高度的成功。為了防止此類(lèi)損失的再度發(fā)生，公司設(shè)立了Xerox技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)基金來(lái)為核心業(yè)務(wù)外的項(xiàng)目提供投資。當(dāng)項(xiàng)目開(kāi)始盈利，Xerox將出售主控部分。其他的公司將接手此業(yè)務(wù)。當(dāng)然此類(lèi)基金必須受到監(jiān)控來(lái)確保達(dá)到其預(yù)定目的最佳實(shí)踐：制定預(yù)算中要包含對(duì)變化因素的考慮預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒（續(xù)）s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹目錄1、預(yù)算培訓(xùn)目的2、預(yù)算管理現(xiàn)存的問(wèn)題3、安達(dá)信預(yù)算管理的理念4、預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒5、全面預(yù)算體系介紹6、下一階段工作安排s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹全面預(yù)算體系的基本框架財(cái)務(wù)體系戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整公司全面預(yù)算管理戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施財(cái)務(wù)管理公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析決策支持績(jī)效考核主營(yíng)業(yè)務(wù)投行承銷(xiāo)、投資自營(yíng)、財(cái)務(wù)顧問(wèn)、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、代客理財(cái)會(huì)計(jì)核算風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹全面預(yù)算管理的流程總覽確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預(yù)算審批公司的年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對(duì)戰(zhàn)略的指導(dǎo)s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹確定公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預(yù)算審批公司的年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對(duì)戰(zhàn)略的指導(dǎo)s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹戰(zhàn)略管理的基本框架戰(zhàn)略形成企業(yè)目標(biāo)愿景、使命和價(jià)值觀評(píng)估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行實(shí)施計(jì)劃內(nèi)部狀況分析最佳借鑒成文執(zhí)行評(píng)估戰(zhàn)略改進(jìn)主要成功因素外部環(huán)境分析市場(chǎng)/行業(yè)分析部門(mén)業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算的關(guān)系戰(zhàn)略選擇A戰(zhàn)略選擇B戰(zhàn)略選擇C戰(zhàn)略選擇D預(yù)算沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程的公司被強(qiáng)迫在預(yù)算階段考慮大量戰(zhàn)略問(wèn)題，可能造成信息過(guò)載，缺少過(guò)濾，影響資源分配決策的質(zhì)量，同時(shí)也會(huì)造成預(yù)算編制的不統(tǒng)一戰(zhàn)略選擇A戰(zhàn)略選擇B戰(zhàn)略選擇C戰(zhàn)略選擇D明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃及行動(dòng)計(jì)劃、部門(mén)業(yè)務(wù)計(jì)劃能幫助公司縮小戰(zhàn)略選擇范圍，以助于預(yù)算制定過(guò)程中對(duì)資源分配做出更好的決策確定戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃及行動(dòng)計(jì)劃s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹戰(zhàn)略規(guī)劃制定單位： 公司總部制定時(shí)間： 第二、三季度制定內(nèi)容： 根據(jù)市場(chǎng)狀況對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行修訂業(yè)務(wù)計(jì)劃制定單位： 公司各部室和分支機(jī)構(gòu)制定時(shí)間： 第三季度末、第四季度初制定內(nèi)容： 