用平衡計分卡與標桿管理創(chuàng)建世界一流企業(yè)

d用平衡計分卡與標桿管理創(chuàng)建世界一流企業(yè)平衡計分卡(BalancedScoreCard)，源自哈佛大學教授RobertKaplan與諾朗頓研究院(NolanNortonInstitute)的執(zhí)行長DavidNorton于90年來組織績效衡量方法」一種績效評價體系,當時該計劃的目的，在為「行動;經(jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為集團戰(zhàn)略管理的工具，能引導和帶動企業(yè)發(fā)展趨勢,業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力、產(chǎn)品開發(fā)能力、公司盈較強,具有較強的品牌優(yōu)勢和較高知名度等企業(yè)核心競爭力,具有較高素質(zhì)現(xiàn)一流的組織保證和基礎(chǔ),一流的符合企業(yè)發(fā)展方向的公司發(fā)展理念一流的根本點,良好的內(nèi)部管理機制是企業(yè)是否有活力和約束力的重創(chuàng)新能力、產(chǎn)品開發(fā)能力、公司盈利能力是一家企業(yè)是否是一流志,較強的品牌優(yōu)勢和較高知名度等企業(yè)核心競爭力是一流企業(yè)的素質(zhì)的員工隊伍和較先進的人力資源管理機制是一流企業(yè)持續(xù)發(fā)斷創(chuàng)新的、不斷完善的企業(yè)。d主要特征照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,完善治理結(jié)構(gòu),分層分類管理,做到產(chǎn)工作扎實,信息化水平高,管理決策用數(shù)據(jù)支撐。個員工的行為d力的經(jīng)營管理者和行業(yè)領(lǐng)軍型技術(shù)人才,員工具有較高的職業(yè)技企業(yè)之所以優(yōu)秀,一定是它們對規(guī)律探索與遵從的結(jié)果.最之于國家。在世界一流的企業(yè)中,必定運個人都要平等遵守的規(guī)則體系,并以此為基礎(chǔ)履行著規(guī)范的管理。世的管理首先靠的是制度,而中國一流企業(yè)存在的前提是有一個出色的確,企業(yè)家的作用不能否認,現(xiàn)代經(jīng)濟學也把企業(yè)家才能作為一種生產(chǎn)如果企業(yè)過分地依賴于企業(yè)家個人,而沒有樹立起制度的權(quán)威地位,那么國有許多出色的企業(yè)家,他們有能力管理世界一流的企業(yè),但中國的企業(yè)缺少制度,爭,這是現(xiàn)階段中國企業(yè)面臨的一大任務(wù)。企業(yè)員工普遍認同、能夠激勵統(tǒng)d"企業(yè)文化",往往也是形式重于內(nèi)容、入耳不入心。面對市場競爭,也許中國的企業(yè)還無暇琢磨并不能立竿見影帶來利潤的企往往以短期的盈利動機支配眼前的行動,而忽視了支撐長期盈利的理念和感。想要打造百年老店的企業(yè),先檢討一下自己在文化上的差距吧!它才是實現(xiàn)資源,協(xié)調(diào)長短期關(guān)系,通過獲取比較競爭優(yōu)勢,形成長期持續(xù)的競爭企業(yè)戰(zhàn)略缺位的先天不足。結(jié)為兩句話:首先,你怎么發(fā)揮員工的能力來實現(xiàn)企業(yè)目標;評價員工對企業(yè)的貢獻,然后用什么去回饋員工?這是既矛盾又統(tǒng)一少企業(yè)存在的問題就是只注重短期效果,注重人的短期業(yè)績而不的發(fā)展。管理者和員工之間的關(guān)系大多是典型的"業(yè)績導向",就是"你我賺更多的錢,我就給你發(fā)更多的錢","你不給我賺錢,就可以走人了"。d分卡認為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情(落后的結(jié)果因素)，但無法評估組織前瞻性的投資(領(lǐng)先的驅(qū)動因素)。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標平衡記分卡的設(shè)計包括四個方面：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學習和成長。這幾個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決于角度的本身和指標的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一第一、財務(wù)層面財務(wù)業(yè)績指標可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻。財務(wù)目標通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。第二、客戶層面在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標。客戶層面指標通常d中所占的份額?？蛻魧用媸箻I(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務(wù)回報。第三、內(nèi)部經(jīng)營流程層面在這一層面上，管理者要確認組織必須擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務(wù)回報的期望。