決策與計劃培訓課程和企業(yè)分配決策

2023/5/291第二篇決策與計劃第三章管理決策2023/5/292第一節(jié)決策的性質一、決策的定義

美國管理學家西蒙：決策是為了達到一定的目標，從兩個或多個可行方案中選擇一個合理方案的分析和判斷過程。本書對決策的定義

是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關活動的方向、內(nèi)容以及方式的選擇或調(diào)整過程。（周三多）2023/5/293二、決策的原則

遵循滿意原則，而非最優(yōu)原則。原因：

（1）信息不完全（信息不對稱理論）（2）人的認識能力有限（3）人們對未來的認識和影響有限2023/5/294三、決策的影響因素（一）環(huán)境1.環(huán)境的具體特點對組織活動的選擇存在影響。2.對環(huán)境變化作出反映的習慣模式也對組織活動選擇存在影響。2023/5/295

（二）過去的決策

1.“非零起點”的當前決策總會受到過去決策的影響。2.影響的程度：取決于當前決策的決策者與過去決策的決策者的關系。2023/5/296（三）決策者對待風險的態(tài)度

1.決策總存在風險。風險是指某種事件發(fā)生的不確定性。從狹義講，風險僅指損失的不確定性。2.對待風險的態(tài)度：風險喜好者、風險中性者，風險厭惡者。3.風險喜好者積極主動做決策，而風險厭惡者消極被動進行決策。2023/5/297（四）組織文化1.組織文化對組織成員的思維方式和行為影響很大。2.開放、樂觀、積極創(chuàng)新的組織文化氛圍中，有利于新決策的實施。3.在因循守舊、傾向于維持的組織文化氛圍中，不利于新決策的實施，改變這種局面要加強企業(yè)文化建設。

小案例2023/5/298（五）時間1.所謂機不可失，失不再來，有些決策對時間比較敏感，要求決策者盡可能快速決策。2.當然也有些決策對時間不敏感，但對質量要求比較高。2023/5/299第二節(jié)決策的類型一、決策的類型（一）按決策的影響時間分

長期決策：指對組織今后的發(fā)展有長遠性、全局性重大影響的決策。如：投資方向的選擇、組織規(guī)模的確定。

短期決策：對組織的影響時間較短，它是為實現(xiàn)組織長期戰(zhàn)略目標而采用的短期策略手段。如：企業(yè)日常的營銷決策、生產(chǎn)過程中的一般資源配置問題決策。

中期決策：處于兩者之間的2023/5/2910

（二）按重要程度分戰(zhàn)略決策（高層管理者）：最重要，涉及組織戰(zhàn)略目標、大政方針的確定，是組織的根本性決策。包括組織重大投資方向的確定、組織結構的調(diào)整等，具有長期性、方向性等特征。戰(zhàn)術決策（中層管理者）：又稱管理決策。是在組織內(nèi)部貫徹執(zhí)行的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。如：企業(yè)生產(chǎn)計劃和銷售計劃的制定等。業(yè)務決策（基層管理者）：又稱執(zhí)行性決策。是關系組織中一般管理工作的具體決策活動。如：日常工作任務的分配與檢查、工作日程的安排與監(jiān)督管理等。2023/5/2911（三）按決策的主體分集體決策：是由多個人在一起作出的決策。個人決策：是由單個人作出的決策。集體決策相對于個人決策的優(yōu)點：可以收集更多的信息；能得到更多人的認同并進行較好的溝通；可以擬定更多的備選方案并作出更科學的決策。

缺點：責任不清；耗時過長；產(chǎn)生從眾思維等。2023/5/2912（四）按重復程度分

程序化決策與非程序化決策程序化決策：指按既定的程序、規(guī)則和方法，或者參照以往的慣例去解決組織管理中經(jīng)常重復出現(xiàn)的問題。非程序化決策：指針對那些組織中極少遇到的、具有很大偶然性與隨機性、新穎且性質結構不明朗的問題的決策。2023/5/2913（五）按決策的起點分初始決策：是一種零起點的決策，它是關于某項活動的最初決策。追蹤決策：是在初始決策實施以后，組織環(huán)境發(fā)生了改變的情況下所進行的決策。2023/5/2914（六）按后果發(fā)生的可能性大小分確定型決策：是指在穩(wěn)定條件之下所進行的的決策。風險型決策：也稱為隨機決策，此時決策方案處于風險之下。不確定型決策：是在不穩(wěn)定條件下所進行的決策。三種類型的關系2023/5/2915程序化決策與非程序化決策在不同組織中的例子

