【優(yōu)選】企業(yè)戰(zhàn)略管理成熟度評價研究-以K集團公司為例PPT文檔

論文研究背景

對于現(xiàn)代企業(yè)來說，戰(zhàn)略管理是決定其能否獲得持續(xù)成功的重要先決因素。而在戰(zhàn)略管理理論從西方引進中國后，存在諸多本土化困難的問題，尤其是在戰(zhàn)略管理水平的評價方面，存在諸多問題，甚至被大多企業(yè)所忽略，不利于企業(yè)戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)改進和提升。

這就要求企業(yè)對自己的戰(zhàn)略管理質(zhì)量進行必要的評估和管控，但當前國內(nèi)尚未能形成一個有效的系統(tǒng)方法。論文研究方法介紹

本文對戰(zhàn)略管理全過程中的六個關鍵方面進行戰(zhàn)略管理成熟狀況的評價，包括戰(zhàn)略管理組織、戰(zhàn)略情報體系建設、戰(zhàn)略目標管控、戰(zhàn)略過程管理、戰(zhàn)略資源配置、戰(zhàn)略風險管控。

對戰(zhàn)略管理組織從其對戰(zhàn)略支撐的機構設置、業(yè)務流程設計以及戰(zhàn)略管理組織模塊的耦合程度三個方面，展開評價戰(zhàn)略管理組織成熟度；

對戰(zhàn)略情報體系從建設參考卓越績效模式思想，從戰(zhàn)略信息收集子系統(tǒng)、戰(zhàn)略信息加工處理子系統(tǒng)、戰(zhàn)略情報服務子系統(tǒng)、反戰(zhàn)略情報子系統(tǒng)這四個子系統(tǒng)展開評價；論文研究方法介紹在戰(zhàn)略風險管控方面，參考COSO《風險管理框架》，結合中國本土企業(yè)管理現(xiàn)狀，以及其實際應用能力水平，重點從風險識別、風險評估、風險應對三個主要方面及其若干子方面展開評價；在戰(zhàn)略目標管理成熟度評價方面，則提出戰(zhàn)略目標未完成和大幅超目標完成都是對企業(yè)有害的觀點；對戰(zhàn)略資源配置成熟度的評價，則借用基尼系數(shù)的思想來對其優(yōu)化匹配性進行分析，最終構建系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略管理成熟度模型。戰(zhàn)略管理成熟度評價模型結構戰(zhàn)略管理組織成熟度評價子模型戰(zhàn)略情報體系成熟度評價子模型戰(zhàn)略目標體系成熟度評價子模型戰(zhàn)略風險管控成熟度評價子模型戰(zhàn)略管理成熟度綜合評價模型戰(zhàn)略過程管理成熟度評價子模型戰(zhàn)略資源配置成熟度評價子模型戰(zhàn)略管理成熟度評價模型戰(zhàn)略管理成熟度評價模型結構戰(zhàn)略管理組織成熟度評價子模型戰(zhàn)略情報體系成熟度評價子模型戰(zhàn)略目標體系成熟度評價子模型戰(zhàn)略風險管控成熟度評價子模型戰(zhàn)略管理成熟度綜合評價模型戰(zhàn)略過程管理成熟度評價子模型戰(zhàn)略資源配置成熟度評價子模型戰(zhàn)略管理成熟度評價模型戰(zhàn)略管理組織成熟度評價子模型假設某集團公司K，下設m個職能部門，有一級流程t個，共有n個業(yè)務運營單元（分別標記為K1、K2、…、Kn），其中某個業(yè)務運營單元Ki（i∈N，i=1,2，…，n）有Kid（x）個部門、Kib（y）個流程。假設，K集團公司有mα（0≤α≤1）個職能部門（部門級別一般與集團下屬業(yè)務單元實體相當或略高）與戰(zhàn)略密切相關（有相應職能戰(zhàn)略在該部門得到展開），有tβ（0≤β≤1）個流程與戰(zhàn)略密切相關（由戰(zhàn)略分解下的相關指標可測量該流程有效性，或該流程的執(zhí)行成效影響戰(zhàn)略分解下的相關指標）；旗下某個業(yè)務運營單元Ki中有αiKid(x)個部門與戰(zhàn)略密切相關；有βiKib(y)個流程與戰(zhàn)略密切相關。戰(zhàn)略管理組織成熟度評價子模型D(S)=B(S)=戰(zhàn)略管理組織成熟度組織結構對戰(zhàn)略支撐度30%業(yè)務流程對戰(zhàn)略支撐度30%組織各模塊耦合程度40%零耦合：任意兩個模塊之間均沒有任何關聯(lián)，如業(yè)務流程未能固化而與職權分配無關，績效評估與激勵機制無法有效掛鉤等；隨機耦合：隨機選取兩個模塊之間存在邏輯上的非必然關聯(lián)或存在脫節(jié)，如職權分配并不能保證績效評估的客觀公正，固化的業(yè)務流程與激勵機制存在矛盾或沖突等；外部耦合：隨機一個模塊所作出的改變，無法直接影響其他模塊，而需外部力量來加以協(xié)調(diào)，使相關內(nèi)容得以在各個模塊保持相對一致，如組織結構調(diào)整由人力資源部負責設計，而職權分配的相應調(diào)整卻是由總經(jīng)辦負責，調(diào)整時需要企業(yè)高層牽頭協(xié)調(diào)方可保證最終調(diào)整的協(xié)調(diào)一致性；強耦合：隨機一個模塊作出的改變，直接向相關模塊進行傳遞，其他模塊自動進行相應調(diào)整并反饋相關信息，如有必要反饋信息將傳遞調(diào)整修正信息，確保總體協(xié)調(diào)一致高效。

