招募空降兵的九步流程

招募空降兵的九步流程引例二：豐田的聘請流程豐田公司聞名的全面質(zhì)量治理體系名揚天下,然而其行之有效的全面聘請體系鮮為人知,正如許多日本公司一樣,豐田公司花費大量的人力物力尋求企業(yè)需要的人才,用精挑細(xì)選來形容一點也只是分。豐田公司全面聘請體系的目的確實是聘請最優(yōu)秀的有責(zé)任感的職員,為此公司做出了極大的努力。豐田公司全面聘請體系大體上能夠分成5大時期,大約要連續(xù)5-6天。第一時期豐田公司通常會托付專業(yè)的職業(yè)聘請機構(gòu),進行初步的甄選。應(yīng)聘人員一樣會觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料,同時了解豐田公司的全面聘請體系,隨后填寫工作申請表。1個小時的錄像能夠使應(yīng)聘人員對豐田公司的具體工作情形有個概括了解,初步感受工作崗位的要求,同時也是應(yīng)聘人員自我評估和選擇的過程,許多應(yīng)聘人員知難而退。專業(yè)聘請機構(gòu)也會依照顧聘人員的工作申請表和具體的能力和體會做初步選擇。第二時期也是外部機構(gòu)完成的。要緊是評估職員的技術(shù)知識和工作潛能。通常會要求職員進行差不多能力和職業(yè)態(tài)度心理測試,評估職員解決問題的能力、學(xué)習(xí)能力和潛能以及職業(yè)愛好愛好。假如是技術(shù)崗位工作的應(yīng)聘人員,更加需要進行6個小時的現(xiàn)場實際機器和工具操作測試。通過1-2時期的應(yīng)聘者的有關(guān)資料轉(zhuǎn)入豐田公司。第三時期豐田公司接手有關(guān)的聘請工作。本時期要緊是評判職員的人際關(guān)系能力和決策能力。應(yīng)聘人員在公司的評估中心參加一個4小時的小組討論,討論的過程由豐田公司的聘請專家即時觀看評估,比較典型的小組討論可能是應(yīng)聘人員組成一個小組,討論以后幾年汽車的要緊特點是什么。實際問題的解決能夠考察應(yīng)聘者的洞悉力、靈活性和制造力。同樣在第三時期應(yīng)聘者需要參加5個小時的實際汽車生產(chǎn)線的模擬操作。在模擬過程中,應(yīng)聘人員需要組成項目小組,負(fù)擔(dān)起打算和治理的職能,比如如何生產(chǎn)一種零配件,人員分工、材料采購、資金運用、打算治理、生產(chǎn)過程等一系列生產(chǎn)考慮因素的有效運用。第四時期應(yīng)聘人員需要參加一個1小時的集風(fēng)光試,分別向豐田的聘請專家談?wù)撟约喝〉眠^的成就,如此能夠使豐田的聘請專家更加全面地了解應(yīng)聘人員的愛好和愛好,他們以什么為榮,什么樣的事業(yè)才能使應(yīng)聘職員興奮,更好地做出工作崗位安排和職業(yè)生涯打算。在現(xiàn)在期也能夠進一步了解職員的小組互動能力。通過以上四個時期,職員差不多上被豐田公司錄用,然而職員需要參加第5時期一個25小時的全面軀體檢查。了解職員的軀體一樣狀況和專門的情形,如酣酒、藥物濫用的問題。豐田的全面聘請體系使我們明白得了如何把聘請工作與以后職員的工作表現(xiàn)緊密結(jié)合起來。從全面聘請體系中我們能夠看出,第一,豐田公司聘請的是具有良好人際關(guān)系的職員,因為公司專門注重團隊精神;其次,豐田公司生產(chǎn)體系的中心點確實是品質(zhì),因此需要職員關(guān)于高品質(zhì)的工作進行承諾;再次,公司強調(diào)工作的連續(xù)改善,這也是什么緣故豐田公司需要招收聰慧和有過良好教育的職員,差不多能力和職業(yè)態(tài)度心理測試以及解決問題能力模擬測試都有助于良好的職員隊伍形成。正如豐田公司的高層經(jīng)理所說:受過良好教育的職員,必定在模擬考核中取得優(yōu)異成績。