如何進行施工成本管理-畢業(yè)論文

附錄碩士論文石家莊鐵道大學工程管理專業(yè)（本科/?？疲┊厴I(yè)論文④工程施工環(huán)節(jié)較多，人為因素較多，成本跑、冒、滴、漏現象比較嚴重，僅依靠傳統的財務記帳，遠遠不能滿足施工企業(yè)成本管理要求的。3項目成本管理存在的問題3.1實質性的錯誤因長期受計劃經濟管理體制的影響，一些企業(yè)雖然實行了施工項目管理，但對成本管理的深度和廣度的認識程度差距較大。例如，項目管理層和作業(yè)層對成本管理的意識不強，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有時由于管理層各職能部門的脫節(jié)，有預算沒有核算，干了額外活沒有變更，沒有記錄；有變更沒有預算；雖有項目經濟分析，但弄不清節(jié)超的原因及哪個階段的節(jié)超，哪個分部工程的節(jié)超。從而出現一些項目前期盈利、中期保本、后期虧損的不正?，F象。尤其是有些項目管理人員，把業(yè)主—總包—分包的關系理解為建設單位和施工單位那種甲、乙方的友好合作關系，沒有合同觀念和經濟觀念，當總包時，被業(yè)主牽著鼻子走，但卻對分包表示同情和遷就。工程成本管理是一個全員全過程的管理,需要通過施工生產組織和實施過程來實現。如果施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設備,必然會導致窩工現象而造成人工費的浪費;如果材料管理人員現場數據不精確,必然會導致材料二次搬運費的增加;如果技術人員為了保證工程質量,采用了可行但不經濟的技術措施,必然會使工程成本增大。由此可見,財務人員只能算作是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,不走出這個認識的誤區(qū),就不可能搞好工程成本管理。3.1.2管理人員的素質目前，我國企業(yè)改革的經驗表明，企業(yè)發(fā)展的瓶頸是人才的瓶頸，由于現行體制的制約，企業(yè)不可能在短時間內使職工的素質提高到能滿足市場規(guī)律的程度。另外對于項目，特別是小型項目，人們都有一種臨時觀念，即掙一筆錢走人的思想，組織結構不穩(wěn)定，只要干了活按月領到工資就行，公司好壞、項目成敗與個人關系不大，所以干活敷衍了事，得過且過的現象比較普遍，質量低下。雖然項目也有責任制，但沒有目標成本分解，責、權、利落實不到人，則滋長了員工的（包括項目管理人員）消極情緒，加上現場人員流動頻繁，工作不連續(xù)，責任心也難以到位。項目盈利了，人人有份，但沒有獎勵，項目虧本了，人人有責，但沒有處罰，還可以前后推諉，這正好成為一些不負責任者的借口3.1.3材料管理不當，浪費嚴重建筑材料管理不當,浪費嚴重工地上材料除正常使用外,還有相當一部分浪費。如因材料亂堆亂放、道路不暢,使得現場所用的砂子、石子、磚等材料進場時隨意堆放路邊,使用時相當大一部分材料因分離困難或車輛來回碾壓而浪費。其次是因保管不善.目前，材料費用約占整個建設工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。從日常檢查的情況來看，有些項目部不嚴格執(zhí)行領料用料制度，從倉庫領料有記錄，但余料無回收，損失浪費嚴重；尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；小型手動工具更是無人愛護，有時借出有手續(xù)，還回無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。有的鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；有的材料采購無計劃，或材料型號不對路，或材料供應量與實際不符，造成閑置浪費；有的沒有嚴格實現“貨比三家、擇優(yōu)采購”，使材料成本大幅提升。監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也是造成材料成本失控的重要原因。3.2缺乏系統性的認識3.2.1成本意識不強、認識錯誤由于我國的施工企業(yè)長期以來，一直是靠國家指令性計劃下達施工任務，企業(yè)對成本、利潤不承擔任何風險，只注重施工任務的完成，不管效益的好壞，整個企業(yè)都不必擔心其他企業(yè)與之競爭，也不必面臨難以生存和發(fā)展的危機。所以上至企業(yè)領導，下到每個職工，都沒有形成競爭的觀念。在市場經濟的條件下，企業(yè)之間的競爭日益激烈，而企業(yè)競爭的實質就是成木的競爭，企業(yè)要想得以生存和發(fā)展，就必須對市場動態(tài)了如指掌，對競爭環(huán)境和競爭對手相當熟悉。施工項目部的管理人員應加強成本競爭意識的培養(yǎng)，成本管理的效果直接影響著項目的經濟效益，影響著施工企業(yè)的生存和發(fā)展。面對市場競爭的沉重壓力，有很多施工項目沒有深入調查所處的市場環(huán)境，與同類競爭對手沒有比較，對項目施工所需物料的市場價格了解不夠，對價格隨著市場變化發(fā)生的變動沒有充分的心理準備和足夠的應付能力，隨意選擇材料供應商和勞務隊伍等，結果使得施工成木無形中增加了許多，這些都是項目管理人員缺乏成本競爭意識的直接表現。缺乏成本競爭意識，市場應變能力差近年來，隨著市場經濟的深入發(fā)展，建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務，不惜賠血本中標，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經營決策時，忽視最基本的市場調查，缺乏最基本的成本管理意識，導致大量的無效成本增加，給企業(yè)造成嚴重的經濟損失。3.2.2缺乏完善的體系機制堅持責權利相結合的原則，獎罰分明，是促進工程成本管理工作健康發(fā)展的動力。目前有些施工企業(yè)因為各部門、各崗位責權利不相對應，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面。即使兌現了也是受獎的不公、受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員施以重獎怕別人眼紅，所以意思一下就算了；對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作成效，或者只獎不罰，獎罰不到位、不對稱的做法，不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失。企業(yè)的任何管理活動本應建立在責權、利相結合的管理體制上才能取得成效，成本管理也絕不例外。企業(yè)現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責、權、利三者結合起來，沒有形成實質意義上的完善的成本管理體系。例如有些工程項目，因效益問題導致嚴重虧損，造成直接經濟損失數千萬元，結果卻不了了之，使公司蒙受了巨大的損失，而對相應的責任人卻仍獎勵不斷；又如某項目部工程技術員提出了一個經濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了數十萬元的支出，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術帶頭人的積極性，不利于項目工程的進一步技術開發(fā)，也不利于工程項目的成本管理與控制。任何管理活動都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例?，F行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結起來。在工程管理實踐中，一般都是由項目經理承包或實行經濟責任內部考核。不論哪種形式，一個普遍存在的問題是利益與風險不對等，權利與義務不對稱。有的項目經理權力很大，風險卻很小，項目的盈虧很大程度上依賴于項目經理的個人素質，忽視了財務成本管理的重要性，而最終的結果往往是包盈不包虧。正是由于這種弊端的存在，可能導致項目的經營者對各項成本不重視，管理不精細，甚至可能出現“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關系，也會表現出對成本漠不關心，于是成本管理就成為一句空話，項目利潤目標大打折扣。3.2.3忽視成本管理和控制忽視工程項目“質量成本”的管理和控制?！百|量成本”分為內部故障成本、外部故障成本、質量預防費用和質量檢驗費用等四類。保證質量往往會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；有的項目經理部存在片面追求經濟效益而忽視質量，雖然就單項工程而言，利潤指數可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響。