耦合水平分別為零耦合、隨機耦合、外部耦合和強耦合戰(zhàn)略管理成熟度評價模型結構戰(zhàn)略管理組織成熟度評價子模型戰(zhàn)略情報體系成熟度評價子模型戰(zhàn)略目標體系成熟度評價子模型戰(zhàn)略風險管控成熟度評價子模型戰(zhàn)略管理成熟度綜合評價模型戰(zhàn)略過程管理成熟度評價子模型戰(zhàn)略資源配置成熟度評價子模型戰(zhàn)略管理成熟度評價模型戰(zhàn)略情報體系成熟度評價子模型子系統(tǒng)分類評價方面評價內(nèi)容滿分評價得分戰(zhàn)略信息收集子系統(tǒng)規(guī)范程序與流程企業(yè)應設置專職工作人員、定期展開信息收集的工作時間、根據(jù)需求在內(nèi)部進行信息傳遞等5

信息分類企業(yè)在展開相關信息的收集時，應注意充分涵蓋有關政治、法律、經(jīng)濟、社會、文化、技術等宏觀環(huán)境的信息，行業(yè)發(fā)展、技術創(chuàng)新與變革、行業(yè)標桿、客戶、供應商、合作伙伴、競爭對手等中觀行業(yè)的信息，以及企業(yè)內(nèi)部的財務、人力資源、技術研發(fā)、生產(chǎn)效能、基礎設施等微觀信息10

收集渠道企業(yè)信息收集渠道應涵蓋網(wǎng)絡宣傳、媒體宣傳、刊物宣傳、企業(yè)宣傳、專利說明、產(chǎn)品廣告、招聘廣告、招標廣告、外部咨詢機構、共有客戶、共有供應商、行業(yè)協(xié)會、問卷調(diào)查、考察調(diào)研、政府等5

戰(zhàn)略信息加工處理子系統(tǒng)信息篩選企業(yè)應對收集來的信息進行必要篩選，剔除價值不大的信息，以有利于后期的信息加工5

信息實證性分析企業(yè)應對收集來的信息進行實證性分析、去蕪存菁，對其中可能存在的偽信息進行剔除，以保證后期信息分析的結論有效可靠2

信息合成加工企業(yè)應對進行整理后的信息進行合成加工，也是對零散信息的整合，以提高信息的可用性8

信息分析企業(yè)應對加工后的信息，運用回歸、相關性、因果等工具展開分析，或建立數(shù)學模型分析，以得出有利于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的結論8

戰(zhàn)略情報服務子系統(tǒng)情報數(shù)據(jù)庫企業(yè)應建立統(tǒng)一的情報數(shù)據(jù)庫，相關信息經(jīng)過處理并審核后，應納入情報數(shù)據(jù)庫管理5