根據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定自己部門(mén)的次年度工作計(jì)劃確定年度戰(zhàn)略規(guī)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃（示例）s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹促進(jìn)編制的預(yù)算與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系通過(guò)預(yù)算制定過(guò)程中的相互溝通以強(qiáng)化對(duì)公司戰(zhàn)略的理解與執(zhí)行加強(qiáng)對(duì)預(yù)算編制人員的培訓(xùn)，提高預(yù)算編制的質(zhì)量平衡各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)，提高預(yù)算的科學(xué)性與準(zhǔn)確性明確預(yù)算編制過(guò)程中的主要控制點(diǎn)及審批權(quán)限建立與公司戰(zhàn)略、預(yù)算管理緊密相聯(lián)的績(jī)效管理體系，以保障公司實(shí)際的經(jīng)營(yíng)結(jié)果符合預(yù)期的目標(biāo)明確戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃對(duì)預(yù)算編制的作用s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹編制公司的年度預(yù)算確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預(yù)算審批公司的年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對(duì)戰(zhàn)略的指導(dǎo)s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹年度預(yù)算編制的基本流程公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃業(yè)務(wù)部門(mén)及各營(yíng)業(yè)部制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃部門(mén)收入預(yù)算部門(mén)費(fèi)用預(yù)算提交公司的財(cái)務(wù)部匯總部門(mén)利潤(rùn)預(yù)算總裁辦公會(huì)討論調(diào)整收入、費(fèi)用及利潤(rùn)預(yù)算直至通過(guò)職能管理部門(mén)制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃部門(mén)費(fèi)用預(yù)算公司財(cái)務(wù)部根據(jù)各部門(mén)編制年度資金計(jì)劃公司收入預(yù)算公司費(fèi)用預(yù)算公司利潤(rùn)預(yù)算總裁辦公會(huì)總裁辦公會(huì)公司財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門(mén)/管理部門(mén)/營(yíng)業(yè)部公司財(cái)務(wù)部董事會(huì)對(duì)收入、費(fèi)用、利潤(rùn)預(yù)算及資金計(jì)劃進(jìn)行審核，直至通過(guò)董事會(huì)s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹5、預(yù)算半年度調(diào)整Apr30May31Feb28Jan31Mar31Jun30年度預(yù)算編制的時(shí)間表績(jī)效體系審批下達(dá)4、部門(mén)績(jī)效體系確定6、半年度考核預(yù)算審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達(dá)業(yè)務(wù)計(jì)劃審批下達(dá)July31Aug31Oct31Nov30Dec31制定公司年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃編制部門(mén)業(yè)務(wù)計(jì)劃2、部門(mén)業(yè)務(wù)計(jì)劃7、年終考核1、公司戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃Sept303、公司及部門(mén)預(yù)算編制公司及部門(mén)預(yù)算年中調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算預(yù)算調(diào)整審批下達(dá)s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹預(yù)算編制的一般順序戰(zhàn)略規(guī)劃及行動(dòng)計(jì)劃證投部固定收益部股份轉(zhuǎn)讓中心企融部營(yíng)業(yè)部營(yíng)銷(xiāo)部總裁辦人力資源風(fēng)控辦清算、IT法律事務(wù)稽核審計(jì)財(cái)務(wù)公司層面業(yè)務(wù)部門(mén)管理部門(mén)匯總部門(mén)s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹預(yù)算編制過(guò)程中人員參與的重要性公司中、高層管理層都應(yīng)該參與公司的預(yù)算編制：在美國(guó)：78％的公司要求管理人員參與預(yù)算編制在日本：67％的公司要求管理人員參與預(yù)算編制基層人員參與預(yù)算編制的優(yōu)勢(shì)：提高員工的積極性使員工宜于接受目標(biāo)將員工的獎(jiǎng)懲與業(yè)績(jī)更為緊密的結(jié)合結(jié)合預(yù)算對(duì)員工的影響和員工對(duì)預(yù)算的影響，激發(fā)員工的積極性，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹預(yù)算編制過(guò)程中的道德問(wèn)題利用專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)或企業(yè)內(nèi)部研發(fā)、市場(chǎng)機(jī)構(gòu)進(jìn)行充分市場(chǎng)研究，提高預(yù)估的準(zhǔn)確性貫徹公司利益最大化原則使用內(nèi)部監(jiān)控等措施防止人為低估收入、高估費(fèi)用的做法利用道德教育提高員工素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)化程度小案例:

GE公司（通用電器）在其員工教育手冊(cè)中這樣寫(xiě)道：如果工作與最高道德行為規(guī)范發(fā)生沖突，在矛盾解決之前，員工的榮譽(yù)感來(lái)指導(dǎo)他們的行為。一位身為該公司航空航天器制造部門(mén)副經(jīng)理的代理人說(shuō)：公司向員工傳遞一個(gè)信息，即使完成公司業(yè)績(jī)制表的壓力不斷增加，也必須遵守公司的道德和法規(guī)行為規(guī)范。s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入預(yù)算：戰(zhàn)略規(guī)劃階段制定單位： 公司的股東大會(huì)及董事會(huì)制定時(shí)間： 第二、三季度制定內(nèi)容： 根據(jù)市場(chǎng)狀況對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行修訂，確定經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)展速度，分布區(qū)域等基 本方向業(yè)務(wù)計(jì)劃階段制定單位： 公司機(jī)構(gòu)管理部、各地區(qū)業(yè)務(wù)總部和營(yíng)業(yè)部制定時(shí)間： 第三季度末、第四季度初制定內(nèi)容： 根據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定本部門(mén)次年度工作計(jì)劃，包括各區(qū)域的發(fā)展策略，各營(yíng) 業(yè)部下年度的客戶（大中小戶比例及交易量）預(yù)算編制階段編制單位： 公司機(jī)構(gòu)管理部、各地區(qū)業(yè)務(wù)總部和營(yíng)業(yè)部編制時(shí)間： 第四季度編制內(nèi)容： 根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃及對(duì)下年度市場(chǎng)情況的預(yù)期調(diào)整，按照營(yíng)業(yè)部、區(qū)域業(yè)務(wù)總部、機(jī)構(gòu) 管理部的層級(jí)編制和匯總經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入預(yù)算經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入預(yù)算的編制（示例）s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹審批公司的年度預(yù)算確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預(yù)算審批公司的年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對(duì)戰(zhàn)略的指導(dǎo)s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹建立跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)和一致的審核程序評(píng)估編制的預(yù)算使預(yù)算關(guān)鍵用戶參與書(shū)面的預(yù)算審批過(guò)程下發(fā)預(yù)算同時(shí)下發(fā)部門(mén)經(jīng)理預(yù)算考核指標(biāo)明確審批各類(lèi)預(yù)算的合理時(shí)限明確延誤預(yù)算審核的責(zé)任審批公司年度預(yù)算的目的s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預(yù)算審批公司的年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對(duì)戰(zhàn)略的指導(dǎo)s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整的作用每周、每月、每季度、每半年定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行差異分析，并對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整通過(guò)將預(yù)算執(zhí)行情況與績(jī)效考核相聯(lián)系，推進(jìn)預(yù)算更好地執(zhí)行對(duì)于一切導(dǎo)致支出的行為，都首先需要經(jīng)過(guò)預(yù)算審核公司年度預(yù)算具有權(quán)威性，不宜頻繁調(diào)整，一般在年中調(diào)整一次s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整的考核指標(biāo)（示例）預(yù)算與實(shí)際差異的絕對(duì)及相對(duì)金額上一財(cái)務(wù)季度支出差異率節(jié)省的成本與總成本的比率資本投資的預(yù)期收益與實(shí)際收益的比率投資失敗比率s安達(dá)信為國(guó)泰君安BPR項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹針對(duì)問(wèn)題的解決方案在預(yù)算管理體系建立過(guò)程中，為了解決國(guó)泰君安預(yù)算管理現(xiàn)存的問(wèn)題，我們提出相關(guān)的解決方案如下：預(yù)算管理現(xiàn)存的問(wèn)題安達(dá)信的解決方案現(xiàn)有的市場(chǎng)研究手段還需完善，市場(chǎng)研究的成果與結(jié)論尚不能完全指導(dǎo)公司年度預(yù)算的制定幫助公司明確未來(lái)的戰(zhàn)略方向及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完善信息溝通的渠道在制定預(yù)算的過(guò)程中，公司內(nèi)部缺乏縱向和橫向的溝通，造成各部門(mén)對(duì)制定的預(yù)算存在理解上的偏差通過(guò)規(guī)范設(shè)計(jì)預(yù)算流程，從制度上保障預(yù)算制定過(guò)程中得到充分的溝通加強(qiáng)預(yù)算管理及預(yù)算編制的培訓(xùn)缺乏清晰的預(yù)算編制流程及規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算編制方法，造成各部門(mén)在其預(yù)算編制的具體過(guò)程中操作口徑不甚統(tǒng)一編制預(yù)算管理的相關(guān)流程及操作手冊(cè)設(shè)計(jì)預(yù)算編制的相關(guān)表格對(duì)預(yù)算管理的相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)預(yù)算缺乏彈性，缺少必要的反饋與調(diào)