忽視工程項目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目趕工期、要進度，造成工程成本的額外增加。工程成本的控制要依據一定的標準來進行。工程項目作為施工企業(yè)生產的產品，由于其結構、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各項工程的成本缺乏可比性。工程成本管理與一般產品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標成本管理是一次性的，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結束其歷史使命。

因而，如何針對單個工程項目制定出可操作的目標成本則十分關鍵。但很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和程式化，有些施工企業(yè)只是簡單地依據企業(yè)以往的工程成本降低率確定一個目標成本，而忽略了該工程的現場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經理部內部又將這一目標成本按照工程成本的構成即直接人工費、直接材料費、機械使用費、制造費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。

在成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的規(guī)章制度無法得到有效執(zhí)行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產生的原因。3.2.4成本管理的基礎工作不扎實總結各建筑施工企業(yè)的管理現象，我們可以看出，基本上的通病表現為管理體制不順，成本的基礎工作做得不夠，給企業(yè)的成本計劃、成本決策等管理帶來困難。成本計劃、成本決策的實施依賴于成本管理的基礎工作，如定額管理、成本原始記錄、材料物資計量、驗收管理制度等，因為這些基礎工作若做得不夠，則成本計劃、成本決策缺乏真實、可靠的基礎數據，導致企業(yè)作出不當或錯誤的決策。一般表現在：各項定額管理、原始記錄不健全；計量基礎工作不到位；水、電、汽等“跑、冒、滴、漏”的現象還很嚴重；生產用料大手大腳；在原材料、物資采購等方面存在一定的質量及浪費問題；只重視生產過程成本管理，忽視供應、銷售過程成本管理，如物資采購中“暗箱”操作現象嚴重，采購成本居高不下。4工程結算審核的內容和方法竣工結算審計是基本建設項目審計的重要環(huán)節(jié)，具有政策性強、涉及面廣、技術性高的特點。為此，必須做好審計實施工作，明確審計內容，突出審計重點，增強審計工作的針對性，以有效保證審計質量。4.1工程竣工結算審計的特點政策性強

為了加強對建設資金的管理，使有限的資金發(fā)揮最大的效益，國家對管理和使用建設資金制定了許多制度和規(guī)定。正確執(zhí)行和運用這些法規(guī)是管好、用好建設資金的保證，更是審計人員進行竣工結算審計的重要依據。涉及面廣