情報共享企業(yè)應對情報按崗位所需予以共享，應對崗位需求進行評估和審核，確定其情報共享的范圍，滿足其查詢、使用的工作需求8

動態(tài)更新企業(yè)應對情報數(shù)據(jù)庫中的情報定期動態(tài)更新，以保證情報對戰(zhàn)略輸入的充分有效及時6

情報報告企業(yè)應根據(jù)情報加工分析，定期編制情報報告，為周期性戰(zhàn)略制定/滾動/調(diào)整提供充分依據(jù)10

戰(zhàn)略建議策略企業(yè)應根據(jù)情報分析結論，針對戰(zhàn)略制定/滾動/調(diào)整提出戰(zhàn)略建議策略8

反戰(zhàn)略情報子系統(tǒng)情報接觸人員安全管理企業(yè)應對情報接觸人員進行信息安全管理，包括：接觸人員定期審查、定期安全培訓、必要的崗位輪換、保密津貼、離職脫密或保密約定等8

情報泄密渠道評估與管理企業(yè)應對信息主動公開渠道進行有效管理，包括：審查不嚴導致涉密信息披露（如企業(yè)宣傳、論文發(fā)表、人員招聘、對外采購、對外招投標、項目申報、專利申請和失效）、廢舊資料或載體未嚴格銷毀等，如可采用美國OPSEC公開信息保護模型，識別關鍵信息、分析威脅、分析弱點、風險評估、采取對策3

企業(yè)應對可能產(chǎn)生信息被動泄密的渠道進行嚴格有效的管控，包括：計算機電磁泄密、網(wǎng)絡泄密、信息系統(tǒng)被監(jiān)控、存儲泄密、設備泄密、商業(yè)間諜、離職人員泄密、工作人員被策反、工作人員有意或無意泄密、官方調(diào)查機構和民間咨詢機構的信息公布、客戶信息發(fā)布、供應商與合作伙伴的信息發(fā)布等泄密渠道2

情報信息分級安全管控企業(yè)應對真實情報進行安全分級管控，同時對用于迷惑競爭對手的偽情報建立相應的管理機制，以及針對競爭對手竊取情報實施反逆向工程等技術防范機制3

