決策經(jīng)營(yíng)分析培訓(xùn)課件和企業(yè)分配決策

直線趨勢(shì)法

例3：某公司1-6年銷(xiāo)售額及其有關(guān)計(jì)算，如表所示：年份銷(xiāo)售額（y）年（x）xyx2y211400001960021701170128900318023604324004210363094410052504100016625006260513002567600合計(jì)12101534605525510?決策、經(jīng)營(yíng)決策決策：指人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，借助于科學(xué)的理論和方法，進(jìn)行必要的計(jì)算、分析和判斷，進(jìn)而從可供選擇的諸方案中選擇最滿意（或可行）的方案的過(guò)程。經(jīng)營(yíng)決策:把決策的一般原理和方法應(yīng)用到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策之中。?經(jīng)營(yíng)決策從內(nèi)容上看，分為生產(chǎn)決策、投資決策和定價(jià)決策。?凡是決策行為的影響期間在一年（或一凡個(gè)營(yíng)業(yè)年度）之內(nèi)，僅對(duì)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生影響的決策稱(chēng)生產(chǎn)決策；凡是決策行為的影響期間在一年（或一個(gè)營(yíng)業(yè)年度）以上，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有重大影響(如企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的改變、重大的投資活動(dòng)等)的決策稱(chēng)投資決策。?兩者有著明顯的區(qū)別：（1）目的不同。經(jīng)營(yíng)決策旨在解決經(jīng)營(yíng)資金的有效使用問(wèn)題，而投資決策則在于解決企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及投資使用效益的問(wèn)題。（2）應(yīng)用的概念及方法不盡相同。經(jīng)營(yíng)決策釆用固定成本、變動(dòng)成本、邊際貢獻(xiàn)等概念及本量利分析法，而投資決策則釆用資金時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、資本成本等概念及凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法等決策方法。當(dāng)然，經(jīng)營(yíng)決策和投資決策也釆用某些相同的概念和方法，如機(jī)會(huì)成本、相關(guān)成本、差量成本、差量分析法、概率分析法等。?（3）決策者不同。經(jīng)營(yíng)決策涉及企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，其決策者一般處于企業(yè)較低管理層次；而投資決策往往涉及企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主要方面，對(duì)企業(yè)未來(lái)影響甚大，因而往往由企業(yè)較高層次的管理者（甚至最高管理層）做出。?在市場(chǎng)機(jī)制充分發(fā)揮作用的條件下，價(jià)格既是引導(dǎo)資源配置的信號(hào)，優(yōu)勢(shì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的外在強(qiáng)制力量，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都會(huì)直接或間接地受到價(jià)格的影響，因此，定價(jià)問(wèn)題是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一個(gè)極為重要的問(wèn)題。?案例1：某家農(nóng)牧公司收獲并加工新鮮產(chǎn)品向超市出售。目前它獲得了大量收獲，同時(shí)又正經(jīng)歷一起包裝工人發(fā)起的罷工，已延續(xù)一周之久。在此期間，本應(yīng)有25000公斤的貨物需要生產(chǎn)發(fā)貨，結(jié)果無(wú)一完成。這些產(chǎn)品每公斤可賣(mài)2元，因此該公司聲稱(chēng)到目前為止罷工已造成5萬(wàn)元的損失。參與該爭(zhēng)議的工會(huì)組織指出，其所受的損失其實(shí)只有7500元，并出示下列數(shù)據(jù)用以證明：?損失的銷(xiāo)售收入50000元節(jié)省的支出材料成本10000元質(zhì)量控制1000元設(shè)備折舊7500元人工成本15000元間接生產(chǎn)費(fèi)用（人工60%）9000元

42500元罷工損失7500元?另外還有下列信息以供參考：（1）材料成本包括大批購(gòu)買(mǎi)的用于種植的產(chǎn)品及化肥等。由于該生產(chǎn)過(guò)程具有持續(xù)性，因此公司可以在罷工期間將產(chǎn)品留置地中。（2）質(zhì)量控制采用抽樣方式進(jìn)行，當(dāng)前的工資水平是每小時(shí)10元，每個(gè)星期大約要花費(fèi)100個(gè)小時(shí)。其他的質(zhì)量控制費(fèi)用都算在間接成本當(dāng)中。質(zhì)量控制員工沒(méi)有進(jìn)行罷工，因此他們不會(huì)被解聘，短期內(nèi)也不會(huì)動(dòng)用他們?nèi)プ鰟e的工作。?（3）機(jī)器設(shè)備的折舊采用直線法。但是，工廠經(jīng)理估計(jì)無(wú)論生產(chǎn)強(qiáng)度如何，其每周的折舊都約為5000元。另外，他還認(rèn)為每生產(chǎn)1000公斤的產(chǎn)品，機(jī)器就折舊100元。（4）間接生產(chǎn)費(fèi)用按人工成本的60%分配。這些費(fèi)用的大部分都是必然發(fā)生的，且不受生產(chǎn)規(guī)模的影響（如租金、維修、工資等），但某些費(fèi)用（如燃料和動(dòng)力）卻是直接隨生產(chǎn)規(guī)模而變化的。總經(jīng)理估計(jì)第二類(lèi)間接生產(chǎn)費(fèi)用為每1000公斤120元。（5）在罷工期間，那些工資包括在固定間接費(fèi)用內(nèi)的維修工人可以對(duì)公司閑置的機(jī)器設(shè)備進(jìn)行檢修。他們一共消耗材料400元。而這樣的檢修平時(shí)是由外聘的人員來(lái)做的。費(fèi)用一般為2800元。?短期生產(chǎn)決策?

短期生產(chǎn)決策旨在解決生產(chǎn)什么產(chǎn)品的問(wèn)題，例如，生產(chǎn)何種新產(chǎn)品、虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)、零部件是自制還是外購(gòu)、半成品(或聯(lián)產(chǎn)品)是否需要進(jìn)一步加工、閑置設(shè)備出租還是出售、特殊訂貨是否接受等。在品種決策中，經(jīng)常以成本作為判斷方案優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，有時(shí)也以邊際貢獻(xiàn)額作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。

