關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI培訓(xùn)優(yōu)質(zhì)資料

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“關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI”關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI培訓(xùn)優(yōu)質(zhì)資料(可以直接使用，可編輯優(yōu)質(zhì)資料，歡迎下載）【摘要】KPI（KeyPerformanceIndication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，來自美國哈佛商學(xué)院教授羅伯·柯普朗(RobertS.Kaplan)和管理大師戴維．諾頓(DavidP.Norton)的“平衡計(jì)分卡”（BalancedScorecard）體系，KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評(píng)方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。【目錄】最常見的三種關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)其主要內(nèi)容包括：KPI考核的三大內(nèi)容KPI指標(biāo)如何選擇KPI考核的“數(shù)字陷阱”具體的操作流程最常見的三種關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指明各項(xiàng)工作內(nèi)容所應(yīng)產(chǎn)生的結(jié)果或所應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，以量化最好。最常見的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有三種：效益類指標(biāo)，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等；營運(yùn)類指標(biāo)，如部門管理費(fèi)用控制、市場份額等；組織類指標(biāo)，如滿意度水平、服務(wù)效率等。分類按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵(lì)型績效管理，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業(yè);一類是管控型績效管理，側(cè)重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)。但無論采用哪一種考核方式，其核心都應(yīng)有利于提升企業(yè)的整體績效，而不應(yīng)在指標(biāo)的得分上斤斤計(jì)較。KPI考核的實(shí)質(zhì)具體來說，KPI考核的實(shí)質(zhì)在于：從管理目的來看，KPI考核旨在引導(dǎo)員工的注意力方向，將員工的精力從無關(guān)緊要的瑣事中解脫出來，從而更加關(guān)注公司整體業(yè)績指標(biāo)、部門重要工作領(lǐng)域及個(gè)人關(guān)鍵工作任務(wù)。從管理成本來看，KPI考核可以有效的節(jié)省考核成本，減少主觀考核的盲目性，縮減模糊考核的推敲時(shí)間，將企業(yè)有限的財(cái)力、物力、人力用于研發(fā)新的產(chǎn)品和開辟新的市場。從管理效用來看，KPI考核主要用來檢測管理中存在的關(guān)鍵問題，并能夠快速找到問題的癥結(jié)所在，不至于被過多的旁枝末節(jié)所纏繞。企業(yè)績效評(píng)估經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標(biāo)。其實(shí)，對(duì)所有的績效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí)，也沒有必要這么做。通過行為性的指標(biāo)體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。KPI的主要特點(diǎn)是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨企業(yè)戰(zhàn)略的演化而被修正。是有效反映企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的、變化的衡量參數(shù)；是對(duì)業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量；是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，不是對(duì)所有操作過程的反映。KPI的核心價(jià)值推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的分解和執(zhí)行。