工程竣工結算審計既涉及資金使用、往來、中間結算的資金運動全過程，又涉及材料供應、圖紙變更、國家政策調整、價格浮動等各環(huán)節(jié)的方方面面。審計人員在工作中必須對上述環(huán)節(jié)的各方面做到實事求是，準確無誤的調查、審核和認定。技術性高

對工程竣工結算審計，要精通工程圖紙識讀、工程量計算、綜合單價確定、規(guī)費稅金計算、項目建設各環(huán)節(jié)的工程技術等專業(yè)知識，對這些知識的正確掌握和運用，會直接影響到竣工結算審計的質量。4.2做好工程竣工結算審計實施工作重視項目環(huán)境監(jiān)測

項目審計開始前，首先要進行調查研究，了解建設項目基本概況，包括項目建設單位管理人員、設計人員、監(jiān)理質檢人員、施工承包商等相關情況，理清他們相互之間的關系，充分分析環(huán)境因素可能對審計業(yè)務質量造成的影響。優(yōu)化審計力量配置

在組成審計組時要努力做到：審計人員數量要與審計任務大小、完成時間長短相適應；審計人員結構與所審項目和專業(yè)特點相適應；審計組長或主審駕馭整體項目審計的工作能力與項目審計要求相適應。落實一線勘察責任

在實際勘察中要做到“五查”：一是查竣工項目是否按原設計圖紙施工，有無未施工項目、未完成工程量；二是查實際變更是否與變更簽證相符，所辦簽證是否合理，與工程量清單中所包含內容是否有重復計算；三是查實際施工、工程做法是否與設計相符，有無偷工減料、低檔替代現象；四是查變更工程量增減情況，看有無虛報、多報情況；五是查實際使用建設、安裝材料規(guī)格、品質、等級情況。建立完善市場價格

調查機制一是建立建筑安裝工程材料價格調查信息網絡，通過Internet網絡、當地主要經營商建立價格調查網絡；二是審查施工企業(yè)材料成本賬；三是調查了解建設單位當地市場情況；四是直接向供應廠商調查取證。4.3工程竣工結算審計重點審核的內容審核竣工結算編制依據

編制依據主要包括：工程竣工報告、竣工圖及竣工驗收單；工程施工合同或施工協議書；施工圖預算或招標投標工程的合同標價；設計交底及圖紙會審記錄資料；設計變更通知單及現場施工變更記錄；經建設單位簽證認可的施工技術措施、技術核定單；預算外各種施工簽證或施工記錄；合同中規(guī)定的定額，材料預算價格，構件、成品價格；國家或地區(qū)新頒發(fā)的有關規(guī)定。審計時要審核編制依據是否符合國家有關規(guī)定，資料是否齊全，手續(xù)是否完備，對遺留問題處理是否合規(guī)。工程量是指以物理計量單位或自然計量單位表示的各個具體工程細目的數量。工程量是結算的基礎，它的準確與否直接影響結算的準確性。計算工程量在整個結算審核過程中是最繁重、花費時間最長的一個環(huán)節(jié)，因此，必須在工程量的審核上狠下功夫，才能保證結算的質量。要準確地核實各分部分項的工程量，應熟練地掌握全國統一的工程量計算規(guī)則。工程量的準確度是決定工程結算的前提，因此，必須熟悉和了解定額中的各項說明和計算規(guī)則的含義。只有這樣，才能保證工程量計算的準確性。施工單位編制的工程結算，往往通過障礙法手段在構造交接部位重復計算，在審核中如不熟悉計算規(guī)則，多算冒算的工程量就難以察覺。審核工程量

工程量是決定工程造價的主要因素，核定施工工程量是工程竣工結算審計的關鍵。審計的方法可以根據施工單位編制的竣工結算中的工程量計算表，對照圖紙尺寸進行計算來審核，也可以依據圖紙重新編制工程量計算表進行審計。一是要重點審核投資比例較大的分項工程，如基礎工程、混凝土鋼筋混凝土工程、鋼結構以及高級裝飾項目等。二是要重點審核容易混淆或出漏洞的項目。如土石方分部中的基礎土方，清單計價中按基礎詳圖的界面面積乘以對應長度計算，不考慮放坡、工作面。三是要重點審核容易重復列項的項目。如水表、衛(wèi)生器具的閥門已計含在相應的項目中，閥門不能再列項計算安裝工程量。四是重點審核容易重復計算的項目。如鋼筋混凝土基礎T型交接計算，梁、板、柱交接處受力筋重復計算等。對于無圖紙的項目要深入現場核實，必要時可采用現場丈量實測的方法。審核分部分項工程、措施項目清單計價

