渠道管理傳遞顧客價值

渠道管理傳遞顧客價值第一頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日選擇和管理營銷渠道營銷渠道是什么(WhatisthenatureofmarketingChannels)？公司在設(shè)計、管理、評價和修正其渠道時將面臨什么決策(Whatdecisionsdocompaniesfaceindesigning,managing,evaluating,andmodifyingtheirchannels)？渠道的動態(tài)發(fā)展趨勢是什么(Whattrendsaretakingplaceinchanneldynamics)？如何管理渠道的沖突(Howcanchannelconflictbemanaged)？第二頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日一，營銷渠道是什么？

(WhatisthenatureofmarketingChannels)定義為什么要利用營銷中間機構(gòu)？渠道的功能和流程渠道級數(shù)第三頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日1，營銷渠道定義營銷渠道是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織。

Marketingchannelscanbeviewedassetsofinterdependentorganizationsinvolvedintheprocessofmakingaproductorserviceavailableforuseorconsumption.(SternandEL-Ansary(1992),MarketingChannels,4thed.PrenticeHall.)第四頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日2，為什么要利用營銷中間機構(gòu)？MMMCCCMMMCCCD123456789123456

(a)交易聯(lián)系次數(shù)(b)交易聯(lián)系次數(shù)

M×C=3×3=9M+C=3+3=6

M=制造商(Manufacturer)C=顧客(Customer)D=分銷商(Distributor)第五頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日3，渠道的功能

營銷渠道的成員執(zhí)行了一系列重要功能：1，信息(Information)：收集和傳播營銷環(huán)境中有關(guān)潛在和現(xiàn)行的顧客、競爭對手和其他參與者及力量的營銷調(diào)研信息。2，促銷(Promotion)：發(fā)展和傳播有關(guān)供應(yīng)物的富有說服力的吸引顧客的溝通材料。3，交易談判(Negotiation)：盡力達(dá)成有關(guān)產(chǎn)品的價格和其他條件的最終協(xié)議，以實現(xiàn)所有權(quán)或者持有權(quán)的轉(zhuǎn)移。第六頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日4，訂貨(Ordering)：營銷渠道成員向制造商（供應(yīng)商〕進行有購買意圖的溝通行為。5，融資(Financing)：獲得和分配資金以負(fù)擔(dān)渠道各個層次存貨所需的費用。6，承擔(dān)風(fēng)險(Risktaking)：在執(zhí)行渠道任務(wù)的過程中承擔(dān)有關(guān)風(fēng)險（庫存風(fēng)險等〕。7，物流(Physicalpossession)：產(chǎn)品實體從原料到最終顧客的連續(xù)的儲運工作。8，付款(Payment)：買方通過銀行和其他金融機構(gòu)向銷售者提供賬款。9，所有權(quán)轉(zhuǎn)移(title)：所有權(quán)從一個組織或個人轉(zhuǎn)移到其他組織或人的實際轉(zhuǎn)移。

第七頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日4，渠道的流程顧客顧客顧客顧客顧客供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商運輸者倉庫銀行運輸者、倉庫、銀行廣告代理商制造商制造商制造商制造商制造商運輸者倉庫銀行運輸者、倉庫、銀行廣告代理商經(jīng)銷商經(jīng)銷商經(jīng)銷商經(jīng)銷商運輸者銀行運輸者、銀行經(jīng)銷商1、實物流2、所有權(quán)流3、付款流4、信息流5、促銷流第八頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日5，渠道級數(shù)(NumberofChannellevels）制造商制造商消費者工業(yè)品顧客零售商零售商零售商中盤商批發(fā)商批發(fā)商工業(yè)品經(jīng)銷商制造商代表制造商分銷機構(gòu)零級渠道

