目標(biāo)與關(guān)鍵鏈洪家祥

目標(biāo)與關(guān)鍵鏈2009.3.28TOC限制理論如何應(yīng)用在專案管理1目標(biāo)簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理

TOC制約法指導(dǎo)企業(yè)如何集中利用有限資源，把有限資源用在系統(tǒng)中最重要處，以求達(dá)到最大效益2目標(biāo)不受制於真理拋開舊思防火，而不是救火惡性循環(huán)窺一斑而知全豹故事傳授3火柴遊戲生產(chǎn)流程存貨&有效產(chǎn)出瓶頸在哪裡?4WhatisTOC高德瑞特博士(Dr.EliyahuMGoldratt)將阻礙企業(yè)或組織在短時(shí)間內(nèi)得到更顯著整體效益的少數(shù)因素(人或事物)稱為限制(Constraints),而有效管理限制的方法與解決方案稱為限制理論(TheoryofConstraints,TOC)。高德瑞特博士在其所寫的TOC系列書「目標(biāo)」、「關(guān)鍵鏈」、「絕不是靠運(yùn)氣」與「仍然不足夠」中證明,不管那一種系統(tǒng),當(dāng)你從其固有的簡(jiǎn)單性(InherentSimplicity)切入,找到限制並做有效的管理,總是可以在短時(shí)間內(nèi),使組織系統(tǒng)得到更顯著的整體改善效益!5BA那一個(gè)系統(tǒng)比較複雜？6一個(gè)系統(tǒng)需要越多的資料來描述,則此系統(tǒng)越複雜反之,一個(gè)系統(tǒng)只要少許資料就可以描述,則此系統(tǒng)就較簡(jiǎn)單一個(gè)系統(tǒng)需要碰觸越多點(diǎn),才能對(duì)系統(tǒng)產(chǎn)生整體的影響,則此系統(tǒng)越複雜反之,一個(gè)系統(tǒng)只要碰觸少許的點(diǎn),就可以對(duì)系統(tǒng)產(chǎn)生整體的影響,則此系統(tǒng)就較簡(jiǎn)單系統(tǒng)複雜度:兩種不同的定義7將複雜的系統(tǒng)分割成許多子系統(tǒng)!

這有什麼問題?傳統(tǒng)管理複雜系統(tǒng)的方法8自幼我們就被教導(dǎo)把問題加以分解,把世界拆成片片段段來理解.這顯然能夠使複雜問題容易處理,但是無形中,我們卻付出了巨大的代價(jià)—全然失掉對(duì)“整體”的連屬感,也不了解自身行動(dòng)所帶來的一連串後果....第五項(xiàng)修練9傳統(tǒng)方法產(chǎn)生的問題導(dǎo)致各部門無法同步化運(yùn)作,局部最優(yōu)卻傷害到整體績(jī)效,形成本位主義心態(tài)。導(dǎo)致根深蒂固的組織衝突,例如研發(fā)單位應(yīng)專注於新產(chǎn)品開發(fā)或?qū)Ｗ㈧冬F(xiàn)有產(chǎn)品的改善?生產(chǎn)單位應(yīng)以效率為主要績(jī)效衡量指標(biāo)或不要以效率為主要績(jī)效衡量標(biāo)?採(cǎi)購(gòu)應(yīng)跟可靠的供應(yīng)商採(cǎi)購(gòu)或跟低價(jià)供應(yīng)商採(cǎi)購(gòu)?...10TOC認(rèn)為:

每一系統(tǒng)皆有目標(biāo)(Goal)要達(dá)成

每一系統(tǒng)都被期望能夠改善其績(jī)效(相對(duì)於目標(biāo))

此兩項(xiàng)是任何系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)

每一系統(tǒng)的績(jī)效受限於限制或制約(constraint)因此,要改善系統(tǒng)得到更多或更大的系統(tǒng)目標(biāo),我們需要專注於系統(tǒng)的限制

TOC的系統(tǒng)思考111.系統(tǒng)的績(jī)效取決於系統(tǒng)的限制(收斂)

