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平衡計分卡在民辦高校戰(zhàn)略業(yè)績評價中的應用查看全文VV科技進步與對策>>2006年第23卷第06期作者：殷俊明,[1]唐婉虹楊素娟:平衡記分卡在高等學校經(jīng)濟管理類專業(yè)教學績效評價中的應用[J].經(jīng)濟研究導刊,2008(11)閔敏:高職院校高績效系部團隊的管理策略，重慶科技學院學報(社會科學版)[J],2007年第4期李星丁琳:論平衡記分卡在高校教學管理中的應用[J]?中國高新技術企業(yè),2008年第04期楊誠:非營剩組織平衡計分卡應用研究J].會計之友,2007,(9)⑸趙婉瑩把平衡記分卡引入大學管理的“三性”思考[J].黑龍江對外經(jīng)貿(mào),2008年第6期本文來源于(論文網(wǎng))原文鏈接：/jingji/0QM560120103.html基于平衡計分卡的民辦高職院校的可持續(xù)發(fā)展研究評論推薦在線閱讀下載仝文收藏本文陳勝榮平衡計分卡在高校戰(zhàn)略管理中的應用古日建波楊誠;；談建立高校平衡計分卡模型J]；財會月刊;2007年06期武漢市民辦高職院校教師績效考核研究李艷基于平衡計分卡的高?？冃гu價定性指標的量化研究麥海燕麥海娟平衡計分卡制度在學?？冃Ч芾碇畱脟⑴_灣師范大學教育政策與行政研究所教授—、戶.、?壹、前言平衡計分卡(BalancedScorecard,BSC)是一套將策略指標化的策略管理工具，可將策略有效轉(zhuǎn)化為行動，指引組織達成目標。其衡量指標涵蓋財務面與非財務面的具體信息，不僅可讓組織成員了解組織的愿景；同時也使管理者更容易追蹤策略的執(zhí)行成果。近幾年來，平衡計分卡逐漸導入各類型組織并且已獲致相當之成效；從1990年代發(fā)展至今，平衡計分卡已不再是一種績效評估制度而已，甚至已成為相當有用之策略性績效管理制度。而教育組織對于平衡計分卡的應用要比企業(yè)組織為晚，本文即針對其在學校績效管理的應用情形，加以析論。貳、平衡計分卡的源起平衡計分卡源自于1990年美國NorlanNortonInstitute執(zhí)行長DavidNorton與哈佛大學教授RobertKaplan所共同主持的研究計劃，共邀集12家企業(yè)參與此項計劃。研究小組搜集許多創(chuàng)新績效衡量系統(tǒng)的個案進行分析研究，并建構(gòu)一套涵蓋財務、顧客、內(nèi)容流程及學習與成長等四個構(gòu)面的績效衡量系統(tǒng)，稱之為平衡計分卡(黃淑蓉,2003:24)。計劃完成后，二位計劃主持人于1992年在《哈佛管理評論》(HarvardBusinessReview)發(fā)表了〈平衡計分卡：驅(qū)動績效的量度〉(Thebalancedscorecard:Measuresthedriveperformance)的研究報告(Kaplan&Norton,1992)；1993年又于《哈佛管理評論》發(fā)表〈平衡計分卡的實踐〉(PuttingtheBalancedScorecardtowork)(Kaplan&Norton,1993)；1996年再度發(fā)表〈平衡計分卡在策略管理體系的應用〉(UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem)等論文(Kaplan&Norton,1996a)，上述幾篇論文均引起企業(yè)界廣大的回響。Kaplan與Norton為呼應各界希望對平衡計分卡的進一步認識，于是在1996年出版《平衡計分卡：信息時代的策略管理工具》(Thebalancedscorecard:Translatingstrategyintoaction)—書(Kaplan&Norton,1996b)。Kaplan與Norton自認很幸運接觸到許多富有創(chuàng)新精神的公司，并相信未來的公司會將平衡計分卡的觀念和應用帶到更高的境界。