(M-C)一級渠道

(M-R-C)二級渠道(M-W-R-C)三級渠道(M-W-R-J-C)第九頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日6，后向渠道（backwardchannel）有幾種中間商(intermediaries)在各種“后向”渠道中起作用，其中包括：生產(chǎn)商的回收中心；社區(qū)小組;廢物收集專家；回收利用中心；現(xiàn)代化的“收破爛商”；廢物回收利用經(jīng)紀(jì)商；中央處理倉庫。

第十頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日公司在設(shè)計、管理、評價和修正其渠道時將面臨什么決策

(Whatdecisionsdocompaniesfaceindesigning,managing,evaluating,andmodifyingtheirchannels)？

第十一頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日二，渠道設(shè)計決策

(Channel-DesignDecision)

設(shè)計一個渠道系統(tǒng)要求建立渠道目標(biāo)和限制因素，識別主要的渠道選擇方案，和對它們作出評價。第十二頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日1，分析顧客需要的服務(wù)產(chǎn)出水平設(shè)計營銷渠道的第一步，是了解在其所選擇的目標(biāo)市場中消費者購買什么商品、在什么地方購買、為何購買、何時買和如何買，營銷人員必須了解目標(biāo)顧客需要的服務(wù)產(chǎn)出水平――即人們在購買一個產(chǎn)品時想要和所期望的服務(wù)的類型和水平。第十三頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日渠道可提供5種服務(wù)產(chǎn)出：批量大小(LotSize)：批量是營銷渠道在購買過程中提供給顧客的單位數(shù)量。等候時間(WaitingTime)：渠道的顧客等待收到貨物的平均時間，顧客一般喜歡快速交貨渠道，快速服務(wù)要求一個高的服務(wù)產(chǎn)出水平。空間便利(SpatialConvenience)：空間便利是營銷渠道為顧客購買產(chǎn)品所提供的方便程度。產(chǎn)品品種(ProductVariety)：產(chǎn)品品種是營銷渠道提供的商品花色品種的寬度。一般來說，顧客喜歡較寬的花式品種，因為這使得實際上滿足顧客需要的機會更多。服務(wù)支持(ServiceBackup)：服務(wù)支持是渠道提供的附加的服務(wù)（信貸、交貨、安裝、修理）、服務(wù)支持越強，渠道提供的服務(wù)工作越多。第十四頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日2，建立設(shè)計渠道的目標(biāo)

有效的渠道計劃工作首先要決定達(dá)到什么目標(biāo)，進入哪個市場，目標(biāo)包括預(yù)期要達(dá)到的顧客服務(wù)水平以及中間機構(gòu)應(yīng)該發(fā)揮的功能等等。