我們看到國外治理規(guī)范的公司為了確保聘請質(zhì)量，在聘請流程上進行了嚴(yán)格的設(shè)計。相反，國內(nèi)專門多企業(yè)在聘請中高級人才的時候，則全憑最高負(fù)責(zé)人一個人面試決定。如此的聘請，怎能保證招到真正優(yōu)秀的治理人才以上兩家公司的聘請體系有幾個共同特點：一是聘請流程都專門長，最少要有5個環(huán)節(jié)；二是聘請都注重深層軟性素養(yǎng)例如人際明白得力的測試；三是都采納了多種科學(xué)的測評方法如上海通用的評判中心法。思捷達咨詢在總結(jié)多家國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)空降兵聘請體會的基礎(chǔ)上，借鑒國外顧問公司的體會，整理出了一套相對嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的空降兵聘請流程，見圖。（圖1空降兵聘請科學(xué)流程）第一步明確標(biāo)準(zhǔn)，界定素養(yǎng)1、明白得公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致職位。戰(zhàn)略不同，組織和職位就會有專門大差異。即使名稱相同的職位如營銷副總裁，公司戰(zhàn)略不同，職責(zé)是不同的，對人的要求也差別專門大。如：經(jīng)營新業(yè)務(wù)，實行差異化競爭戰(zhàn)略的公司要求經(jīng)理們具有高度的主動性和制造力，快速組建和領(lǐng)導(dǎo)團隊的能力；而期望扭虧為盈的公司要求經(jīng)理們具有迅速診斷問題，坦然面對不確定因素的能力；低成本競爭戰(zhàn)略公司的公司往往要求治理人員成本意識強烈，有專門強的操縱能力，要為人慎重，節(jié)儉，循規(guī)蹈矩，不需要專門強的創(chuàng)新意識。2、明確事先需考慮相關(guān)事項公司的整體戰(zhàn)略和總體框架只是指明了大方向，而待聘職位的具體情形各有不同。在此，真正重要的是全面明白得待聘職位本身。在聘請某個空缺的中高層崗位時往往有一些需要優(yōu)先考慮的事項，例如：兩年以后，我們將如何判定新經(jīng)理是否成功?我們期望他干什么，他在我們的組織中應(yīng)該如何著手做這些?那個崗位的目標(biāo)是什么?如何對該職位實施鼓舞?3、明確待聘職位的關(guān)鍵職責(zé)和典型事件這一步實際上確實是要對待聘職位進行分析，從而確定職位對人能力的要求。通過觀看和約見公司中職位類似且工作富有成效的經(jīng)理，以及對以后新經(jīng)理的同事和手下職員進行民意調(diào)查，便能夠確定關(guān)鍵職責(zé)和關(guān)鍵事件。從職位前任那兒也能夠獵取有關(guān)關(guān)鍵事件的建議。如:一家快速消費品公司營銷總監(jiān)的關(guān)鍵事件為：競爭對手突然降價，如何應(yīng)對；為某個新產(chǎn)品進行重新定位，克服原有市場人員的定位偏好；在猛烈的人才競爭中聘請、進展、保留富有潛力的產(chǎn)品經(jīng)理（產(chǎn)品經(jīng)理是這類公司的關(guān)鍵職位之一）。另一家民營企業(yè)對人力資源總監(jiān)關(guān)鍵職責(zé)的定義是：建立企業(yè)文化宣灌體系，不斷宣傳貫徹企業(yè)家的理念；建立科學(xué)的快速培養(yǎng)人才的體系，為公司快速培養(yǎng)各類關(guān)鍵人才，專門是中高級治理人才；領(lǐng)導(dǎo)建立嚴(yán)格的績效評估體系并監(jiān)督運行。4、明確職位能力模型，重點明確人際能力中高級人才聘請工作要有效第一就要明確標(biāo)準(zhǔn)，不是領(lǐng)導(dǎo)人心中的個別的標(biāo)準(zhǔn)，而是針對戰(zhàn)略和職位要求嚴(yán)格分析得出的客觀標(biāo)準(zhǔn)。