而且，在信息時代運用平衡計分卡實踐創(chuàng)新策略比衡量績效的機會要來得多。因此，著手撰寫并出版第二本平衡計分卡的書：《策略核心組織：以平衡計分卡有效執(zhí)行企業(yè)策略》(Thestrategy-focusedorganization:Howbalancedscorecardcompaniesthriveinthenewbusinessnvironment)(Kaplan&Norton,2001)。綜合上述，Kaplan與Norton于1992年發(fā)表平衡計分卡相關研究成果之后，成為企業(yè)組織績效評估的熱門議題，2000年以后，非營利組織也紛紛引進平衡計分卡制度，并且也有了相當?shù)某尚?。平衡計分卡發(fā)展至今，更是成為一項策略管理制度。而國內(nèi)教育行政組織最早以平衡計分卡制度作為績效管理者，系臺東縣政府教育局長張志明，于2001年引進該項制度作為教育局之績效管理依據(jù)；又張局長于2003年轉(zhuǎn)任花蓮縣政府教育局長后，亦將此制度引進花蓮縣政府教育局。至于國內(nèi)學校組織導入平衡計分卡作為學校績效管理者，亦以花東地區(qū)率風氣之先；在碩士學位論文撰寫方面，則有黃淑蓉(2003)「國民中學運用平衡計分卡之個案研究」、洪榮威(2004)「平衡計分卡應用在國中教師教學績效考核指標之研究」及藍振芳(2003)「平免責聲明：本管理工具由平衡計分卡專業(yè)知識網(wǎng)會員提供，平衡計分卡專業(yè)知識網(wǎng)對會員提供的管理工具進行篩選和編輯，但并不聲明或保證其內(nèi)容的正確性。該管理工具屬于提供者所有，有關版權(quán)問題請直接與提供者聯(lián)系。衡計分卡在學校行政績效應用之研究」等，數(shù)量尚不多。參、平衡計分卡的內(nèi)涵與實施平衡計分卡將組織的任務與策略，加以具體行動化以創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢，并以四個構(gòu)面的連結(jié)將組織的任務和策略，轉(zhuǎn)換成策略性目標與策略性績效量度，協(xié)助組織將績效評估聚焦在策略議題上，并整合組織資源于策略重點有效執(zhí)行，加速組織愿景的實現(xiàn)。平衡計分卡的內(nèi)涵，可包括財務、顧客、內(nèi)部流程及學習與成長等四個構(gòu)面，茲分述如下(Kaplan&Norton,1996)：一、 財務構(gòu)面(financialdimension)指組織獲利能力及投資成本，其衡量指標包括營業(yè)收入、資本運用報酬率及附加價值等。二、 顧客構(gòu)面(customerdimension)指與組織往來之其它組織或個人，其衡量指標包括顧客滿意度、獲利比率及新顧客增加率等。三、 內(nèi)部流程構(gòu)面(processdimension)衡量指針包括制造、營銷、售后服務、產(chǎn)品開發(fā)及創(chuàng)新等。四、 學習與成長構(gòu)面(learningandgrowthdimension)衡量指針為組織對員工技術與信息能力專業(yè)成長的投資。平衡計分卡除兼顧上述四個構(gòu)面的衡量系統(tǒng)外，其主要特色為強調(diào)策略導向并透過可衡量的指針系統(tǒng)，來進行策略的執(zhí)行與控管。此種將策略具體化的特質(zhì)，除可使組織成員更清楚了解組織的愿景與策略，并且亦可讓組織領導者更易掌握策略的執(zhí)行成效(黃淑蓉,2003:2)。此外，Kaplan與Norton(1996)亦指出，組織可透過平衡計分卡制度，厘訂組織發(fā)展策略并取得組織成員的共識，其次，采取必要的溝通方式，將組織部門與個人目標相連結(jié)，并配合組織長期目標及年度預算調(diào)整組織發(fā)展策略，再經(jīng)由定期檢討與回饋進一步修正及確定組織發(fā)展策略。