我們必須區(qū)別核心與雜音(noise)議題

2.局部或部門最佳根本不是整體最佳的指標(biāo)(局部最佳絕不能作為衡量決策或個(gè)人行為的依據(jù))

每一局部的行動(dòng)必須對(duì)整體績(jī)效貢獻(xiàn)

3.即使員工的行為不好,也不代表他們就是不好的人

我們要尊敬所有的員工

每一項(xiàng)的TOC解決方案必需遵循此三項(xiàng)假設(shè)

TOC的基本假設(shè)12TOC是管理者經(jīng)營(yíng)管理的共同語言(一)整體觀思維(PerformanceMeasurement)Throughput(T):系統(tǒng)產(chǎn)生錢的速度(SP–RM)Investment(I):投資在組織上的錢OperatingExpenses(OE):組織產(chǎn)生T所需的錢淨(jìng)利(NP)=T–OE資報(bào)酬率(ROI)=NP/I生產(chǎn)力=T/OETDD(Throughput-Dollar-Day)IDD(Inventory-Dollar-Day)13TOC是管理者經(jīng)營(yíng)管理的共同語言(二)管理實(shí)體限制的程序—五個(gè)專注步驟

指出系統(tǒng)限制

(IDENTIFYthesystem’sconstraint)決定如何充分利用系統(tǒng)限制

(DecidehowtoEXPLOITthesystem’sconstraint)所有非限制資源要全力配合步驟二所作的決策

(SUBORDINATEeverythingelsetotheabovedecision)打破系統(tǒng)限制(ELEVATEthesystem’sconstraint)如果系統(tǒng)限制在步驟四被打破,回到步驟一(Ifinthepreviousstepsaconstrainthasbeenbroken,GOBACKtostep1)不要讓惰性(典範(fàn))成為系統(tǒng)限制14簡(jiǎn)單來說-

TOC的方法確認(rèn)約制因素強(qiáng)化他透過外力增加產(chǎn)能由內(nèi)挖盡現(xiàn)有最大產(chǎn)能其他一切遷就約制因素鬆綁約制因素再次找尋新的約制因素15TOC是管理者經(jīng)營(yíng)管理的共同語言(三)管理邏輯限制的程序與方法—ThinkingProcess要改變什麼？(WhattoChange？)

找到核心問題要改變成什麼？(WhattoChangeto？)

建構(gòu)解決方案

如何做改變？(HowtoCausetheChange?)

建構(gòu)執(zhí)行計(jì)畫

16防火而不是救火救出企業(yè)的免疫力事先規(guī)劃而非被動(dòng)反應(yīng)要找出核心問題，不要持續(xù)用「救火式」的方式來處理問題，縱使今天的火被撲熄了，此狀況必然會(huì)再發(fā)生。17都是現(xiàn)象而非核心問題沒有正確的方向如何能正中紅心？什麼目標(biāo)才是最重要的？18核心目標(biāo)通常核心目標(biāo)只有一個(gè)，而且簡(jiǎn)單而明瞭

必須符合公司的核心價(jià)值與願(yuàn)景

19個(gè)案研討以下的例子，是某客服中心面對(duì)客戶要求，及人員流失等環(huán)境限制之下，運(yùn)用TOC方法去解決的一個(gè)案例。20不良效應(yīng)-未有明確人員未來規(guī)劃

-完善薪資、獎(jiǎng)金制度

-人員流失率高

-人力不足

-不斷招募新人

-加班率增加

-主管、資深人員耗費(fèi)時(shí)間修編教材

-主管也長(zhǎng)時(shí)間支援值機(jī)，無暇做人員管理及輔導(dǎo)

-資深人員疲累，也無暇協(xié)助新人的輔導(dǎo)

-新人專業(yè)度無法提升

-新人感覺挫折及不適任

-POST對(duì)公司專業(yè)無信任感

-產(chǎn)能無法迅速提昇

-資深人員Skill無法提升晉升機(jī)會(huì)降低無法獲得肯定

-……21目標(biāo)是什麼？-營(yíng)運(yùn)獲利→賺錢

-節(jié)省營(yíng)運(yùn)成本

-Servicelevel≧80%-專業(yè)的服務(wù)

