【價值鏈分析理論知識】

【價值鏈分析理論知識】戰(zhàn)略從全然上是公司在價值鏈上正確定位的藝術(shù)，包括選擇正確的商業(yè)、正確的產(chǎn)品和細(xì)分市場、正確的增加價值的活動。在如此一種易變的競爭環(huán)境少，戰(zhàn)略不再僅僅是價值鏈中一系列固定活動的安排了。成功的公司不僅僅增加價值*它們還將增加的價值再投資。它們戰(zhàn)略分析的中心不再是公司本身，甚至不再是整個行業(yè)，而是整個價值制造系統(tǒng)。在那個系統(tǒng)中，不同的經(jīng)濟(jì)角色(如供應(yīng)商、商業(yè)伙伴、聯(lián)盟、顧客等)共同合作來制造價值。他們的關(guān)鍵戰(zhàn)略任務(wù)是，重新安排新的價值群中各角色的作用和他們之間的關(guān)系以動員新的聯(lián)合體和各個角色去制造價值。他們的潛在戰(zhàn)略目標(biāo)是在公司的能力和顧客之間制造一種不斷改進(jìn)的和諧。換句話說，成功的公司把戰(zhàn)略看做是有系統(tǒng)的社會創(chuàng)新，即對復(fù)雜的商業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行連續(xù)的設(shè)計和再設(shè)計。角色和關(guān)系宜家公司并沒有在事先確定的一系列增加價值的活動中為自己定位。相反，它開始系統(tǒng)地再制造價值并重新設(shè)計向各種經(jīng)濟(jì)角色交付價值的商業(yè)系統(tǒng)公司為顧客和供應(yīng)商提供工作共享、共同生產(chǎn)的安排迫使他們用一種新的方式來摸索價值。構(gòu)造企業(yè)價值鏈為了診斷和分析競爭優(yōu)勢，企業(yè)有必要依照價值鏈的一樣模型，構(gòu)造具有企業(yè)自己特色的價值鏈。企業(yè)在構(gòu)造價值鏈時，需要依照利用價值鏈分析的目的以及自己的生產(chǎn)經(jīng)營特點，將每一項活動進(jìn)行分解。分解的適宜程度取決于以下3點：有不同的經(jīng)濟(jì)含義；對差異化有龐大潛在阻礙；在成本上表現(xiàn)為一個較大的份額或一個不斷增長的份額。企業(yè)應(yīng)該將能夠充分說明企業(yè)競爭優(yōu)勢或劣勢的子活動單獨列出來，以供分析使用。關(guān)于那些不重要的活動，則能夠歸納在一起進(jìn)行分析?；顒拥捻樞蛞粯影凑展に嚵鞒踢M(jìn)行，也能夠依照需要進(jìn)行安排。不管如何樣的順序，企業(yè)的治理人員都應(yīng)從價值鏈的分類中得到直觀的判定。一旦確定了價值鏈的要緊要素之后，就能夠進(jìn)行戰(zhàn)略成本分析工作，立即公司的部門成本會計數(shù)據(jù)分解成各項具體活動的成本。學(xué)習(xí)價值鏈心得公司預(yù)備研討價值鏈，沒人教，跑了書店也沒找著教材，只好自己琢磨。公司領(lǐng)導(dǎo)說過，不怕賊偷，就怕賊惦念。惦念得多了，有了一點心得，不明白對不對。

事實上價值鏈時時刻刻都發(fā)生在我們周圍，例如看到一個樓盤，紅幅高掛“華潤萬家立即入駐”，以此增加銷售的人氣，同時價格可能有所提高，你看了也會覺得確實增加了購買的沖動，那么不得了，你差不多達(dá)到了價值鏈的極高層次，這差不多是跨行業(yè)的價值鏈，而且包含了價值鏈的專門多復(fù)雜道理。我往常看萬象城，認(rèn)為是商業(yè)模式，看了價值鏈，就覺得它以價值鏈的形式表示更清晰，它以地產(chǎn)形式占據(jù)渠道價值，而地產(chǎn)價值因此獲得更高的表達(dá)，隨著時刻的推移，它的價值逐步會被類似項目和結(jié)構(gòu)變遷所吞噬，但能夠靠一些鏈條上的豐富來補(bǔ)充價值，如OLE。事實上零售與地產(chǎn)（專門是商業(yè)地產(chǎn)）一直都在一起，從來就沒有離開過，麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人說他不是賣面包的，實際上是做地產(chǎn)生意的，這確實是一個好的例證。央企整合，突出主營，假如從價值鏈上做一些考慮和努力，可能會回避專門多問題，起到專門好的成效。比如將零售和地產(chǎn)在價值鏈上適當(dāng)連接，主營概念得到更好的詮釋，而主營優(yōu)勢將更突出。GALADAY現(xiàn)在做渠道做得專門辛勞，假如有一天能跟地產(chǎn)（不管是新興業(yè)態(tài)的商業(yè)地產(chǎn)依舊高檔社區(qū)房產(chǎn)）更多關(guān)聯(lián)，未必不是一個好的渠道。

幸運的是，我們做為初學(xué)者，目前只要理一理企業(yè)的價值鏈。網(wǎng)上說，理論上“價值鏈”這一概念，是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授波特于1985年提出的，波特認(rèn)為，“每一個企業(yè)差不多上在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中，進(jìn)行種種活動的集合體，所有這些活動能夠用一個價值鏈來說明?！逼髽I(yè)的價值制造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動有企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)、人力資源治理等輔助活動，更要緊是有設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等差不多活動，把這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動構(gòu)成一個制造價值的動態(tài)過程，確實是價值鏈。

個人明白得簡單來說，我們經(jīng)常畫業(yè)務(wù)流程，畫企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，畫部門的業(yè)務(wù)流程，畫某項業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)流程，這些業(yè)務(wù)流程，實際上確實是在做價值鏈，區(qū)別能夠明白得為：業(yè)務(wù)流程只是對現(xiàn)狀的描述，而價值鏈要以價值為標(biāo)準(zhǔn)，對業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)進(jìn)行梳理，提煉成為價值鏈，進(jìn)而通過價值在各個價值鏈條環(huán)節(jié)的分配，分析我們企業(yè)的價值所在和潛力，再進(jìn)一步把價值鏈放在競爭市場，找出企業(yè)的價值之路來。