?生產(chǎn)決策的基本方法一、貢獻(xiàn)毛益分析法例1：某企業(yè)現(xiàn)有設(shè)備的生產(chǎn)能力是40000個(gè)機(jī)器工時(shí)，現(xiàn)有生產(chǎn)能力的利用程度為80%?，F(xiàn)準(zhǔn)備用剩余生產(chǎn)能力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品甲、乙或丙。生產(chǎn)丙產(chǎn)品時(shí)，需要增加專(zhuān)屬設(shè)備5000元。新產(chǎn)品的有關(guān)資料如表所示：甲乙丙單位產(chǎn)品定額工時(shí)234單位銷(xiāo)售價(jià)格304050單位變動(dòng)成本202630?二、差量分析法例2：某企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)A或B產(chǎn)品，兩種產(chǎn)品預(yù)期的銷(xiāo)售單價(jià)、銷(xiāo)售數(shù)量和單位變動(dòng)成本資料如下所示：AB預(yù)期銷(xiāo)售數(shù)量200100預(yù)期銷(xiāo)售單價(jià)3250單位變動(dòng)成本1524?三、成本無(wú)差別點(diǎn)分析法例3：某廠生產(chǎn)A產(chǎn)品，有兩種工藝方案可供選擇，有關(guān)成本數(shù)據(jù)如表所示：工藝方案固定成本總額單位變動(dòng)成本新方案450000300舊方案300000400?原則1：如果企業(yè)有剩余的生產(chǎn)能力可供使用，或者利用過(guò)時(shí)老產(chǎn)品騰出來(lái)的生產(chǎn)能力的話，在有幾種新產(chǎn)品可供選擇而每種新產(chǎn)品都不需要增加專(zhuān)屬固定成本時(shí)，應(yīng)選擇提供邊際貢獻(xiàn)總額最多的方案。生產(chǎn)何種新產(chǎn)品?原則2：如果新產(chǎn)品投產(chǎn)將發(fā)生不同的專(zhuān)屬固定成本的話，在決策時(shí)就應(yīng)以各種產(chǎn)品的剩余邊際貢獻(xiàn)額作為判斷方案優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。剩余邊際貢獻(xiàn)額等于邊際貢獻(xiàn)額減專(zhuān)屬固定成本。剩余邊際貢獻(xiàn)額越大，該產(chǎn)品就越可取。?對(duì)于虧損產(chǎn)品，絕不能簡(jiǎn)單地予以停產(chǎn)，而必須綜合考慮企業(yè)各種產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)狀況、生產(chǎn)能力的利用及有關(guān)因素的影響，采用變動(dòng)成本法進(jìn)行分析后，做出停產(chǎn)、繼續(xù)生產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)或出租等最優(yōu)選擇。

虧損產(chǎn)品的決策

?虧損產(chǎn)品真虧嗎？例5?例5：光華公司生產(chǎn)甲乙丙三種產(chǎn)品，其中甲產(chǎn)品是虧損產(chǎn)品。有關(guān)產(chǎn)品盈虧計(jì)算如下：甲乙丙合計(jì)銷(xiāo)售收入18002900730012023銷(xiāo)售成本2100240040009400營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-30050024002600?銷(xiāo)售成本分解表甲乙丙直接材料、直接人工12008002900變動(dòng)性制造費(fèi)用200400700固定性制造費(fèi)用其中：管理費(fèi)用192340360維修費(fèi)用220380420保險(xiǎn)費(fèi)用288480520?差量分析表

項(xiàng)目繼續(xù)生產(chǎn)甲產(chǎn)品停止生產(chǎn)甲產(chǎn)品差量銷(xiāo)售收入12023102001800成本：

直接材料直接人工490037001200

變動(dòng)性制造費(fèi)定性制造費(fèi)用：管理費(fèi)用8928920維修費(fèi)用102010200保險(xiǎn)費(fèi)用128812880利潤(rùn)26002200400?虧損產(chǎn)品的決策是一個(gè)復(fù)雜的多因素綜合考慮過(guò)程，一般應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：1、如果虧損產(chǎn)品能夠提供邊際貢獻(xiàn)額，彌補(bǔ)一部分固定成本，除特殊情況外(如存在更加有利可圖的機(jī)會(huì))，一般不應(yīng)停產(chǎn)。但如果虧損產(chǎn)品不能提供邊際貢獻(xiàn)額，通常應(yīng)考慮停產(chǎn)。

?2、虧損產(chǎn)品能夠提供邊際貢獻(xiàn)額，并不意味該虧損產(chǎn)品一定要繼續(xù)生產(chǎn)。如果存在更加有利可圖的機(jī)會(huì)(如轉(zhuǎn)產(chǎn)其他產(chǎn)品或?qū)⑼Ｖ固潛p產(chǎn)品生產(chǎn)而騰出的固定資產(chǎn)出租)，使企業(yè)獲得更多的邊際貢獻(xiàn)額，那么該虧損產(chǎn)品應(yīng)停產(chǎn)。

例6?例6：依例5，假定光華公司在停止甲產(chǎn)品生產(chǎn)后可將生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)產(chǎn)丁產(chǎn)品，其銷(xiāo)售單價(jià)為150元，單位變動(dòng)成本為110元，通過(guò)市場(chǎng)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，丁產(chǎn)品一年可產(chǎn)銷(xiāo)500件。轉(zhuǎn)產(chǎn)丁產(chǎn)品需追加機(jī)器投資12023元。問(wèn)是否停止甲產(chǎn)品生產(chǎn)而轉(zhuǎn)產(chǎn)丁產(chǎn)品。?差量分析表項(xiàng)目生產(chǎn)甲產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)丁產(chǎn)品差量銷(xiāo)售收入總額1202385200-73200變動(dòng)成本總額620059800-53600貢獻(xiàn)毛益總額580025400-19600專(zhuān)屬固定成本12023剩余貢獻(xiàn)毛益580013400-7600?3、在生產(chǎn)、銷(xiāo)售條件允許的情況下，大力發(fā)展能夠提供邊際貢獻(xiàn)額的虧損產(chǎn)品，也會(huì)扭虧為盈，并使企業(yè)的利潤(rùn)大大增加。

例7?例7：依例6，假定光華公司將甲產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入由1800元提高到3600元（假設(shè)固定成本分?jǐn)傤~不變），則企業(yè)將盈利3000元。甲乙丙合計(jì)銷(xiāo)售收入36002900730013800減：變動(dòng)成本2800120036007600貢獻(xiàn)毛益額800170037006200減：固定成本700120013003200利潤(rùn)10050024003000?4、對(duì)不提供邊際貢獻(xiàn)額的虧損產(chǎn)品，不能不加區(qū)別地予以停產(chǎn)。首先應(yīng)在努力降低成本上做文章，以期轉(zhuǎn)虧為盈；其次應(yīng)在市場(chǎng)允許的范圍內(nèi)通過(guò)適當(dāng)提高售價(jià)來(lái)扭虧為盈；最后，應(yīng)考慮企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和社會(huì)效益的需要。?

由于所需零配件的數(shù)量對(duì)自制方案或外購(gòu)方案都是一樣的，因而通常只需要考慮自制方案和外購(gòu)方案的成本高低，在相同質(zhì)量并保證及時(shí)供貨的情況下，就低不就高。

自制還是外購(gòu)的決策

?