是審核結算所列項目的合理性。注意由于清單計價招標中漏項、設計變更、工程洽商紀要等發(fā)生的高估冒算、弄虛作假問題；工程項目、工作內容、項目特征、計算單位是否與清單計算規(guī)則相符，是否有重復內容；重點審核價高、工程量較大或子目容易混淆的項目，保證工程造價準確。二是審核綜合單價的正確性。除合同另有約定外，由于設計變更引起工程量增減的部分，屬于合同約定幅度以內的，應執(zhí)行原有的綜合單價；工程量清單漏項或由于設計變更引起新的工程量清單項目、設計變更增減的工程量屬于合同約定幅度以外的其相應綜合單價由承包方提出，經發(fā)包人確認后作為結算的依據。審計時以當地的預算定額確定的人工、材料、機械臺班消耗量為最高控制線，參考當地建筑市場人、材、機價格，根據施工企業(yè)報價合理確定綜合單價。三是審核計算的準確性。計算公式的數字運算是否正確，是否有故意計算、合計錯誤以及筆誤等等。審核變更及隱蔽工程的簽證

是對工程變更，首先要核查原施工圖的設計、圖紙答疑和原投標預算書的實際所列項目等資料是否有出入，對原投標預算書中未做的項目要予以取消；其次核增變更中的項目。二是變更增加的項目是否已包括在原有項目的工作內容中，以防止重復計算。三是變更簽證的手續(xù)是否齊全，書寫內容是否清楚、合理。含糊不清和缺少實質性內容的要深入現場核查并向現場當事人進行了解，核查后加以核定。4.4審核的方法由于工程規(guī)模、特點及要求的繁簡程度不同，施工企業(yè)的情況也不同，因此需選擇適當的審核方法，確保審核的正確與高效。全面審查法這是逐一地全部進行審查的方法。此法優(yōu)點是全面、細致，經審查的工程結算差錯小、質量較高，缺點是工作量大，對于一些工作量較小、工藝比較簡單的一般民用建筑工程，編制結算的技術力量比較薄弱，可采用此法。重點審查法這是抓住工程結算中的重點進行審查的方法。選擇工程量較大、單價較高和工程結構復雜的工程，如一般土建工程中的基礎、墻、柱、門窗、鋼筋混凝土梁板等；補充單位估價子目，計取的各項費用及其計算基數和標準。分解對比審查法這是把一個單位工程按直接費和間接費進行分解，然后再把直接費按分部分項進行分解或把材料消耗量進行分解，分別與審查的標準結算或綜合指標進行對比的方法。如發(fā)現某一分部工程價格相差較大，再進一步對比其分項詳細子目，對該工程量和單價進行重點審查。此法的特點是一般不需翻閱圖紙和重新計算工程量，審查時可選用1～2種指標即可，既快又正確。用標準預算審查法對于全部采用標準圖紙或通用圖紙施工的工程，以事先編制標準預算為參考審查結算的一種方法。采用標準設計圖或通用圖紙施工的工程，在結構和做法上一般相同，只是由于現場施工條件的不同有局部的改變。這樣的工程結算就不需逐項詳細審查，可事先集中力量編制或全面詳細審查標準圖紙的預算，作為標準預算，以后凡采用該標準圖紙或通用圖紙的工程，皆以該標準預算為準，對照審查。局部修改的部分單獨審查即可。這種方法的優(yōu)點是審查時間短，效果好。缺點是適用范圍小，只能針對采用標準圖紙或通用圖紙的工程。篩選法篩選法是統籌法的一種。同類建筑工程雖然面積、高度等項指標不同，但是它們的各分部分項工程的單位建筑面積的各項數據變化卻不大。因此，可以把建筑各分部分項工程的數據加以匯集、優(yōu)選。歸納出其單位面積上的工程量、價格及人工等基本數值，作為此類建筑的結算標準。以這類基本數值來篩選建設工程結算的分部分項工程數據，如數值在基本數值范圍以內則可以不審，否則就要對該分部分項工程詳細審查。如果說所審查的結算的建筑標準與“基本數值”所適用的建筑標準不同，則需進行調整。篩選法的優(yōu)點是審查速度快、發(fā)現問題快，適用于住宅工程或不具備全面審查條件的工程。分組計算法這是一種常用的方法，就是把結算中有關項目劃分為若干組，在同一組中采用同一數據審查分項工程量的一種方法。采用這種方法，首先按照標準對分項工程進行編組，審查其中一個分項工程，就能判斷同組中其它幾個分項工程量的準確程度。例如，一般建筑工程中的底層建筑面積、地面、面層、地面墊層、樓面面積、樓面找平層、樓板體積、天棚刷漿及屋面層可編為一組。首先計算出底層建筑面積、樓(地)面面積、樓面找平層、天棚抹灰，刷白的面積與樓(地)面面積相同。用地面面積乘以墊層厚度就是墊層工作量，用樓面面積乘以樓板折算厚度就是樓板工程量。此法特點是審查速度快，工作量小。5成本管理的有效措施5.1全過程施行工程成本管理5.1.1工程投標階段的成本管理在工程投標階段的成本管理。投標階段的成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標報價提供依據。根據施工現場的踏勘情況，技術部門提出施工技術措施；工程管理部門提出施工組織方案和設備配備規(guī)模；勞資部門提出工種結構和人員規(guī)模；結合招標文件規(guī)定的材料供應方式確定出施工中各種消耗材料價格；根據工程所在地與現駐地距離及需要調遣的人員和設備數量計算出機構調遣費用；財務部門根據項目經理部管理人員數量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現場管理費用；最后根據招標文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預算，稱之為施工預算。然后根據招標文件規(guī)定的稅金計取比例和方式確定工程稅金，再加上投標費用，預計發(fā)生的交工后保修費和后期管理費等費用構成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部支出，稱之為工程預算成本，并依此可作為投標的最低報價。預算成本的計算為企業(yè)投標提供了可靠的依據，既避免了以過低價格中標，又有利于在競爭中取勝，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎。