第十五頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日渠道目標(biāo)因產(chǎn)品特性不同而不同易腐商品要求較直接的營銷，因為拖延和重復(fù)搬運會造成損失。體積龐大的產(chǎn)品，要求采用運輸距離最短，在產(chǎn)品從生產(chǎn)者向消費者移動的過程中搬運次數(shù)最少的渠道布局。非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，則由公司銷售代表直接銷售，因為中間商缺乏必要的知識。需要安裝或長期服務(wù)的產(chǎn)品通常也由公司或者獨家代理商經(jīng)銷。單位價值高的產(chǎn)品一般由公司推銷員銷售，很少通過中間機構(gòu)。第十六頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日設(shè)計渠道的一般要求渠道設(shè)計應(yīng)反映不同類型的中間機構(gòu)在執(zhí)行各種任務(wù)時的優(yōu)勢和劣勢。渠道設(shè)計還受到競爭者使用的渠道的制約。渠道設(shè)計必須適應(yīng)大環(huán)境。當(dāng)經(jīng)濟不景氣時，生產(chǎn)者總是要求以最經(jīng)濟的方法將其產(chǎn)品推入市場。這就意味著利用較短的渠道，取消一些非根本性的服務(wù)―因為這些服務(wù)會提高產(chǎn)品的最終價格。法律規(guī)定和限制也將影響渠道設(shè)計。第十七頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日3，識別渠道選擇方案渠道方案的選擇由3方面的要素確定：商業(yè)中間機構(gòu)的類型商業(yè)中間機構(gòu)的數(shù)目每個渠道成員的條件及其相互責(zé)任第十八頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日商業(yè)中間機構(gòu)的類型使用中間機構(gòu)的何種類型取決于目標(biāo)市場的服務(wù)產(chǎn)出要求和渠道交易成本。公司必須挑選出能促進其長期利潤的渠道類型。第十九頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日中間機構(gòu)的類型經(jīng)紀(jì)人一個中間機構(gòu)，其工作是把買賣雙方匯集在一起，它沒有存貨，但需要參與融資和承擔(dān)風(fēng)險。服務(wù)商一個中間機構(gòu)，它參與分銷過程，但不擁有商品所有權(quán)，也不談判采購或銷售。制造商代表一個公司，它代表幾家制造商并銷售商品。它受數(shù)個公司雇用，代替或增強它們的內(nèi)部銷售力量。經(jīng)銷商一個中間機構(gòu)，它購買商品，取得所有權(quán)并出售。零售商一個商業(yè)企業(yè)，它直接向自用和不是商業(yè)用途的最終消費者出售商品或服務(wù)?！蹭N售〕代理商一個中間機構(gòu)，它為顧客尋找對象和談判，維護生產(chǎn)商的利益，但對商品沒有所有權(quán)。銷售隊伍直接受公司雇用的一群員工，根據(jù)公司要求出售產(chǎn)品和服務(wù)。批發(fā)商〔分銷商〕一個商業(yè)企業(yè)，它為了再出售或商業(yè)用途而出售商品或服務(wù)。第二十頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日中間機構(gòu)的數(shù)目

NumberofIntermediaries

公司必須決定每個渠道層次使用多少中間商。專營性分銷(exclusivedistribution)

專營性分銷是嚴(yán)格地限制經(jīng)營本公司產(chǎn)品或服務(wù)的中間商數(shù)目。它適用生產(chǎn)商想對再售商實行大量的服務(wù)水平和服務(wù)售點的控制。一般來說，專營性的再售商同意不再經(jīng)營競爭品牌。選擇性分銷(selectivedistribution)

選擇性分銷利用一家以上，但又不是讓所有愿意經(jīng)銷的中間機構(gòu)都來經(jīng)營某一種特定產(chǎn)品。一些已建立信譽的公司，或者一些新公司，都利用選擇性分銷來吸引經(jīng)銷商。選擇性分銷能使生產(chǎn)者獲得足夠的市場覆蓋面，與密集性分銷相比有較大的控制力和較低的成本。密集性分銷(extensivedistribution)

密集性分銷的特點是盡可能多地使用商店銷售商品或勞務(wù)。當(dāng)消費者要求在當(dāng)?shù)啬艽罅?、方便地購買時，密集性分銷就至關(guān)重要。第二十一頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日渠道成員的義務(wù)條款和責(zé)任

TermsandResponsibilitiesofchannelMembers

生產(chǎn)者必須確定渠道成員的義務(wù)條款和責(zé)任。價格政策(pricepolicy)要求生產(chǎn)者制訂價目表和折扣細(xì)目單。生產(chǎn)者必須確信這些是公平的和足夠的。銷售條件(conditionofsale)是指付款條件和生產(chǎn)者的擔(dān)保。大多數(shù)生產(chǎn)者對于付款較早的分銷商給予現(xiàn)金折扣。生產(chǎn)者也可以向分銷商提供有關(guān)商品質(zhì)量不好或價格下跌等方面的擔(dān)保。有關(guān)價格下跌所作出的擔(dān)保能吸引分銷商購買較大數(shù)量的商品。分銷商的地區(qū)權(quán)利(distributors”territorialrights)，分銷商需要知道生產(chǎn)者打算在哪些地區(qū)給予其他分銷商以特許權(quán)。對于相互服務(wù)和責(zé)任(mutualservicesandresponsibilities)，必須十分謹(jǐn)慎地確定，尤其是在采用特許代營和獨家代理等渠道形式時。第二十二頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日經(jīng)濟準(zhǔn)則(economiccriteria)