-人員的培育與發(fā)展

-……22衝突的產(chǎn)生維護(hù)良好的客戶關(guān)係維持良好的服務(wù)品質(zhì)(零客訴)SL≧80%人員必須下線來指導(dǎo)人力須充足，無法下線23電話量趨勢(shì)24人員&支出˙在試用期內(nèi)離職率高達(dá)約55%，試用期滿則約45%˙現(xiàn)有半年以上資深人員與新人比例9：2225SL調(diào)整80.08%26未有明確人員未來規(guī)劃人員流失率高人力不足完善薪資、獎(jiǎng)金制度電話量增加加班率增加不斷招募新人成本增加SL<80%資深人員疲累，也無暇協(xié)助新人的輔導(dǎo)POST專業(yè)知識(shí)多且雜主管、資深人員耗費(fèi)時(shí)間修編教材需要更完善、更有邏輯的訓(xùn)練方式主管也長(zhǎng)時(shí)間支援值機(jī)，無暇做人員管理及輔導(dǎo)新人專業(yè)度無法提升POST對(duì)公司管理不信任POST對(duì)公司專業(yè)無信任感感覺挫折及不適任錯(cuò)誤率增加，甚至造成客訴人員離職新人上線沒有安全感、信心也毫無成就感Skill無法提升晉升機(jī)會(huì)降低無法獲得肯定無法有效產(chǎn)出增加營(yíng)收產(chǎn)能無法迅速提昇27行動(dòng)方案一修正新人教育訓(xùn)練的方式不斷重複使用，熟悉上線後的工具

-來電原因按照教材編輯順序編排

-教學(xué)方式配合話術(shù)的內(nèi)容

-系統(tǒng)操作及會(huì)辦單開立方式於授課過程中一氣呵成28方案一之負(fù)面分枝教學(xué)時(shí)間可能會(huì)拉長(zhǎng)

-加強(qiáng)講師的上課技能

-考試時(shí)間改利用非上班時(shí)間

-教學(xué)時(shí)間妥善分配

29行動(dòng)方案二落實(shí)新人下線後的輔導(dǎo)方式

-指派一位專屬師父協(xié)助指導(dǎo)專業(yè)知識(shí)

-製定新人教戰(zhàn)手冊(cè)

-新人成長(zhǎng)日記簿30方案二之負(fù)面分枝資深人員工作量增加為拼個(gè)人有效產(chǎn)出不願(yuàn)輔導(dǎo)新人

-從輔導(dǎo)的過程中發(fā)現(xiàn)下一個(gè)幹部

-將輔導(dǎo)的結(jié)果紀(jì)錄在P-file中31好的激勵(lì)方式？充分的表?yè)P(yáng)