決策種類問題解決程序例子

程序化重復的各種規(guī)則企業(yè)：處理工資單決策例行的標準的運營程序大學：處理入學申請政策醫(yī)院：準備診治病人政府：利用國產(chǎn)汽車

非程序復雜的創(chuàng)造性問題企業(yè)：引入新的產(chǎn)品化決策新的解決方式大學：建立新的教學設施醫(yī)院：對突發(fā)疾病采取措施政府：解決通貨膨脹問題

2023/5/2916三種決策類型的關系決策可能有多種結果嗎？否決策結果唯一確定型決策決策結果發(fā)生的可能性可以估計嗎？是不確定型決策否風險型決策是

2023/5/2917第三節(jié)決策過程研究問題和機會

提出目標擬訂備選方案評估并選定方案制定實施戰(zhàn)略反饋信息評估與檢查2023/5/2918第四節(jié)決策方法一、集體決策方法

（一）頭腦風暴法（brainstorming)

美國學者：奧斯本提出

基本原則：（1）對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)。（2）建議越多越好，參與者不要考慮自己建議的質量，想到什么就應該說出來。（3）鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好。（4）可以補充和完善已有的建議以使它更具說服力。此方法實施：討論1-2小時，參與者一般5-6人2023/5/2919（二）名義小組法實施步驟：

選擇一些有相關知識和經(jīng)驗的人，把要解決的關鍵內(nèi)容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人盡可能地把自己的備選方案和意見寫下來。然后再按次序讓他們一個接一個地陳述自己和意見。在些基礎上，由小組成員對提出的全部備選方案進行投票，根據(jù)投票結果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的方案。當然，管理者最后仍有權決定是接受還是拒絕這一方案。2023/5/2920（三）德爾菲法（Delfhi)

德爾菲法是20世紀60年代初美國蘭德公司的專家們?yōu)楸苊饧w討論存在的屈從于權威或盲目服從多數(shù)的缺陷提出的一種定性預測方法。

實施步驟：

（1）選擇一批熟悉本問題的專家，一般至少為20人左右，包括理論和實踐等各方面專家。（2）確定調(diào)查目的，擬訂調(diào)查提綱。首先必須確定目標，擬訂出要求專家回答問題的詳細提綱，并同時向專家提供有關背景材料，包括預測目的、期限、調(diào)查表填寫方法及其它希望要求等說明。2023/5/2921

（3）以通信方式向各位選定專家發(fā)出調(diào)查表，征詢意見。（4）對返回的意見進行歸納綜合、定量統(tǒng)計分析后再寄給有關專家，如此往復，經(jīng)過三、四輪意見比較集中后進行數(shù)據(jù)處理與綜合得出結果。每一輪時間約7到10天，總共約一個月左右即可得到大致結果。2023/5/2922

二、選擇發(fā)展方向的決策方法（一）經(jīng)營單位組合分析法

又叫BCG，是波士頓咨詢集團開發(fā)的業(yè)務單位分析工具，又稱市場增長率----相對市場份額矩陣。該方法是將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位標在一種二維的矩陣圖上，從而顯示各戰(zhàn)略業(yè)務單位的發(fā)展狀況。BCG矩陣可以用兩個標準和四種業(yè)務組合來概括。兩個標準是評價企業(yè)業(yè)務單位的指標，即市場增長率和相對市場份額2023/5/2923市場增長率：是指產(chǎn)品或勞務的市場銷售量或銷售額在比較期內(nèi)的增長比率。相對市場份額：是本企業(yè)某項業(yè)務的市場份額與同行業(yè)中最大競爭者的市場份額之比。戰(zhàn)略性業(yè)務單位：值得專門制定一種經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營單位。

四種業(yè)務單位是處于矩陣圖中不同象限的業(yè)務單位，也對應著不同的應對策略。2023/5/2924波士頓矩陣明星

★

問題?金牛

瘦狗65432178市場增長率（%）2010010x1.0x0.1x相對市場份額2023/5/2925

問題（幼童）型業(yè)務：是指企業(yè)業(yè)務中市場增長速度比較快，但相對市場份額較低的那一部分。處在這個領域中的往往是一些投機性產(chǎn)品，帶有較大的風險。對問題產(chǎn)品應采取選擇性投資戰(zhàn)略。明星型業(yè)務：是指處于高增長率、高市場占有率象限內(nèi)的業(yè)務群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。2023/5/2926