情報泄密應急處理機制企業(yè)應建立針對情報泄密的應急處理機制，機制應包括應急事件處理觸發(fā)機制、泄密事件報告、危害評估、應急處理、漏洞管控等流程4

合計100戰(zhàn)略管理成熟度評價模型結構戰(zhàn)略管理組織成熟度評價子模型戰(zhàn)略情報體系成熟度評價子模型戰(zhàn)略目標體系成熟度評價子模型戰(zhàn)略風險管控成熟度評價子模型戰(zhàn)略管理成熟度綜合評價模型戰(zhàn)略過程管理成熟度評價子模型戰(zhàn)略資源配置成熟度評價子模型戰(zhàn)略管理成熟度評價模型戰(zhàn)略過程管理成熟度評價子模型過程子過程評價內(nèi)容得分范圍評價得分戰(zhàn)略制定45分情報收集25分有專職人員開展情報搜集工作0-1分定期展開信息情報收集工作0-3分搜集情報包括政治、法律、經(jīng)濟、社會、文化、技術等宏觀環(huán)境信息0-2分搜集情報包括客戶、供應商、合作伙伴等中觀行業(yè)信息0-5分搜集情報包括行業(yè)發(fā)展、技術變革等中觀行業(yè)信息0-4分搜集情報包括競爭對手、行業(yè)標桿等中觀行業(yè)信息0-6分收集信息包括內(nèi)部財務、人力資源、技術能力、生產(chǎn)效能、基礎設施能力等微觀信息0-3分戰(zhàn)略分析7分針對所收集的情報信息，運用PESTL、SWOT、五力模型、KSF（關鍵成功因素）、CBI（主要障礙性因素）等相關工具展開分析0-3分根據(jù)戰(zhàn)略分析得出多套戰(zhàn)略選擇方案0-2分根據(jù)戰(zhàn)略分析提出風險及其應對預案0-2分目標制定13分目標與使命、愿景和價值觀保持一致0-3分目標數(shù)量包括數(shù)值型目標和管理型目標0-2分目標兼顧股東、員工、顧客、供應商和合作伙伴等的利益0-2分目標考慮了市場變化及潛在市場因素0-2分目標考慮了競爭對手方面的變化因素0-2分目標有助于核心競爭力的培育和競爭優(yōu)勢的強化0-2分戰(zhàn)略部署55分實施計劃的制定與部署44分在總體戰(zhàn)略基礎上，編制了各業(yè)務戰(zhàn)略0-2分針對戰(zhàn)略的實現(xiàn)，向下進一步提出了資源支撐等職能戰(zhàn)略規(guī)劃0-2分針對戰(zhàn)略落地進行了充分的目標分解，形成相應的組織績效指標和行動計劃0-10分組織績效指標和行動計劃得到充分展開，傳遞到企業(yè)下級部門和每一個崗位0-15分定期對戰(zhàn)略的執(zhí)行情況進行評估0-10分必要時展開戰(zhàn)略調(diào)整0-5分績效預測11分運用了趨勢判斷、回歸分析等方法，展開相應績效預測0-2分對企業(yè)未來發(fā)展進行了績效預測0-3分對競爭對手的未來發(fā)展進行了績效預測0-3分對行業(yè)標桿的未來發(fā)展進行了績效預測0-3分戰(zhàn)略過程管理成熟度評價得分0-100分戰(zhàn)略管理成熟度評價模型結構戰(zhàn)略管理組織成熟度評價子模型戰(zhàn)略情報體系成熟度評價子模型戰(zhàn)略目標體系成熟度評價子模型戰(zhàn)略風險管控成熟度評價子模型戰(zhàn)略管理成熟度綜合評價模型戰(zhàn)略過程管理成熟度評價子模型戰(zhàn)略資源配置成熟度評價子模型戰(zhàn)略管理成熟度評價模型戰(zhàn)略目標體系成熟度評價子模型K1K2K3K4K5K6K7K8累計初始權重K11200120069.38%K20100020034.69%K3221222011218.75%K422012200914.06%K51200120069.38%K60000010011.56%K7222222121523.44%K8221222011218.75%AHP層次分析法簡化兩兩對比示意模型在剔除K6目標后，對剩下的7個目標重新列表計分，得到下表中累計分及權重，對各公司級戰(zhàn)略目標權重進行整化調(diào)整，確保每個目標權重不低于5%。企業(yè)應對信息主動公開渠道進行有效管理，包括：審查不嚴導致涉密信息披露（如企業(yè)宣傳、論文發(fā)表、人員招聘、對外采購、對外招投標、項目申報、專利申請和失效）、廢舊資料或載體未嚴格銷毀等，如可采用美國OPSEC公開信息保護模型，識別關鍵信息、分析威脅、分析弱點、風險評估、采取對策對發(fā)生的風險進行過程監(jiān)控R220戰(zhàn)略情報體系成熟度評價子模型零耦合：任意兩個模塊之間均沒有任何關聯(lián)，如業(yè)務流程未能固化而與職權分配無關，績效評估與激勵機制無法有效掛鉤等；戰(zhàn)略管理成熟度綜合評價模型對企業(yè)每一個業(yè)務的資源需求（所有資源均可折算為相應的貨幣值）和期望收益進行測算，然后對不同類型業(yè)務類別進行戰(zhàn)略定位并賦予相應的加權系數(shù)，按照由低至高累計比例進行排序，這樣得出實際資源需求與戰(zhàn)略期望收益，然后帶入構造的簡易基尼系數(shù)模型進行計算，從而得出該企業(yè)的戰(zhàn)略資源配置簡易基尼系數(shù)，進而計算其評價得分。戰(zhàn)略情報體系成熟度評價子模型行業(yè)/企業(yè)相關事件R125對企業(yè)每一個業(yè)務的資源需求（所有資源均可折算為相應的貨幣值）和期望收益進行測算，然后對不同類型業(yè)務類別進行戰(zhàn)略定位并賦予相應的加權系數(shù)，按照由低至高累計比例進行排序，這樣得出實際資源需求與戰(zhàn)略期望收益，然后帶入構造的簡易基尼系數(shù)模型進行計算，從而得出該企業(yè)的戰(zhàn)略資源配置簡易基尼系數(shù)，進而計算其評價得分。企業(yè)應對情報數(shù)據(jù)庫中的情報定期動態(tài)更新，以保證情報對戰(zhàn)略輸入的充分有效及時剔除指標權重低于5%后AHP層次分析法簡化模型企業(yè)應對真實情報進行安全分級管控，同時對用于迷惑競爭對手的偽情報建立相應的管理機制，以及針對競爭對手竊取情報實施反逆向工程等技術防范機制5%≤△Ki/Ki≤50%戰(zhàn)略管理組織成熟度評價子模型零耦合：任意兩個模塊之間均沒有任何關聯(lián)，如業(yè)務流程未能固化而與職權分配無關，績效評估與激勵機制無法有效掛鉤等；企業(yè)應對情報數(shù)據(jù)庫中的情報定期動態(tài)更新，以保證情報對戰(zhàn)略輸入的充分有效及時K1K2K3K4K5K7K8累計權重調(diào)整權重WiK1120010048.16%8.00%K2010000012.04%5.00%K322122011020.41%20.00%K42201200714.29%15.00%K5120010048.16%8.00%K722222121326.53%24.00%K822122011020.41%20.00%剔除指標權重低于5%后AHP層次分析法簡化模型戰(zhàn)略目標體系成熟度評價子模型超目標容限±5%以內(nèi)5%≤△Ki/Ki≤50%±50%以上評價得分s100100-100×（△Ki/Ki-5%）/45%0對戰(zhàn)略目標進行容限設計（△Ki為實際與目標的絕對差，該值非負），以相對彈性評價單個戰(zhàn)略目標達成的理想程度。戰(zhàn)略目標容限設計評價表戰(zhàn)略目標體系成熟度評價子模型戰(zhàn)略目標及目標值超目標容限△Ki/Ki超目標容限評價得分s目標權重Wi各戰(zhàn)略目標達成評價得分Si戰(zhàn)略目標體系成熟度TS4K1△K1/K1s1W1S1=s1·W1TS4=K2△K2/K2s2W2S2=s2·W2…………………………Ki△Ki/KisiWiSi=si·Wi…………………………Kn△Kn/KnsnWnSn=sn·Wn戰(zhàn)略管理成熟度評價模型結構戰(zhàn)略管理組織成熟度評價子模型戰(zhàn)略情報體系成熟度評價子模型戰(zhàn)略目標體系成熟度評價子模型戰(zhàn)略風險管控成熟度評價子模型戰(zhàn)略管理成熟度綜合評價模型戰(zhàn)略過程管理成熟度評價子模型戰(zhàn)略資源配置成熟度評價子模型戰(zhàn)略管理成熟度評價模型戰(zhàn)略資源配置成熟度評價子模型