第四、學習與成長層面它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了目前和未來成功的關(guān)鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業(yè)的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅(qū)動因素。最好的平衡一記分卡不僅僅是重要指標或重要成功因素的集合。一份結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)钠胶庥浄挚☉?yīng)當包含一系列相互聯(lián)系的目標和指標，這些指標不僅前后一致，而且互相強化。例如，投資回報率是平衡記分卡的財務(wù)指標，這一指標的驅(qū)動因素可能是客戶的重復采購和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度帶來的結(jié)果。因此，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面。通過對客戶偏好的分析顯示，客戶比較重視按時交貨率這個指標，因此，按時交付程度的提高會帶來更高的客戶滿意度，進而引起財務(wù)業(yè)績的提高。于是，客戶滿意度和按時交貨率都被納入平衡記分卡的客戶層面。而較佳的按時交貨率又通過縮短經(jīng)營周期并提高內(nèi)部過程質(zhì)量來實現(xiàn)，因此這兩個因素就成為平衡記分卡的內(nèi)部經(jīng)營流程指標。進而，企業(yè)要改善內(nèi)部流程質(zhì)量并縮短周d期的實現(xiàn)又需要培訓員工并提高他們的技術(shù)，員工技術(shù)成為學習與成長層面的目標。這就是一個完整的因果關(guān)系鏈，貫穿平衡記分卡的四個層面。平衡記分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的一個框架。根據(jù)因果關(guān)系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行劃分，可以分解為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，同樣各中級目標或評價指標可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目架dd (1)簡潔明了地確立公司使命、遠景與戰(zhàn)略。 (2)成立實施團隊，解釋公司的使命、遠景與戰(zhàn)略。 (3)在企業(yè)內(nèi)部各層次展開宣傳、教育、溝通。 d (8)將每年的報酬獎勵制度與經(jīng)營績效平衡表相結(jié)合。 (9)實施平衡計分卡，進行月度、季度、年度監(jiān)測和反饋實施的情況。 (10)不斷采用員工意見修正平衡計分卡指標并改進公司戰(zhàn)略。分卡的評價指標體系評價指標體系的選擇應(yīng)該根據(jù)不同行4第三層指標第三層指標第二層指標1d產(chǎn)報酬率值增值率潤率成本費用利潤率產(chǎn)周轉(zhuǎn)率產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率率能力率負債比率長率產(chǎn)增長率力表1財務(wù)指標構(gòu)成第三層指標第三層指標購買成本銷售成本第二層指標本2d量誠度安裝成本服務(wù)成本質(zhì)量控制體系率生產(chǎn)周期頭率顧客人數(shù)顧客成本人數(shù)比率表2顧客指標構(gòu)成第三層指標第三層指標收入百分比設(shè)計周期平第二層指標程3d本水平成本客服務(wù)差錯率順暢服務(wù)成本/次更新成本響應(yīng)時間交貨時間售后服務(wù)過程表3企業(yè)內(nèi)部運作流程第三層指標第三層指標結(jié)構(gòu)訓費用訓費用度技術(shù)人才流失率第二層指標質(zhì)4創(chuàng)新標d比率提升比率溝通機制費用門行動目標費用效溝通評估或接受反饋的平均時間投入成本期力表4學習、創(chuàng)新與成長指標同的企業(yè)可以根據(jù)自己的具體情況，選取關(guān)鍵性指 (1)投資報酬率； (2)收入成長率； (3)儲蓄服務(wù)成本降低額； (4)各項服務(wù)收入百分比 (1)各產(chǎn)品或地區(qū)的利潤與市場占有率； (1)市場占有率； (2)與顧客關(guān)系的程度； (3)現(xiàn)有顧客保留率； (4)顧客滿意度調(diào)查 (1)員工滿意度； d (2)新產(chǎn)品收入占總收入比例； (3)各種營銷渠道的交易比率； (4)顧客滿意度； (5)每位推銷員潛在顧客接觸次數(shù)； (6)每位推銷員的新客戶收入額。 (3)策略性技術(shù)的訓練成果； (4)策略性資訊提供率； (5)銀行激勵制度與員工個人目標相數(shù)據(jù)處理流程平衡計分卡的關(guān)鍵步驟是對數(shù)據(jù)進行綜合處理。從上述指標體系可以看出，k具體處理流程如下圖：定性數(shù)據(jù)的處理平均的方法對調(diào)查結(jié)果進行計算。