現(xiàn)金牛業(yè)務：是指處于低增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進入成熟期。銷售量大，利潤率高，無需增大投資，能為企業(yè)提高大量的現(xiàn)金，應設法延緩其衰退。瘦狗型業(yè)務：是處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。利潤率低，處于保本或虧損狀態(tài)，應逐漸撤退或向其他產(chǎn)品轉移。2023/5/2927

波士頓矩陣使用步驟：

第一，建立矩陣：橫坐標為相對市場占有率，以1．0為分界線，分為高與低兩個區(qū)域?？v坐標為市場增長率，代表這項業(yè)務所在市場的年銷售增長率，以10%為分界線，分為高低兩個區(qū)域。一項企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務單位用一個圓圈來表示，圓圈的位置表示該項業(yè)務在市場增長率與相對市場占有率方面的現(xiàn)狀，圓圈的面積，表示各單位銷售額的大小。2023/5/2928第二，計算每項業(yè)務相對市場占有率與確認每項業(yè)務市場增長率并放入矩陣；第三，分析四類業(yè)務特征：問題類→明星類→金牛類→瘦狗類第四，作出決策：發(fā)展—明星、問題類；維持—較大金牛類；收割—小金牛、某些問題及瘦狗類；放棄—瘦狗類；2023/5/2929（二）政策指導矩陣

政策指導矩陣主要是使用市場前景和相對競爭能力兩項綜合指標來評判分析企業(yè)各個經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征，并把它們標示在矩陣上，據(jù)此指導企業(yè)業(yè)務發(fā)展方向的選擇。市場前景取決于贏利能力、市場增長率、市場質量和法規(guī)限制等因素，分為吸引力強、中等、弱三個檔次；競爭能力取決于經(jīng)營單位在市場上的地位、生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品研發(fā)等因素，也分為強、中、弱三個檔次。2023/5/2930政策指導矩陣2023/5/2931企業(yè)的活動方向

位于區(qū)域1和4的經(jīng)營單位應優(yōu)先發(fā)展，確保它們獲取足夠的資源，以維持自身的有利市場地位。位于區(qū)域2的經(jīng)營單位應分配給這些經(jīng)營單位更多的資源以提高其競爭能力。位于區(qū)域3的經(jīng)營單位要根據(jù)不同的情況來區(qū)別對待：最有前途的應得到迅速發(fā)展，其余的則需逐步淘汰。位于區(qū)域5的經(jīng)營單位應分配給這些經(jīng)營單位足夠的資源以使它們隨著市場的發(fā)展而發(fā)展。

2023/5/2932企業(yè)的活動方向位于區(qū)域6和8的經(jīng)營單位應逐漸放棄，以便把收回的資金投入到贏利能力更強的經(jīng)營單位。位于區(qū)域7的經(jīng)營單位本身不應得到發(fā)展，但可利用它們的較強競爭能力為其他快速發(fā)展的經(jīng)營單位提供資金支持。位于區(qū)域9的經(jīng)營單位應盡快放棄這些經(jīng)營單位，把資金抽出來以提供給更有利的經(jīng)營單位。2023/5/2933三、選擇活動方案的決策方法（一）確定型決策方法

包括線性量本利分析法、線性規(guī)劃法等。線性量本利分析法

又叫2023/5/29342023/5/2935量本利分析例3-1:某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品的固定成本總額為30000元，單位可變成本為3元/件，該產(chǎn)品的單價為8元/件。如果某方案帶來的產(chǎn)量為8000件，問該方案是否可?。拷猓海?）圖解法。根據(jù)題意，固定成本總額F=30000，總成本方程C=30000+3Q，銷售收入方程為S=8Q。根據(jù)方程式，可以繪制出固定成本總額曲線、總成本曲線和銷售收入曲線，得出量本利分析圖，如圖所示。2023/5/29362023/5/2937方案所帶來產(chǎn)量（8000件）大于盈虧平衡時的保本產(chǎn)量（6000件），因此該方案可行。（2）方程式法根據(jù)題意，可列方程求出保本產(chǎn)量：

pQ=F+vQ即：8Q=30000+3QQ=6000（件）

因為方案帶來產(chǎn)量為8000件，大于保本產(chǎn)量6000件，因此可知該方案可行。此時可進一步求出方案帶來的利潤：pQ=F+vQ+RR=pQ-vQ-F=8×8000-3×8000-30000=10000（元）2023/5/29382023/5/2939例2：武大郎經(jīng)營一個燒餅店，每天生產(chǎn)80個，固定成本為每天21元（房租加設備，一個月630元），每個燒餅的可變成本為0.5元（包括人工、原材料、燃料等）。燒餅店每天已有70個燒餅的訂單，每個價格為0.80元。最近有一禮品店要求用比較低的價格訂一批貨，如果價格為0.6元就每天訂100個，價格是0.50元，就訂200個，價格再高，一件也不要。武大郎應該如何決策？2023/5/2940