使上下級(jí)對(duì)相關(guān)績效目標(biāo)有著清晰和統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，為業(yè)績管理和上下級(jí)的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)；使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況；使管理人員集中精力于對(duì)業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營活動(dòng)；使管理人員能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)；積累關(guān)鍵績效參數(shù)，為績效改進(jìn)提供依據(jù)。KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法（工作量化的靈活處理辦法）考核維度的確定后就要針對(duì)每一考核維度，制定相應(yīng)的考核辦法和設(shè)立相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，使得考核具有可操作性，同時(shí)盡量減少主觀因素對(duì)打分的影響?？己藰?biāo)準(zhǔn)的制定方法可以參照以下三種方法：等級(jí)描述法、關(guān)鍵事件法和確定里程碑法。等級(jí)描述法等級(jí)描述法是對(duì)工作成果或工作履行情況進(jìn)行分級(jí)，并對(duì)各級(jí)別用數(shù)據(jù)或事實(shí)進(jìn)行具體和清晰的界定，據(jù)此對(duì)被考核者的實(shí)際工作完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。等級(jí)描述法適用于考核那些經(jīng)?；蛑貜?fù)進(jìn)行的工作，因?yàn)槟軌蚝芮宄赜脭?shù)據(jù)或事實(shí)描述出各個(gè)級(jí)別不同。具體操作中，建議分為“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“較差”和“不合格”等五個(gè)級(jí)別，每個(gè)級(jí)別都有詳細(xì)的描述定義本級(jí)別的狀態(tài)。當(dāng)然，也可以根據(jù)實(shí)際需要，劃分3個(gè)或7個(gè)級(jí)別。具體等級(jí)描述例如人力資源部要制定招聘制度這樣一個(gè)階段性，任務(wù)性的定性KPI，按照“優(yōu)秀”、“合格”和“不合格”劃分了三個(gè)等級(jí)，具體等級(jí)描述如下表?？梢?，在上面的例子中，每個(gè)等級(jí)的描述都是從時(shí)間，質(zhì)量和成本三個(gè)維度進(jìn)行分解和描述的。等級(jí)描述法通過對(duì)各個(gè)級(jí)別的具體界定，使得在考核時(shí)有了比較客觀的依據(jù)，在一定程度上限制了考核者打分的隨意性。而更為重要的是：由于清晰界定了“及格標(biāo)準(zhǔn)”和“良好標(biāo)準(zhǔn)”，使得被考核者明確了上級(jí)對(duì)其工作的要求，明確了努力的方向，有利于被考核者不斷提高自己的績效水平。關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是針對(duì)工作中的關(guān)鍵事件，制定相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)，來對(duì)被考核者的業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。關(guān)鍵事件法適用于那些關(guān)鍵事件能夠充分反映被考核者工作表現(xiàn)或業(yè)績的情況。例1：生產(chǎn)型企業(yè)的生產(chǎn)中都要減少工傷事故的發(fā)生，對(duì)于這個(gè)指標(biāo)，我們可以設(shè)定一定的關(guān)鍵事件，如：合格為80分0次為90分，出現(xiàn)1次一般事故扣5分，出現(xiàn)一般安全事故8次及以上、或出現(xiàn)重大及以上安全事故，否決當(dāng)期績效。這里不出現(xiàn)事故、出現(xiàn)一般事故和重大事故都是指標(biāo)的關(guān)鍵事件。例2：企業(yè)實(shí)施質(zhì)量管理體系，定期要檢查各部門的執(zhí)行情況，有質(zhì)量體系執(zhí)行檢查的質(zhì)標(biāo)項(xiàng)，可以對(duì)評(píng)分規(guī)定為：0項(xiàng)為90分，由質(zhì)量部或外審檢查，每出現(xiàn)一次一般不符合項(xiàng)扣10分，當(dāng)內(nèi)審或外審出現(xiàn)嚴(yán)重不符合項(xiàng)，否決當(dāng)期績效。這里，無問題、一般不符合項(xiàng)、外審不符合項(xiàng)和嚴(yán)重不符合項(xiàng)形成了關(guān)鍵事件。確定里程碑法確定里程碑法是根據(jù)任務(wù)的運(yùn)行情況，根據(jù)時(shí)間節(jié)點(diǎn)制定相應(yīng)的里程碑，在項(xiàng)目考核中運(yùn)用較多。例如：某企業(yè)要申報(bào)技術(shù)研發(fā)中心，此任務(wù)是今年技術(shù)部的一個(gè)重要的工作。