影響自制或外購(gòu)的因素很多，因而所采用的決策分析方法也不盡相同，但一般都采用增量成本(實(shí)行某方案而增加的成本)分析法。?外購(gòu)不減少固定成本的決策正確的分析方法是：將外購(gòu)的單位增量成本，即購(gòu)買(mǎi)零配件的價(jià)格(包括買(mǎi)價(jià)、單位零配件應(yīng)負(fù)擔(dān)的訂購(gòu)、運(yùn)輸、裝卸、檢驗(yàn)等費(fèi)用)，與自制時(shí)的單位增量成本相對(duì)比，單位增量成本低的即為最優(yōu)方案。?例8：某公司生產(chǎn)甲產(chǎn)品每年需要A零件58000件，由車(chē)間自制時(shí)每件成本為78元，其中單位變動(dòng)成本為60元，單位固定成本為18元。現(xiàn)市場(chǎng)上銷(xiāo)售的A零件價(jià)格為65元，且質(zhì)量更好，保證及時(shí)送貨上門(mén)。自制還是外購(gòu)？?自制增加固定成本的決策在企業(yè)所需零配件由外購(gòu)轉(zhuǎn)為自制時(shí)需要增加一定的專(zhuān)屬固定成本(如購(gòu)置專(zhuān)用設(shè)備而增加的固定成本)，或由自制轉(zhuǎn)為外購(gòu)時(shí)可以減少一定的專(zhuān)屬固定成本的情況下，自制方案的單位增量成本不僅包括單位變動(dòng)成本，而且還應(yīng)包括單位專(zhuān)屬固定成本。?由于單位專(zhuān)屬固定成本隨產(chǎn)量的增加而減少，因此自制方案單位增量成本與外購(gòu)方案單位增量成本的對(duì)比將在某個(gè)產(chǎn)量點(diǎn)產(chǎn)生優(yōu)劣互換的現(xiàn)象，即產(chǎn)量超過(guò)某一限度時(shí)自制有利，產(chǎn)量低于該限度時(shí)外購(gòu)有利。這時(shí)，就必須首先確定該產(chǎn)量限度點(diǎn)(利用成本分界點(diǎn)的分析方法)，并將產(chǎn)量劃分為不同的區(qū)域，然后確定在何種區(qū)域內(nèi)哪個(gè)方案最優(yōu)。?例9：某公司生產(chǎn)需要一種零件，若自制的話，單位變動(dòng)成本為1元，并需購(gòu)置一臺(tái)年折舊為2200元的設(shè)備；若外購(gòu)的話，供應(yīng)商規(guī)定，凡一次購(gòu)買(mǎi)量在3000件以下時(shí)，單位售價(jià)2元，超過(guò)3000件時(shí)，單位售價(jià)1.55元。請(qǐng)幫助決策是應(yīng)該外購(gòu)還是自制該零件？?外購(gòu)時(shí)有租金收入的決策正確的分析方法是：將自制方案的變動(dòng)成本與租金收入(或轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)額,為機(jī)會(huì)成本)之和，與外購(gòu)成本相比，擇其低者。?例10：某公司每年需要C零件5000件，若要自制，則自制單位變動(dòng)成本為10元；若要外購(gòu)，則外購(gòu)單位價(jià)格為12元。如果外購(gòu)C零件，則騰出來(lái)的生產(chǎn)能力可以出租，每年租金收入為3200元。?對(duì)這類(lèi)問(wèn)題，決策時(shí)只需考慮進(jìn)一步加工后增加的收入是否超過(guò)增加的成本，如果前者大于后者，則應(yīng)進(jìn)一步加工為產(chǎn)成品出售；反之，則應(yīng)作為半成品銷(xiāo)售。在此，進(jìn)一步加工前的收入和成本都與決策無(wú)關(guān)，不必予以考慮。

半成品(或聯(lián)產(chǎn)品)是否進(jìn)一步加工?半成品是否進(jìn)一步加工

產(chǎn)品作為半成品出售，其售價(jià)和成本都低于進(jìn)一步加工后作為產(chǎn)成品出售的售價(jià)和成本。是否進(jìn)一步加工，可按下列公式計(jì)算、確定。?1、應(yīng)進(jìn)一步加工的條件進(jìn)一步加工后的銷(xiāo)售收入－半成品的銷(xiāo)售收入＞進(jìn)一步加工后的成本－半成品的成本2、應(yīng)出售半成品的條件進(jìn)一步加工后的銷(xiāo)售收入－半成品的銷(xiāo)售收入＜進(jìn)一步加工后的成本－半成品的成本?例11：某企業(yè)每年生產(chǎn)、銷(xiāo)售甲產(chǎn)品3800件，每件變動(dòng)成本為16元，每件固定成本為1元，售價(jià)為24元。如果把甲產(chǎn)品進(jìn)一步加工成乙產(chǎn)品，售價(jià)可提高到30元，但單位變動(dòng)成本需增至20元，另外尚需發(fā)生專(zhuān)屬固定成本800元。請(qǐng)問(wèn)是應(yīng)該直接出售甲產(chǎn)品還是加工成乙產(chǎn)品后出售？?聯(lián)產(chǎn)品是否進(jìn)一步加工在同一生產(chǎn)過(guò)程中生產(chǎn)出來(lái)的若干種經(jīng)濟(jì)價(jià)值較大的產(chǎn)品，稱(chēng)聯(lián)產(chǎn)品。有些聯(lián)產(chǎn)品可在分離后就出售，有的則可以在分離后繼續(xù)加工出售。?分離前的成本屬于聯(lián)合成本，要按售價(jià)等標(biāo)準(zhǔn)分配給各種聯(lián)產(chǎn)品。聯(lián)產(chǎn)品在分離后繼續(xù)加工的追加變動(dòng)成本和專(zhuān)屬固定成本，稱(chēng)為可分成本,決策時(shí)應(yīng)予以考慮；聯(lián)合成本是沉沒(méi)成本，決策時(shí)不予考慮。?1、應(yīng)進(jìn)一步加工進(jìn)一步加工后的銷(xiāo)售收入－分離后的銷(xiāo)售收入＞可分成本2、分離后即出售進(jìn)一步加工后的銷(xiāo)售收入－分離后的銷(xiāo)售收入＜可分成本?

閑置設(shè)備出租或出售方案的決策對(duì)這類(lèi)問(wèn)題，決策時(shí)只需考慮出租和出售的差別收益，選擇收益大的方案。（例23，余p237）?例12：某企業(yè)在生產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整中，某一種設(shè)備不再使用。其原始成本為400000元，累計(jì)折舊為40000元?，F(xiàn)有一客戶(hù)愿以250000元租賃一年，期滿歸還。租賃期的維修費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)用以及財(cái)產(chǎn)稅，估計(jì)為70000元，由企業(yè)自己負(fù)責(zé)。還有另外一種處置方法，即通過(guò)經(jīng)紀(jì)人，以202300元出售，經(jīng)紀(jì)人傭金、稅項(xiàng)等費(fèi)用估計(jì)占銷(xiāo)售額的12%。對(duì)此，要求企業(yè)作出設(shè)備是出租還是出售的決策。?

特殊訂貨方案的決策特殊訂貨方案，往往是訂貨價(jià)格低于完全生產(chǎn)成本的訂貨方案，在決策時(shí)要注意的是原有的固定成本部分是沉沒(méi)成本，決策時(shí)不應(yīng)考慮在內(nèi)。（例25，余p239）?例13:某企業(yè)的有關(guān)成本資料如表所示：項(xiàng)目