我喜愛望文生義，我把價值鏈從字面上分成兩個單詞，容易明白得：

1．價值

①價值制造活動（有價值）：組成價值鏈的各個環(huán)節(jié)是要有價值的，準(zhǔn)確的說是制造價值的，沒有價值的環(huán)節(jié)，正是我們要摒棄的。即以價值為標(biāo)準(zhǔn)，找出我們的價值鏈。

價值

價值

價值

價值

②價值增值活動（有增值）：每個環(huán)節(jié)要有價值，不希望每個環(huán)節(jié)都要有增值，然而假如有，正是期望達(dá)到的。通過價值在各個價值鏈條環(huán)節(jié)的分配，通過競爭市場對比，找出或得到我們價值鏈的增值部分，找出或得到我們的優(yōu)勢。那個地點說的得到，指的是下面提到的鏈條的重組和升級替代。

2．鏈

①鏈條：價值鏈的各個環(huán)節(jié)，正確的說法是價值鏈的各項活動，是一個動態(tài)的流淌過程。

②鏈條是能夠組裝拆卸的：價值鏈各個環(huán)節(jié)能夠優(yōu)化調(diào)整，這是做價值鏈的目標(biāo)之一。

③鏈條部件是能夠升級和替代的：價值低、自身無挖掘潛力、或者落后于市場的鏈條環(huán)節(jié)，能夠進(jìn)行升級改造，也能夠查找價值高、先進(jìn)的鏈條部件替代，衡量的標(biāo)準(zhǔn)確實是其價值，這是做價值鏈的較高目標(biāo)。

因此我把做價值鏈的過程簡單明白得為：

1．提煉價值鏈：以價值為標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)是畫出正確的價值鏈，注意的是要圍繞生產(chǎn)經(jīng)營活動和圍繞產(chǎn)品本身，類似報價、報批之類的具體行為細(xì)節(jié)和內(nèi)部治理細(xì)節(jié)是不包含在內(nèi)的，更不要被部門的概念所局限。

2．分析價值鏈：方法是價值在各個鏈條的分配，注意的是，企業(yè)有價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在價值鏈，通過各業(yè)務(wù)單元流程的細(xì)分，找出各自的重要阻礙因素，找出阻礙因素的關(guān)鍵指標(biāo)，進(jìn)行敏銳度分析，目標(biāo)是得出關(guān)鍵指標(biāo)的目標(biāo)值。

3．找出價值鏈的競爭力：通過價值鏈的全面梳理和分析，目標(biāo)是找出價值鏈的競爭優(yōu)勢，是成本優(yōu)勢，依舊上下游優(yōu)勢，找出鏈條的優(yōu)化調(diào)整方法，把我們的價值鏈置于競爭市場，找出差異化優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢不明顯，則要找出鏈條的升級替代方法，以獲得增值。

4．深入研究補(bǔ)充：企業(yè)有價值鏈，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間同樣存在行業(yè)價值鏈，我們處于相關(guān)企業(yè)的價值鏈的何處，我們關(guān)于其他企業(yè)、大到行業(yè)，我們的價值在哪里，這對我們的戰(zhàn)略定位和路徑，對我們自身的價值鏈優(yōu)化重組，對我們執(zhí)行戰(zhàn)略的具體行動方案，差不多上專門有好處的。

以上幾個方面相信只涵蓋了價值鏈的部分內(nèi)容，沒讀過書，不明白與價值鏈的本意是否有所偏離，但應(yīng)該能夠做為我們這種初學(xué)者的研討步驟，做嫻熟了，以上4點是沒必要有先后順序的，我們能夠先發(fā)覺某項競爭優(yōu)勢，再來重組提煉我們的價值鏈。

能夠想像一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，不妨簡單地說，能夠一邊看著公司戰(zhàn)略，一邊看著經(jīng)營業(yè)績，面對著市場，手里拿個魔方，適當(dāng)?shù)臅r候擰一擰，轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，擰出想得到的架構(gòu)組合，轉(zhuǎn)出企業(yè)的成功之路來，那個魔方確實是價值鏈。

有味的是，人的差不多DNA結(jié)構(gòu)，也是鏈條形狀的，因此雙螺旋的DNA鏈，比波特畫的價值鏈要藝術(shù)得多也高超得多了（值得借鑒改造），因此人本身也能夠看作價值鏈，除非天生有所增生或缺失造就天才與白癡，通常來說差不多鏈條結(jié)構(gòu)是一樣的，但人的一生那么多變化，成功或失敗，同樣是人與人之間的價值鏈競爭的結(jié)果，人的學(xué)習(xí)成長，面對事物的反應(yīng)，逐步形成人與人之間的共性和差異，也就形成了疊加和差異化的價值鏈，找到自己的價值鏈的價值，并區(qū)別優(yōu)化，也就找到了自己價值鏈的競爭優(yōu)勢。如何說企業(yè)以人為本，企業(yè)價值鏈也要以人的價值鏈為本，假如將企業(yè)價值與人的價值緊密聯(lián)系起來，這并不違抗企業(yè)價值最大化的要求，更重要的是符合股東價值和職員價值最大化的華潤使命，想來這是價值鏈研究的又一境域了。