投標報價的高低關系到施工企業(yè)能否中標與項目盈虧，合理地確定投標報價是施工企業(yè)最重要的工作之一。施工單位的市場營銷（經營）部門應與相關部門聯合，根據企業(yè)近期發(fā)展戰(zhàn)略，結合本企業(yè)的技術、設備、經濟、管理等水平合理確定投標報價。在策略上可以采取不平衡報價，即在相同的總標價內，不同的分項工程采取不同的單價，對實際施工中可能增加工程量的分項工程采取高報價，對實際施工中變化不大或可能減少的工程量應采取低價，這樣就能在施工過程中為實現盈利創(chuàng)造條件。5.1.2從質量成本管理上要效益對施工企業(yè)而言，産品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬於質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。質量成本管理的目標是使4類質量成本的綜合達到最低值。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量檢驗費用較爲穩(wěn)定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著産品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質量成本最低的理想點。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失(內、外部故障損失)、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。專案經理部也不能爲了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過?，F象，導致完成工程量不少，經濟效益低下的被動局面。5.1.3從工期成本控制上要效益如何處理工期與成本的關系，是施工專案成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工專案經理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面，一方面是專案經理部爲了保證工期而采取的措施費用；一方面是因爲工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由於施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其爲工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越小；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工專案內部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本爲最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。由於內外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可爲了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大專案成本，導致專案虧損。強化經濟觀念，樹立全員經濟意識：施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識，從專案管理人員到普通施工人員要進行經濟教育，灌輸經濟意識，把一切爲了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海，對於施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳。諸如"節(jié)約光榮，浪費可恥"，"建名牌工程，創(chuàng)最佳效益"等等，使每一位元職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓，提高專業(yè)人員的素質，這是實現成本目標的保證。完善成本管理辦法：通過調研發(fā)現，大約有60％的專案經理部成本管理辦法不完善，只是簡單的規(guī)章制度，至於由誰做，何時做，做到什麼程度都沒有提及，只是一些空洞的理論性東西，實際運作起來要麼難度很大，要麼無法執(zhí)行，對實際的成本管理與控制起不到多大作用。每一個工程項目都有其自身的特點，要根據工程項目本身的特點，制定有針對性的專案成本管理辦法，如專案質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、專案招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使專案的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。5.2建立和完善項目成本管理的各項體系5.2.1建立健全責權利相結合的體制，樹立整天意識分清管理層次，明確考核指標。由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)本部直接管理工程項目經理部；較大些的企業(yè)大多實行分公司對工程項目的垂直管理。一般情況下，公司對分公司下達經濟指標，分公司再向各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。但有時也會出現兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，在這種情況下，就出現了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進行管理。

項目管理者聯盟文章，深入探討。

向工程項目部下達經濟指標，就應同時調整對分公司下達的經濟指標，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，責權利不對應，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應根據經營年度的具體情況，適時調整管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，形成實現公司成本目標的保證體系。分清層次后，還應明確各層次的考核指標，即逐級下達任務。本著先進合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠實現目標。同時，應將上述內容通過內部經濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭。指標下達后，應賦予各級成本中心充分的權利，上級對其正常管理工作不應干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。

適時考核，獎罰到位。責權利明確之后，為了調動各責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到分階段考核。考核時間的選擇方法有兩種：一是按日歷時間分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項工程的進度，即各分部分項工程結束、總體工程竣工考核。企業(yè)應結合管理特點對工程項目考核的時間設定方法做出規(guī)定，制造費用的考核應以日歷期間劃分。

按時間分階段考核，可根據分析期末成本報表內容進行考核，考核時不能局限于報表上的數據，要結合成本分析資料和施工生產及成本管理的實際情況做出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束后，應及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現的偏差，多退少補。