由于這是一項(xiàng)全年的工作，則在季度考核這項(xiàng)工作時(shí)，需要在事先明確每個(gè)季度后的階段性成果和項(xiàng)目狀態(tài)，然后每個(gè)節(jié)點(diǎn)都有相應(yīng)的等級(jí)描述，確定此項(xiàng)工作的階段性績效。以上介紹的是如何對(duì)定性指標(biāo)進(jìn)行考核的思路和一些具體操作方法。KPI考核的關(guān)鍵點(diǎn)-意義KPI考評(píng)首先是一種管理思想，其次是一種人才激勵(lì)策略，再次是一種績效監(jiān)控手段，其科學(xué)性是靠整個(gè)績效管理體系的科學(xué)性來支撐的，而不是靠算分運(yùn)動(dòng)“算”出來的。KPI考核的主要幾點(diǎn)：其一,正確抽取關(guān)鍵指標(biāo)妥善處理KPI考核與日常管理的關(guān)系.指標(biāo)抽取是KPI考核中比較關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，在抽取時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)考慮：(1)指標(biāo)應(yīng)涵蓋考核對(duì)象的主要工作領(lǐng)域，并能客觀反映考核對(duì)象工作質(zhì)量的高低;(2)指標(biāo)應(yīng)為考核對(duì)象所能控制，對(duì)于考核對(duì)象不能通過自身努力而影響的指標(biāo)，無論怎么考都沒有意義;(3)考核者應(yīng)能夠獲取證明指標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的客觀數(shù)據(jù)，純粹需要考核者進(jìn)行主觀判斷的指標(biāo)不宜輕易選取;(4)指標(biāo)數(shù)量不宜過多，之所以稱之為關(guān)鍵績效指標(biāo)，隱含意思就是說非關(guān)鍵的指標(biāo)無需納入到績效考核中來?？己瞬煌诟荒苋〈粘９芾?，KPI考核的成功推進(jìn)需要日常管理的有力支持?？冃Э己藱z測的是常規(guī)工作事項(xiàng)的完成情況，而難以預(yù)測的異常情況則需要日常管理予以及時(shí)解決。若發(fā)現(xiàn)問題時(shí)不積極解決，而是希望秋后算總賬，那么考核將失去應(yīng)有的意義。其二，對(duì)考核方案進(jìn)行解碼與重新編碼，構(gòu)建和諧的考核關(guān)系。有關(guān)KPI考核失敗的許多案例證明：KPI考核之所以淪為填表游戲，其關(guān)鍵不在于企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱、員工認(rèn)識(shí)不到位等這些表層因素，而在于HR經(jīng)理在KPI考核中角色轉(zhuǎn)型不到位，致使原本科學(xué)的考核方案在執(zhí)行中蛻化變質(zhì)。追求利潤最大化是企業(yè)經(jīng)營的宗旨，但若想當(dāng)然地認(rèn)為這也是員工的行為準(zhǔn)則的話，那將是大錯(cuò)而特錯(cuò)的。在個(gè)性張揚(yáng)的時(shí)代，全員價(jià)值觀整合的難度越來越大，企業(yè)文化的整齊劃一性受到了質(zhì)疑，老板的經(jīng)營哲學(xué)與員工的價(jià)值理念之間的分歧愈來愈大，企業(yè)戰(zhàn)略在向員工行為的轉(zhuǎn)換過程中陷入了盲區(qū)。這也就是為什么考核受抵觸的根源所在。恃才傲物的知識(shí)型員工是難以說服的，力挽狂瀾的CEO更是難以改變。HR經(jīng)理在傳達(dá)高層考核指令或上訴員工績效申訴時(shí)，如果不對(duì)“指令”和“申訴”進(jìn)行解碼與重新編碼，再好的考核方案也難以執(zhí)行下去。或者說，正是借助于HR經(jīng)理的翻譯，老板與員工才找到了對(duì)話的平臺(tái)，構(gòu)建起了和諧的考核關(guān)系，消除了員工的抵觸心理，使企業(yè)管理主題得以貫徹執(zhí)行。其三，正確處理公司考核、部門考核與崗位考核之間的關(guān)系，提升企業(yè)整體績效水平。員工的工作成績需要先轉(zhuǎn)化成部門績效或項(xiàng)目績效，而后才能達(dá)到推動(dòng)公司整體業(yè)績提升的終極效果。所以，跨過部門績效和項(xiàng)目績效，直接對(duì)員工進(jìn)行KPI考核的方式是錯(cuò)誤的。要使員工不再為個(gè)人的得分而斤斤計(jì)較，比較好的作法就是將員工的注意力轉(zhuǎn)移到關(guān)注所在部門的業(yè)績以及公司整體業(yè)績的實(shí)現(xiàn)程度上。在綜合考核成績的計(jì)算上，員工考核分?jǐn)?shù)以部門/項(xiàng)目考核成績?yōu)橹?、個(gè)人成績?yōu)檩o，部門領(lǐng)導(dǎo)的考核成績以公司業(yè)績?yōu)橹?、部門業(yè)績?yōu)檩o。畢竟，我們需要的是一個(gè)充滿戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，而不是個(gè)人明星。切記，績效考核不是找茬，也不是選秀，而是一種激勵(lì)員工努力工作并調(diào)控其工作方向的手段。