-公佈欄表?yè)P(yáng)當(dāng)月前三名及每季前三名完善的薪資及獎(jiǎng)金制度

-利用獎(jiǎng)金制度達(dá)到效益極大化進(jìn)階訓(xùn)練

-工作技能的提昇

-妥善規(guī)劃專員的下一步32行動(dòng)方案三引導(dǎo)員工朝核心目標(biāo)邁進(jìn)的評(píng)核制度

-目前評(píng)核制度的分?jǐn)?shù)比重稍作調(diào)整

-加分項(xiàng)目

-配合換班

-客戶主動(dòng)來函表?yè)P(yáng)者

-扣分項(xiàng)目

-側(cè)聽單、通知單、申訴單

-作業(yè)疏失：掛失錯(cuò)誤33回到主題什麼是我們的核心目標(biāo)？

-獲利賺錢什麼是我們的核心問題？

-控制人員流失率25%↓策略是什麼？

-行動(dòng)方案1.2.3何時(shí)執(zhí)行？

-已經(jīng)開始行動(dòng)34管理的技能ＴＯＣ思維方法其實(shí)就是要引導(dǎo)我們?nèi)ゲ粩嗷卮鹑齻€(gè)問題的能力:應(yīng)該改變哪些事情?（找出核心問題,大膽假設(shè)）要朝什麼方向改變?（研擬解決對(duì)策,小心求證）要如何改變?（制定策略,確實(shí)執(zhí)行）35什麼是關(guān)鍵鏈任何一個(gè)專案，必定存在依存關(guān)係一條鏈，一定只有從一個(gè)地方斷裂(瓶頸/要徑)要徑：一個(gè)專案最主要的瓶頸所在，即最長(zhǎng)的路徑，亦為最長(zhǎng)的依存關(guān)係。因某個(gè)特定資源而造成的依存關(guān)係，即為關(guān)鍵鏈36專案專案的特徵有指定的完成日期與開支限制達(dá)到的效果需符合一定的要求內(nèi)容不能隨便刪減資源的調(diào)配有限制(可動(dòng)用的專家、人員、設(shè)備等)可能跨部門，且牽涉的層面很多而且複雜所有專案的可能共通問題成本超出預(yù)算時(shí)間超出期限經(jīng)常犧牲設(shè)計(jì)內(nèi)容37必須尋找突破！專案管理最普遍的工具：要徑法(CriticalPath)半個(gè)世紀(jì)以來卻存在著永遠(yuǎn)的問題：延遲。高德拉特博士(以色列人)成功地將TOC引申至專案管理領(lǐng)域，發(fā)明了取代要徑的關(guān)鍵鏈。針對(duì)棘手的「多專案」問題，而又相互爭(zhēng)奪某些重要資源時(shí)，所想出的解決方案。38安全時(shí)間不確定性是專案典型特徵，是它的本質(zhì)。機(jī)率分布的中間值與實(shí)際預(yù)估的時(shí)間之兩者差距，就是我們加進(jìn)的安全時(shí)間。墨菲定律(Murphy’sLaw)一切可能發(fā)生的問題，都必然發(fā)生機(jī)率時(shí)間安全時(shí)間50%30%中間值預(yù)估時(shí)間39要徑(最長(zhǎng)的連續(xù)依存步驟，以時(shí)間計(jì)算)要徑?jīng)Q定了完成專案所花費(fèi)的時(shí)間，要徑上的任何延遲都會(huì)延遲專案的完成，所以專案經(jīng)理必須把焦點(diǎn)放在要徑上。興建建築物90挑選機(jī)器供應(yīng)商15令建築物發(fā)揮各種功能30在建築物內(nèi)安置機(jī)器30製造所需機(jī)器90計(jì)畫評(píng)核圖40聚焦如果同一時(shí)間開始進(jìn)行多項(xiàng)工作，必然會(huì)失去焦點(diǎn)，而失去焦點(diǎn)是專案經(jīng)理的大忌。9030901530空暇如果採(cǎi)取早起步，就會(huì)失焦如果採(cǎi)取晚起步，就根本不可能聚焦9030901530空暇41TOC制約法(TheoryofConstraints)，簡(jiǎn)稱TOCTOC的三個(gè)突破新的管理哲學(xué)新的研究方法扎實(shí)的應(yīng)用專題TOC所認(rèn)為的核心問題為求有效管理，經(jīng)理人必須控制成本，同時(shí)必須保障有效產(chǎn)出，亦即，他們得保證將正確的產(chǎn)品送到正確的客戶手中，最終令客戶滿意地付錢。