每一種渠道方案都將產(chǎn)生不同水平的銷售和成本?？刂茰?zhǔn)則(controlcriteria)

評價必須要考慮渠道的控制問題。如使用銷售代理商意味著會產(chǎn)生更多有關(guān)控制的問題。適應(yīng)性準(zhǔn)則(adaptivecriteria)

雖然渠道成員互相之間在一個特定的時期內(nèi)有某種程度的承偌。但這種承偌往往會影響制造商的應(yīng)變能力。因此，在迅速變化的市場上，生產(chǎn)商需要尋求能獲得最大控制的渠道結(jié)構(gòu)和政策，以適應(yīng)不斷變化的營銷戰(zhàn)略。

4，對渠道方案進行評估

第二十三頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日

關(guān)于選擇公司推銷隊伍和制造廠商銷售代理商的損益臨界成本圖制造廠商銷售代理商公司推銷隊伍銷售成本（美元）銷售水平（美元）S第二十四頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日三，渠道管理決策

channel-ManagementDecision選擇渠道成員(SelectingChannelMembers)激勵渠道成員(MotivatingChannelMembers)評價渠道成員(EvaluatingChannelMembers)渠道改進安排(ModifyingChannelArrangements)第二十五頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日1，選擇渠道成員企業(yè)在設(shè)計好渠道后，需選擇渠道成員，在選擇時需考慮以下因素：經(jīng)商的年數(shù)(numberofyearsinbusiness)經(jīng)營的其他產(chǎn)品(theotherlines)成長和盈利記錄(growthandprofitrecord)償付能力(solvency)合作態(tài)度以及聲譽(cooperativenessandreputation)如果中間商是銷售代理商，生產(chǎn)者還要考慮其所經(jīng)銷的其他產(chǎn)品的數(shù)量和特征及其推銷力量的規(guī)模和素質(zhì)如果中間商是要獨家經(jīng)銷的百貨商店，生產(chǎn)者就要考慮該商店的店址，未來成長的潛量和顧客類型。第二十六頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日2，激勵渠道成員激勵或監(jiān)督渠道成員的主要形式：強制力量(coercivepower)是表示當(dāng)中間商不合作的話，制造商就威脅停止提供某些資源或中止關(guān)系。報酬力量(rewardpower)是指在中間商執(zhí)行特定活動時，制造商給予的附加利益。報酬力量通常比壓力效果更好，但開支過高。法律力量(legitimatepower)被廣泛地應(yīng)用于制造商依據(jù)合同所載明的規(guī)定或從屬關(guān)系，要求中間商有所行動。專家力量(expertpower)可被那些具備專門技術(shù)的制造商所用，而這些專門技術(shù)正是中間商認(rèn)為有價值的。參考力量(referentpower)產(chǎn)生于當(dāng)制造商有很高的聲譽且中間商以與制造商合作為自豪的情況下。第二十七頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日3，評價渠道成員生產(chǎn)商必須定期按一定標(biāo)準(zhǔn)衡量中間商的表現(xiàn)，如：銷售配額完成情況；平均存貨水平；向顧客交貨時間；對損壞和遺失商品的處理；與公司促銷和培訓(xùn)計劃的合作情況。第二十八頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日4，渠道改進安排生產(chǎn)者的任務(wù)不能僅限于設(shè)計一個良好的渠道系統(tǒng)，并推動其運轉(zhuǎn)。渠道系統(tǒng)還要求定期進行改進，以適應(yīng)市場新的動態(tài)。當(dāng)消費者的購買方式發(fā)生變化、市場擴大、新的競爭者興起和創(chuàng)新的分銷戰(zhàn)略出現(xiàn)以及產(chǎn)品進入產(chǎn)品生命周期的后一階段時，便有必要對渠道進行改進。第二十九頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日斯特恩和吉米尼咨詢公司總結(jié)出改變過時的分銷系統(tǒng)走向目標(biāo)顧客理想系統(tǒng)的14個步驟。步驟1：回顧現(xiàn)有材料和開展渠道研究。步驟2：全面了解當(dāng)前分銷系統(tǒng)。步驟3：組織現(xiàn)行渠道研討會和個別談話。步驟4：分析競爭者渠道。步驟5：估計當(dāng)前渠道的短期機會。第三十頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日步驟6：制訂短期進攻計劃。步驟7：通過深度小組座談和個別談話，調(diào)研數(shù)量高的最終用戶。步驟8：對高數(shù)量最終用戶進行需要分析。步驟9：分析當(dāng)前采用的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和制度。步驟10；設(shè)計“理想的”渠道系統(tǒng)。步驟11：設(shè)計“管理導(dǎo)向”系統(tǒng)――既是理想化又受現(xiàn)實限制。步驟12：差距分析――即在當(dāng)前系統(tǒng)、理想系統(tǒng)和管理導(dǎo)向系統(tǒng)中尋找差距。步驟13：有創(chuàng)意地制訂戰(zhàn)略選擇方案。步驟14：設(shè)計最優(yōu)渠道。第三十一頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日渠道的動態(tài)發(fā)展趨勢是什么？