定量指標的處理d確定平衡計分卡的評價指標的權(quán)重層指標中所占的相對其它指標的重要性程度，一的權(quán)重：一層指標標內(nèi)容二層指d%競爭者比較報酬率與競爭者比較與計劃比較場銷售成長銷售成長客滿意度調(diào)查調(diào)查區(qū)/環(huán)保指數(shù)與滿意度調(diào)查供應(yīng)情況表6美國PIONEER石油公司年度獎勵制度中平衡計分卡各類指標的權(quán)重數(shù)據(jù)綜合處理d(2)第二層指標值：將第三層各指標值與第二層對應(yīng)的指標權(quán)重相乘，得到最終得到如下計算結(jié)果表：一層指二層一層指二層二層指三層三層指數(shù)據(jù)的比較分析變變變2000變變變時間1998199920012002動%動%動%動%動%dd第一層指標第二層指標際率意度目存成本周轉(zhuǎn)率率量指數(shù)進d表1S公司的戰(zhàn)略目標解釋及分解可以根據(jù)有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)對設(shè)定的各項指標進行計的分值：。，進行無量綱處理。把不同計量單位的指標值進行無量綱處理。同時把所算的數(shù)據(jù)填入下表[4]。。根據(jù)定性指標設(shè)計調(diào)研問卷。并對調(diào)研問卷的結(jié)果進行處理，把它們的數(shù)據(jù)填入下表[4]。層和第一層指標權(quán)重數(shù)據(jù)分別填入下表[5]和[2]。第一層指標值[6]＝[4]×[5]。然后，計算[7]＝[2]×[6]。業(yè)的綜合業(yè)績分值[8]＝∑[7]。]一層指指標指標財務(wù)顧客內(nèi)部運作流程學習成長總計d第一層)第二層指標率意度目存成本周轉(zhuǎn)率率量指數(shù)改進術(shù)用第二層第二層標值分卡值S數(shù)據(jù)計算過程d本月實際值/累積實際值/指標實際值程經(jīng)理人員的評論：表3S公司的平衡記分卡19981999200020012002變動趨勢值卡d表42003年S企業(yè)的平衡計分卡值預(yù)測表進一步考察該第一層指標下的第二層指標。也就是考察平衡記分卡的因果關(guān)系，四季度一季度顧客滿意85.6%86.6%80.3%82.1%84.5%87.6%度手數(shù)據(jù)較難取得，所以這方面的比較存在一些困難。d200020012002S企業(yè)Q企業(yè)S企業(yè)Q企業(yè)S企業(yè)Q企業(yè)卡表52003年S企業(yè)的平衡計分卡值預(yù)測表標桿分析法/基準化分析法標桿分析法，又叫基準化分析法(Benchmarking)就是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學習過程，它更著重于流程的研究分析。將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。d執(zhí)行步驟 (1)確定要進行標桿分析的具體項目。確定要在哪些領(lǐng)域哪些方面進行標桿分析。 (2)收集分析數(shù)據(jù)。包括本企業(yè)的情況和標桿的情況。分析數(shù)據(jù)必須建立在充分了解公司當前狀況以及標桿(或標桿企業(yè))狀況的基礎(chǔ)之上，數(shù)據(jù)應(yīng)當主要是針對企業(yè)的經(jīng)營過程和活動，而不僅僅是針對經(jīng)營結(jié)果。 (3)實施方案并跟蹤結(jié)果。分析法在圖書館的應(yīng)用圖書館標桿分析的具體操作過程步驟一：進行初步分析與需求評估。此步驟的重點在于進行圖書館的內(nèi)部分析，了解使用者及其信息需求，并確定提升服務(wù)績效的關(guān)鍵性因素(CriticalSuccessFactors)為何，如此方可界定欲進行標桿分析的作業(yè)項目與內(nèi)容。初步分析與需求評估的對象包括圖書館本身(管理階層與館員)與讀者，讀者則應(yīng)涵蓋讀者(users)與非讀者(non-users)或潛在讀者(potentialusers)。初步分析常用的工具有訪談(interviews)、問卷調(diào)查(surveys)與焦點團體法(focusgroups)。如此所搜集到的信息將有助于圖書館更了解其顧客群為何，及其對圖書館的看法。步驟二：建立作業(yè)流程評量指標。d此步驟為決定欲進行標桿分析的圖書館作業(yè)流程為何。所謂圖書館作業(yè)流程指圖書館的任何服務(wù)或功能，并涵蓋其投入(input)、處理(process)與產(chǎn)出(output)的整個過程。例如，圖書采編與參考服務(wù)為作業(yè)流程，其產(chǎn)出分別為館藏數(shù)量與回答的參考問題數(shù)目。首先，要決定標桿分析的項目是什么？決定要標桿分析的圖書館作業(yè)流程時，應(yīng)符合以下原則： (1)對讀者、管理階層與館員重要的作業(yè)流程； (2)強調(diào)圖書館相關(guān)技能的作業(yè)流程； (3)面臨外在競爭的作業(yè)流程； (4)非變動中的作業(yè)流程。一般說來，對使用者最重要的服務(wù)、可提升圖書館專業(yè)技能的項目、面臨外部競爭的服務(wù)等應(yīng)該考慮先進行標桿分析的項目。其次，需分析圖書館現(xiàn)有的作業(yè)程序，了解各項服務(wù)或作業(yè)的執(zhí)行者、工作內(nèi)容與進行步驟和其工作的成效，可利用流程圖(flowchart)列出工作執(zhí)行的程序，再輔以魚骨圖(FishboneDiagram)等工具協(xié)助找出目前作業(yè)方式的缺點及待改進之處。最后，據(jù)以搜集各項作業(yè)的質(zhì)化與量化資料，建立評估的測量指標，以協(xié)助標桿分析的順利進行。量的指標主要有時間、費用與人力；質(zhì)的指標包括服務(wù)或產(chǎn)品的復雜性、現(xiàn)有的服務(wù)績效或能量、讀