42管理哲學(xué)成本世界(CostWorld)任何局部改善會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)化成整個(gè)組織的改善為達(dá)整體的改善，必須誘發(fā)很多局部的改善成本→環(huán)的重量(希望藉由改善來大量生產(chǎn)或庫(kù)存降低成本)有效產(chǎn)出世界(ThroughputWorld)另一套相反的管理哲學(xué)有效產(chǎn)出→環(huán)鏈的強(qiáng)度→最弱的一環(huán)產(chǎn)出會(huì)受到瓶頸(關(guān)鍵點(diǎn))之限制43衝突有效管理保障有效產(chǎn)出控制成本根據(jù)成本原則來管理根據(jù)有效產(chǎn)出世界原則來管理衝突要達(dá)到好成本效益，唯有經(jīng)過各局部環(huán)節(jié)有好的績(jī)效要達(dá)到好的有效產(chǎn)出績(jī)效，不可能經(jīng)由各局部環(huán)節(jié)都有好的績(jī)效44問題月底癥候群月初：公司以”成本世界”原則來管理以既定之績(jī)效考核辦法來要求局部改善，但關(guān)鍵點(diǎn)無法突破。整個(gè)組織同步成長(zhǎng)，造成大量零件生產(chǎn)及庫(kù)存問題，但客戶需求之完成品無法達(dá)到需求月底：公司以”有效產(chǎn)出”世界原則來管理為了應(yīng)付客戶需求，連夜趕工或突破關(guān)鍵點(diǎn)，產(chǎn)出之品質(zhì)會(huì)有問題45獨(dú)立柏拉圖定律(ParetoPrinciple)專注於解決20%的問題，便會(huì)得到80%的獲益20-80法則只適用於獨(dú)立變項(xiàng)組成的系統(tǒng)只適用於把各環(huán)分開來管理的成本世界在有效產(chǎn)出世界中，改善20%的問題，則其中大部分的改善無益於企業(yè)整體的改善。環(huán)與環(huán)之間的銜接是重要的，變項(xiàng)是依存的，因此柏力圖定律不適用。聚焦→加強(qiáng)環(huán)鏈→找出最弱的一環(huán)46TOC五步驟找出最弱的一環(huán)(確認(rèn)制約因素)瓶頸(強(qiáng)化最弱的一環(huán)→增加產(chǎn)能)錯(cuò)誤的決策-績(jī)效指標(biāo)(強(qiáng)化最弱的一環(huán)→更改決策-績(jī)效指標(biāo))決定如何剝削制約因素的產(chǎn)能(將其產(chǎn)能壓榨到極點(diǎn))因TOC接受控制成本是必備條件之一遷就瓶頸：10件/小時(shí)；非瓶頸：20件/小時(shí)將制約因素鬆綁回復(fù)有效產(chǎn)出世界的聚焦程序：集中焦點(diǎn)&持續(xù)改善47為使每小時(shí)噸數(shù)增至最大，各部門往往採(cǎi)取一些可能導(dǎo)致偷工減料的措施在鋼鐵業(yè)，產(chǎn)品生產(chǎn)流程中有許多分歧點(diǎn)為使每小時(shí)噸數(shù)增至最大，各部門往往優(yōu)先處理需時(shí)較短的產(chǎn)品，犧牲需時(shí)較長(zhǎng)的產(chǎn)品無生產(chǎn)則每小時(shí)噸數(shù)是零為使每小時(shí)噸數(shù)增至最大，就算市場(chǎng)在短期或中期內(nèi)沒有需求，各部門也會(huì)繼續(xù)生產(chǎn)囤積為使每小時(shí)噸數(shù)增至最大，各部門往往調(diào)換訂單順序，以增加批量在大多數(shù)部門，有些產(chǎn)品每噸所需時(shí)間少於其他產(chǎn)品各部門努力將每小時(shí)噸數(shù)績(jī)效增至最大轉(zhuǎn)換機(jī)器必減少每小時(shí)噸數(shù)績(jī)效告訴我你是如何評(píng)量我，我就告訴你我會(huì)如何行事每小時(shí)噸數(shù)是鋼鐵業(yè)的首要運(yùn)作評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)況圖(currentrealitytree)即每小時(shí)噸數(shù)評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)所導(dǎo)生不良影響的邏