施工企業(yè)成本管理的主體是工程項目經理部，因為工程項目是施工企業(yè)效益的源頭。不管施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何，完善企業(yè)責權利相結合的目標責任成本的重點和難點是如何處理好對項目經理部的責權利關系，這是施工企業(yè)成本管理的重中之重。建立健全各種經濟責任制，是實現項目成本控制的制度保障。因此，項目部必須建立各種相關的經濟制度，明確相關人員的責任權利，做到權責明確，獎罰分明。職能部門要加強合作，樹立整體意識，不能各行其事，各算其帳，使整體利益受到影響。比如，施工技術部門只顧施工技術的可行性，不顧經濟效益性；物資部門只顧材料的質量問題，購買質高價貴的材料物資，不顧經濟適用性等，最終將使項目總成本失控。另外，項目部要將利益與權責掛鉤，落實責任兌現。對工作有突出貢獻的要兌現獎勵，對工作有失誤的，要按造成損失的大小進行嚴肅處理。責權利明確以后,為了調動各責任者的積極性,還要與成本分析結合,做到分階段考核。企業(yè)應結合管理特點對工程項目考核的時間設定方法作出規(guī)定,按時間分階段考核,可根據分析期末成本報表內容進行考核,考核時不能局限于報表上的數據,要結合成本分析資料和施工生產及成本管理的實際情況作出正確評價,以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。5.2.2建立和完善組織機構剛才講到成本控制貫穿于工程建設的全過程，而成本控制的各項指標有著其綜合性和群眾性，所有的項目管理人員，特別是項目經理，都要按照自己的業(yè)務分工各負其責，只有把所有的參建人員組織起來，共同努力，才能達到成本控制的目的。因此必須建立以項目經理為核心的項目成本控制體系。項目經理負責制是項目管理的特征之一。實行項目經理負責制就是要求項目經理對項目建設的進度、質量、成本、安全等全面負責，特別要把成本控制放在首位。否則難以完成預期的成本目標，必然影響項目的經濟效益。5.2.3建立和完善成本控制體系，堅持成本費用過程控制建立健全在建工程的跟蹤監(jiān)控制度，強監(jiān)督控制，完善在建工程成本約束機制建立健全跟蹤監(jiān)控制度，及時糾正、修正在施工過程中發(fā)生的問題，避免鑄成大錯，造成損失，秋后算賬，是當前亟待解決的問題。因此，應由公司紀檢、審計、工程等部門組成監(jiān)察大隊，由書記帶隊，每兩個月檢查審核一次，主要是工程質量、工程進度以及工程撥款支付情況，在確認沒有問題時，項目經理可繼續(xù)任職，否則應立即撤換，以免造成更大的損失。通過對企業(yè)的跟蹤監(jiān)控，進一步保證了企業(yè)的盈利水平，使虧損企業(yè)扭虧為盈或減虧。結束語總之，要實行在建工程項目成本的有效管理，切實解決企業(yè)在建工程項目管理中存在的問題，就必須加強成本意識，健全全企業(yè)在建過程管理，使在建工程項目成本管理成為工程項目管理績效評價的客觀、公正的標尺，以保證企業(yè)的利益，提高企業(yè)的管理水平和社會聲譽，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。5.2.4建立施工企業(yè)項目成本管理體系的必要性（一）從施工企業(yè)項目成本管理的特點來看施工企業(yè)作為一個特殊行業(yè)，其項目成本管理有其自身的特點。要搞好施工企業(yè)項目成本管理，建立一套施工企業(yè)項目成本管理體系必須從其自身的特點出發(fā)。所以首先必須要弄清楚施工企業(yè)項目成本管理的特點。（二）從目前項目成本管理存在的問題來看社會主義市場經濟的發(fā)展，工程項目管理被提到了突出的位置。由于成本管理體現在工程項目管理的全過程中，在推行項目承包管理的實踐中，項目成本管理方面仍存在一些比較突出的問題，具體體現在以下方面：（1）傳統的成本管理的著重點主要是放在對施工成本的事中控制上，即成本控制的范圍限定于原材料的投人和人工費等的支出多少，除了成本控制以外，還包括成本計劃、成本核算、成本分析等其它三個環(huán)節(jié)，但它們都只是將成本管理局限在節(jié)約的范圍內，對挖掘各方面降低成本的潛力，有很大的觀念束縛。（2）企業(yè)成本管理的電算化設備還較落后。電算化成本管理系統的運用仍在一般層次上徘徊。多數企業(yè)的會計人員僅會使用計算機處理記錄一些成本業(yè)務，但在開發(fā)應用上尚有差距。隨著影響施工成本升降因素的不斷提高，企業(yè)各成本部門所要處理的信息急劇增多，迫切需要成本管理的電算化設備進一步完善。（3）工程項目管理不規(guī)范。這主要表現在三個方面：首先，項目管理不規(guī)范體現在組織機構上，近年來，施工企業(yè)一直都在探索體制改革，時而三級管理（公司、分公司、施工隊），時而二級管理（公司、項目部）。一會兒取消項目部，一會兒保留項目都，有些企業(yè)各種體制并存。