(Whattrendsaretakingplaceinchanneldynamics)第三十二頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日四，渠道動態(tài)性

ChannelDynamics分銷渠道不是一成不變的，新型的批發(fā)機構(gòu)和零售機構(gòu)不斷涌現(xiàn)，全新的渠道系統(tǒng)正在逐漸形成。垂直營銷系統(tǒng)(VerticalMarketingSystems)水平營銷系統(tǒng)(HorizontalMarketingSystems)多渠道營銷系統(tǒng)(MultichannelMarketingSystems)第三十三頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日1，垂直營銷系統(tǒng)(VMS)垂直營銷系統(tǒng)是作為傳統(tǒng)營銷渠道的挑戰(zhàn)而出現(xiàn)的。①傳統(tǒng)營銷渠道由獨立的生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商組成。每個成員都是作為一個獨立的企業(yè)實體追求自己利潤的最大化，即使它是以損害系統(tǒng)整體利益為代價也在所不惜。沒有一個渠道成員對于其他成員擁有全部的或者足夠的控制權(quán)。第三十四頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日②垂直營銷系統(tǒng)(VMS)是由生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商所組成的一種統(tǒng)一的聯(lián)合體。聯(lián)合體的形式有：或者擁有其他成員的產(chǎn)權(quán)，或者是一種特約代營關(guān)系，或者某個渠道成員擁有相當(dāng)實力使得其他成員與之合作。垂直營銷系統(tǒng)可以由生產(chǎn)商支配，也可以由批發(fā)商或者零售商支配。第三十五頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日垂直營銷系統(tǒng)的類型3種類型垂直營銷系統(tǒng)：公司式、管理式和合同式公司式垂直營銷系統(tǒng)(CorporateVMS)

公司式垂直營銷系統(tǒng)是由同一個所有者名下的相關(guān)的生產(chǎn)部門和分銷部門構(gòu)成的。管理式垂直營銷系統(tǒng)(AdministeredVMS)

管理式垂直營銷系統(tǒng)是由某一家規(guī)模大、實力強的企業(yè)出面組織的。合同式垂直營銷系統(tǒng)ContractualVMS)

合同式垂直營銷系統(tǒng)是由各自獨立的公司在不同的生產(chǎn)和分銷水平上組成，它們以合同為基礎(chǔ)來統(tǒng)一它們的行為，以求獲得比其獨立行動時所能得到的更大的經(jīng)濟和銷售效果。第三十六頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日合同式垂直營銷系統(tǒng)有3種形式：

批發(fā)商倡辦的自愿連鎖組織(Wholesaler-sponsoredvoluntarychains)：批發(fā)商組織獨立的零售商成立自愿連鎖組織，幫助他們和大型連鎖組織抗衡。

