雙匯物流的管理方法

雙匯物流的管理方法雙匯集團公司物流配送2公司與“瘦肉精”事件4公司簡介31物流SWOT分析33我國物流成本問題35公司簡介雙匯集團概要總資產(chǎn)：100多億元董事長：萬隆員工人數(shù)：6萬多名商標(biāo)：雙匯——中國馳名商標(biāo)，在2010年中國最有價值品牌評價中，品牌價值196.52億元。企業(yè)精神：優(yōu)質(zhì)、高效、拚搏、創(chuàng)新、敬業(yè)、誠信發(fā)展戰(zhàn)略：專家治廠、科技興廠集團愿景

做中國最大、世界領(lǐng)先的肉類供應(yīng)商。做大做強雙匯,引領(lǐng)國內(nèi)肉類行業(yè)發(fā)展方向；實施國際化戰(zhàn)略,雙匯國際化；實施持續(xù)改進,建百年雙匯。

公司簡介經(jīng)營方針

企業(yè)集團化：以雙匯集團為依托，不斷整合國內(nèi)外優(yōu)勢資源，利用國內(nèi)外兩種融資渠道，組建雙匯聯(lián)合艦隊，強有力參與市場競爭。產(chǎn)品名牌化：創(chuàng)造名牌、發(fā)展名牌，打造世界級肉類品牌。管理科學(xué)化：不斷學(xué)習(xí)、掌握、運用科學(xué)的管理方法和信息化手段，達到管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化，實現(xiàn)效益最佳化。技術(shù)現(xiàn)代化：不斷用高科技、新工藝改造肉類工業(yè)，整合國內(nèi)外技術(shù)優(yōu)勢，使雙匯的工藝技術(shù)設(shè)備始終保持同行業(yè)的領(lǐng)先地位。發(fā)展產(chǎn)業(yè)化：圍繞屠宰和肉制品加工兩大主業(yè)，向上下游進行產(chǎn)業(yè)鏈延伸，使雙匯集團形成核心突出、多業(yè)配套的發(fā)展格局。經(jīng)營國際化：充分利用國內(nèi)國際兩個市場、兩種資源，合理利用國外融資渠道，組建海外公司，實現(xiàn)大外貿(mào)、大流通、大市場、跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨國經(jīng)營

公司簡介集團使命

開創(chuàng)中國肉類品牌，走出一條“建設(shè)規(guī)模大、科技含量高、綜合利用資源能力強、效益好、污染少，產(chǎn)加銷一條龍，科工貿(mào)一體化”的可持續(xù)發(fā)展之路，促進中國肉類產(chǎn)業(yè)升級。質(zhì)量理念

產(chǎn)品質(zhì)量無小事、食品安全大如天。核心價值觀誠信立企，德行天下做到對職工講誠信，對政府講誠信，對股東講誠信，對客戶講誠信，對消費者講誠信，依法經(jīng)營，公平競爭，打造企業(yè)的軟實力。發(fā)展方向企業(yè)做大、做強、做專、做精，把雙匯打造成為具有國際競爭力的肉類食品集團。

物流公司簡介

中國最大的雙匯冷藏物流配送中心為實現(xiàn)利用現(xiàn)代物流業(yè)改造傳統(tǒng)的肉類工業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，確保雙匯產(chǎn)品從出廠到銷售過程冷鏈不中斷，雙匯集團投資建設(shè)了現(xiàn)代化的物流配送中心，目前自有冷藏車輛1200多臺，常溫車輛200多臺，整合社會車輛2000多臺，鐵路專用線7條，溫控倉庫20萬噸，常溫庫18.6萬平方米，年配送能力達300萬噸以上。雙匯集團把信息技術(shù)應(yīng)用到供應(yīng)鏈系統(tǒng)，實現(xiàn)網(wǎng)上訂單，網(wǎng)下配送，把傳統(tǒng)的屠宰業(yè)做成現(xiàn)代物流業(yè)，開創(chuàng)了“橫向一體化，縱向一條龍”的新型肉類業(yè)態(tài)，雙匯物流現(xiàn)已發(fā)展成為中國領(lǐng)先的物流冷鏈配送中心，為肯德基、麥當(dāng)勞等多家知名企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的冷鏈配送服務(wù)。