有一天做了個夢，夢里自己的DNA鏈條飄來飄去，不停旋轉(zhuǎn)、游離、碰撞、組合，有X-MAN的感受，專門興奮，幾千年前莊周曉夢迷蝴蝶，莫非莊周才是價值鏈的創(chuàng)始人？事實上中國自古類似價值鏈理論地運用就專門成熟，惋惜都用在人間爭斗上了，專門少用于經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，反倒讓老外占了先機(jī)。夢醒后猛地翻身坐起，發(fā)覺自己胳膊依舊胳膊，腳丫子依舊腳丫子，不由得呆了，內(nèi)心覺得專門困惑。五類差不多活動涉及任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的各種差不多活動有五種類型進(jìn)料后勤：與接收、儲備和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動，如\o"原材料"原材料搬運、\o"倉儲"倉儲、\o"庫存操縱"庫存操縱、車輛調(diào)度和向\o"供應(yīng)商"供應(yīng)商退貨。生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉(zhuǎn)化為\o"最終產(chǎn)品"最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動，如機(jī)械加工、包裝、組裝、設(shè)備愛護(hù)、檢測等。發(fā)貨后勤：與集中、儲備和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動，如產(chǎn)成品庫存治理、原材料搬運、送貨車輛調(diào)度等。銷售：與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)它們進(jìn)行購買相關(guān)的各種活動，如\o"廣告"廣告、\o"促銷"促銷、銷售隊伍、渠道建設(shè)等。服務(wù)：與提供服務(wù)以增加或保持\o"產(chǎn)品價值"產(chǎn)品價值有關(guān)的各種活動，如安裝、修理、\o"培訓(xùn)"培訓(xùn)、零部件供應(yīng)等。四類支持性活動在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)所涉及的各種支持性活動能夠被分為四種差不多類型采購與\o"物料治理"物料治理：指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購，也包括支持性活動相關(guān)的\o"購買行為"購買行為，如研發(fā)設(shè)備的購買等；另外亦包含物料的的治理作業(yè)。研究與開發(fā)：每項價值活動都包含著技術(shù)成分，不管是\o"技術(shù)訣竅"技術(shù)訣竅、程序，依舊在工藝設(shè)備中所表達(dá)出來的技術(shù)。\o"人力資源治理"人力資源治理：包括各種涉及所有類型人員的聘請、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)和酬勞等各種活動。人力資源治理不僅對差不多和支持性活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。企業(yè)基礎(chǔ)制度：企業(yè)基礎(chǔ)制度支撐了企業(yè)的價值鏈條。如：會計制度、行政流程..等關(guān)于企業(yè)價值鏈進(jìn)行分析的目的在于分析公司運行的哪個環(huán)節(jié)能夠提高\o"客戶價值"客戶價值或降低\o"生產(chǎn)成本"生產(chǎn)成本。關(guān)于任意一個價值增加行為，關(guān)鍵問題在于：(1)是否能夠在降低成本的同時堅持價值（\o"收入"收入）不變；(2)是否能夠在提高價值的同時保持成本不變；(3)是否能夠降低工序投入的同時有保持成本收入不變；；(4)更為重要的是，企業(yè)能否能夠同時實現(xiàn)1、2、3條。價值鏈的框架是將鏈條從基礎(chǔ)材料到最終用戶分解為獨立工序，以明白得成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統(tǒng)的成本、收入和價值，業(yè)務(wù)部門能夠獲得成本差異、累計優(yōu)勢。價值鏈分析方法公司的價值鏈?zhǔn)且粋€跨過公司邊界的供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)所有相關(guān)作業(yè)的一系列組合。價值鏈分析確實是核心企業(yè)將其自身的作業(yè)成本和成本動因信息與供應(yīng)鏈中節(jié)點企業(yè)的作業(yè)成本和成本動因信息聯(lián)系起來共同進(jìn)行價值鏈分析。價值鏈分析步驟價值鏈分析的步驟如下：(1)把整個價值鏈分解為與戰(zhàn)略相關(guān)的作業(yè)、成本、收入和資產(chǎn)，并把它們分配到“有價值的作業(yè)”中；(2)確定引起價值變動的各項作業(yè)，并依照這些作業(yè)，分析形成作業(yè)成本及其差異的緣故；(3)分析整個價值鏈中各節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系，確定核心企業(yè)與顧客和供應(yīng)商之間作業(yè)的相關(guān)性；(4)利用分析結(jié)果，重新組合或改進(jìn)價值鏈，以更好地操縱成本動因，產(chǎn)生可連續(xù)的競爭優(yōu)勢，使價值鏈中各節(jié)點企業(yè)在猛烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢。Porter(1985年)認(rèn)為，分析作業(yè)成本和成本動因的會計信息，能夠優(yōu)化、和諧整個供應(yīng)鏈的作業(yè)績效。價值鏈中的節(jié)點企業(yè)一旦參與核心企業(yè)的完整價值鏈分析項目，便與核心企業(yè)及其伙伴公司一起形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共享與價值鏈有關(guān)的作業(yè)成本和業(yè)績信息。與單個公司從外部角度對這些企業(yè)的作業(yè)和成本進(jìn)行假設(shè)而進(jìn)行分析相比，合作的精確性要高，范疇更廣。參與完整價值鏈分析的節(jié)點企業(yè)具有共同的價值取向，在實現(xiàn)信息共享以后，核心企業(yè)不僅能夠增加伙伴企業(yè)之間的相互信任，提高購貨方的收貨效率，減少存貨滯留，降低供應(yīng)鏈成本，還能夠提高價值鏈各節(jié)點企業(yè)中相同類型的作業(yè)的效率，從而有效地和諧和治理價值鏈上節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系，最終提高公司整個價值鏈的運營效率(DekkerandVanGoor，2000年)，并在以后吸引價值鏈中更多的企業(yè)加入合作聯(lián)盟，使核心企業(yè)在更大范疇內(nèi)進(jìn)行完整價值鏈分析，在更大程度上提高價值鏈中所有企業(yè)的績效。Thompson（1967年）認(rèn)為，供應(yīng)鏈中作業(yè)的相互依靠是連續(xù)的，前期發(fā)生的作業(yè)會阻礙后續(xù)發(fā)生的作業(yè)，而本身的作業(yè)并不受阻礙。也確實是供應(yīng)鏈上一層作業(yè)會阻礙下一層資源的消耗。為了提高供應(yīng)鏈運行效率，支持企業(yè)戰(zhàn)略成本治理，核心企業(yè)能夠采納基準(zhǔn)分析、戰(zhàn)略分析和趨勢分析等成本分析方法，對供應(yīng)鏈中的連續(xù)作業(yè)進(jìn)行分析，研究供應(yīng)鏈中作業(yè)成本和作業(yè)之間相互依靠水平的阻礙因素，并利用分析結(jié)果關(guān)心節(jié)點企業(yè)改進(jìn)和治理作業(yè)，和諧、操縱價值鏈中各節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系。例如，核心企業(yè)對參與價值鏈分析項目的供應(yīng)商，提供包括核心企業(yè)作業(yè)成本在內(nèi)的部分成本分析結(jié)果，如公司與某供應(yīng)商作業(yè)有關(guān)的作業(yè)成本、他們所在供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的平均作業(yè)成本等等。