生產(chǎn)能力利用率70%85%125%產(chǎn)品產(chǎn)量（件）7000850012500變動(dòng)成本（29元／件）203000246500362500固定成本8500085000100000成本總額288000331500462500單位完全成本41.1439.0037.00?假設(shè)當(dāng)該企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力的利用率為85%，產(chǎn)品產(chǎn)量為8500件時(shí)，接到一份訂貨為4000件的新訂單，每件報(bào)價(jià)為36元，低于單位完全成本37元，但生產(chǎn)能力將因此而可以提高到125%。請(qǐng)分析：新訂貨應(yīng)否接受？?案例2:萬(wàn)氏是一家制造化學(xué)產(chǎn)品的公司，所制造的兩種化學(xué)產(chǎn)品都是在同一工序中產(chǎn)生的。在這工序中，10千克的化學(xué)原料A加入2千克的催化劑可制造7千克的產(chǎn)品B和5千克的產(chǎn)品C，這個(gè)比例是不會(huì)改變的。產(chǎn)品B和產(chǎn)品C于8月初均無(wú)存貨。公司8月的業(yè)績(jī)?nèi)缦拢轰N(xiāo)售：產(chǎn)品B：700千克，每千克100元70000元產(chǎn)品C：300千克，每千克60元18000元88000元?成本：化學(xué)原料A：1000千克20000元催化劑：200千克16000元直接人工：14000元固定間接費(fèi)用：22000元8月總成本：72000元產(chǎn)品C的8月底期末存貨為200千克，預(yù)計(jì)將于9月初售出。?要求：1、計(jì)算萬(wàn)氏8月的利潤(rùn)，并按產(chǎn)品B和產(chǎn)品C分別列出。請(qǐng)按產(chǎn)品所產(chǎn)出的重量作為分配基礎(chǔ)。2、萬(wàn)氏的其中一位客戶(hù)要求萬(wàn)氏在產(chǎn)能范圍內(nèi)按正常售價(jià)供應(yīng)額外175千克的產(chǎn)品B，但萬(wàn)氏卻無(wú)法銷(xiāo)售任何額外的產(chǎn)品C。然而最多150千克的產(chǎn)品C可以加工成為另外一種產(chǎn)品出售。加工成本為每千克16元，加工后的產(chǎn)品售價(jià)為每千克28元。（1）計(jì)算如果萬(wàn)氏接受了此項(xiàng)訂單的盈虧。（2）討論萬(wàn)氏在作出決策時(shí)應(yīng)考慮的其他因素。?其他應(yīng)考慮的因素包括：1、額外的生產(chǎn)實(shí)際上是否會(huì)導(dǎo)致固定成本的增加。2、在某段時(shí)間或某個(gè)生產(chǎn)水平，變動(dòng)成本可能上升，例如可能需要支付加班費(fèi)等。3、能否找到新的產(chǎn)品C的市場(chǎng)?？梢岳矛F(xiàn)行價(jià)格維持現(xiàn)時(shí)的市場(chǎng)，較低的價(jià)格刺激新的需求。?訂價(jià)決策

產(chǎn)品價(jià)格大致可分為壟斷價(jià)格、完全自由竟?fàn)幍氖袌?chǎng)價(jià)格和企業(yè)可控制價(jià)格三類(lèi)。壟斷價(jià)格包括國(guó)家壟斷價(jià)格和企業(yè)壟斷價(jià)格，此類(lèi)價(jià)格對(duì)個(gè)別企業(yè)來(lái)說(shuō)具有強(qiáng)制性，企業(yè)只有執(zhí)行的義務(wù)，沒(méi)有變更的權(quán)利，不存在訂價(jià)決策問(wèn)題。由具有壟斷地位的企業(yè)集團(tuán)制訂或壟斷的價(jià)格即為企業(yè)壟斷價(jià)格。在完全自由竟?fàn)帡l件下，市場(chǎng)上，某種商品的供應(yīng)者與消費(fèi)者的數(shù)量都很多，價(jià)格完全由供求規(guī)律支配。由于個(gè)別企業(yè)的市場(chǎng)占有率較低，無(wú)法扭轉(zhuǎn)或操縱市場(chǎng)自發(fā)形成的價(jià)格，因此只能接受市場(chǎng)價(jià)格的約束。若擅自提價(jià)或降價(jià)，只會(huì)失去原來(lái)的市場(chǎng)或招致?lián)p失。對(duì)這種產(chǎn)品的訂價(jià)決策，必須充分考慮市場(chǎng)客觀的供求規(guī)律確定一個(gè)市場(chǎng)上可以接受的價(jià)格。企業(yè)可控制價(jià)格與訂價(jià)決策的好壞具有更為密切的聯(lián)系。因此，企業(yè)訂價(jià)決策重點(diǎn)要解決的問(wèn)題是可控制價(jià)格的制訂。?

訂價(jià)決策方法—成本導(dǎo)向訂價(jià)法

1、按總成本訂價(jià)以產(chǎn)品總成本為訂價(jià)基礎(chǔ)，是一種采用最為普遍的訂價(jià)方法。單一產(chǎn)品企業(yè)運(yùn)用最多。訂價(jià)時(shí)，可根據(jù)需要在以下三個(gè)模型中選用一個(gè)：價(jià)格＝(預(yù)計(jì)總成本＋目標(biāo)利潤(rùn))/預(yù)計(jì)產(chǎn)銷(xiāo)量?jī)r(jià)格＝(預(yù)計(jì)總成本＋投資額×投資利潤(rùn)率)/預(yù)計(jì)產(chǎn)銷(xiāo)量?jī)r(jià)格＝[預(yù)計(jì)總成本×（１＋成本利潤(rùn)率）]/預(yù)計(jì)產(chǎn)銷(xiāo)量其中：成本利潤(rùn)率＝投資額×投資利潤(rùn)率/預(yù)計(jì)總成本?2、按單位制造成本訂價(jià)按單位制造成本訂價(jià)，就是在單位制造成本的基礎(chǔ)上加上按成本毛利率計(jì)算的單位毛利進(jìn)而計(jì)算產(chǎn)品價(jià)格的方法。即：價(jià)格＝單位制造成本×（１＋成本毛利率）3、按單位變動(dòng)成本定價(jià)按單位變動(dòng)成本訂價(jià)就是以單位變動(dòng)成本為基礎(chǔ)，加上一定數(shù)額的邊際貢獻(xiàn)作為產(chǎn)品價(jià)格的一種方法，其公式為:價(jià)格＝單位變動(dòng)成本＋單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)即：價(jià)格＝單位變動(dòng)成本＋價(jià)格×邊際貢獻(xiàn)率則：價(jià)格＝單位變動(dòng)成本/(１－邊際貢獻(xiàn)率)?1、根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格彈性訂價(jià)。2、根據(jù)顧客需求的不同心理狀態(tài)訂價(jià)。3、根據(jù)對(duì)手實(shí)力訂價(jià)。4、根據(jù)產(chǎn)品品質(zhì)訂價(jià)訂價(jià)決策方法—以市場(chǎng)為導(dǎo)向的價(jià)格制定策略?

對(duì)上述兩種定價(jià)方法的評(píng)價(jià)成本導(dǎo)向訂價(jià)法側(cè)重于以成本為基礎(chǔ)進(jìn)行產(chǎn)品訂價(jià)，很少考慮其他因素，其優(yōu)點(diǎn)是可以使企業(yè)成本得到足額補(bǔ)償，并獲得期望的盈利水平。但它的缺點(diǎn)也顯而易見(jiàn)：它不考慮市場(chǎng)供求情況，是一種企業(yè)“以自我為中心”的訂價(jià)方法。這種方法適用于競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，質(zhì)量過(guò)硬，并處于賣(mài)方市場(chǎng)中的產(chǎn)品訂價(jià)。市場(chǎng)導(dǎo)向訂價(jià)法則走向另一極端，它較少考慮成本水平，價(jià)格與成本可能相距甚遠(yuǎn)，但它充分重視市場(chǎng)供求規(guī)律，以市場(chǎng)為導(dǎo)向進(jìn)行價(jià)格決策。上述兩種方法有一個(gè)共同的缺點(diǎn)，就是沒(méi)有將價(jià)格、成本、收入、利潤(rùn)等指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，以求得各項(xiàng)指標(biāo)的最佳組合。?案例3：H公司的主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)家庭用品。公司現(xiàn)在的生產(chǎn)能力達(dá)到80%，所賺取的利潤(rùn)也十分理想。CS公司現(xiàn)在正在接觸H公司的管理人員，表示有意洽購(gòu)100000件H公司所生產(chǎn)的其中一款家庭產(chǎn)品。CS公司本身也生產(chǎn)一款與該款家庭用品類(lèi)似的產(chǎn)品，可是由于最近一次洪水影響，CS公司的工廠被迫停產(chǎn)，CS公司需要100000件該款產(chǎn)品以應(yīng)付老客戶(hù)未來(lái)4個(gè)月的需求。該公司愿意按每件72元的價(jià)格向H公司購(gòu)買(mǎi)該款產(chǎn)品。根據(jù)現(xiàn)有資料，H公司計(jì)算的產(chǎn)品成本如下：?直接材料28元直接人工16元變動(dòng)性制造費(fèi)用12元固定性制造費(fèi)用20元