2007年度被中國物流與采購聯(lián)合會評為“AAAA”級物流企業(yè)2009年被中國交通運輸協(xié)會評為“中國物流百強”第二十五位2010年度被省物流協(xié)會評為“誠信經(jīng)營示范企業(yè)”，“最佳服務(wù)質(zhì)量企業(yè)”。2010年度被中國食品工業(yè)協(xié)會評為“食品物流信息化建設(shè)標(biāo)桿企業(yè)”雙匯物流簡介在加拿大一所居住區(qū)附近有兩家超市，一家是沃爾瑪（Wal-Mart），一家是凱瑪特（Kmart）,家住在附近的劉小兵經(jīng)常光顧這兩家超市，后來他和其他顧客一樣發(fā)現(xiàn)沃爾瑪超市的價格越來越低廉，而凱瑪特超市的價格卻依舊。據(jù)說后來凱瑪特超市曾經(jīng)想起訴沃爾瑪超市惡性競爭，以低于進貨價的價格銷售商品，但是最后沃爾瑪超市拿出自己的進貨單據(jù)卻令凱瑪特非常吃驚，由于沃爾瑪超市采用了供應(yīng)鏈的信息化系統(tǒng)實現(xiàn)了全球統(tǒng)一采購及供貨商自己管理上架商品，因此其零售價竟然比凱瑪特的進貨價低。當(dāng)然，最后大家都知道的故事就是沃爾瑪最大的競爭對手凱瑪特終于在2002年初宣告破產(chǎn)，而世界上最大的零售連鎖集團沃爾瑪制勝的秘訣之一就是快速高效的供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)。

雙匯物流簡介

如果雙匯集團沒有實施信息化和全程供應(yīng)鏈管理，可能會帶來以下問題從而影響雙匯的持續(xù)、高速發(fā)展：第一，市場的波動會引起周期性的缺貨、退貨和庫存積壓，最終可能導(dǎo)致市場的逐漸流失。第二，可能出現(xiàn)競爭使價格越來越低，毛利不斷下降；價格已降到極限，但仍無法將競爭對手甩在后面的情況。由于人工統(tǒng)計信息無法支持總部及時匯總、計算各地需求信息，從而不能高效地處理定單，完成集團統(tǒng)一采購，統(tǒng)一組織生產(chǎn)，統(tǒng)一物流配送和統(tǒng)一組織銷售，就不可能從整體上來控制采購、生產(chǎn)、倉儲、運輸、配送、銷售等物流環(huán)節(jié)的效率和成本。雙匯物流簡介

（一）方案實施的總體原則

總體規(guī)劃：根據(jù)雙匯集團現(xiàn)狀，制定未來5年內(nèi)整個集團的信息化目標(biāo)。

分步實施：制定總體規(guī)劃后，先選擇關(guān)鍵企業(yè)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)，有計劃、分步驟地實施。突破一點，然后再連點成線，織線成網(wǎng)，組網(wǎng)成體，最終形成立體化、全方位的信息化格局。

重點突破：在實施過程中，最重要的是抓住重點、解決難點，突破關(guān)鍵環(huán)節(jié)，優(yōu)先解決業(yè)務(wù)上最迫切需要解決的問題。

（二）解決方案

結(jié)合雙匯集團戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，雙匯軟件公司提出了以雙匯?企業(yè)應(yīng)用套件為核心的雙匯軟件整體解決方案。