輯表述確認(rèn)制約因素的必要工具48問題TOC認(rèn)為現(xiàn)今企業(yè)遇到的問題核心相信成本世界的假設(shè)是正確的要達(dá)到好的成本效益，唯有經(jīng)過各局部環(huán)節(jié)都有好績(jī)效49安全時(shí)間與資源緩衝50安全時(shí)間—控管機(jī)制超支與逾期而言，逾期對(duì)於專案整體的嚴(yán)重性會(huì)更勝於超支保持聚焦的方法適當(dāng)?shù)目毓軝C(jī)制，用來評(píng)量專案的進(jìn)度過去在控管上的作法拿已投入的工作量或資本額，與尚未投入的額量作對(duì)照包括採(cǎi)用里程碑及根據(jù)進(jìn)度付款的專案缺點(diǎn)：一條路徑的進(jìn)展可補(bǔ)償另一路徑的延遲這就是為什麼無數(shù)專案需要花很長(zhǎng)的時(shí)間才能完成最後的10%51安全時(shí)間—安全係數(shù)安全係數(shù)的計(jì)算方式：5+5=13安全係數(shù)的取得機(jī)制根據(jù)以往慘痛經(jīng)驗(yàn)來制訂涉及的管理階層越多，則會(huì)越大為防範(fàn)高層的刪減，會(huì)自行灌水問題：既然已經(jīng)包含了這麼多安全時(shí)間，但為什麼仍有那麼多的專案不能如期完成？安全時(shí)間被浪費(fèi)的原因一個(gè)步驟的延遲會(huì)完全轉(zhuǎn)嫁給下一步驟，而提前完工所賺得的時(shí)間，通常都浪費(fèi)了範(fàn)例52安全時(shí)間—專案逾期另一個(gè)在專案執(zhí)行中發(fā)生的情況將近1/3的步驟所花的時(shí)間比原來預(yù)估多了1-2成學(xué)生癥候群（students’syndrome)多重任務(wù)對(duì)前置時(shí)間的影響(範(fàn)例）總結(jié)：三個(gè)浪費(fèi)安全時(shí)間的機(jī)制學(xué)生癥候群多重任務(wù)各步驟間的依存性53安全時(shí)間—TOC在專案中的運(yùn)用從TOC生產(chǎn)管理的靈感來看專案中的安全時(shí)間運(yùn)用(範(fàn)例)將每個(gè)環(huán)節(jié)鏈起來，以限制他只能以瓶頸的速度來走。不去保證每個(gè)工作站的局部績(jī)效到處設(shè)防護(hù)的方式是否適當(dāng)？唯一要有百分之百效率的地方，才是唯一需要保護(hù)的地方，也就是瓶頸，這才是安全係數(shù)應(yīng)該累積的地方。而在專案中的運(yùn)用方式專案的瓶頸是什麼？繩子應(yīng)該結(jié)在什麼地方？如何決定緩衝的長(zhǎng)短？54安全時(shí)間—制約因素在專案中最主要的制約因素為「要徑」不要浪費(fèi)要徑上的時(shí)間墨菲是存在的，應(yīng)該要把安全時(shí)間放在最有效益的地方專案緩衝（範(fàn)例）要讓制約因素盡其利，就必須使其他一切遷就制約因素，杜絕非要徑產(chǎn)生問題而損失時(shí)間在接駁路徑與要徑的匯合處加入接駁緩衝（範(fàn)例）接駁緩衝是為了保護(hù)要徑免受非要徑逾期的衝擊，就算逾期大於接駁緩衝，專案完工日期仍然受到專案緩衝的保護(hù)。55安全時(shí)間—制約因素必須要改善評(píng)量專案進(jìn)度的方式，只評(píng)量要徑的進(jìn)度，只考慮要徑完成的百分比：避免了假警報(bào)沒有里程碑的存在對(duì)於專案人員多重任務(wù)的壓力有減輕的效果對(duì)於非要徑的監(jiān)控各種不同的步驟在專案中的重要性排列 會(huì)縮小專案緩衝的步驟不會(huì)影響到專案緩衝，但正在消耗接駁緩衝的步驟56前置時(shí)間—與轉(zhuǎn)包商的協(xié)調(diào)專案在分類上有兩種分別：主要為利用公司的資源執(zhí)行有供應(yīng)商和轉(zhuǎn)包商執(zhí)行在第二種情況上，所以重點(diǎn)變成放在轉(zhuǎn)包商和供應(yīng)商上的前置時(shí)間到底應(yīng)該如何挑選他們？57前置時(shí)間—與轉(zhuǎn)包商的協(xié)調(diào)該如何挑選一個(gè)合適的轉(zhuǎn)包商或供應(yīng)商？