76元在商定售價(jià)時(shí)，H公司按產(chǎn)品成本加成30%計(jì)算。因此，擬定的銷(xiāo)售價(jià)格是每件98.8元（76*130%）。CS公司的訂單增加了H公司的固定費(fèi)用，每月60000元，主要是行政和管理費(fèi)用。若H公司接受CS公司的訂單，在未來(lái)4個(gè)月內(nèi)，每月需要生產(chǎn)25000件產(chǎn)品送到CS公司去。?要求：1、編制一份財(cái)務(wù)評(píng)估計(jì)算表，計(jì)算接受CS公司訂單在財(cái)務(wù)上的影響。2、在不減少經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的前提下，計(jì)算管理部門(mén)可接受的最低每件售價(jià)。3、試述在上述分析中所作的假設(shè)，并討論H公司需要考慮的其他組織或策略因素。?隱含假設(shè)：1、正常生產(chǎn)的固定制造費(fèi)用維持不變。2、額外訂單的生產(chǎn)量、材料采購(gòu)等，可按現(xiàn)實(shí)可達(dá)到的生產(chǎn)能力進(jìn)行。3、CS公司接受H公司的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，不用對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行加工修改。需考慮的其他因素：1、在預(yù)計(jì)生產(chǎn)量范圍內(nèi)對(duì)成本預(yù)測(cè)是否準(zhǔn)確。2、接受該訂單對(duì)正常售價(jià)銷(xiāo)售產(chǎn)生的影響。3、以后與CS公司合作或交易的可能性。4、該額外訂單所耗的生產(chǎn)能力是否會(huì)超出最大生產(chǎn)負(fù)荷。5.額外工作對(duì)制造及保養(yǎng)維修時(shí)間的安排是否會(huì)產(chǎn)生影響。?最優(yōu)訂價(jià)法，就是通過(guò)研究?jī)r(jià)格、成本、收入和利潤(rùn)等指標(biāo)的相互關(guān)系，從而確定使利潤(rùn)最大的合理價(jià)格的一種方法。為了解決這個(gè)問(wèn)題，我們需要使用“邊際收入”、“邊際成本”和“邊際利潤(rùn)”等概念。當(dāng)企業(yè)邊際收入與邊際成本相等時(shí)，利潤(rùn)最大。因此，最優(yōu)價(jià)格也就是使邊際收入和邊際成本相等的價(jià)格。

訂價(jià)決策方法—最優(yōu)定價(jià)法?1、特別訂貨問(wèn)題所謂特別訂貨就是利用暫時(shí)無(wú)法利用的剩余生產(chǎn)能力而接受的臨時(shí)訂貨。特別訂貨的具體訂價(jià)方法，可視具體情況不同而不同。（１）只利用剩余生產(chǎn)能力而不減少正常銷(xiāo)售時(shí)，按下列要求訂價(jià)即可增加利潤(rùn)：特別訂貨價(jià)格＞單位變動(dòng)成本采用此法訂價(jià)，應(yīng)以特別訂貨不致沖擊正常銷(xiāo)售為條件。（２）利用剩余生產(chǎn)能力，并暫時(shí)減少部分正常銷(xiāo)售，此時(shí)，可按下列要求訂價(jià)：特別訂貨價(jià)格＞單位變動(dòng)成本＋因減少正常銷(xiāo)售而損失的貢獻(xiàn)毛益/特別訂貨數(shù)量“因減少正常銷(xiāo)售而損失的貢獻(xiàn)毛益”實(shí)質(zhì)就是一種機(jī)會(huì)成本。（３）暫時(shí)利用剩余生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)產(chǎn)其他產(chǎn)品時(shí)，可按下列要求訂價(jià)，即可增加企業(yè)利潤(rùn)。轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)格＞單位變動(dòng)成本＋新增專(zhuān)屬成本/轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量剩余生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)產(chǎn)其他產(chǎn)品時(shí)，往往需要增添部分設(shè)備、工卡具等，因此而增加的專(zhuān)屬固定成本應(yīng)該從轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)格中得到補(bǔ)償。由于共同固定成本并不因轉(zhuǎn)產(chǎn)而變動(dòng)，屬于無(wú)關(guān)成本，無(wú)需加以考慮。

訂價(jià)決策方法—特殊定價(jià)法?２、新產(chǎn)品定價(jià)問(wèn)題對(duì)于新產(chǎn)品的訂價(jià)一般可先采用“試銷(xiāo)”的方法，在某幾個(gè)選定的地區(qū)分別采用不同的價(jià)格推銷(xiāo)。通過(guò)試銷(xiāo)，首先摸清產(chǎn)品可能遇到的競(jìng)爭(zhēng)情況，銷(xiāo)售量與價(jià)格的關(guān)系，以及在不同價(jià)格，不同銷(xiāo)售量情況下的貢獻(xiàn)毛益等重要信息。然后根據(jù)這些信息訂出能產(chǎn)生最大貢獻(xiàn)毛益的價(jià)格。在試銷(xiāo)階段，可根據(jù)新產(chǎn)品的具體情況分別采用以下兩種策略：（1）撇油法：就是在試銷(xiāo)初期，新產(chǎn)品尚未出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況下訂出較高的售價(jià)，以保證初期的高額利潤(rùn)，隨著市場(chǎng)銷(xiāo)量的提高，競(jìng)爭(zhēng)加劇而逐步降價(jià)。此法乃是先高后低的策略。它適用于與同類(lèi)產(chǎn)品差異性大，能有較大市場(chǎng)需求，價(jià)格彈性小，不易仿制的新產(chǎn)品。這種方法的缺點(diǎn)是：由于試銷(xiāo)時(shí)利潤(rùn)可觀，會(huì)迅速引來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，高價(jià)不能持久。因此這是一種短期性的訂價(jià)策略。（2）滲透法。就是在試銷(xiāo)初期，以較低的價(jià)格為新產(chǎn)品開(kāi)拓市場(chǎng)，爭(zhēng)取顧客，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后再逐步提價(jià)的方法。此法乃是先低后高的策略，這種方法盡管在試銷(xiāo)初期利潤(rùn)較低，但它能有效地避免引來(lái)眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，便于在市場(chǎng)上建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的領(lǐng)先地們，能持久地帶來(lái)日益增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)效益，因而是一種長(zhǎng)遠(yuǎn)的訂價(jià)策略。此法適用于那些與同類(lèi)產(chǎn)品差別不大，需求彈性較大，易于仿制，市場(chǎng)前提可觀的新產(chǎn)品訂價(jià)。