實行工程項目管理，帶來了企業(yè)的兩層（管理層與作業(yè)層）分離，由于認識上的原因，兩層分離被誤認為以工程項目為中心，項目部與企業(yè)分離，過分強調和夸大項目組的作用，使得項目經理擁有生產指揮權、勞動人事權、資金調度權及材料采購權等。（4）項目成本控制乏力。例如項目核算的成本與預算費用不能相互對比；項目成本控制范圍狹窄、成本控制手段落后；項目成本控制的時間跨度存在一定的局限性等等，這些都不利于反映成本真實情況，也給項目成本管理帶來一定難度。（5）建筑市場競爭激烈，僧多粥少，許多工程是壓價中標；工程預算滯后，開工無概算、竣工無決算，工程竣工二、三年決算未定案是家常便飯，嚴重影響成本核算的真實性和完整性；主要建筑材料價格頻繁上下波動，對項目的成本影響很大，給項目成本管理工作帶來不穩(wěn)定性。（三）從建立施工企業(yè)項目成本管理體系的作用來分析通過以上分析，我覺得有必要建立項目成本管理體系，來解決已存在的問題，達到以下目的：（1）建立完善科學的組織結構，實現各機構之間相互協調，相互配合，共同完成好施工項目管理；（2）明確各部門及員工的權利和責任，尤其是成本責任，建立成本目標，實現成本細分，落實到每一個人，做到全面成本控制；（3）實現項目成本的全過程控制，即做到事前預測控制，事中核算控制，事后分析控制，達到一個動態(tài)控制的狀態(tài)?？傊?，最后通過這一系列的措施要建立一套合理完善的項目成本控制體系，使項目成本管理得到全面、全過程、適時的動態(tài)控制，實現項目成本的優(yōu)化管理，提高企業(yè)的施工效益。5.2.5建立合理的施工企業(yè)項目成本管理體系的原則（一）全面控制原則全面控制包括全員和全過程控制。（二）開源與節(jié)流相結合的原則成本控制的目的是提高經濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個方面。這就需要在成本形成過程中，一方面“以收定支”，定期進行成本核算和分析。（三）目標管理原則目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則。即目標設定、分解→目標的責任到位和執(zhí)行→檢查目標的執(zhí)行結果→評價和修正目標，從而形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。（四）責、權、利相結合的原則這是成本控制得以實現的重要保證。實踐證明，只有責、權、利相結合，才能使成本控制真正落到實處。（五）節(jié)約原則節(jié)約人力、物力、財力是提高經濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。5.2.6加強項目計劃成本控制分項工程開始前，由項目部、預算部預算員以分項工程作為成本控制對象，根據項目施工計劃及事先制定的計劃成本，在合理的內部成本降低率標準的基礎上編制施工預算。施工預算中凡是施工用的所有材料都要列出定額數量，不得漏列。材料工程的材料采購、工長領科、庫房發(fā)料、財務付款均以此為依據。在施工過程中，工程變更應及時獲得甲方簽證，根據工程變更及調整的工程量調整相應分項預算，同時向材設部補報調整的材料需用計劃。同時，要對價格進行控制。公司成立材料采購領導委員會，具體負責工程項目材料采購的組織實施工作，大宗材料采購采用招標形式，邀請有實力的供應商入圍，比單價、比運(距)費、比付款方式、比供應能力，最后由采購委員會集體商議確定供貨方，使采購成本達到最低。批量采購材料采用詢價單采購形式，由采購人員填定材料詢價單，注明聯系電話、地址、聯系人、數量、品名、規(guī)格、品牌、質量等級、報價付款方式，報采購領導委員會同意后方可采購。其他零星材料采購也要堅持“兩(三)人同行、貨比三家、同質優(yōu)價”的原則。材料采購人員在實施采購時，要求必須根據計劃成本所確定的最高限價，貨比三家，價比三家，質比三家，不得購人超出材料最高限價的材料。對超出內部價格或質次材料的損失，相關人員要承擔相應責任。5.3材料的成本控制能否經濟有效地進行采購，直接關系到能否降低項目成本，也關系到項目建成后的經濟效益。采購成本一般要占到工程建設總成本的60%左右，是項目費用控制最主要的內容。在滿足功能的基礎上，找到性價比最高的材料是從事采購工作的目標。然而在現實的項目采購操作中，要實現這個“最”字的目標是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購流程中部分環(huán)節(jié)的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達到最優(yōu)的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠實現的成本目標。以下，就將從成本控制的角度來逐一探討在項目采購管理中降低采購成本的一些方法。應提高施工企業(yè)領導和工程管理人員材料成本控制意識，使每一位職工都把工程成本管理工作放在主要位置，把加強項目成本管理控制變