對企業(yè)每一個業(yè)務的資源需求（所有資源均可折算為相應的貨幣值）和期望收益進行測算，然后對不同類型業(yè)務類別進行戰(zhàn)略定位并賦予相應的加權系數(shù)，按照由低至高累計比例進行排序，這樣得出實際資源需求與戰(zhàn)略期望收益，然后帶入構造的簡易基尼系數(shù)模型進行計算，從而得出該企業(yè)的戰(zhàn)略資源配置簡易基尼系數(shù)，進而計算其評價得分。戰(zhàn)略資源配置成熟度模型計算方法其中，x1＜x2＜…＜xn-1＜xn=100%；y1＜y2＜…＜yn-1＜yn=100%；

＜＜…＜

＜=100%戰(zhàn)略資源配置成熟度評價子模型戰(zhàn)略資源配置成熟度評價子模型戰(zhàn)略資源配置成熟度評價子模型戰(zhàn)略管理成熟度評價模型結構戰(zhàn)略管理組織成熟度評價子模型戰(zhàn)略情報體系成熟度評價子模型戰(zhàn)略目標體系成熟度評價子模型戰(zhàn)略風險管控成熟度評價子模型戰(zhàn)略管理成熟度綜合評價模型戰(zhàn)略過程管理成熟度評價子模型戰(zhàn)略資源配置成熟度評價子模型戰(zhàn)略管理成熟度評價模型戰(zhàn)略風險管控成熟度評價子模型參考COSO《風險管理框架》，結合中國本土企業(yè)管理現(xiàn)狀，以及其實際應用能力水平，重點從風險識別、風險評估、風險應對三個主要方面展開評價，每一個方面下面又分別展開若干子方面的評價，這里僅對其管理基礎進行評價，即是否開展該方面的工作，如開展較為充分則評價為1分，如開展尚不充分則評價，如未開展則評價0分。有βiKib(y)個流程與戰(zhàn)略密切相關。戰(zhàn)略管理組織成熟度評價子模型對競爭對手的未來發(fā)展進行了績效預測剔除指標權重低于5%后AHP層次分析法簡化模型戰(zhàn)略管理成熟度評價模型5%≤△Ki/Ki≤50%100-100×（△Ki/Ki-5%）/45%戰(zhàn)略目標體系成熟度評價子模型在戰(zhàn)略目標管理成熟度評價方面，則提出戰(zhàn)略目標未完成和大幅超目標完成都是對企業(yè)有害的觀點；運用了趨勢判斷、回歸分析等方法，展開相應績效預測戰(zhàn)略風險管控成熟度評價子模型本文對戰(zhàn)略管理全過程中的六個關鍵方面進行戰(zhàn)略管理成熟狀況的評價，包括戰(zhàn)略管理組織、戰(zhàn)略情報體系建設、戰(zhàn)略目標管控、戰(zhàn)略過程管理、戰(zhàn)略資源配置、戰(zhàn)略風險管控。剔除指標權重低于5%后AHP層次分析法簡化模型戰(zhàn)略目標體系成熟度評價子模型零耦合：任意兩個模塊之間均沒有任何關聯(lián)，如業(yè)務流程未能固化而與職權分配無關，績效評估與激勵機制無法有效掛鉤等；對戰(zhàn)略目標進行容限設計（△Ki為實際與目標的絕對差，該值非負），以相對彈性評價單個戰(zhàn)略目標達成的理想程度。y1＜y2＜…＜yn-1＜yn=100%；戰(zhàn)略管理成熟度綜合評價模型