依此，供應(yīng)商能夠用自己的成本加上網(wǎng)絡(luò)平均費用與網(wǎng)絡(luò)內(nèi)平均成本進(jìn)行對比，通過基準(zhǔn)分析了解自己在整個供應(yīng)鏈中所處的位置，明白自己是否需要改進(jìn)作業(yè)，操縱成本。公司也能夠通過關(guān)注供應(yīng)鏈的分布網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入公司不同成本庫的資源要素即作業(yè)成本，及時取得供應(yīng)鏈中有關(guān)作業(yè)成本和成本動因的信息，并利用該數(shù)據(jù)對不同類型、不同網(wǎng)絡(luò)的成本庫進(jìn)行作業(yè)成本分析。再者，公司儲運部門還能夠利用供應(yīng)鏈中節(jié)點企業(yè)成本信息的分析結(jié)果，與有關(guān)供應(yīng)商就供應(yīng)鏈成本業(yè)績及其作業(yè)過程中可能存在的問題進(jìn)行討論，查找改進(jìn)作業(yè)、降低成本的方法，最終提高整個供應(yīng)鏈的運營效率，實現(xiàn)價值鏈的增值。附錄1：ABM的產(chǎn)生背景20世紀(jì)80年代，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，科學(xué)技術(shù)進(jìn)步和社會經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，使現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的組織與治理發(fā)生重大的變革。新的生產(chǎn)治理方式的實施，如物料需求打算、制造資源打算、企業(yè)資源打算、智能資源打算、最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)、精細(xì)生產(chǎn)等，要求企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營治理必須深入到治理過程中更細(xì)微的層次。新的制造技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)生產(chǎn)，如先進(jìn)制造技術(shù)、運算機(jī)輔助設(shè)計與制造，柔性制造系統(tǒng)、運算機(jī)集成系統(tǒng)、靈敏制造等，不斷提升企業(yè)生產(chǎn)制造過程的自動化程度，減少了從事直截了當(dāng)生產(chǎn)的人工，間接成本成為成本的主體。慢慢地，西方先進(jìn)企業(yè)發(fā)覺傳統(tǒng)會計在運算企業(yè)產(chǎn)品/服務(wù)成本時顯現(xiàn)問題：他們的財務(wù)報告不僅阻礙對經(jīng)營過程中真實成本的明白得（過高地估量高產(chǎn)量、低復(fù)雜度產(chǎn)品的成本，過低地估量低產(chǎn)量、高復(fù)雜度產(chǎn)品的成本），而且扭曲了產(chǎn)品與服務(wù)成本。他們開始明白傳統(tǒng)的“數(shù)量基礎(chǔ)成本運算”（如以工時、機(jī)時或者直截了當(dāng)以產(chǎn)品數(shù)量為基礎(chǔ)的成本分?jǐn)偡椒ǎ┎荒苷_反映產(chǎn)品的消耗，從而不能正確核算企業(yè)自動化的效益，不能為企業(yè)決策和操縱提供正確有用的會計信息，從而使企業(yè)總體獲利水平下降，同時最終將導(dǎo)致企業(yè)在市場的競爭力下降。在這種時代背景下，作業(yè)成本法（Activity-BasedCosting，ABC）應(yīng)運而生，而隨著ABC運用于企業(yè)治理，作業(yè)成本治理（Activity-BasedCostingManagement，ABCM）、作業(yè)基礎(chǔ)治理（Activity-BasedManagement，ABM）等相繼顯現(xiàn)，一個新的知識體系產(chǎn)生了。附錄2：ABM的差不多思想作業(yè)基礎(chǔ)治理（Activity-basedManagement，ABM），即以作業(yè)為核心，確認(rèn)和計量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，將耗用地資源成本準(zhǔn)確地計入作業(yè)，然后選擇成本動因，將所有作業(yè)成本分配給成本運算對象（產(chǎn)品或服務(wù)）。ABM的差不多思想是：企業(yè)是一個為最終滿足顧客需求、實現(xiàn)投資者酬勞價值最大化而運行的一系列有緊密聯(lián)系的作業(yè)集合體，企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供勞務(wù)消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，而資源消耗的同時又是價值的積存過程，即價值從一個作業(yè)轉(zhuǎn)移到下一個作業(yè)，最后全部累積到最終的產(chǎn)品或勞務(wù)上，最終產(chǎn)品或勞務(wù)既是全部作業(yè)的集合，也是全部價值的集合。因此，作業(yè)鏈同時又表現(xiàn)為價值鏈。由于并不是每一項作業(yè)都能增加轉(zhuǎn)移給顧客的價值，故要求成本治理深入到每一項作業(yè)，盡可能排除不能制造價值的作業(yè)，防止資源的白費，最大限度地提高從顧客那兒回收的價值，以實現(xiàn)企業(yè)預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo)。ABM包括作業(yè)成本運算和過程價值分析。作業(yè)基礎(chǔ)治理要提供準(zhǔn)確的作業(yè)成本信息，并以作業(yè)為基礎(chǔ)，進(jìn)而提供準(zhǔn)確的產(chǎn)品、顧客等成本對象的成本信息；同時，作業(yè)基礎(chǔ)治理還要進(jìn)行作業(yè)分析，以判定什么緣故要執(zhí)行作業(yè)和作業(yè)執(zhí)行的如何樣，以便采取一些方法更有效地執(zhí)行必要的作業(yè)和排除那些不產(chǎn)生顧客價值的作業(yè)。前者由作業(yè)成本運算來完成，后者則由過程價值分析來完成。因此，ABM能關(guān)心治理人員找出不增值且消耗資源的作業(yè)，使治理層的注意力集中于增加顧客價值的作業(yè)。作業(yè)成本運算的原理：在運算對象成本時，不是一步把資源越過作業(yè)分配到成本對象，二是通過作業(yè)鏈分析，找出相應(yīng)的作業(yè)和作業(yè)鏈，查找出作業(yè)與資源、成本對象與作業(yè)的關(guān)系，進(jìn)而恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行成本費用的分配。其差不多原理如圖1所示，圖中虛線表示資源的消耗過程，實線表示成本運算和形成過程。作業(yè)動因作業(yè)動因資源動因資源成本對象作業(yè)鏈作業(yè)1作業(yè)2……作業(yè)N圖1作業(yè)成本運算的原理附錄3：ABM實施步驟實施ABM的六個關(guān)鍵步驟：第一步，確認(rèn)和計量有關(guān)資源耗費。第二步，進(jìn)行作業(yè)分析。第一，鑒別作業(yè)，確定企業(yè)經(jīng)營全過程所涉及的各類作業(yè)。其次，對作業(yè)進(jìn)行分類，確定重點作業(yè)。一樣來說，企業(yè)80%的成本是由20%的作業(yè)引起的，故作業(yè)分析的重點應(yīng)該是這20%的重點作業(yè)。再次，將作業(yè)進(jìn)行橫向比較。價值增值的作業(yè)不一定確實是最優(yōu)作業(yè)，通過與其他企業(yè)先進(jìn)水平的作業(yè)進(jìn)行比較，能夠判定某項作業(yè)或企業(yè)整個作業(yè)鏈?zhǔn)欠裼行?，查找改進(jìn)的機(jī)會。最后，分析作業(yè)之間的相互聯(lián)系。第三步，建立作業(yè)成本庫。分析資源成本動因，按照同質(zhì)的成本動因，將相關(guān)的成本歸入作業(yè)成本庫。第四步，對各項作業(yè)進(jìn)行作業(yè)成本動因分析，找出成本動因。然后，確定各作業(yè)成本動因分配率并分配作業(yè)成本，進(jìn)而匯總各成本目標(biāo)的成本。第五步，結(jié)果分析并評判作業(yè)業(yè)績。第六步，連續(xù)改進(jìn)。開展相關(guān)改進(jìn)工作以實現(xiàn)增值作業(yè)。行業(yè)價值鏈的價值分析