?目標(biāo)成本規(guī)劃（目標(biāo)成本定價(jià)法）?目標(biāo)成本定價(jià)法：以具有競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)價(jià)格和目標(biāo)利潤(rùn)倒推出的產(chǎn)品成本的定價(jià)方法。?目標(biāo)成本規(guī)劃從本質(zhì)上看，就是一種對(duì)企業(yè)的未來(lái)利潤(rùn)進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的技術(shù)。其做法就是首先確定待開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的生命周期成本，然后由企業(yè)在這個(gè)成本水平上開(kāi)發(fā)生產(chǎn)擁有特定功能和質(zhì)量的并且若以預(yù)計(jì)的價(jià)格出售就有足夠盈利的產(chǎn)品。目標(biāo)成本規(guī)劃使得“成本”成為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的積極因素，而不是事后消極結(jié)果。企業(yè)只要將待開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的預(yù)計(jì)售價(jià)扣除期望邊際利潤(rùn)，即可得到目標(biāo)成本，然后的關(guān)鍵便是：設(shè)計(jì)能在目標(biāo)成本水平上滿足顧客需求并可投產(chǎn)制造的產(chǎn)品。

?整個(gè)目標(biāo)成本規(guī)劃的樞紐部分是確定產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本。從國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，該目標(biāo)成本是由產(chǎn)品的聯(lián)合開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)小組根據(jù)市場(chǎng)信息、內(nèi)部潛力的挖掘以及供應(yīng)商的潛力挖掘和協(xié)作而確定的。這意味著成本管理的重點(diǎn)將由傳統(tǒng)觀念下的生產(chǎn)制造過(guò)程移至產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)過(guò)程。之所以如此，是因?yàn)槿藗冎饾u認(rèn)識(shí)到，產(chǎn)品的制造成本在一定程度上是由產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段所確定的.?譬如，產(chǎn)品的功能設(shè)計(jì)得越復(fù)雜，制造成本也要相應(yīng)增大。又譬如，顧客對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求越高，則對(duì)投入產(chǎn)品制造的原材料的要求也可能越高。特別是，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和消費(fèi)者日益追求個(gè)性化產(chǎn)品，迫使企業(yè)不斷加大產(chǎn)品的創(chuàng)新力度，盡可能地根據(jù)顧客的需要提高產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，從而導(dǎo)致產(chǎn)品的制造成本的大小與產(chǎn)品的功能和質(zhì)量的設(shè)計(jì)之間的關(guān)系越來(lái)越密切，所以，將成本管理的重點(diǎn)放在產(chǎn)品的制造過(guò)程而非研發(fā)設(shè)計(jì)過(guò)程的做法有著極大的局限性。這里有一個(gè)證據(jù)，即有位美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)家在對(duì)美國(guó)的制造企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)由產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段所確定的產(chǎn)品的制造成本占整個(gè)制造成本的比例高達(dá)75%至90%之間（Hertenstein，2023）。?目標(biāo)定價(jià)法的基本步驟：1、生產(chǎn)能滿足顧客需要的產(chǎn)品。2、根據(jù)顧客與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況確定具有競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)價(jià)格和目標(biāo)利潤(rùn)。3、根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格和目標(biāo)利潤(rùn)確定目標(biāo)成本。4、推行價(jià)值工程，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本。價(jià)值工程：以功能分析為核心，以最低成本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品必要功能。?

產(chǎn)品功能與成本之間的關(guān)系，可用下面公式表示：價(jià)值(V)＝功能(F)÷成本(C)從上式可以看出，功能與價(jià)值成正比，功能越高，價(jià)值越大，反之則越??；成本與價(jià)值成反比，成本越高，價(jià)值越小，反之則越大。

什么是價(jià)值?

提高產(chǎn)品價(jià)值的途徑可概括如下：1、在產(chǎn)品成本不變的情況下，功能提高，將會(huì)提高產(chǎn)品的價(jià)值。2、在產(chǎn)品功能不變的情況下，成本降低，將會(huì)提高產(chǎn)品的價(jià)值。3、在產(chǎn)品功能提高的情況下，成本降低，將會(huì)提高產(chǎn)品的價(jià)值。?

4、在產(chǎn)品成本提高的情況下，功能提高的幅度大于成本提高的幅度，將會(huì)提高產(chǎn)品的價(jià)值。5、在產(chǎn)品功能降低的情況下，成本降低的幅度大于功能降低的幅度，將會(huì)提高產(chǎn)品的價(jià)值。企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況，從上述途徑著手，運(yùn)用功能成本決策方法確定目標(biāo)成本。?

價(jià)值工程的基本步驟包括：1、以功能評(píng)價(jià)系數(shù)為基準(zhǔn)，將功能評(píng)價(jià)系數(shù)與按目前成本計(jì)算的成本系數(shù)相比，確定價(jià)值系數(shù)；2、將目標(biāo)成本按價(jià)值系數(shù)進(jìn)行分配，并確定目標(biāo)成本分配額與目前成本的差異值；3、選擇價(jià)值系數(shù)低、降低成本潛力大的作為重點(diǎn)分析對(duì)象。

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功能評(píng)價(jià)系數(shù)的確定方法：兩種常用的方法——評(píng)分法和強(qiáng)制確定法。

?

該方法按產(chǎn)品或零部件的功能重要程度打分，某產(chǎn)品或零部件的分值占總分值的比率即為功能評(píng)價(jià)系數(shù)。

評(píng)分法?例：為改進(jìn)某型手表有3個(gè)方案可供選擇，現(xiàn)從走時(shí)、夜光、防水、防震、外觀等五個(gè)方面采用5分制評(píng)分，評(píng)分結(jié)果如下表所示。?項(xiàng)目走時(shí)夜光防水防震外觀總分選擇方案1方案2方案3355454534453544212220可考慮可考慮不考慮

功能比較表?方案1的功能評(píng)價(jià)系數(shù)：21／63=0.33方案2的功能評(píng)價(jià)系數(shù)：22／63=0.35方案3的功能評(píng)價(jià)系數(shù)：20／63=0.33上述幾個(gè)方案中，方案3的總分最低，初選淘汰。對(duì)于方案1和方案2應(yīng)結(jié)合成本資料進(jìn)行第二輪比較。?

也稱(chēng)為一對(duì)一比較法或“0”、“1”評(píng)分法，就是把組成產(chǎn)品的零件排列起來(lái)，一對(duì)一地對(duì)比，凡功能相對(duì)重要的零件得1分，功能相對(duì)不重要的零件得零分。然后，將各零件得分總計(jì)數(shù)被全部零件得分總數(shù)除，即可求得零件的功能評(píng)價(jià)系數(shù)。強(qiáng)制確定法?例：假設(shè)甲產(chǎn)品由A，B，C，D，E，F(xiàn)，G七個(gè)零件組成，按強(qiáng)制確定法計(jì)算功能評(píng)價(jià)系數(shù)如下表所示：?零件名稱(chēng)一對(duì)一比較結(jié)果得分合計(jì)功能評(píng)價(jià)系數(shù)ABCDEFGA

B

C

D

E

F

G×0010001×1001110×1100010×0011101×0010111×0101011×52343225÷21=0.2382÷21=0.0953÷21=0.1434÷21=0.1913÷21=0.1432÷21=0.0952÷21=0.095合計(jì)211。00?