其四、考核指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)滿足SMART原則一個(gè)沒辦法量化的指標(biāo)會(huì)流于形式，也不可能確?？己说墓裕粋€(gè)沒有可達(dá)到性的指標(biāo)是不會(huì)對(duì)受眾有激勵(lì)作用的，一個(gè)沒有挑戰(zhàn)性的指標(biāo)更是會(huì)誤導(dǎo)我們的職員安于現(xiàn)狀。作為一種管理思想，KPI考核既可以成為提升公司整體績效的有力工具，也可以淪陷為勞民傷財(cái)?shù)奶畋碛螒?，關(guān)鍵就看企業(yè)如何看待和運(yùn)用。KPI考核的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不致于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。提出了客戶價(jià)值理念KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想，對(duì)于企業(yè)形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致策略性地分解指標(biāo)，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績效目標(biāo)，員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效目標(biāo)的同時(shí)，也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。缺點(diǎn)：同時(shí)KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點(diǎn)：KPI指標(biāo)比較難界定KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對(duì)是對(duì)企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段，還真難界定。KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式過分地依賴考核指標(biāo)，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會(huì)產(chǎn)生考核上的爭端和異議。KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用勞動(dòng)生產(chǎn)力統(tǒng)計(jì)常用指標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)過程是勞動(dòng)者運(yùn)用勞動(dòng)工具改變勞動(dòng)對(duì)象的過程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個(gè)基本要素（勞動(dòng)力、勞動(dòng)資料、勞動(dòng)對(duì)象）中，勞動(dòng)力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計(jì)、分析、預(yù)測勞動(dòng)生產(chǎn)力指標(biāo)，對(duì)于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。勞動(dòng)力數(shù)量指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)。按工作崗位分勞動(dòng)力指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)。工人：基本生產(chǎn)工人（直接從事產(chǎn)品制造的）、輔助生產(chǎn)工人（從事各種輔助性工作的）學(xué)徒：指在熟練工指導(dǎo)下，在生產(chǎn)勞動(dòng)中學(xué)習(xí)生產(chǎn)技術(shù)，享受徒工待遇的人員；營銷人員：指直接從事產(chǎn)品銷售的有關(guān)人員；管理人員：指在企業(yè)組織機(jī)構(gòu)及生產(chǎn)車間從事行政、生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)管理工作的人員；工程技術(shù)人員：指擔(dān)負(fù)工程技術(shù)工作并具有工程技術(shù)能力并具有大專以上學(xué)歷的人員；服務(wù)人員：指服務(wù)員工生產(chǎn)或間接服務(wù)于生產(chǎn)的人員；其他人員：以上六類以外的人員。員工數(shù)量指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)。期末人數(shù)。是指報(bào)告期最后一天企業(yè)實(shí)有人數(shù)，屬時(shí)點(diǎn)指標(biāo)。如月、季、年末人數(shù)。平均人數(shù)。是指報(bào)告期內(nèi)平均每天擁有的勞動(dòng)力人數(shù)，屬序時(shí)平均數(shù)指標(biāo)。