那個標(biāo)準(zhǔn)確實是素養(yǎng)模型，或者叫能力模型。（見下例）譬如，一家公司針對某個新的治理崗位分析得出那個崗位需要諳熟某種技術(shù)，具有鼓舞一線工人的技巧，要有極強的分析能力，要有冒險的精神等等。例：一家聞名公司的治理者能力模型ORGANAZITION戰(zhàn)略思維：綜合考慮行業(yè)、市場、公司、客戶需求的進展趨勢，制定團隊的中長期工作目標(biāo)并查找達成該目標(biāo)的手段和方法，追求穩(wěn)健、連續(xù)進展；市場敏捷：對政策、客戶、行業(yè)信息、競爭對手、人文、地域等差異性敏銳，對市場需求、客戶價值、文化趨勢把握準(zhǔn)確；關(guān)系能力：處于公司利益而非個人愛好，通過有效努力，于客戶、政府、合作伙伴等建立關(guān)系；TASK：有效決策：在不確定和有風(fēng)險的前提下，及時權(quán)衡做出決策；組織執(zhí)行：促使一群人（同事、伙伴）以高效率落實打算，實現(xiàn)目標(biāo)；PEOPLE教練指導(dǎo)：講解、示范手段促進下屬在職心態(tài)和工作技能的成長；用心尊重：關(guān)懷、明白得下屬，發(fā)覺優(yōu)勢，并重點關(guān)注優(yōu)秀職員；在確定新進治理人員應(yīng)具備的能力時，應(yīng)該考慮團隊能力互相補充的問題。新經(jīng)理在工作中可不能是單槍匹馬，總會有一些人與之緊密協(xié)作，對這些人的能力作一次非正式的盤點調(diào)查是專門有必要的。他們說不定就具備清單中列出的某些能力。要是如此，就沒有必要強求新招的經(jīng)理也具備這些能力。還應(yīng)弄清晰的是，哪些能力是以后經(jīng)理的同事們完全沒有或者比較缺乏的，這些能力往往是對新經(jīng)理必備能力的首要要求。例如，一家銷售公司聘請一名物流總監(jiān)，由于該公司物資運輸實行外包，因此要求該物流總監(jiān)具備較強的和物流供應(yīng)商談判能力，另一方面物流的規(guī)劃又要求總監(jiān)又專門強的邏輯思維能力。這兩項能力同時專門強的人在市場上專門少見，后來公司考慮到分管物流的副總裁談判能力專門強，就對新進總監(jiān)的談判能力要求不高。在能力模型界定時期還應(yīng)該包括如此一個流程：從側(cè)面即從以后經(jīng)理的同事的角度來確定職位要求。在聘請時，大多數(shù)公司只是看重該職位上級老總的要求。然而在強調(diào)團隊精神的今天，專門有必要將其同事十分看重的能力甚至個性放到顯眼的位置。因此，試圖讓公司的方方面面都中意是專門難的，也是不可能的。然而，忽略同事們所關(guān)懷的問題往往會造成嚴(yán)峻的后果?這方面的教訓(xùn)比比皆是。幾年前，一家在業(yè)界領(lǐng)先的歐洲銀行決定開辦個人銀行業(yè)務(wù)，一位來自美國頂級個人銀行的頗有能力的經(jīng)理受聘擔(dān)任CEO，而且獲得了組建治理團隊和開設(shè)分支機構(gòu)的完全自主權(quán)。他迅速而成功地完成了所有這些工作，然而這位新總裁卻疏于與周圍的同事打交道，結(jié)果他無法制訂出有效而合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價政策，也沒能夠在整個銀行范疇內(nèi)促進交叉銷銷售。盡管這位總裁在其他方面專門成功，然而他與同事關(guān)系的不合導(dǎo)致了嫉妒和怨恨，兩年后整項打算不得不泡湯。在確定能力時有幾點要注意。一樣來說，一個職位或者職位族類的必備能力不應(yīng)超過8項；一定要用行為性的詞語明確定義關(guān)鍵能力，不能有歧義，否則能力那個詞毫無意義。