上表中A，D兩個(gè)零件的功能評(píng)價(jià)系數(shù)較大，說(shuō)明其功能較為重要，而B(niǎo)，F(xiàn)，G三個(gè)零件的功能評(píng)價(jià)系數(shù)最小，說(shuō)明其功能較不重要。在功能評(píng)價(jià)系數(shù)確定后，應(yīng)計(jì)算各零件的成本系數(shù)和價(jià)值系數(shù)：

?各零件的成本系數(shù)＝某零件的目前成本÷所有零件目前成本合計(jì)各零件的價(jià)值系數(shù)＝某零件的功能評(píng)價(jià)系數(shù)÷該零件的成本系數(shù)以上表中甲產(chǎn)品的七個(gè)零件為例，說(shuō)明價(jià)值系數(shù)的計(jì)算：?項(xiàng)目零件名稱(chēng)功能評(píng)價(jià)系數(shù)目前成本成本系數(shù)價(jià)值系數(shù)A

B

C

D

E

F

G0。2380。0950。1430。1910。1430。0950。0953005004846100801260。2500。4170。0400。0380。0830。0670。1050。9520。2283。5755。0261。7231。4180。905合計(jì)1。0012001。000-?

價(jià)值系數(shù)表示功能與成本之比，如果價(jià)值系數(shù)等于1或接近于1(如A，G零件)，則說(shuō)明零件的功能與成本基本相當(dāng)，因而也就不是降低成本的主要目標(biāo)；如果價(jià)值系數(shù)大于1(如C，D，E，F(xiàn)零件)，則說(shuō)明零件的功能過(guò)剩或成本偏低，在該零件功能得到滿足的情況下，已無(wú)必要進(jìn)一步降低成本或減少過(guò)剩功能；如果價(jià)值系數(shù)小于1(如B零件)，則說(shuō)明與功能相比成本偏高了，應(yīng)作為降低成本的主要目標(biāo)，進(jìn)一步尋找提高功能、降低成本的潛力。

?

那么B零件的成本應(yīng)降低到什么程度，才能與功能相匹配呢?在產(chǎn)品目標(biāo)成本已定的情況下，可將產(chǎn)品目標(biāo)成本按功能評(píng)價(jià)系數(shù)分配給各零件，然后與各零件的目前成本比較，即可確定各零件成本降低的數(shù)額。假定甲產(chǎn)品的目標(biāo)成本為1000元，則各零件預(yù)計(jì)成本及成本降低額的計(jì)算如下表所示。

?項(xiàng)目零件名稱(chēng)功能評(píng)價(jià)系數(shù)按功能評(píng)價(jià)系數(shù)分配目標(biāo)成本目前成本成本降低額A

B

C

D

E

F

G0。2380。0950。1430。1910。1430。0950。09523895143191143959530050048461008012662405-95-145-43-1531合計(jì)1。0010001200200?

從上表可以看出，目標(biāo)成本比目前成本應(yīng)降低200元，其中A，B，G零件成本與其功能相比偏高，故應(yīng)作為降低成本的對(duì)象，尤其是B零件更應(yīng)作為重點(diǎn)對(duì)象；至于C，D，E，F(xiàn)零件(特別是D零件)，只有在功能過(guò)剩的情況下才考慮減少過(guò)剩功能以降低成本，否則應(yīng)維持原狀。?

在功能評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，即可對(duì)過(guò)剩功能和不必要成本進(jìn)行調(diào)整，從而提出新的、可供試驗(yàn)的方案。然后，按新方案進(jìn)行試驗(yàn)生產(chǎn)，在征求各方面意見(jiàn)的同時(shí)，對(duì)新方案的不足予以改進(jìn)。新方案經(jīng)進(jìn)一步調(diào)整即可作為正式方案提交有關(guān)部門(mén)審批，批準(zhǔn)后即可組織實(shí)施。?

實(shí)踐中的目標(biāo)成本規(guī)劃實(shí)施經(jīng)驗(yàn)在目標(biāo)成本規(guī)劃中，聯(lián)合開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)小組中的成員應(yīng)來(lái)自于企業(yè)的各個(gè)部門(mén)（包括營(yíng)銷(xiāo)和會(huì)計(jì)人員），但組長(zhǎng)卻無(wú)一例外地由工程師所擔(dān)任。

目標(biāo)成本規(guī)劃比較適用于制造業(yè)，如汽車(chē)、精密機(jī)械、電器和機(jī)械制造業(yè)，他們可以比較容易地按照市場(chǎng)信息來(lái)改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)，需要另起爐灶。根據(jù)日本企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，目標(biāo)成本規(guī)劃要實(shí)施成功，最關(guān)鍵的因素除了市場(chǎng)定位和如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品的功能與質(zhì)量之外，就是如何與其它相關(guān)企業(yè)一道，找到共同降低成本的途徑。?案例4:

邯鋼經(jīng)驗(yàn)是不是目標(biāo)成本規(guī)劃？?1996年在全國(guó)推廣的邯鋼經(jīng)驗(yàn)，歸納起來(lái)有兩條，即“模擬市場(chǎng)”和“成本否決”。所謂模擬市場(chǎng)，指邯鋼只是采用最終產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格來(lái)“模擬”確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，“模擬市場(chǎng)”并不是為了對(duì)內(nèi)部單位作出最佳的“外購(gòu)抑自產(chǎn)”的決策，而是為了全公司齊心協(xié)力地得到更高的利潤(rùn)（韓李瀛與楊繼良，2023）。邯鋼“模擬市場(chǎng)”的具體過(guò)程為，首先以鋼材的市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，減去稅金和目標(biāo)利潤(rùn)之后為鋼材的目標(biāo)成本，實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差異，即為全廠應(yīng)挖掘的潛力。班組再把指標(biāo)落實(shí)到人，形成一個(gè)以保障全廠目標(biāo)利潤(rùn)為中心由十幾萬(wàn)個(gè)指標(biāo)組成的成本控制體系。這個(gè)體系中的每個(gè)指標(biāo)都與廠內(nèi)各部門(mén)和個(gè)人密切相關(guān)，成為一個(gè)嚴(yán)密的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。這樣，由于目標(biāo)成本的測(cè)算是以市場(chǎng)價(jià)為基礎(chǔ)的，是客觀存在的，市價(jià)有無(wú)可爭(zhēng)辯的權(quán)威性，如果分廠、班組或職工對(duì)下達(dá)的指標(biāo)有異議，他們可以找市場(chǎng)去核實(shí)，而不必去找廠長(zhǎng)討價(jià)還價(jià)（王世定與李潤(rùn)等，2023）。

邯鋼經(jīng)驗(yàn)的第二個(gè)特點(diǎn)是“成本否決”。也就是說(shuō)，無(wú)論其它指標(biāo)完成得再好，只要突破了分配給分廠、班組或個(gè)人的目標(biāo)成本，工資和獎(jiǎng)金就要受到影響。這樣，邯鋼就樹(shù)立起了“成本權(quán)威”，并將成本作為影響、誘導(dǎo)和矯正人的行為的杠桿（劉小明、于增彪和劉桂英，2023）。

?從對(duì)模擬市場(chǎng)的引入過(guò)程來(lái)看，邯鋼經(jīng)驗(yàn)與目標(biāo)成本規(guī)劃中出現(xiàn)的“目標(biāo)利潤(rùn)”和“目標(biāo)成本”的概念與方法是非常相似的。因此，有的學(xué)者認(rèn)為，邯鋼創(chuàng)造的“模擬市場(chǎng)、成本否決”法，是“成本策劃”法在我國(guó)已經(jīng)萌芽的證例。其市場(chǎng)、倒推、全員、否決的基本模式與成本策劃活動(dòng)程序基本相同，各個(gè)環(huán)節(jié)的指導(dǎo)思想實(shí)質(zhì)卜也同‘“成本策劃”的觀念完全一致（王寅東，2023）。而我們認(rèn)為，邯鋼經(jīng)驗(yàn)雖然在某些做法上與目標(biāo)成本規(guī)劃過(guò)程中的一些做法相類(lèi)似，但兩者在本質(zhì)上并不是一回事。理由如下：?