計(jì)算公式為：月平均人數(shù)=報(bào)告期內(nèi)每天實(shí)有人數(shù)之和÷報(bào)告期月日數(shù)；或：月平均人數(shù)=（月初人數(shù)+月末人數(shù)）÷2季平均人數(shù)=（季內(nèi)各月平均人數(shù)之和）÷3年平均人數(shù)=（年內(nèi)各月平均人數(shù)之和）÷12；或：年平均人數(shù)=（年內(nèi)各季平均人數(shù)之和）÷4備注：當(dāng)企業(yè)人數(shù)變動(dòng)個(gè)人的情況下，可采取以上的方法計(jì)算：反之，應(yīng)采取加權(quán)平均數(shù)計(jì)算。員工人數(shù)變動(dòng)指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)企業(yè)員工人數(shù)平衡關(guān)系：期初人數(shù)+本期增加人數(shù)=本期減少人數(shù)+期末人數(shù)員工變動(dòng)指標(biāo)：員工變動(dòng)指標(biāo)（%）=（報(bào)告期員工人數(shù)÷基期員工人數(shù)）×100%員工素質(zhì)指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)員工文化素質(zhì)統(tǒng)計(jì)：∑（實(shí)際培訓(xùn)時(shí)間×參加培訓(xùn)人數(shù)）平均文化程度指標(biāo)=----------------參加培訓(xùn)累計(jì)人數(shù)（人次）之和勞動(dòng)時(shí)間利用指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)勞動(dòng)時(shí)間是指員工從事生產(chǎn)勞動(dòng)持續(xù)的時(shí)間，是衡量勞動(dòng)消耗量的尺度，在統(tǒng)計(jì)中通常以"工日"、"工時(shí)"等單位表示。為了準(zhǔn)確計(jì)算勞動(dòng)時(shí)間，用圖剖析勞動(dòng)時(shí)間的構(gòu)成：企業(yè)勞動(dòng)時(shí)間剖析圖：出勤率。出勤率反映企業(yè)員工在規(guī)定的工作時(shí)間內(nèi)實(shí)際出勤的程度。計(jì)算公式為：出勤率（%）=出勤工日（工時(shí)）÷制度工日（工時(shí)）×100%出勤工日（工時(shí)）利用率。反映企業(yè)員工出勤時(shí)間內(nèi)從事與生產(chǎn)有關(guān)活動(dòng)時(shí)間的比重。計(jì)算公式：出勤工日（工時(shí)）利用率（%）=制度內(nèi)實(shí)際工日（工時(shí)）÷數(shù)出勤工日（工時(shí)）數(shù)×100%制度工日（工時(shí)）利用率。反映制度工作時(shí)間實(shí)際用于生產(chǎn)的程度。其計(jì)算公式為：制度工日（工時(shí)）利用率（%）=制度內(nèi)實(shí)際工日（工時(shí)）數(shù)÷制度工日（工時(shí)）數(shù)×100%加班加點(diǎn)比重指標(biāo)和強(qiáng)度指標(biāo)加班加點(diǎn)比重指標(biāo)（%）=加班加點(diǎn)工時(shí)數(shù)÷實(shí)際工作工時(shí)數(shù)×100%加班加點(diǎn)強(qiáng)度指標(biāo)（%）=加班加點(diǎn)工時(shí)數(shù)÷制度內(nèi)實(shí)際工作工時(shí)數(shù)×100%勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)勞動(dòng)生產(chǎn)率是企業(yè)勞動(dòng)者在一定時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)效率，是勞動(dòng)消耗量與生產(chǎn)成果之間對(duì)比關(guān)系的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，是衡量和評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效果的重要指標(biāo)。勞動(dòng)生產(chǎn)率有二種基本表現(xiàn)形式：勞動(dòng)生產(chǎn)率（正指標(biāo)）=產(chǎn)品產(chǎn)量/勞動(dòng)消耗量；勞動(dòng)生產(chǎn)率（逆指標(biāo)）=勞動(dòng)消耗量/產(chǎn)品產(chǎn)量；勞動(dòng)生產(chǎn)率是勞動(dòng)消耗量和產(chǎn)品產(chǎn)量的對(duì)比。產(chǎn)量可用實(shí)物量（或標(biāo)準(zhǔn)實(shí)物產(chǎn)量）、勞動(dòng)產(chǎn)量（定額工時(shí)產(chǎn)量）、價(jià)值量（總產(chǎn)量、增加值勤）等表示：勞動(dòng)量可用人數(shù)時(shí)間表示。