外腦商務(wù)策劃機(jī)構(gòu)首席策劃師阮仙友

在一個行業(yè)中，看似長長的價值鏈，或許只有一二個價值環(huán)節(jié)適合企業(yè)。筆者的觀點是，最賺錢的環(huán)節(jié)可能并不適合企業(yè)，而那些在短期看來不賺錢的環(huán)節(jié)，又可能十分吻合企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略打算要求，并同時受到行業(yè)內(nèi)一些成員先知先覺般的覬覦。

關(guān)于價值鏈截取戰(zhàn)略和價值環(huán)節(jié)的位移，筆者在往常的文章中都有詳細(xì)描述，在本文我們將重點討論典型行業(yè)的價值鏈中的相關(guān)價值環(huán)節(jié)。因此，我們討論價值鏈價值環(huán)節(jié)的目的是為截取具有比較價值的價值環(huán)節(jié)，以及為今后該環(huán)節(jié)可能顯現(xiàn)的位移作出理論和實踐中的適應(yīng)性舉措。

本文發(fā)表于博銳|boraid|

所謂行業(yè)價值鏈確實是終極產(chǎn)品差不多相同的所有企業(yè)成員，他們從生產(chǎn)該產(chǎn)品的源頭到服務(wù)于顧客的終點所經(jīng)歷的一系列能夠制造價值的環(huán)節(jié)。行業(yè)價值鏈的源頭，我們能夠追溯到行業(yè)內(nèi)相關(guān)成員的采購環(huán)節(jié)，以及相關(guān)原材料加工、技術(shù)制造和由此衍生的其他服務(wù)性環(huán)節(jié)。由此可見，在任何一個行業(yè)，組成價值鏈的所有價值環(huán)節(jié)，在企業(yè)能力相同的假設(shè)前提下，這些價值環(huán)節(jié)所能制造的價值空間必定有高有低，這是由于價值制造的難易程度、是否需要某些技術(shù)、規(guī)模條件和資金量，甚至是原材料的獲得性等等許多復(fù)雜緣故所導(dǎo)致的。因此也就有了在同一個行業(yè)內(nèi)，不同價值空間的價值環(huán)節(jié)總有企業(yè)情愿參與其中的最直截了當(dāng)緣故，而不是所有企業(yè)都涌向某一個具有普遍價值空間的價值環(huán)節(jié)。如何說企業(yè)所把握的信息、資源、對行業(yè)的明白得和對行業(yè)以后的方向判定等問題上都有不同。

所謂比較價值確實是指企業(yè)所用心的某一個或幾個環(huán)節(jié)，在充分發(fā)揮已有資源或治理優(yōu)勢條件下而制造出相比較于行業(yè)其他成員而言更高的價值。

所謂普遍價值確實是指價值鏈中的某一個或幾個環(huán)節(jié)所具有的價值制造空間，是被行業(yè)中所有成員共同認(rèn)可為最高的。

最具代表性的是汽車行業(yè)，該行業(yè)的價值鏈?zhǔn)值拈L和復(fù)雜，甚至復(fù)雜到我們都難以區(qū)分其明確界限，盡管嚴(yán)格區(qū)分其界限沒有專門的意義。然而，正因為汽車行業(yè)有一條長長的價值鏈，才使得那個行業(yè)在不同國家都廣受重視，并使許多資本涉足其中。如燃油發(fā)動機(jī)研發(fā)的價值環(huán)節(jié)，那個價值環(huán)節(jié)在過去、或現(xiàn)在看來仍舊是具有普遍價值的環(huán)節(jié)，因此包括通用、福特、本田在內(nèi)的許許多多企業(yè)都為此配備了足夠多的資源條件，并借此營造了自己的競爭優(yōu)勢。同時，我們也承認(rèn)，組成汽車的所有零部件中，發(fā)動機(jī)最能表達(dá)企業(yè)的技術(shù)力量，并往往成為是否受行業(yè)相關(guān)成員重視的標(biāo)志；而在終端環(huán)節(jié)的銷售中，發(fā)動機(jī)的優(yōu)劣也是顧客判別整車價值的重要參考對象。因此，關(guān)于汽車行業(yè)中的發(fā)動機(jī)研發(fā)的價值環(huán)節(jié)，給出的分析結(jié)果是，因發(fā)動機(jī)在整個汽車中是核心部件，它的質(zhì)量狀況、燃油經(jīng)濟(jì)性決定了企業(yè)在行業(yè)中的地位，繼而決定了在顧客心中的消費地位，因而使得許多企業(yè)爭相投入，不僅期望獲得較高的經(jīng)濟(jì)利益，同時也是為了制造競爭力。因此，發(fā)動機(jī)研發(fā)環(huán)節(jié)在汽車行業(yè)價值鏈中屬于具有普遍價值的環(huán)節(jié)。