雙匯?企業(yè)應(yīng)用套件技術(shù)優(yōu)勢：

遵循J2EE、EJB規(guī)范，先進的多層計算架構(gòu)，提供極高的安全性和極強的伸縮性；

完全基于J2EE技術(shù)架構(gòu)，100%純Java技術(shù)開發(fā)；

基于EJB的異構(gòu)系統(tǒng)集成能力，可實現(xiàn)數(shù)據(jù)層、應(yīng)用層與管理層的集成；

面向?qū)ο蟮姆治觥⒃O(shè)計和開發(fā)技術(shù)；

完全支持企業(yè)的客戶化修改要求，數(shù)小時到數(shù)天以最短時間實現(xiàn)企業(yè)需要的業(yè)務(wù)功能；

全面支持ASP運行模式（支持企業(yè)租用模式）。

雙匯?企業(yè)應(yīng)用套件除了采用先進、開放、實用的技術(shù)架構(gòu)和應(yīng)用模型，面向ERP、OA、SCM、PDM、DSS、CRM、EC等各種異構(gòu)企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)提供多層次、全面、緊密集成支持外，其最突出的特征就是以食品行業(yè)龍頭企業(yè)雙匯集團的信息化工程為背景，研究、開發(fā)并實施面向全程供應(yīng)鏈管理的、既有食品行業(yè)共同特色、又針對各種大型集團企業(yè)管理需求的信息系統(tǒng)。

雙匯物流簡介針對雙匯集團的產(chǎn)業(yè)鏈特征，雙匯?企業(yè)應(yīng)用套件規(guī)劃了四個至關(guān)重要的應(yīng)用子系統(tǒng)，它們分別是：ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)

雙匯?企業(yè)應(yīng)用套件/商業(yè)連鎖應(yīng)用狀況

雙匯物流簡介

（四）應(yīng)用效果分析

使雙匯商業(yè)公司實現(xiàn)了連鎖分銷體系中的物流、資金流和信息流在配送制造和采購這三個領(lǐng)域的結(jié)合，達到了快速反應(yīng)、降低庫存、節(jié)約成本、整合運輸?shù)裙芾砟繕?biāo)。

實施商業(yè)連鎖管理系統(tǒng)后，通過網(wǎng)上業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動傳輸和大型數(shù)據(jù)庫強大的處理能力，徹底改變了時效性差、準(zhǔn)確性差、管理控制力度差等問題，大大減少了業(yè)務(wù)部門的工作量，加大了商品流通的速度，使管理力度、細度和效率大大提高。