保本產(chǎn)量即為利潤為零的產(chǎn)量，則有C=S=F+VQ=PQ，解得：Q=F/(P-V)，代入數(shù)值F=21，V=0.5，P=0.8可得，保本產(chǎn)量Q*=21/(0.8-0.5)=70件,即現(xiàn)有訂單已經(jīng)保本。禮品店的訂單價格0.5元時，可賺得利潤為（0.5-0.5）*200=0,訂單價格為0.6元時，可賺得利潤為（0.6-0.5）*100=10，所以武大郎應接受0.6元100個的訂單。2023/5/2941(二）風險型決策方法

風險型決策是指方案在未來可能遇到好幾種不同的情況（自然狀態(tài)），人們目前無法確知每種自然狀況下的收益，但人們可以根據(jù)自然狀況以前發(fā)生的概率來推斷它的期望收益，從而作出相應的選擇。風險型決策包括：期望收益法、決策樹法等。

決策樹法是一種用樹型圖來描述各方案在未來的收益計算、比較及選擇的方法。2023/5/2942決策樹的基本形狀：

①②說明：表示決策點，由此引出的兩條直線叫方案分枝，表示決策時可采取的不同方案；①和②叫狀態(tài)結點，由此引出的兩條直線叫概率（或狀態(tài)）分枝，表示方案在未來執(zhí)行時可能遇到的幾種不同自然狀態(tài)。2023/5/2943

決策樹法步驟例1：某公司計劃開發(fā)一種新產(chǎn)品，有兩種方案：豪華型、普及型。豪華型成功的概率是0.6，成功可盈利800萬元，失敗則虧損300萬元；普及型成功的概率是0.7，成功可盈利600萬元，失敗則虧損30萬元。試問該公司應開發(fā)哪種型號產(chǎn)品。2023/5/2944

豪華型開發(fā)方案的期望收益是360萬元，普及型開發(fā)方案的期望收益是410萬元。因此，可選擇的策略是開發(fā)普及型產(chǎn)品。豪華型普及型成功0.6失敗0.4成功0.7失敗0.3800-300600-30800×0.6+(-300×0.4)=360600×0.7+(-30×0.3)=4102023/5/2945例2：某企業(yè)為擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設新廠，據(jù)市場預測產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3，有三種方案可供企業(yè)選擇：方案1，新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元，服務期為10年。方案2，新建小廠，需投資140萬無。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務期為10年。方案3，先建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務期為7年，估計每年獲利95萬元。試選擇方案。2023/5/29462023/5/2947計算各方案的期望投益值：E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340萬元E2=[0.7×40+0.3×30]10-140=230萬元E4>E5E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)-140=359.5(萬元)比較E1，E2，E3選擇方案3為最好。2023/5/2948（三）不確定性決策方法由于外界環(huán)境的不確定性、個人的有限理性，人們不可能明確預期投資項目的收益。此時，人們的決策帶有一定的主觀性，這種決策方法就是非確定性決策。假設某廠對一種新產(chǎn)品的生產(chǎn)進行決策。預期產(chǎn)品需求量有四種可能：暢銷、尚好、較差、滯銷。決策者有三種決策策略：建新廠大量生產(chǎn)、改造原廠達到中等產(chǎn)量、利用原有設備小批量生產(chǎn)。三種策略與每種產(chǎn)品需求狀況的預期收益見下表，當決策者不知道實現(xiàn)每種預期收益的概率時，決策者可以選擇的決策方法有：大中取大法、小中取大法、最大后悔值最小法。2023/5/2949