至于，組織導入平衡計分卡制度的具體做法，則可包括下列六個階段（王泳泓,2002:10）：（一） 第一階段：審視組織內(nèi)外資源，建立資源管理體系。（二） 第二階段：建立對于策略目標的共識。（三） 第三階段：界定衡量架構(gòu)。（四） 第四階段：建立對于衡量架構(gòu)的共識。（五） 第五階段：遴選及設計績效衡量指標（六） 第六階段：擬訂平衡計分卡實施計劃。另一方面，平衡計分卡制度的推動過程亦應掌握下列各項原則（Kaplan&Norton,2001:9）：（一） 由高階主管帶頭推動。（二）將策略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行措施。（三）使策略成為循環(huán)性的流程。（四）以策略為核心整合組織資源。（五） 將策略落實為組織成員的日常工作。（六） 實施激勵及獎金制度。此外，實施平衡計分卡制度的另一關鍵問題為充足數(shù)據(jù)的提供，如缺乏足夠精細、具相當質(zhì)量的數(shù)據(jù)，以及缺乏標竿數(shù)據(jù)可供參考，則無法訂出客觀的評量指標，導致平衡計分卡無法發(fā)揮作用。因此，邇來企業(yè)界則在實施平衡計分卡時同時亦導入「企業(yè)資源規(guī)劃」（EnterpriseResourcePlanning,ERP）與「企業(yè)智慧」（BusinessIntelligence,BI）系統(tǒng)，將其整合成為「平衡計分卡解決方案」，使平衡計分卡相關信息的取得更為精確與及時，并有助于平衡計分卡制度的推動（漢康科技,2003）。司徒達賢指出，Kaplan與Norton以其設計的「平衡計分卡」為基礎，向上延伸來協(xié)助組織擬定策略，并且提供科學的方法來落實策略構(gòu)想程序的執(zhí)行。除了在實務上極有參考價值外，Kaplan與Norton對于策略的務實觀點，也是值得我們學習。許士軍也指出，平衡計分卡具有非常完整的管理功能，其特性如下（引自李昆翰，無日期）：（一）在策略規(guī)劃上，「平衡計分卡」能夠明確地提出組織在策略發(fā)展上，除了考慮所能獲得財務績效外，更重要地，必須考慮其對于顧客、內(nèi)部程序及員工學習與成長的影響。這些影響對于企業(yè)之未來發(fā)展與競爭力，具有更長期而基本的決定性作用。（二） 透過「平衡計分卡」能將高階策略轉(zhuǎn)化及展開為組織內(nèi)各階層與各部門，以至于個別員工的日常工作，使策略能夠落實。（三） 「平衡計分卡」發(fā)展的績效指標可做為溝通工具，讓組織成員充分瞭解組織的整體策略，有利于促成彼此間之合作。（四） 配合激勵性獎酬之運用，鼓勵員工主動努力，運用本身之創(chuàng)意與技能以靈活達成本身之任務。然而，一般談到平衡計分卡時，通常強調(diào)財務、顧客、內(nèi)部程序、及學習成長等四大構(gòu)面，績效衡量指針或績效評估系統(tǒng)。其實，這些構(gòu)面的內(nèi)容只是平衡計分卡制度的一部份，平衡計分卡并不單是一套涵蓋四個構(gòu)面的績效衡量系統(tǒng)而已，平衡計分卡制度的推行，同時也關系到組織的整體發(fā)展策略。組織在推行平衡計分卡制度時，若未能充分了解平衡計分卡之整體策略管理精髓，則很有可能會提高導入平衡計分卡制度之失敗風險而不自知（引自吳安妮，無日期）。肆、平衡計分卡與組織績效管理Harte認為「績效管理」（performancemanagement）系指一套有系統(tǒng)的管理活動過程，用來建立組織與個人對目標以及如何達成該目標的共識，進而實行有效的員工管理方法，以提升目標達成的可能性（引自丁志達，2003）。傳統(tǒng)的績效管理，對過去數(shù)十年間，幫助組織在員工管理方面，確實獲得很多效益，因為它強調(diào)了下列四個原則（吳安妮）：一、評估什么，就得到什么結(jié)果。二、告知員工，組織重視什么。三、讓員工知道組織鼓勵何種行為。四、不再僅強調(diào)員工作哪些事，更強調(diào)要做到何種程度。