戰(zhàn)略風險管理成熟度R評價評價方面評價一級子方面評價二級子方面評價權重評價水平評價得分R風險識別R1宏觀分析因素識別R11政治因素R111W111R111W111·R111經(jīng)濟因素R112W112R112W112·R112文化因素R113W113R113W113·R113法律因素R114W114R114W114·R114技術因素R115W115R115W115·R115中觀分析因素識別R12客戶因素R121W121R121W121·R121供應商因素R122W122R122W122·R122競爭對手因素R123W123R123W123·R123合作伙伴因素R124W124R124W124·R124行業(yè)/企業(yè)相關事件R125W125R125W125·R125微觀分析因素識別R13生產(chǎn)因素R131W131R131W131·R131技術因素R132W132R132W132·R132質(zhì)量因素R133W133R133W133·R133營銷因素R134W134R134W134·R134財務因素R135W135R135W135·R135人力資源因素R136W136R136W136·R136服務因素R137W137R137W137·R137風險評估R2風險預警目標R21對可能發(fā)生的風險預設相關預警指標，以及時報警，便于及時應對R210W210R210W210·R210風險監(jiān)控R22對發(fā)生的風險進行過程監(jiān)控R220W220R220W220·R220風險容量/容限R23對可能發(fā)生的風險預控范圍、深度等進行預先設定R230W230R230W230·R230風險評級R24風險可能性R241W241R241W241·R241影響廣度R242W242R242W242·R242影響深度R243W243R243W243·R243風險應對R3應對策略R31包括風險回避、風險減少、風險轉移、風險共擔、風險自擔R310W310R310W310·R310應對機制R32風險發(fā)生前預控機制R321W321R321W321·R321風險中監(jiān)控和應急處理機制R322W322R322W322·R322風險后消除負面影響機制R323W323R323W323·R323應對及時性R33風險應對時機R330W330R330W330·R330應對損失R34預計風險應對的損失計提R340W340R340W340·R340累計戰(zhàn)略風險管控成熟度TS61.0000R=ΣWijk·Rijk=100·R戰(zhàn)略風險管控成熟度評價子模型戰(zhàn)略管理成熟度評價模型結構戰(zhàn)略管理組織成熟度評價子模型戰(zhàn)略情報體系成熟度評價子模型戰(zhàn)略目標體系成熟度評價子模型戰(zhàn)略風險管控成熟度評價子模型戰(zhàn)略管理成熟度綜合評價模型戰(zhàn)略過程管理成熟度評價子模型戰(zhàn)略資源配置成熟度評價子模型戰(zhàn)略管理成熟度評價模型

確定戰(zhàn)略管理六個方面在戰(zhàn)略管理成熟度模型中的相應權重，即各子模型在綜合模型中的權重。

首先，構建戰(zhàn)略管理成熟度綜合模型初始矩陣。具體如下表戰(zhàn)略管理成熟度綜合模型初始矩陣：戰(zhàn)略管理成熟度評價模型戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理組織戰(zhàn)略情報體系戰(zhàn)略過程管理戰(zhàn)略目標體系戰(zhàn)略資源配置戰(zhàn)略風險管控戰(zhàn)略管理組織a1/a1a1/a2a1/a3a1/a4a1/a5a1/a6戰(zhàn)略情報體系a2/a1a2/a2a2