確實是如此的普遍價值環(huán)節(jié)，什么緣故仍舊有許多企業(yè)并沒有參與其中呢。那是因為這些企業(yè)擁有不同的戰(zhàn)略觀念、擁有不同的資源條件，以及考察行業(yè)內(nèi)競爭者的整體研發(fā)實力，甚至關(guān)于發(fā)動機(jī)研發(fā)是否必定連續(xù)地成為行業(yè)普遍價值環(huán)節(jié)表示懷疑后作出的決策結(jié)果。或許有企業(yè)認(rèn)為，整車中的方向總成、制動性或空間設(shè)計等環(huán)節(jié)所表達(dá)出的價值，或許完全能夠比美發(fā)動機(jī)研發(fā)那個普遍價值環(huán)節(jié)，以至于讓這些企業(yè)將資源重心、治理優(yōu)勢向這些方面傾斜，期望讓自己立足在具有比較價值的環(huán)節(jié)。因此，在包括汽車行業(yè)在內(nèi)的許多價值鏈中，具有普遍價值的環(huán)節(jié)必定資本云集，但并不總是能夠吸引所有的資本，那個地點邊有企業(yè)可能認(rèn)識到那個環(huán)節(jié)并不適合自己，專門不適合自己現(xiàn)在的資源條件、戰(zhàn)略觀念，或不符合自己對行業(yè)進(jìn)展方向的判定。

事實上，即使一臺汽車其發(fā)動機(jī)具有極高的技術(shù)含量，也十分的省油，假如其他方面比如操控性能、舒服性和制動性方面都不如人意，那么整車的價值，專門是終端中的價格將難以提升的。那個普遍的真理告訴我們的是，汽車行業(yè)價值鏈不是因為所有環(huán)節(jié)都具有普遍價值而變得完整，而是都具有比較價值才使其變得完整，并得以進(jìn)展至今。這種價值組成的特點同樣也適用于像服裝行業(yè)價值鏈、家電行業(yè)價值鏈等。

一個行業(yè)的價值鏈，在某一個特定的企業(yè)眼里，組成價值鏈的所有價值環(huán)節(jié)其價值的高低，是曲折成一條曲線的。但在這條曲線里，必定有被行業(yè)內(nèi)所有成員共同認(rèn)可的價值頂端，確實是所謂的普遍價值環(huán)節(jié)；而在除了那個頂端之外其他價值環(huán)節(jié)的價值高低，則只是代表或立足于自己企業(yè)之上的一種個性觀點。換句話說，確實是除了價值鏈中價值頂端固定之外，其他價值環(huán)節(jié)的價值高低在不同企業(yè)眼里是不同的，這種不同價值認(rèn)識的要緊緣故是企業(yè)間擁有不同的戰(zhàn)略觀念、不同資源條件、對行業(yè)的不同認(rèn)知，甚至是企業(yè)職員的熟練程度、特定治理模式等條件所促使的。