1．邯鋼經(jīng)驗(yàn)是在首鋼等其它企業(yè)早已實(shí)行的一套內(nèi)部核算經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，添加了“模擬市場(chǎng)”和“成本否決”的內(nèi)容（楊繼良與徐佩玲，2023）。添加的目的是為了建立一種有效的以成本作為控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)。換言之，“模擬市場(chǎng)”和“成本否決”的引入是為了更有效地對(duì)成本進(jìn)行事中控制和事后控制。不可否認(rèn)，邯鋼經(jīng)驗(yàn)所采取的控制標(biāo)準(zhǔn)直接來(lái)源于市場(chǎng)而非企業(yè)的內(nèi)部，這一點(diǎn)是非常難能可貴的。但是，從根本上說(shuō)，邯鋼經(jīng)驗(yàn)就是美國(guó)的“泰羅制”，邯鋼經(jīng)驗(yàn)的“成本否決”就是“泰羅制”的標(biāo)準(zhǔn)成本制度，它們主要用于提高生產(chǎn)或作業(yè)效率。因此，邯鋼經(jīng)驗(yàn)不適合那些產(chǎn)品沒(méi)有市場(chǎng)或銷(xiāo)路有問(wèn)題的企業(yè)剛小明、于增彪和劉桂英，2023）。與此相對(duì)照，目標(biāo)成本規(guī)劃的根本目的卻是幫助企業(yè)開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)有市場(chǎng)潛力的新產(chǎn)品，或者對(duì)原有產(chǎn)品的功能或性質(zhì)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使之更加具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，雖然在目標(biāo)成本規(guī)劃中也用了“倒推”的概念，即將產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本分解到功能層次直至零部件層次，與邯鋼經(jīng)驗(yàn)中將來(lái)自于市場(chǎng)的目標(biāo)成本采用倒推的辦法分解到分廠、班組或個(gè)人的具體做法相類(lèi)似，但分解的目的和前提條件是大相徑庭的。另外，雖然目標(biāo)成本規(guī)劃過(guò)程中所確定的各個(gè)層次的目標(biāo)成本也可以作為在產(chǎn)品投產(chǎn)以后對(duì)成本進(jìn)行事中控制和事后控制的依據(jù)，但就目標(biāo)成本規(guī)劃的本意而言，其落腳點(diǎn)卻完全是事前控制的概念。

?2、按照我們對(duì)目標(biāo)成本規(guī)劃法的理解，與其說(shuō)該方法是為了對(duì)成本進(jìn)行規(guī)劃，倒不如說(shuō)是為了對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)劃。而邯鋼經(jīng)驗(yàn)卻與產(chǎn)品規(guī)劃毫無(wú)關(guān)系。

3．邯鋼經(jīng)驗(yàn)中含有全員參加這個(gè)特點(diǎn)，指的是各分廠、班組和個(gè)人都面臨著一定的目標(biāo)成本的壓力。邯鋼經(jīng)驗(yàn)中的個(gè)人的確關(guān)系到了企業(yè)的策劃。設(shè)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)以及銷(xiāo)售等各個(gè)部門(mén)中的每一個(gè)人，從而形成了全員參加的特點(diǎn)。但在目標(biāo)成本規(guī)劃中，雖然為了確定產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本也關(guān)系到了一個(gè)企業(yè)中的各個(gè)部門(mén)（因?yàn)橐獙?duì)各個(gè)部門(mén)中有可能發(fā)生的與規(guī)劃中的產(chǎn)品有關(guān)的成本提前進(jìn)行估計(jì)），但目標(biāo)成本規(guī)劃過(guò)程所涉及的人員主要是聯(lián)合開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)小組中的成員，而不是整個(gè)企業(yè)中的每一個(gè)人。因此，就邯鋼經(jīng)驗(yàn)和目標(biāo)成本規(guī)劃而言，“全員參加”的含義完全不具備可比性。要說(shuō)明的是，按照日本和歐美企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，在目標(biāo)成本規(guī)劃中，聯(lián)合開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)小組中的成員應(yīng)來(lái)自于企業(yè)的各個(gè)部門(mén)（包括營(yíng)銷(xiāo)和會(huì)計(jì)人員），但組長(zhǎng)卻無(wú)一例外地由工程師所擔(dān)任。

?4．由于目標(biāo)成本規(guī)劃的落腳點(diǎn)在于事前管理，故此，對(duì)成本管理實(shí)際成績(jī)的評(píng)價(jià)不可能成為目標(biāo)成本規(guī)劃中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，因而邯鋼經(jīng)驗(yàn)中“否決”的概念就與目標(biāo)成本規(guī)劃無(wú)關(guān)。

5．目標(biāo)成本規(guī)劃比較適用于制造業(yè)（如汽車(chē)、精密機(jī)械、電器和機(jī)械制造業(yè)，他們可以比較容易地按照市場(chǎng)信息來(lái)改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)，需要另起爐灶。鋼鐵工業(yè)則大不相同，一旦確定了產(chǎn)品方向和生產(chǎn)流程，就很難改變，除非另覓投資，大量更新設(shè)備，以創(chuàng)造新的、大量出現(xiàn)需求的、能創(chuàng)造更多“凈增值”的產(chǎn)品（韓季瀛與楊繼良，2023）。而在國(guó)內(nèi)對(duì)邯鋼經(jīng)驗(yàn)的大量介紹和總結(jié)中，卻根本看不到邯鋼在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的改良方面是如何有所作為的。

6、根據(jù)日本企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，目標(biāo)成本規(guī)劃要實(shí)施成功，最關(guān)鍵的因素除了市場(chǎng)定位和如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品的功能與質(zhì)量之外，就是如何與其它相關(guān)企業(yè)一道，找到共同降低成本的途徑。而對(duì)邯鋼經(jīng)驗(yàn)的大量介紹也絕少涉及這方面的內(nèi)容。?企業(yè)分配決策

第一節(jié)企業(yè)分配的基本理論

一.企業(yè)分配的含義

企業(yè)分配是根據(jù)企業(yè)所有權(quán)的歸屬及各權(quán)益占有的比例,對(duì)企業(yè)生產(chǎn)成果進(jìn)行劃分,是一種利用財(cái)務(wù)手段確保生產(chǎn)成果的合理歸屬和正確分配的管理過(guò)程。企業(yè)分配是對(duì)企業(yè)一定生產(chǎn)成果的分配。

?

利潤(rùn)是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)從事各種