成職工的自覺行動，這是實現成本目標的保證。這樣，企業(yè)才可以在較小的耗費下取得更大的經濟效益，得以提高企業(yè)的市場競爭力。還要將材料成本管理好壞與考評制度相結合，明確相關人員職責，獎罰分明，將成本效益情況與職工晉級加薪和職務聘任相掛鉤，以此調動各級人員的工作積極性和創(chuàng)造性，產生控制成本的內在動力。同時，還要提高員工材料質量意識和安全生產意識，杜絕質量不合格的材料進入施工現場，避免因材料質量事故或安全事故造成的巨大損失。建立、健全材料管理和控制的規(guī)程和制度。

工程材料的管理和控制，涉及相當多的環(huán)節(jié)。從材料的預算，到采購，質量檢驗，驗收、入庫，保管，出庫、使用，余料回收，再到成本的核算，材料的管理鏈幾乎涉及施工企業(yè)的所有業(yè)務部門。各個節(jié)點各有特點和管理重點，應當針對各個節(jié)點的特點、重點制定相應的流轉規(guī)程和控制制度。如材料的采購節(jié)點，成本管理目標是降低采購價格，這一環(huán)節(jié)也是商業(yè)賄賂的易發(fā)區(qū)域，故控制制度的設計應側重在實現陽光操作，對燈桿、燈具、光源電器、電纜等大宗材料實行招投標采購，對用量較大的輔材可集中進行比質比價，這樣通過供應商的競爭，大幅降低材料成本，并使材料的質量和供貨的時間得到保障。如材料的保管節(jié)點，成本管理目標是有效控制非正常損耗，控制制度的設計應側重防止失竊及材料的銹蝕、老化，還應定期盤點庫存，保持最優(yōu)庫存量，使工程材料得到最大限度的利用，降低材料成本。而余料回收節(jié)點，成本管理目標是廢舊材料回收利用核算，以此降低材料成本，防止誘發(fā)“小金庫”。

施工企業(yè)應當結合材料管理實際工作，對材料流轉各個環(huán)節(jié)的管理重點、難點進行認真的分析，對每個管理環(huán)節(jié)均設計出可行性強、易操作的流轉規(guī)程和管理控制制度。

5.4強化內部控制，加強材料成本管理制度的日常評估和監(jiān)督。充分發(fā)揮內部審計部門的作用，加強對材料的會計核算的審計監(jiān)督。加強對庫存材料的核算檢查，對各種材料應設置“庫存材料”科目進行明細核算，每筆賬務處理都有完整、齊全、合法的單據，定時進行實物盤點，做到賬實相符。內部審計部門應強化日常監(jiān)督，及時發(fā)現施工過程中各環(huán)節(jié)材料成本控制中出現的問題。內部審計部門應對施工企業(yè)各項目的經營活動與內部控制制度進行客觀獨立的評估，以確定企業(yè)設計和制定的材料成本管理和控制制度是否得到有效的執(zhí)行。對審計中發(fā)現的問題，應及時提出，予以糾正，督促管理制度的執(zhí)行。5.4.1施工單位內部控制內部施工單位人工費的控制在不斷提高勞動生產率的基礎上，加強內部施工單位工資總額的管理。實行定員定編，精簡機構，盡量減少非生產人員數量；積極推進技術改革，不斷提高隊伍技能；改進勞動組合。注重人機配套；合理安排施工任務，充分利用有效工作時間，盡量避免窩工現象。堅持按勞分配原則，利益分配與經濟效益掛鉤，禁止亂發(fā)獎金的行為。另外，還要加強零散用工的管理，根據任務需要確定合理的用工數量和工日單價。內部施工單位材料成本的控制。關鍵要把好材料消耗和采購成本兩個關口。根據施工定額計算各種材料用量。按照施工進度有計劃地組織材料供應，避免超儲積壓和規(guī)格型號不對口的現象。對用量較大的材料實行集中采購或招標采購．在確保質量的前提下努力降低材料成本。材料的預算、采購、保管、領用等各個環(huán)節(jié)應責任到人，保證材料供應價格合理，總量不超預算，規(guī)格型號對口。遇到材料價格上漲，超過中標價的情況，應作好記錄，保持好原始憑證，通過項目部取得業(yè)主的簽證認可。實行限額領料，余料退庫和廢料回收制度。提高材料的利用率。降低定額中可節(jié)約的場內定額損耗和場外運輸損耗。減少場內倒運和二次搬運費用。內部施工單位船機使用費的控制根據內部施工單位所承擔工程任務計算出所需各類施工船機的使用定額，以此為依據加強船機使用費日常監(jiān)督控制，確保船機使用費不突破。一是要嚴格控制油料消耗。二是要嚴格控制船機修理費用。三是要降低船機租賃費用。四是提高自有機械設備的利用率。項目現場費用的控制項目部在組織工程施工的過程中發(fā)生的各項費用要嚴格控制在指標以內。如果工期拖延，項目總費用就會隨之增加；如果提前竣工，項目總費用也會隨之減少?，F場費用指標可以落實到具體責任部門和責任人。并輔之以相應的獎罰措施。在保證項目正常運營的情況下，努力降低辦公費、差旅費、業(yè)務招待費、車輛使用費等非生產性開支。5.5管理費用的管理控制這部分費用開支,對企業(yè)經濟效益有著十分重要的影響。經分析,