長虹價值鏈分析針對目前大多數(shù)企業(yè)在成本治理的認(rèn)識和實踐上的不完善性，本文把MBA課程中關(guān)于資源分析的新理論——價值鏈分析法，應(yīng)用于成本治理，從而分析成本行為的結(jié)構(gòu)性阻礙因素，并通過操縱其來重建價值鏈，從戰(zhàn)略高度降低成本，文章還對企業(yè)如何獲得成本優(yōu)勢的持久性進(jìn)行了分析。關(guān)鍵詞成本治理價值鏈分析法重構(gòu)價值鏈大多數(shù)企業(yè)在成本治理方面容易陷入種種誤區(qū)，如治理者較重視生產(chǎn)成本的操縱而忽略對營銷成本、服務(wù)成本和后勤成本的操縱；重視對構(gòu)成企業(yè)運作流程的每一個單項活動進(jìn)行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯(lián)系的高度來凝視企業(yè)成本；3，成本分析的方法過分依靠于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范疇的成本行為缺乏分析等等。美國哈佛商學(xué)院MBA課程中就企業(yè)資源分析提出一個新理論——價值鏈分析法，即運用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項活動和相互關(guān)系，從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源。筆者認(rèn)為，企業(yè)成本治理的本質(zhì)目標(biāo)應(yīng)該是通過企業(yè)行為取得低于其競爭者的累積成本，贏得成本優(yōu)勢。因此欲借助價值鏈理論，從企業(yè)行為的角度而非會計方法角度來考察企業(yè)成本。本文擬從以下幾個方面來敘述：1，識別企業(yè)自身的價值鏈，并以此來歸集成本和分?jǐn)傎Y產(chǎn)；2，從價值鏈角度分析企業(yè)成本行為的結(jié)構(gòu)性阻礙因素；3，通過操縱各種阻礙成本因素或重構(gòu)企業(yè)價值鏈的途徑，從戰(zhàn)略高度上來降低企業(yè)的成本；4，長時刻的堅持鞏固企業(yè)成本優(yōu)勢，取得成本優(yōu)勢的持久性。一、運用價值鏈分析法確定與成本治理有關(guān)的價值活動企業(yè)的價值活動能夠分為五種要緊活動和四種輔助活動。五種要緊活動包括（1）投入性活動，如收貨、儲存和配置等相關(guān)活動；（2）生產(chǎn)作業(yè)，立即投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的相關(guān)活動；（3）產(chǎn)出性活動，如產(chǎn)成品的運輸、儲存、客戶聯(lián)系、定單處理等；（4）銷售活動，旨在讓顧客了解和購買商品，如廣告、促銷、銷售機(jī)構(gòu)的費用等；（5）服務(wù)活動，包括培訓(xùn)、修理、愛護(hù)保養(yǎng)、部件更新等，旨在提高產(chǎn)品的附加值。四種輔助性活動包括（1）采購活動，指購買用于企業(yè)價值鏈所有投入的活動，如購買原料、用品，購建固定資產(chǎn)等；（2）技術(shù)開發(fā)活動，所有價值活動都涉及技術(shù)成分，如新產(chǎn)品研制、技術(shù)改造、商標(biāo)、專利、專門技術(shù)、軟件開發(fā)等；（3）人力資源治理活動，包括職員的聘請、培訓(xùn)、進(jìn)展、鼓舞等；（4）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，既指廠房設(shè)施、機(jī)器設(shè)備等硬件，也包括總體治理、打算、財務(wù)、法律、質(zhì)量治理、公共關(guān)系等大量軟件。企業(yè)的價值活動還有其他分類，如依照所生產(chǎn)產(chǎn)品的關(guān)系，可分為三種：1，直截了當(dāng)活動，指直截了當(dāng)為買方制造價值的活動，如供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等活動；（2）間接活動，指保證直截了當(dāng)活動的連續(xù)成為可能的活動，這類活動范疇廣，內(nèi)容多，容易忽視；（3）質(zhì)量保證活動，指那些確保企業(yè)各項價值活動質(zhì)量的活動，如商標(biāo)注冊、聘請法律顧問、兼并收購等資產(chǎn)重組等活動。這種分類關(guān)于成本治理有實際意義，值得注意的是，間接活動和質(zhì)量保證活動的成本，在企業(yè)的成本治理中尚未得到正確認(rèn)識和足夠重視，本文將著重說明。二，以企業(yè)價值鏈來歸集和分?jǐn)偝杀緩某杀局卫淼慕嵌榷?，企業(yè)的價值活動即成本行為。治理者能抓住企業(yè)成本的要緊組成部分，而那些目前所占比例較小，但正處于增長狀態(tài)，同時最終能改變企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的價值活動卻容易被忽視，把價值鏈分析方法應(yīng)用于成本治理，可能會克服這一點。企業(yè)每項價值活動的成本包括：1，外購經(jīng)營投入成本：為生產(chǎn)而投入的原材料、儲備物資、低值易耗品；2，人力資源成本：企業(yè)為獲得或重置人力資源而發(fā)生的支出，如人力資源取得的成本（聘請、錄用、安置等），人力資源進(jìn)展成本（在職教育、崗位培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)、進(jìn)修等），人力資源保持成本（工資、獎金、福利、醫(yī)療、住房、社會保險等），人力資源離職成本（退休人職員資福利、職位空缺缺失、職位交替前后效率缺失；3，資本化費用：指受益期在一年或超過一年的一個營業(yè)周期以上的支出。如固定資產(chǎn)（建筑物、機(jī)器設(shè)備、勞動工具、運輸工具等），無形資產(chǎn)（專利、商標(biāo)等），遞延資產(chǎn)（企業(yè)開辦注冊費等前期費用、裝潢費、租借設(shè)備的改良支出等）。在成本治理中，企業(yè)必須將以上成本分?jǐn)偟絻r值鏈的各項價值活動中去，分?jǐn)偟哪康氖钱a(chǎn)生一個反映成本分布的價值鏈，比較各價值活動的成本的分布，從而找出能夠改善成本的突破口。如何分?jǐn)偝杀?？總的原則是：外購經(jīng)營投入成本和人力資源成本應(yīng)分?jǐn)偟剿鼈儼l(fā)生的活動中去；資本化費用分?jǐn)偟绞褂?、操縱它們或者對其使用阻礙較大的活動中去。通常采納三種分?jǐn)偡椒ǎ?，當(dāng)成本與企業(yè)價值活動的因果關(guān)系能夠直截了當(dāng)認(rèn)定時，可直截了當(dāng)分?jǐn)?，如生產(chǎn)成本；2，雖不能認(rèn)定直截了當(dāng)關(guān)系，但可確認(rèn)會產(chǎn)生以后收益時，能夠依照資產(chǎn)特性分?jǐn)偅绻潭ㄙY產(chǎn)按受益期計提折舊，無形資產(chǎn)計提攤銷金額等；3，既無因果關(guān)系，又不能估量其效益，則成本在當(dāng)期趕忙確認(rèn)為費用，如利息、業(yè)務(wù)招待費、訴訟費等趕忙運算為當(dāng)期費用。以上成本分?jǐn)倯?yīng)以某一會計年度或者經(jīng)營年度為時期界限，它有別于會計記帳的分?jǐn)偅@種成本分?jǐn)偟臄?shù)據(jù)要緊是供戰(zhàn)略決策參考，故精確度要求可依照成本效益原則調(diào)整，適可而止。通過成本歸集和分?jǐn)?