招商銀行研究報告變革、轉(zhuǎn)型與分化

招商銀行研究報告-變革、轉(zhuǎn)型與分化1.變革：資產(chǎn)負債端的變化與業(yè)務(wù)的重構(gòu)1.1.環(huán)境的變化：宏觀經(jīng)濟的變化隨著我國經(jīng)濟從增量主導(dǎo)時代進入存量主導(dǎo)時代，一些改變已經(jīng)發(fā)生。增長模式告別依靠以地產(chǎn)和基建為代表的投資驅(qū)動時代。21世紀前10年，三駕馬車中的投資對我國GDP的拉動起到了巨大的作用，并由此帶來的地產(chǎn)行業(yè)的繁榮。而隨著經(jīng)濟增長步入新常態(tài)以及房住不炒的深入推進，經(jīng)濟增長動能正在發(fā)生切換，投資對GDP的拉動作用總體呈減弱趨勢。融資模式方面直接融資占比提升。首先，隨著科技類、創(chuàng)新類企業(yè)的增多，這類企業(yè)往往不像傳統(tǒng)類型企業(yè)一樣擁有較多的抵押物和穩(wěn)定的現(xiàn)金流，難以以信貸的方式進行融資，注冊制改革、資本市場的進一步發(fā)展為這些企業(yè)提供了更加完善的直接融資平臺，故而直接融資占比不斷提升；而且，隨著政策層面對于保持宏觀杠桿率基本穩(wěn)定的要求，直接融資的重要性也不斷凸顯，未來直接融資占比或?qū)⒈３稚仙厔?。居民方面高凈值人群?shù)量和個人可投資資產(chǎn)均提升，理財意識增強。隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展和人民生活水平的提高，我國居民個人可投資資產(chǎn)加速增長，尤其高凈值人群數(shù)量和可支配收入均增長較快，因此居民對財富管理的需求不斷增強。在此基礎(chǔ)上，財富管理機構(gòu)和資產(chǎn)管理機構(gòu)增長較快，資管產(chǎn)品數(shù)量加速增長、類型不斷豐富。1.2.銀行的壓力：宏觀經(jīng)濟變化對銀行提出新要求隨著宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化，商業(yè)銀行的經(jīng)營發(fā)展也面臨著新的要求。資產(chǎn)端面臨傳統(tǒng)對公信貸業(yè)務(wù)與以直接融資為主的科技類、創(chuàng)新類企業(yè)難以匹配的問題。正如上文分析，科技類、創(chuàng)新類企業(yè)由于不具有穩(wěn)定的抵押物和現(xiàn)金流，銀行傳統(tǒng)的對公信貸業(yè)務(wù)難以服務(wù)。隨著經(jīng)濟發(fā)展的進一步轉(zhuǎn)型，科技創(chuàng)新類、高端制造類企業(yè)方興未艾，而傳統(tǒng)的以地產(chǎn)為核心的周期類、制造類行業(yè)增長率下行，進入存量時代。在此基礎(chǔ)上，能否服務(wù)好科技創(chuàng)新類、高端制造類企業(yè)是下一階段商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)的重點。負債端隨著居民理財意識的增強，“去存款化”成為居民資產(chǎn)配置的一個顯著趨勢，這對于銀行而言既是挑戰(zhàn)，也是機遇。隨著房住不炒和地產(chǎn)降溫，居民的資產(chǎn)配置將更多從房產(chǎn)轉(zhuǎn)向資本市場，這一過程往往需要專業(yè)金融機構(gòu)的協(xié)助。因此，如何參與這一過程、服務(wù)好居民財富管理、資產(chǎn)配置的要求成為銀行下一階段負債端競爭的重點。上述變化要求商業(yè)銀行對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)條線的變革，變革體現(xiàn)為開放與融合。對外體現(xiàn)在銀行在參與財富管理的過程中與其他金融機構(gòu)的合作，對內(nèi)體現(xiàn)在銀行自身業(yè)務(wù)條線的重組與融合。變革的進度和深度成為銀行分化的重要決定因素。1.3.招行的解答：招商銀行

3.0模式招商銀行以3.0模式對上述問題進行了回答。3.0模式之前，招商銀行也經(jīng)歷過“重資產(chǎn)、親周期”以規(guī)模致勝的1.0時代和“輕資產(chǎn)、弱周期”以實現(xiàn)內(nèi)生性增長為核心的2.0時代。3.0模式即以“大財富管理+數(shù)字化運營+開放融合的組織模式”為代表的差異化競爭模式，并以此來對上述銀行業(yè)面臨的新問題進行解答。大財富管理是業(yè)務(wù)陣地。從內(nèi)部來看，廣義的大財富管理包括“財富管理+資產(chǎn)管理+投資銀行”，以資產(chǎn)管理為核心，一端以財富管理吸收資金形成新的零售業(yè)務(wù)模式，另一端以投行業(yè)務(wù)作為服務(wù)企業(yè)的新型對公模式，從而實現(xiàn)各業(yè)務(wù)條線的開放融合；

從外部來看，招商銀行以“招財號”作為平臺，與外部資管機構(gòu)進行廣泛深入的合作，在開放中不斷提升自身財富管理能力。數(shù)字化運營是樞紐，是大財富管理的硬實力護城河。招行銀行持續(xù)保持自身在金融科技上的高投入，確立了自身在金融科技和數(shù)字化能力方面的優(yōu)勢地位。數(shù)字化運營的推進為招商銀行打造了開放型IT架構(gòu)，推進全行應(yīng)用上云；搭建了全行統(tǒng)一數(shù)字門戶“招數(shù)”，提升了全行數(shù)據(jù)分析及用數(shù)能力。數(shù)字化運營的發(fā)展使全行各個條線、各個板塊通過數(shù)據(jù)連接在一起，為各部門間開放融合合力推進大財富管理創(chuàng)造了條件。輕文化、開放融合的組織模式是精神內(nèi)核，是大財富管理的軟實力護城河。2020年，招商銀行提出“開放、融合、平視、包容”的企業(yè)文化；之后，推進“自組織”團隊，鼓勵一線員工發(fā)起組建的“去中心化”團隊，成員可來自各個部門以及重點分行