而吳安妮（無日期）亦指出，傳統(tǒng)的績效管理雖然立意甚佳，似乎仍有些盲點無法突破，例如：一、傳統(tǒng)的績效管理，似乎與組織的策略和競爭優(yōu)勢無關。二、傳統(tǒng)的績效管理，似乎無法滿足顧客需求。三、傳統(tǒng)的績效管理，似乎并未鼓勵員工學習與創(chuàng)新。四、傳統(tǒng)的績效管理，似乎都重短期績效，忽略組織的長期需要。五、傳統(tǒng)的績效管理，似乎只報告上期的事，無法告知組織領導人下期要如何改善。然而，平衡計分卡改變了傳統(tǒng)強調(diào)以財務指標來衡量企業(yè)的績效，進一步將財務、顧客、內(nèi)部流程及學習與成長等四個構(gòu)面，作為績效評估的指標。平衡計分卡經(jīng)過約十年的發(fā)展，從初期的績效評估制度，發(fā)展成為一種策略管理制度。平衡計分卡將組織任務及策略轉(zhuǎn)化成完整的績效衡量指標，并提供一套策略性衡量指標及管理的架構(gòu)；更重要的，平衡計分卡的特色在于「平衡」，即在長期與短期之間、財務與非財務指標之間、落后與領先衡量指針之間，及組織內(nèi)部與外部績效構(gòu)面之間取得一個平衡點，具體內(nèi)容包括（吳安妮）：一、短期指標與長期指標（學習與創(chuàng)新）的平衡。二、財務指標與非財務指針（顧客滿意、流程、學習與創(chuàng)新）的平衡。三、內(nèi)部指針（內(nèi)部流程、學習成長面）與外部指標（管理面、顧客面）的平衡。四、過去指標與未來指標（學習與創(chuàng)新）的平衡。五、落后指標與領先指針（顧客滿意、流程、學習與創(chuàng)新）的平衡。另一方面，績效管理的目的，即是用來引導員工的行為，以確保組織目標的達成。而免責聲明：本管理工具由平衡計分卡專業(yè)知識網(wǎng)會員提供，平衡計分卡專業(yè)知識網(wǎng)對會員提供的管理工具進行篩選和編輯，但并不聲明或保證其內(nèi)容的正確性。該管理工具屬于提供者所有，有關版權(quán)問題請直接與提供者聯(lián)系。如將組織目標擴大為中長期的組織愿景、經(jīng)營策略以及競爭優(yōu)勢，即與平衡計分卡的觀念一致，只不過平衡計分卡涉及的范圍較大、時間較長、難度更深，也不是由一般的人力資源管理人員所能單獨完成的任務。目前，國內(nèi)許多企業(yè)組織已引進該項制度作為績效評估參照，然而，平衡計分卡是「策略管理制度」之一環(huán)，并非「績效評估制度」，不能取代組織日常使用的衡量系統(tǒng)；它所選擇的量度是用來指引策略方向，促使管理階層和員工專注那些導致組織競爭勝利的因素。因此，唯有平衡計分卡從一個衡量系統(tǒng)變成一個管理體系時，它的真正影響力才會出現(xiàn)。再者，平衡計分卡同時將組織績效管理以四個層面展開，可協(xié)助組織掌握策略發(fā)展及執(zhí)行的實際狀況。平衡計分卡之關鍵在于組織必須先有明確的經(jīng)營策略及競爭優(yōu)勢，再將其轉(zhuǎn)化成為可清楚溝通的策略議題和策略目標以及可以衡量的績效指標，最后還要詳細展開并連結(jié)到組織成員的績效指針。這些過程看似簡單，惟執(zhí)行恐怕不易，必須得全體動員，耗費數(shù)月甚至數(shù)年的修正，并且要聘請外界顧問來協(xié)助，以免閉門造車。這樣的過程不但復雜，又要投入大量資源，且無法在短期看到成果，若非有強烈的動機及堅定的意志，恐怕多數(shù)組織都可能半途而廢(吳安妮)。伍、平衡計分卡制度在學?？冃Ч芾淼膽闷胶庥嫹挚ㄖ贫认灯髽I(yè)組織為改善其管理績效而設計及實施，然而Kaplan與Norton(1966)卻指出，平衡計分卡用在改善政府機構(gòu)和非營利機構(gòu)的效果更佳。由于近年來學校教育革新的重點，在培養(yǎng)學生的關鍵能力及提升學校的競爭力，提升教育績效已成為各教育先進國家的共同政策之一。