我們可用“團隊精神”那個術(shù)語為例來說明這一點。那個術(shù)語常常顯現(xiàn)在職位描述的能力清單中，然而假如問三個人“團隊精神”是什么，你會得到三種不同的答案。對有些人而言，團隊精神意味著此人應(yīng)具備構(gòu)筑團隊成員的認(rèn)同感和敬業(yè)心的能力；對其他人而言，它意味著此人能與團隊成員分享成功完成工作的榮譽；還有人將它定義為此人能夠讓全體成員積極熱心地參與工作。再如“戰(zhàn)略眼光”，它也是一種被熱炒的能力。對一位高級主管而言，那個術(shù)語指的是對作用于某一行業(yè)的阻礙力進行深入分析的能力；對另一位而言，它意味著鼓舞和引導(dǎo)人們向新方向前進的能力假如能力清單中沒有包括人際能力，那么擬定的能力清單確實是不完整的。每種職位描述都應(yīng)該包括那幾項對完成工作至關(guān)重要的人際和情感能力。兩年前，一家投資治理公司聘請新總經(jīng)理，這位總經(jīng)理將要緊從事收購兼并工作。聘請小組趕忙意識到新總經(jīng)理需要具備專門強的“沖突治理”能力。因此在職位描述中這項能力被清晰地表述為以下行為：能以外交策略和圓熟的手段應(yīng)對苦惱的人和緊張的局面；能發(fā)覺潛在的沖突，把分歧拿到桌面上并促使分歧逐步減少；能鼓舞辯論和公布的討論；能制訂雙贏的解決方案等。5、能力模型獲得認(rèn)可能力模型出來后，負(fù)責(zé)人要進行大量的溝通說服工作，要獲得待聘職位上司，上司的上司，人力資源部，其他聘請流程中參與人員的認(rèn)可。要讓參與聘請的各方都同意把言簡意賅的關(guān)鍵能力模型當(dāng)成搜尋和評估的指南和標(biāo)準(zhǔn)。第二步查找、評估候選人6找出候選人建立了能力模型，有了標(biāo)準(zhǔn)，接下來的問題自然確實是招人來面試甄選。中高級人才在市場上專門稀缺，如何找到他們、吸引他們是要費一番腦筋的。我們在第一章講了吸引人才的系統(tǒng)工程建設(shè)，那是一種長期的戰(zhàn)略。具體在查找合適的候選人時我們還要采取一些具體的戰(zhàn)術(shù)方法。第一個策略足“借力法”。體會告訴我們，主管人員在查找候選人上花費的時刻太多。他們登廣告，查通訊錄，給朋友和同事們打。豈不知有些人趕忙就能提供出好幾個人選，向他們求助不是要好得多嗎?因此在開始時，“要找的不是候選人，而是明白優(yōu)秀候選人在何處的人”?！椅挥趪獾母呖萍脊厩皫啄暌刚堃晃粻I銷總監(jiān)。公司在聞名媒體上刊登了廣告，又花了近3個月的時刻掃瞄了幾百份簡歷，進行了幾十次面試。盡管如此，中意的人選依舊難覓蹤影。沮喪中，CEO終于做了他早就應(yīng)該開始著手做的情況——聯(lián)系本行業(yè)內(nèi)那些見多識廣、一口氣能說出五六個候選人的人。他有一位朋友，在一家本行業(yè)咨詢公司作顧問，他跟這位朋友提了這件事，結(jié)果那個朋友給他提供了4個可能勝任這一職位的候選人。他還認(rèn)識一位商學(xué)院教授，該教授在給好幾家與他的公司規(guī)模類似的大公司作營銷方面的顧問，在與這位教授共進午餐時，教授又向他舉薦了幾個個候選人。這些消息靈通人士不僅了解這位CEO的公司以及他想聘請什么樣的人，而且有著進展多年的人脈關(guān)系。最后，這位CEO聘用的是兩個朋友都提到的某個同行的市場經(jīng)理。第二個策略是逆象思維法，突破常規(guī)思維去查找人才。一樣的企業(yè)在聘請“空降兵”時最容易犯的錯誤是假設(shè)只有同行哪里才有自己想要的“空降兵”。要想高效成功聘請中高級治理人才，就必須打破這種假設(shè)。國內(nèi)有一家聞名制藥企業(yè)，原先一直在業(yè)內(nèi)聘請營銷中高級治理人才，招了幾次，成效不理想，后來董事長對人力資源總監(jiān)說，不要總是盯著制藥行業(yè)，相類似行業(yè)也能夠考慮，后來人力資源部去一些消費品公司找了幾個人來面試甄選，成效果然不錯。