零售商合作組織(Retailercooperative)：零售商可以帶頭組織一個新的企業(yè)實體來開展批發(fā)業(yè)務(wù)和可能的生產(chǎn)活動。

特約代營組織(Franchiseorganizations)：一個被稱作特約代營商（特許經(jīng)營者franchisor）的渠道成員可能連接生產(chǎn)分銷過程中幾個環(huán)節(jié)。第三十七頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日制造商倡辦的零售特約代營系統(tǒng)(manufacturer-sponsoredretailerfranchisesystem)制造商倡辦的批發(fā)特約代營系統(tǒng)(manufacturer-sponsoredwholesalerfranchisesystem)服務(wù)公司倡辦的零售特約代營系統(tǒng)(service-firm-sponsoredretailerfranchisesystem)

第三十八頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日2，水平營銷系統(tǒng)（HMS）另一個渠道發(fā)展形式是由兩個或兩個以上非關(guān)聯(lián)的公司把它們的資源或計劃整合起來開發(fā)一個營銷機會。這些公司缺乏資本、技能、生產(chǎn)或營銷資源來獨自進行商業(yè)冒險，或都不想單獨承擔(dān)風(fēng)險；或者它發(fā)現(xiàn)與其他公司聯(lián)合可以產(chǎn)生巨大的協(xié)同作用(synergy)。公司間的聯(lián)合行動可以是暫時性的，也可以是永久性的，也可以創(chuàng)立一個專門公司。阿德勒(Adler)將它稱為共生營銷（symbioticmarketing)。第三十九頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日3，多渠道營銷系統(tǒng)(MMS)多渠道營銷是指企業(yè)建立兩個或更多的營銷渠道以到達(dá)一個或多個目標(biāo)市場的做法。第四十頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日通過增加多渠道營銷，公司可以獲得三個重要的好處：增加了市場覆蓋面――公司不斷增加渠道是為了獲得顧客細(xì)分市場。降低渠道成本――公司可以增加能降低銷售成本的新渠道（如采用電話銷售而不是銷售人員訪問小客戶）。顧客定制化銷售――公司可以增加其銷售特征更適合顧客要求的渠道（如利用技術(shù)型推銷員銷售較復(fù)雜的設(shè)備）。第四十一頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日獲得新渠道存在潛在風(fēng)險。

引進新渠道會產(chǎn)生沖突和控制問題。當(dāng)兩個或更多的渠道為爭奪同一客戶競爭時，沖突便發(fā)生了。產(chǎn)生控制問題。當(dāng)新渠道成員更具獨立性而使合作越來越困難時，則渠道控制問題產(chǎn)生。第四十二頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日五，如何管理渠道的沖突？

(Howcanchannelconflictbemanaged)第四十三頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日渠道的合作、沖突和競爭

ChannelCooperation,Conflict,andCompetition在渠道中產(chǎn)生哪種類型的沖突(Whattypesofconflictariseinchannels)？渠道沖突的主要原因是什么(Whatarethemajorcausesofchannelconflict)？怎樣才能解決渠道沖突(Whatcanbedonetoresolvesituationofconflict)？

對渠道無論進行怎樣好的設(shè)計和管理，總會有某些沖突，最基本的原因就是各個獨立的業(yè)務(wù)實體的利益總不可能一致。

第四十四頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日1，渠道沖突和競爭的類型

TypesofConflictandCompetition垂直渠道沖突是指同一渠道中不同層次之間的利害沖突，這類沖突最為常見。水平渠道沖突是指渠道內(nèi)處于同一層次的渠道成員之間的沖突。多渠道沖突產(chǎn)生于在制造商建立了兩個或更多的渠道，且這些渠道在向同一市場銷售時相互競爭。第四十五頁，共五十頁，編輯于2023年，星期日2，渠道沖突的原因

CausesofChannelConflict目標(biāo)不一致（GoalIncompatibility)。不明確的角色和權(quán)利（unclearRol