其計(jì)算公式為：工人實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率=報(bào)告期產(chǎn)品生產(chǎn)量÷報(bào)告期工業(yè)生產(chǎn)工人（包括學(xué)徒）平均人數(shù)實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率=報(bào)告期產(chǎn)品生產(chǎn)量÷報(bào)告期全部職工平均人靈敏全員勞動(dòng)生產(chǎn)率（元/人）=報(bào)告期工業(yè)總產(chǎn)值（萬元）÷報(bào)告期全部職工平均人數(shù)（人）或：報(bào)告期工業(yè)增加值÷報(bào)告期全部職工平均人數(shù)勞動(dòng)報(bào)酬指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)勞動(dòng)報(bào)酬是勞動(dòng)力再生產(chǎn)的物質(zhì)基礎(chǔ)。企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部做從業(yè)人員的勞動(dòng)報(bào)酬總額稱為從業(yè)人員勞動(dòng)報(bào)酬。包括：職工工資總額和本企業(yè)其他從業(yè)人員勞動(dòng)報(bào)酬兩部分。其中主要是職工工資總額。工資總額。工資總額是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部職工的勞動(dòng)報(bào)酬總額。主要應(yīng)由六個(gè)部分組成。計(jì)時(shí)工資。指按計(jì)時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)和工作時(shí)間支付給個(gè)人的勞動(dòng)報(bào)酬。計(jì)件工資。指對(duì)己做的工作按計(jì)件單價(jià)支付的勞動(dòng)報(bào)酬?？煞郑簶?biāo)準(zhǔn)計(jì)件工資和計(jì)件超額工資。獎(jiǎng)金。指支付給職工的超額報(bào)酬和增收節(jié)支的勞動(dòng)報(bào)酬。津貼和補(bǔ)貼。指為了補(bǔ)償或額外的勞動(dòng)消耗和因其他特殊原因支付的勞動(dòng)報(bào)酬。加班加點(diǎn)工資。指按規(guī)定支付的加班工資和加點(diǎn)工資。平均工資統(tǒng)計(jì)。平均工資是指全部職工在一定時(shí)期同每人平均的工資收入。其計(jì)算公式為：平均工資（元/人）=工資總額（元）÷職工平均人數(shù)（人）備注：平均工資的統(tǒng)計(jì)，可以按企業(yè)不同的職工范圍（全部職工、管理人員、營銷人員、部門主管人員、工程技術(shù)待分類統(tǒng)計(jì)）計(jì)算；也可以按不同的時(shí)間范圍（月、季、年）計(jì)算。采取何種方法進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，應(yīng)視企業(yè)內(nèi)部核算和管理要求而確定?？冃Ч芾硪殉蔀楝F(xiàn)代企業(yè)不可缺少的管理工具。臺(tái)塑的管理三寶之一，正是嚴(yán)格的KPI績效管理。但是一般來說，企業(yè)要想導(dǎo)入KPI，應(yīng)該向王永慶學(xué)習(xí)，而不是照搬西方的KPI管理方法，因?yàn)樗椭袊髽I(yè)的實(shí)務(wù)差距很遠(yuǎn)。KPI考核的三大內(nèi)容月度工作計(jì)劃考核表一個(gè)月只需7天，日常管理工作就輕松完成；員工綜合素質(zhì)能力考核表——有助于主管權(quán)威的樹立；知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單——避免員工重復(fù)犯錯(cuò)。設(shè)立KPI管理目標(biāo)的最有效技巧——SMART法則；KPI績效管理的精髓——20/80原則的活用，抓大放小；員工的考核指標(biāo)該定多高？——目標(biāo)值=基準(zhǔn)值+勉強(qiáng)值；考核指標(biāo)不易量化的職位如何考核？——掌握5個(gè)關(guān)鍵詞QCDMS任何職位的考核不再是難題；員工希望考核指標(biāo)越低越好，老板的愿望則正相反。如何使雙方達(dá)成共識(shí)？懇談的藝術(shù)；導(dǎo)入KPI，企業(yè)不再怕骨干會(huì)被競爭對(duì)手挖走大智若愚，扮豬吃老虎；在KPI管理中建立起來的資料庫，可以使新人很快上手；KPI如何發(fā)現(xiàn)管理中的盲點(diǎn)，降低成本，提升企業(yè)的競爭力——IE合理化提案，發(fā)動(dòng)全員挖寶；企業(yè)導(dǎo)入KPI失敗的原因——老板的決心和霸氣不足，目標(biāo)值的設(shè)定不正確，沒有獎(jiǎng)到心動(dòng)、扣到心痛；績效考核指標(biāo)與員工收入該如何掛鉤工資的40%與績效考核掛鉤。員工凡事推三阻四，主管束手無策。員工說的比唱的好聽，但工作效率低落，而團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力普遍不足。員工一味要求高薪，主管卻欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度員工事不關(guān)己，高高掛起，企業(yè)怎能發(fā)展？老板期望年銷售額突破8000萬，員工自訂5000萬，指標(biāo)該如何訂？業(yè)務(wù)骨干跳槽或被競爭對(duì)手挖墻腳怎么辦？