系統(tǒng)實施后六個月，庫存、銷售和運輸成本等指標(biāo)均有較明顯改善，具體的統(tǒng)計數(shù)據(jù)如下：

銷售額增加5.8%

毛利增加3.7％

貨倉費用減少6.4％

雙匯物流機會優(yōu)勢威脅劣勢SWOT公司簡介S（strength）優(yōu)勢1.終端渠道已逐步完善，在通路上擁有超市和批市雙重優(yōu)勢，并相當(dāng)強的競爭力；2.集團優(yōu)勢明顯，在基礎(chǔ)原材料價格控制以及基礎(chǔ)科學(xué)研究上具備絕對優(yōu)勢；3、分公司本地化生產(chǎn)、營銷策略，可以有效的抑制競爭對手的擴展；4、相對靈活的市場操作機制，反應(yīng)靈敏、迅速；代理和經(jīng)銷機制靈活；5、借助于央視等媒體的廣告宣傳和較為密集的專賣連鎖終端，具備強大的復(fù)合品牌效應(yīng)；6、已經(jīng)培養(yǎng)出一批有競爭力的拳頭產(chǎn)品。O(opportunity）機會1、隨著人們生活水平的提高和健康意識的的不斷增強，對營養(yǎng)價值較高的低溫肉制品需求量不斷增長；2、隨著現(xiàn)代物流的發(fā)展，冷鏈系統(tǒng)的不斷完備，中、小城市、農(nóng)村的低溫肉食品需求可以得到滿足；3、不斷增加的現(xiàn)代銷售渠道、超市賣場的增加，使低溫肉食品消費更加便利。4、國內(nèi)的原料肉、腸衣、大豆蛋白等生產(chǎn)原輔料控制，使企業(yè)處于壟斷地位，抗風(fēng)險能力大大高于競爭對手，一定程度長遏止了同類企業(yè)的發(fā)展壯大。5、作為國有大型企業(yè)，獲得政府在政策和技術(shù)、資金上的支持遠遠大于其它企業(yè)。T（threat）威脅1、消費差異化需求明顯，同質(zhì)化的產(chǎn)品很難長期獲得消費者的青睞；2、競爭對手特別是地方小企業(yè)對當(dāng)?shù)厥袌霾扇〉蛢r策略或依靠地方保護政策進入低溫肉食品市場，導(dǎo)致市場份額減少。3、區(qū)域性消費趨勢明顯，全國性的口味將不能滿足消費者的需求。4、國外品牌的進入，特別是一些國外肉類大鱷的進入，必然打破目前的市場格局。5、因企業(yè)的機制、產(chǎn)權(quán)、人員任職的變動等問題，可能影響企業(yè)和品牌的發(fā)展。W（weakness）劣勢1、低溫產(chǎn)品線采取跟進策略，一味的模仿競爭對手產(chǎn)品特別是雨潤產(chǎn)品，品牌個性不突出；2、產(chǎn)品研發(fā)能力不夠，反方向研發(fā)產(chǎn)品，保質(zhì)期過長，未能考慮到環(huán)境、健康等方面的消費潮流；3、廣泛采取代理制的營銷模式，對市場終端，特別是大型零售終端的掌控性較差；4、產(chǎn)品的區(qū)域化特征不明顯，全國一盤棋，產(chǎn)品推廣風(fēng)險性較大。5、品牌定位模糊，對品牌提升不利。公司與“瘦肉精”眾所周知，雙匯食品是我們?nèi)馐钞a(chǎn)業(yè)的龍頭產(chǎn)業(yè)之一，其熟肉制品和冷鮮肉廣受大眾的喜愛。然而，本周消費者熟悉的雙匯集團旗下公司被央視3-15特別節(jié)目曝光，其子公司雙匯集團濟源食品有限公司使用的肉豬在喂養(yǎng)過程中添加大量的瘦肉精，食用這種豬肉產(chǎn)品，將嚴(yán)重危害消費者的身體健康，雙匯宣稱“十八道檢驗、十八個放心”，但豬肉不檢測“瘦肉精”。此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”養(yǎng)殖的有毒生豬，順利賣到雙匯集團旗下公司，由此引發(fā)了消費者對雙匯食品的信任危機。事后國家相關(guān)部門已展開相關(guān)調(diào)查，雙匯集團也對其產(chǎn)品進行召回并發(fā)表公開道歉。

公司與“瘦肉精”

豬肉產(chǎn)品供應(yīng)鏈與國民經(jīng)濟三大產(chǎn)業(yè)的關(guān)系

公司與“瘦肉精”豬肉產(chǎn)品供應(yīng)鏈中的企業(yè)+基地+農(nóng)戶發(fā)展模式公司與“瘦肉精”瘦肉精在豬肉產(chǎn)品供應(yīng)鏈中的流通環(huán)節(jié)的過程監(jiān)督體系

公司與“瘦肉精”發(fā)達國家豬肉產(chǎn)品供應(yīng)鏈發(fā)展特點

中國物流產(chǎn)區(qū)銷區(qū)分離，貨物需要大范圍、長距離調(diào)運

地方保護主義嚴(yán)重，物流不暢、費用高

物流管理體制各自為政，物流基礎(chǔ)設(shè)施落后、分布不均

流通業(yè)稅制不合理，第三方物流發(fā)展滯后

企業(yè)物流規(guī)模小、專業(yè)化程度低，缺少信息化管理

我國物流成本高受制于“五道關(guān)”

降低物流成本著手于五大措施

可見，造成我國物流成本高的原因很復(fù)雜，有經(jīng)濟因素、地理因素、體制因素、人為因素、企業(yè)因素等。這些阻礙因素有的可以消除，有的可以緩解，有的則是固有的。針對具體情況，我們提出降低我國物流成本的建議如下：

一是以國務(wù)