某廠新產(chǎn)品投產(chǎn)的決策報酬表（單位：萬元）狀況策略暢銷尚好較差滯銷大量生產(chǎn)8040-30-70中等產(chǎn)量5537-15-40小批生產(chǎn)31319-12023/5/29501.大中取大法（決策者較樂觀）是從各策略最大的預期值中選取最大預期值所對應的策略。在本例中，三種策略的最大的預期值分別是：80、55、31。其中80是最大值，則80所對應的策略----大量生產(chǎn)，就是該標準下所選擇的策略。2.小中取大法（決策者較悲觀）是從各策略最小的預期值中選取最大預期值所對應的策略。在本例中，三種策略的最小的預期值分別是：-70、-40、-1。其中-1是最大值，則-1所對應的策略----小批生產(chǎn)，就是該標準下所選擇的策略。2023/5/29513.最大后悔值最小原則從各個策略最大后悔值中選取最小后悔值的策略，即最大后悔中選取最小的標準。某廠新產(chǎn)品投產(chǎn)的決策報酬表（單位：萬元）2023/5/29522023/5/2953

某廠新產(chǎn)品投產(chǎn)的決策后悔值表

（單位：萬元）

在表中最大后悔值一列中，最小的39所對應的策略就是按此標準應該選擇的策略----中等產(chǎn)量。狀況策略暢銷尚好較差滯銷各策略最大后悔值大量生產(chǎn)00396969中等產(chǎn)量253243939小批生產(chǎn)49900492023/5/2954

例1：某企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，市場預測結果表明有三種可能：銷路好，銷路一般，銷路差。備選方案有三個：一是擴建，二是技術改造，三是維持現(xiàn)狀。擴建需投資25萬元，技術改造需投資15萬元。各方案在不同自然狀態(tài)下的收益值如下表。試用樂觀決策法、悲觀決策法、最大后悔值最小法進行決策。

2023/5/29552.在上題中，若知銷路好的概率為0.5，銷路一般的概率為0.3，銷路差的概率為0.2，試用決策樹法進行決策。2023/5/2956小案例：該由誰騎這頭驢一位農(nóng)民和他的孫子到離村12里地的城鎮(zhèn)去趕集。開始時老農(nóng)騎著驢，孫子跟在驢后面走。沒走多遠，就碰到一位年青的母親，她指責農(nóng)夫虐待他的孫子。農(nóng)夫不好意思地下了驢，讓給孫子騎。走了一公里，他們遇到一位老和尚，老和尚見年青人騎著驢，而讓老者走路，就罵年青人不孝順。孫子馬上跳下驢，看著他爺爺。兩人決定誰也不騎。兩人又走了四里地，碰到一學者，學者見兩人放著驢不騎，走得氣喘吁吁的，就笑話他們放著驢不騎，自找苦吃。農(nóng)夫聽學者這么說，就把孫子托上驢，自己也翻身上驢。兩一起騎著驢又走了三里地，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人合騎一頭驢，就指責他們虐待牲口！

問題：你若是那位老農(nóng)，你會怎么做？2023/5/2957課后思考題1.為什么決策要遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則？2.為什么決策不能做到“最優(yōu)”？3.簡述決策的類型。4.按決策的重要性程度，決策可分為那幾種？分別由哪個層級的管理者負責？5.簡述集體決策的優(yōu)點。2023/5/2958課后思考題6.簡述決策工作的基本過程（步驟）。7.試論述決策要受到哪些因素的影響？8.試述決策的過程（步驟）及影響因素。9.簡述使用德爾菲法進行決策的要點。10.簡述頭腦風暴法的實施原則。2023/5/2959案例分析：王廠長的會議

王廠長是佳迪飲料廠的廠長，回顧8年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于探索的過程。全廠上下齊心合力，同心同德，共獻計策為飲料廠的發(fā)展立下了不可磨滅的汗馬功勞。但最令全廠上下佩服的還數(shù)4年前王廠長決定購買二手設備(國外淘汰生產(chǎn)設備)的舉措。飲料廠也因此擠入國內(nèi)同行業(yè)強手之林，令同類企業(yè)刮目相看。今天王廠長又通知各部門主管及負責人晚上8點在廠部會議室開會。部門領導們都清楚地記得4年前在同一時間、同一地點召開會議王廠長作出了購買進口二手設備這一關鍵性的決定。在他們看來，又有一項新舉措即將出臺。

晚上8點會議準時召開，王廠長莊重地講道：“我有一個新的想法，我將大家召集到這里是想聽聽大家的意見或看法。我們廠比起4年前已經(jīng)發(fā)展了很多，可是，比起國外同2023/5/2960