KPI指標(biāo)該如何選擇關(guān)鍵指標(biāo)的選取，不同類型的崗位KPI指標(biāo)選取的重點(diǎn)有所不同[1]上山型崗位上山型崗位一般考核指標(biāo)較少，且存在主流業(yè)績指標(biāo)，比如業(yè)務(wù)員的銷售指標(biāo)、生產(chǎn)工人的生產(chǎn)件數(shù)指標(biāo)，這些主流業(yè)績指標(biāo)允許占權(quán)重達(dá)到40%以上。上山型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?）業(yè)績生產(chǎn)類指標(biāo)；2）能力指標(biāo)；3）職能類指標(biāo)。平路型崗位平路型崗位工作內(nèi)容較多，權(quán)重較為平均，所以考核指標(biāo)也較多，單個(gè)指標(biāo)權(quán)重較少超過30%以上。平路型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?）職責(zé)、職能類指標(biāo)；2）勝任力指標(biāo)；3）工作業(yè)績指標(biāo)。下山型崗位下山型崗位指標(biāo)往往存在大指標(biāo)和小指標(biāo)，大指標(biāo)內(nèi)有包含若干個(gè)小指標(biāo)，分類較細(xì)。如會(huì)計(jì)報(bào)稅指標(biāo)又可細(xì)化為報(bào)稅及時(shí)性、報(bào)稅完整性、報(bào)稅差錯(cuò)率等要求。研發(fā)類下山型崗位指標(biāo)還具備一個(gè)特色，即存在流程性指標(biāo)，工作存在先后順序，每月工作重點(diǎn)不同，指標(biāo)及目標(biāo)值變動(dòng)較大。下山型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?）勝任力指標(biāo)；2）業(yè)績產(chǎn)出指標(biāo)；3）職能職責(zé)類指標(biāo)。此類順序更多為針對(duì)研發(fā)型下山型崗位。KPI考核的“數(shù)字陷阱”與定性的一維考核相比，定量的多維考核的確具有很多優(yōu)點(diǎn)，但若幻想通過準(zhǔn)確的“算分”運(yùn)動(dòng)“算”出公平、公正，那是不切實(shí)際的，相反操作不當(dāng)還會(huì)逼迫企業(yè)陷入量化考核的“數(shù)字陷阱”。其一，勞民傷財(cái)，考核淪為填表游戲。為實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)的全面量化，很多企業(yè)可謂是挖空心思來設(shè)計(jì)名目繁多的記分題目，在月末年終更是不辭辛勞地為每位員工計(jì)算各考核項(xiàng)的得分。在某些管理者看來，考評(píng)結(jié)果越準(zhǔn)確越好，考評(píng)方法越時(shí)髦越能體現(xiàn)績效管理水平之高。單從敬業(yè)度來看，績效考核方案設(shè)計(jì)者的兢兢業(yè)業(yè)之心的確難能可貴。但從運(yùn)行效果來看，這種耗財(cái)費(fèi)力的龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績的持續(xù)攀升，而是考核者與被考核者的雙重抱怨，在他們來看，很多看起來量化的結(jié)果其實(shí)是一種填表游戲，數(shù)字更多地是主觀臆造而非來源于對(duì)工作質(zhì)量的客觀評(píng)價(jià)，因?yàn)楹芏嘀笜?biāo)實(shí)在是沒有客觀資料可以拿來作為支撐。其二，分分必爭，企業(yè)價(jià)值觀淪陷。KPI考核蘊(yùn)含的是一種績效管理思想，而非一種績效算分工具，同時(shí)，KPI考核的成功實(shí)施也需要完善的信息管理系統(tǒng)作為支撐。遺憾的是，很多國內(nèi)企業(yè)不去花心思完善自身的信息采集方式，修正不同崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，卻一味地追求考核指標(biāo)的面面俱到以及數(shù)量化與準(zhǔn)確化。試問，這種打分方法除了主觀臆斷之外，還有多少科學(xué)成分在里面?在以“分?jǐn)?shù)”定命運(yùn)的企業(yè)里，員工必然會(huì)調(diào)整自己的為人處事方式，他們會(huì)花費(fèi)相當(dāng)多的時(shí)間和精力來研究考核分?jǐn)?shù)的來龍去脈，當(dāng)然也會(huì)為一分之差而與管理者爭個(gè)面紅耳赤。長此以往，分?jǐn)?shù)取代工作成為企業(yè)管理的主題，企業(yè)價(jià)值觀淪陷成為必然。其三，人際關(guān)系緊張，核心人才外流。在價(jià)值觀顛倒的企業(yè)里，人際關(guān)系變得非常微妙，八面玲瓏的和事老開始走俏。一般來說，努力做事的人是不善于“精心做人”的。對(duì)于工作能力比較強(qiáng)的核心技術(shù)人員來說，特定的性格決定了他們“精心做人”的能力非常弱。盡管他們平時(shí)工作比較賣力，但在“算分”運(yùn)動(dòng)中未必能夠討得高分。