關(guān)于治理人員來講，最關(guān)鍵的是人際技能、概念技能和政治技能，專業(yè)技能不是最關(guān)鍵的，有的時候，關(guān)于高層治理人員來講，專業(yè)和行業(yè)能力不一定是職位勝任所必須的。IBM前CEO郭士納確實是例子，他在進入IBM之前，能夠說對電腦和IT行業(yè)了解專門少，然而后來一樣取得了一樣業(yè)內(nèi)人士專門難達到的輝煌的業(yè)績。7、依照能力模型科學(xué)評估、認(rèn)真甄選候選人對中高級治理人才的甄選方法有專門多，從評判中心到筆跡測試等總共不下十種。依照科學(xué)統(tǒng)計，準(zhǔn)確性（效度）最高的是評判中心法。具體見下表：關(guān)于評判中心的詳細(xì)操作方法，另有專文闡述，那個地點要強調(diào)的是甄選流程。依照大量的統(tǒng)計和體會，我們認(rèn)為一個中高級治理人員的甄選最少要包含三個環(huán)節(jié)。一是人力資源部門的價值觀、穩(wěn)固性、適配度和治理能力評判，二是業(yè)務(wù)部門直截了當(dāng)上級的專業(yè)能力評判和治理能力評判，三是上級的上級進行的綜合評判。為了幸免在業(yè)務(wù)部門面試過程中發(fā)生各種不規(guī)范的行為，人力資源部門應(yīng)參與業(yè)務(wù)部門的面試，起到監(jiān)督、確保和支持作用。為了保證面試的質(zhì)量，公司應(yīng)當(dāng)實施面試官資格制度，只有哪些通過了公司組織的面試培訓(xùn)并通過認(rèn)證的治理人員才有資格面試。國內(nèi)外治理優(yōu)秀的公司象華為、中興一樣都有這項制度。8、背景調(diào)查只要是從公司外部聘請選拔中高級治理人員，進行背景調(diào)查確實是專門必要的。在中國目前這種誠信資源專門稀缺的社會大背景下，在經(jīng)理人市場還專門不成熟的條件下，不進行背景調(diào)查，聘請、使用經(jīng)理人的風(fēng)險是專門大的。浙江紹興一家知名民營企業(yè)從寧波聘請了一名行政部經(jīng)理，剛開始的時候老總專門是中意，然而試用期剛過，該經(jīng)理就受賄攜款潛逃。該公司的食堂實行外包，在新的一輪招標(biāo)過程中，行政部經(jīng)理示意一家供應(yīng)商向自己提供好處。因此供應(yīng)商就給了該經(jīng)理30000元錢，該行政部經(jīng)理拿到錢后就不辭于別。筆者聽后問總經(jīng)理，此人進來前有沒有去原先單位進行背景調(diào)查，總經(jīng)理回答沒有。事實上紹興離寧波并不遙遠(yuǎn)，上門進行調(diào)查成本也不高。這種極端的案例不是專門多，更多的是應(yīng)聘人員在原單位的表現(xiàn)并不像自己面試所說的那樣“輝煌”，然而因為沒有進行背景調(diào)查，因此聘請單位就只好相信應(yīng)聘者自己的話了。如何進行背景調(diào)查事件令人力資源部和最高治理層頭疼的情況。也許你能夠找個朋友談?wù)?，然而那個朋友必須是你熟知和信任的人，同時他也了解候選人。一定要與候選人的正式證明人面談，最好是想方設(shè)法私下談。毫無疑問，在吃飯時交談要比通幾分鐘能夠獲得更多的更真實的信息，而且你也能夠利用那個機會自己判定那個證明人的可信程度。與證明人交談也要像結(jié)構(gòu)化面試一樣，必須精心預(yù)備。同樣，那個過程不在于只是獵取對候選人的一樣性看法，而是要描述待聘職位及其挑戰(zhàn)。然后問證明人，候選人在目前和往常的崗位上遇到過類似挑戰(zhàn)嗎?他的表現(xiàn)如何?和證明人的面談也是考官準(zhǔn)確探查候選人情商和社交能力的良機