例如，英國1997年「追求卓越學校教育」(ExcellenceinSchools)白皮書、美國2001年「不讓每個孩子落后法」(NoChildLeftBehindAct,2001)等，均強調(diào)提升中小學的教育績效。而國內(nèi)教育改革的重點，除同樣重視中小學的教育績效外，對于加強教育人員的績免責聲明：本管理工具由平衡計分卡專業(yè)知識網(wǎng)會員提供，平衡計分卡專業(yè)知識網(wǎng)對會員提供的管理工具進行篩選和編輯，但并不聲明或保證其內(nèi)容的正確性。該管理工具屬于提供者所有，有關版權(quán)問題請直接與提供者聯(lián)系。效考核、研議實施教師分級制等，亦成為近年來教育界所特別關注的焦點，其目的無非是擬藉由績效考核制度的變革，進一步提升教育人員的素質(zhì)與學校教育的質(zhì)量。因此，建立良好的績效評估制度及適切的績效評量指標，以維持學校教育質(zhì)量確有必要。目前國內(nèi)教育組織實際導入平衡計分卡制度者并不多，原因是平衡計分卡的內(nèi)涵無法完全適用于教育組織。因此在導入平衡計分卡制度時，必須考慮學校組織的特性、學校內(nèi)外資源及學校組織中的可衡量指針等因素。以學校組織而言，特別是教學專業(yè)層面很難以平衡計分卡的構(gòu)面及指標加以檢視；惟學校行政層面，則有比較大的適用空間。茲以學校組織為例析述其衡量構(gòu)面如下：一、財務構(gòu)面：包括預算編列、執(zhí)行、財產(chǎn)管理及校務發(fā)展基金運作情形等。二、顧客構(gòu)面：涵蓋學校對學習環(huán)境的滿意情形、教師對教學專業(yè)自主的滿意度、家長對參與學校教育的滿意情形，以及上級機關對學校整體辦學績效的評估等。三、內(nèi)部流程構(gòu)面：包括學校行政作業(yè)流程改進情形、教學支持系統(tǒng)運作情形、學校教育營銷策略，及學校創(chuàng)新經(jīng)營等。四、學習與成長構(gòu)面：包括教職員工專業(yè)知能與信息運用能力的提升情形，以及教職員工專業(yè)成長活動辦理情形。另就衡量指標而言，則可進一步細分如次：一、財務構(gòu)面：包括年度預算總額、年度預算執(zhí)行率、人事經(jīng)費占年度預算之比例、專業(yè)計劃經(jīng)費、預算執(zhí)行管控、年度預算成長情形，及預算撥付之時效等。二、顧客構(gòu)面：包括各處室對教師及學生服務的普及性、各處室對教師及學生服務的公平性、各處室對教師及學生服務的質(zhì)量、各處室對教師及學生反映意見回饋的及時性、教師及學生對有關其權(quán)益事項的參與情形、教師及學生前往各處室洽公人數(shù)的增長情形等。三、內(nèi)部流程構(gòu)面：包括各處室年度計劃是否符合師生需求、各處室年度計劃執(zhí)行情形、各處室內(nèi)部協(xié)調(diào)情形、各處室外部協(xié)調(diào)能力、各處室整體形象、各處室作業(yè)流程及各處室業(yè)務改進情形等。四、學習與成長構(gòu)面：各處室同仁工作滿意情形、各處室同仁升遷情形、各處室同仁免責聲明：本管理工具由平衡計分卡專業(yè)知識網(wǎng)會員提供，平衡計分卡專業(yè)知識網(wǎng)對會員提供的管理工具進行篩選和編輯，但并不聲明或保證其內(nèi)容的正確性。該管理工具屬于提供者所有，有關版權(quán)問題請直接與提供者聯(lián)系。在職進修計劃及實施情形、各處室同仁離職情形、各處室同仁能力與工作崗位適配情形、各處室對同仁之建言采納情形、各處室同仁工作負荷量、各處室同仁出勤情形，及各處室同仁專業(yè)著作及報告數(shù)量等。然而，就學校組織整體「績效管理制度」的建構(gòu)而言，尚涉及學校愿景、學校教育目標、學校中長程發(fā)展計劃等。而且依據(jù)企業(yè)組織導入平衡計分卡的經(jīng)驗而言，是一項艱巨而耗時的工作。其困難之處在于如何找出真正具有前瞻性的管理策略(金玉梅，2004)；因為，要找出優(yōu)于組織現(xiàn)狀且