類行業(yè)的生產(chǎn)技術、生產(chǎn)設備來，還差得很遠。我想，我們不能滿足于現(xiàn)狀，我們應該力爭世界一流水平。當然，我們的技術、我們的人員等諸多條件還差得很遠，但是我想為了達到這一目標，我們必須從硬件條件入手即引進世界一流的先進設備，這樣一來，就會帶動我們的人員、帶動我們的技術等等一起前進。我想這也并非不可能，4年前我們不就是這樣做的嗎?現(xiàn)在廠的規(guī)模擴大了，廠內(nèi)外事務也相應地增多了，大家都是各部門的領導及主要負責人，我想聽聽大家的意見，然后再做決定?！?/p>

會場一片肅靜，大家都清楚記得，4年前王廠長宣布他引進二手設備的決定時，有近70%成員反對，即使后來王廠長談了他近三個月對市場、政策、全廠技術人員、工廠資金等等廠內(nèi)外環(huán)境的一系列調(diào)查研究結果后，仍有半數(shù)以上人持反對意見，10%的人持保留態(tài)度。因為當時很多廠家引進設備后，由于不配套和技術難以達到等因素，均使高價引進設備成了一堆閑置的廢鐵。但是王廠長在這種情況下仍采取了引進二手設備的做法。事實表明這一舉2023/5/2961

措使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當時設備落后、資金短缺所陷入的困境。二手設備那時價格已經(jīng)很低，但在我國尚未被淘汰。因此，佳迪廠也由此走上了發(fā)展的道路。王廠長見大家心有余悸的樣子，便說道：“大家不必顧慮，今天這一項決定完全由大家決定，我想這也是民主決策的體現(xiàn)，如果大部分人同意，我們就宣布實施這一決定；如果大部分人反對的話，我們就取消這一決定。現(xiàn)在大家舉手表決吧”。于是會場上有近70%人投了贊成票。

根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：（1）王廠長的兩次決策過程合理嗎?為什么?（2）如果你是王廠長，在兩次決策過程中應做哪些工作?（3）影響決策的主要因素是什么?返回企業(yè)分配決策

第一節(jié)企業(yè)分配的基本理論

一.企業(yè)分配的含義

企業(yè)分配是根據(jù)企業(yè)所有權的歸屬及各權益占有的比例,對企業(yè)生產(chǎn)成果進行劃分,是一種利用財務手段確保生產(chǎn)成果的合理歸屬和正確分配的管理過程。企業(yè)分配是對企業(yè)一定生產(chǎn)成果的分配。

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利潤是指企業(yè)在一定時期內(nèi)從事各種經(jīng)營活動所獲取的經(jīng)營成果。企業(yè)的利潤總額由營業(yè)利潤、投資凈收益、補貼收入和營業(yè)外收支凈額組成。

補貼收入指企業(yè)按規(guī)定實際收到退還的增值稅或按銷量或工作量等依據(jù)國家規(guī)定的補助定額計算并按期給予的定額補貼及屬于國家扶持的領域而給予的其他形式的補貼。

?(一)營業(yè)利潤：是企業(yè)通過銷售商品和提供勞務等經(jīng)營業(yè)務實現(xiàn)的利潤。

營業(yè)利潤=營業(yè)收入-營業(yè)成本-期間費用

營業(yè)收入:指企業(yè)通過銷售商品和提供勞務等經(jīng)營業(yè)務實現(xiàn)的收入。

營業(yè)成本:指企業(yè)為生產(chǎn),銷售商品和提供勞務等發(fā)生的直接人工、直接材料、制造費用等。

期間費用:是直接計入當期損益的費用。包括管理費用,財務費用和營業(yè)費用。?(二)投資凈收益：是指企業(yè)對外投資收益扣除投資損失后的數(shù)額。

投資收益:投資股票分得的股利,投資債券取得的利息收入,從被投資企業(yè)分得的利潤,投資到期收回的款項或中途轉讓取得的款項高于投資賬面價值的差額。

投資損失:指投資到期收回的款項或中途轉讓取的款項低于投資賬面價值的差額。?(三)營業(yè)外收支：指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營無直接聯(lián)系的收入和支出。

營業(yè)外收入:固定資產(chǎn)盤盈凈收入、出售固定資產(chǎn)凈收益、對方違約的賠款收入等。

營業(yè)外支出:固定資產(chǎn)盤虧、報廢毀損和出售的凈損失、非常損失、公益救濟性捐款、賠償金、違約金等。?