，能夠發(fā)覺過去未被重視的間接活動成本和質(zhì)量保證活動成本之和，占總成本的比例，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過治理者原先的估量，而且隨著現(xiàn)代企業(yè)面臨知識經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，在信息技術(shù)方面的投入會加大，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、自動化系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)的建立，使得非直截了當(dāng)成本在總成本中的比重有越來越大的趨勢。三，阻礙企業(yè)成本的結(jié)構(gòu)性因素企業(yè)是環(huán)境的產(chǎn)物，企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境中的諸多因素在對企業(yè)的價值行為發(fā)生著阻礙，并進(jìn)而阻礙著企業(yè)的成本。這些因素之間的相互作用，決定了企業(yè)的價值行為；但也應(yīng)看到又沒有哪一種因素能成為企業(yè)成本水平的唯獨因素，即企業(yè)成本是一個多元函數(shù)。分析企業(yè)價值活動的阻礙因素，有助于企業(yè)從來源上判定其成本行為，并對如何改變其成本行為有一個深層次的認(rèn)識。結(jié)合《治理學(xué)》、《財務(wù)治理學(xué)》、《生產(chǎn)治理學(xué)》、《市場營銷學(xué)》等學(xué)科的差不多理論，以及眾多企業(yè)成本治理實踐，能夠發(fā)覺以下阻礙成本的結(jié)構(gòu)性因素：第一，企業(yè)規(guī)模選擇。規(guī)模的擴(kuò)張導(dǎo)致了專業(yè)化協(xié)作、技術(shù)治理水平等諸生產(chǎn)要素達(dá)到一種新的配置比例平穩(wěn)，激發(fā)出新的生產(chǎn)力，顯著降低了成本。然而，當(dāng)規(guī)模超過一定程度，會導(dǎo)致和諧的復(fù)雜性和治理效率的降低，生產(chǎn)的自然條件趨于惡化，即規(guī)模經(jīng)濟(jì)超出臨界點，轉(zhuǎn)化為規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。企業(yè)要把規(guī)模調(diào)整到恰當(dāng)?shù)某潭?，以取得盡可能低的成本。第二，級差地租效應(yīng)。地理位置明顯是阻礙企業(yè)成本的一個獨立性因素，地理位置導(dǎo)致了企業(yè)在勞動力、治理、能源、基礎(chǔ)設(shè)施、原材料、產(chǎn)品消費需求、運輸模式、通訊、工資水平、稅收負(fù)擔(dān)等方面的差異。地理位置優(yōu)越的企業(yè)有可能取得超過社會平均利潤的超額利潤。企業(yè)的地理位置有其歷史、產(chǎn)業(yè)規(guī)模、國家政策等的外部緣故，但這不等于說企業(yè)在這方面無所作為。企業(yè)能夠重新設(shè)計其開展價值活動的地點，甚至能夠搬遷基礎(chǔ)設(shè)施，盤活、置換地產(chǎn)等方法來降低成本。第三，學(xué)習(xí)知識效應(yīng)。企業(yè)進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)后，隨著時刻的推移，企業(yè)會在生產(chǎn)的決策打算、組織調(diào)度、提高勞動效率、改進(jìn)運作流程、資產(chǎn)利用效率等方面，發(fā)覺和學(xué)習(xí)到眾多降低成本的機(jī)理和體會，這種學(xué)習(xí)活動所帶來的直截了當(dāng)結(jié)果是企業(yè)產(chǎn)品的單位成本下降。這確實是學(xué)習(xí)知識效應(yīng)，或稱知識溢出效應(yīng)。這種效應(yīng)既能夠使企業(yè)通過學(xué)習(xí)獲得降低成本的體會，也同時因其自身知識在整個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的溢出，又使企業(yè)喪失成本優(yōu)勢的持久性。第四，生產(chǎn)能力的利用程度。企業(yè)生產(chǎn)能力的利用程度不僅取決于環(huán)境條件和競爭對手的投資行為，也能夠通過企業(yè)生產(chǎn)和營銷策略的選擇而置于企業(yè)自身操縱之下。企業(yè)在每一生產(chǎn)周期的不同時期，其生產(chǎn)能力利用率更多地受到季節(jié)性、周期性和其他導(dǎo)致需求波動因素的阻礙，對這種利用率的變化的調(diào)控水平，決定了企業(yè)成本削減或增加的合理程度。第五，整合和聯(lián)系。整合問題涉及到企業(yè)對外協(xié)作的態(tài)度，也即自制依舊外購的戰(zhàn)略。過多的自制，會使企業(yè)經(jīng)營方向向縱深化進(jìn)展，但會造成企業(yè)資源分散，經(jīng)營日趨凝重，對市場反應(yīng)遲鈍；而過多的外購，會使企業(yè)過分依靠外界，自身進(jìn)展專業(yè)化。這兩種情形都不利于企業(yè)降低成本。適當(dāng)?shù)乩谜希軌蛐颐饫酶哂谧灾瞥杀镜氖袌龀杀?，使企業(yè)回避侃價能力較強(qiáng)的供應(yīng)商，并帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟(jì)性。企業(yè)有時要解除整合，現(xiàn)在除了應(yīng)考慮此舉是否有利于降低成本，還應(yīng)考慮是否有損于企業(yè)戰(zhàn)略。聯(lián)系問題是包括企業(yè)價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系和營銷渠道內(nèi)的縱向聯(lián)系。價值鏈中活動是相互聯(lián)系的，改變其中一項活動的實施方式，有時會產(chǎn)生意想不到的降低成本的結(jié)果。四，尋求成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑企業(yè)獲得成本優(yōu)勢的途徑有兩條：一是針對以上提出的阻礙成本的結(jié)構(gòu)性諸因素，依照重要性原則選擇占總成本比重大的價值活動，操縱或改變阻礙它們的結(jié)構(gòu)性因素，來獲得成本優(yōu)勢；二是再造原有的價值鏈，采納效率更高的方式來設(shè)計、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品。（一）操縱阻礙成本的結(jié)構(gòu)性因素1，選擇規(guī)模。能夠用圖象來說明通過選擇規(guī)模達(dá)到降低成本的目的。圖1說明了三種不同規(guī)模的成本結(jié)構(gòu)，甲、乙和丙分別代表規(guī)模小、中、大企業(yè)的平均成本曲線，依照市場需求選擇規(guī)模。如需求為Q1時，則規(guī)模選甲，因為現(xiàn)在甲的平均成本A1較低；同理，當(dāng)需求無Q3時，選擇乙規(guī)模，平均成本A2較低。而丙代表的規(guī)模，只有在需求相當(dāng)大時才是可取的。如上海華聯(lián)超市的連鎖店在35家以下是虧損的，當(dāng)進(jìn)展到35至70家時是微利，目前已進(jìn)展為165家，成本利潤率達(dá)12%.2，操縱地理位置因素。此因素在企業(yè)生產(chǎn)空間組織、原料和產(chǎn)品運輸分配方面對成本發(fā)生阻礙。選擇地理位置要考慮：靠近原料產(chǎn)地；能源供應(yīng)充足；水源有保證；氣侯適宜；運輸成本相對低；人力資源分布；接近消費市場；社會文化習(xí)俗阻礙；教學(xué)科研機(jī)構(gòu)的分布等。