過去主要挑選的評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)為價(jià)格，雖然前置時(shí)間也很重要，但必須要先瞭解逾期對(duì)於財(cái)務(wù)的影響逾期的代價(jià)延遲獲利作法：利用金錢來交換前置時(shí)間千萬別把目標(biāo)完工日期告訴執(zhí)行人員，避免助長(zhǎng)「學(xué)生癥候群」58前置時(shí)間—轉(zhuǎn)包商與承包商之協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)包商和承包商之間的雙贏策略要鼓勵(lì)承包商縮短前置時(shí)間，也就是提前完工有鉅額獎(jiǎng)金，逾期則有鉅額罰款59TheEnd60多個(gè)制約因素—資源緩衝另一個(gè)可能會(huì)拖累要徑的原因，當(dāng)要徑上的步驟已經(jīng)準(zhǔn)備好了，但欠缺相關(guān)的資源（範(fàn)例）主要是希望讓人員知道時(shí)間一到就必須放下手頭上的一切，轉(zhuǎn)而進(jìn)行要徑上的工作。最長(zhǎng)的一串依存步驟由兩個(gè)部分所組成一部份是路徑依存所造成，一般稱為「要徑」一部份是資源依存所造成，在此命名為「關(guān)鍵鏈」關(guān)鍵鏈的定義因資源依存關(guān)係而造成的要徑（範(fàn)例）把資源加入計(jì)畫評(píng)核圖中，確保有限的資源所做的步驟，不會(huì)被安排成並行的情況。61多個(gè)制約因素、多個(gè)專案—資源緩衝關(guān)鍵鏈主要清除單一專案內(nèi)的資源爭(zhēng)奪，但在多個(gè)專案間的資源爭(zhēng)奪卻沒有觸及多個(gè)專案下可能發(fā)生的問題同步協(xié)調(diào)的問題，因?yàn)闋砍兜蕉鄠€(gè)專案經(jīng)理解決方式：利用TOC的步驟確認(rèn)瓶頸榨盡它的潛能，排定瓶頸的工作順序遷就，所有其它的資源都需去遷就它Ex.在處理每個(gè)專案時(shí)都是先當(dāng)其他專案並不存在，放手消除個(gè)別專案內(nèi)部的爭(zhēng)奪，然後再配合瓶頸的時(shí)程表來調(diào)整專案。由於瓶頸關(guān)係到公司的整體績(jī)效，因此在此加入了瓶頸緩衝。62範(fàn)例—安全時(shí)間Example：在專案中有很多並行的步驟，而在此情況中，最嚴(yán)重的逾期會(huì)轉(zhuǎn)嫁至下一個(gè)步驟中Back63範(fàn)例—安全時(shí)間—多重任務(wù)Back64範(fàn)例—TOC生管引發(fā)的靈感結(jié)論：雖然只要求一個(gè)資源的使用率達(dá)到百分之百，但所有供應(yīng)物料給它的工作站產(chǎn)能都必須大於它。Next65範(fàn)例—TOC生管引發(fā)的靈感Back66範(fàn)例—專案緩衝刪減每個(gè)步驟的預(yù)估時(shí)間，把安全時(shí)間放在要徑的末端。Back67範(fàn)例—接駁緩衝Back68範(fàn)例—資源衝突X是多個(gè)步驟爭(zhēng)奪的資源，以致於有一段時(shí)間他負(fù)荷過重，導(dǎo)致進(jìn)度落後Back69範(fàn)例—資源緩衝Back關(guān)鍵鏈70TOC應(yīng)用解決方案工廠生產(chǎn)管理(Drum-Buffer-Rope)財(cái)務(wù)與績(jī)效管理(ThroughputAccounting)供應(yīng)鏈管理(Demand-Pull)專案管理(CriticalChain)市場(chǎng)銷售管理技能提升(衝突的化解、建設(shè)性的批評(píng)、授權(quán)與教導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)建立等)71工廠生產(chǎn)管理要改變什麼?資源閒置是最大浪費(fèi)

要改變成什麼?Drum-Buffer-Rope&BufferManagement如何做改變?找出限制

決定buffer大小產(chǎn)生排程(DRUM)控管投料72財(cái)務(wù)與績(jī)效管理改變什麼?局部改善整體就改善要改變成什麼?以T,I,O