作為掌握核心技術(shù)的員工，最痛苦的事莫過于不被領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)和認(rèn)可，看著與個(gè)人貢獻(xiàn)不對(duì)等的考核分?jǐn)?shù)，棄暗投明成為他們脫離苦海的最佳選擇。具體的操作流程確立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，其具體的操作流程如下：確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），即企業(yè)級(jí)KPI。分解出部門級(jí)KPI。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。分解出個(gè)人的KPI。各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進(jìn)作用。設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。審核關(guān)鍵績效指標(biāo)。比如，審核這樣的一些問題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績效，而且易于操作。每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。技術(shù)研發(fā)人員績效考核4。1技術(shù)部關(guān)鍵績效考核指標(biāo)序號(hào)KPI指標(biāo)考核周期指標(biāo)定義/公式資料來源1工作目標(biāo)按計(jì)劃完成率年度×100%技術(shù)部2技術(shù)創(chuàng)新使標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)降低率年度×100％財(cái)務(wù)部3技術(shù)創(chuàng)新使材料消耗降低率年度×100％財(cái)務(wù)部4技術(shù)改造費(fèi)用控制率年度×100％財(cái)務(wù)部5重大技術(shù)改進(jìn)項(xiàng)目完成數(shù)年度當(dāng)期完成并通過驗(yàn)收的重大技術(shù)改進(jìn)項(xiàng)目總數(shù)技術(shù)部6技術(shù)服務(wù)滿意度年度對(duì)技術(shù)服務(wù)對(duì)象進(jìn)行隨機(jī)調(diào)查的技術(shù)服務(wù)滿意度評(píng)分的算術(shù)平均值人力資源部7外部學(xué)術(shù)交流次數(shù)年度當(dāng)期進(jìn)行外部學(xué)術(shù)交流的次數(shù)人力資源部8內(nèi)部技術(shù)培訓(xùn)次數(shù)年度考核期內(nèi)進(jìn)行內(nèi)部技術(shù)培訓(xùn)的次數(shù)人力資源部4.2研發(fā)部關(guān)鍵績效考核指標(biāo)序號(hào)KPI指標(biāo)考核周期指標(biāo)定義/公式資料來源1研發(fā)項(xiàng)目階段成果達(dá)成率年度×100%研發(fā)部2科研項(xiàng)目申請(qǐng)成功率年度×100％研發(fā)部3研發(fā)成本控制率年度×100％財(cái)務(wù)部4新產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)率年度×100％財(cái)務(wù)部5項(xiàng)目開發(fā)完成準(zhǔn)時(shí)率年度×100%研發(fā)部6科研課題完成量年度當(dāng)期完成并通過驗(yàn)收的課題總數(shù)研發(fā)部7科研成果轉(zhuǎn)化效果年度當(dāng)期科研成果轉(zhuǎn)化次數(shù)研發(fā)部8產(chǎn)品技術(shù)穩(wěn)定性年度投放市場后產(chǎn)品設(shè)計(jì)更改的次數(shù)研發(fā)部9試驗(yàn)事故發(fā)生次數(shù)年度當(dāng)期試驗(yàn)事故發(fā)生次數(shù)研發(fā)部4。3技術(shù)部經(jīng)理績效考核指標(biāo)量表被考核人姓名職位技術(shù)部經(jīng)理部門技術(shù)部考核人姓名職位總經(jīng)理部門序號(hào)KPI指標(biāo)權(quán)重績效目標(biāo)值考核得分1部門工作計(jì)劃完成率20%部門工作按計(jì)劃100%完成2技術(shù)改造費(fèi)用控制率15%技術(shù)改造費(fèi)用控制率在％以下3部門規(guī)章制度建設(shè)10％部門制度建設(shè)完善并得到100％執(zhí)行4標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)降低率10％技術(shù)創(chuàng)新使標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)降低率達(dá)到%以上5材料消耗降低率10%技術(shù)創(chuàng)新使材料消耗降低率達(dá)到％以上6技術(shù)改進(jìn)項(xiàng)目完成數(shù)10%重大技術(shù)改進(jìn)項(xiàng)目完成數(shù)在項(xiàng)以上7技術(shù)方案提交及時(shí)率5％技術(shù)方案提交及時(shí)率達(dá)到100％8技術(shù)方案采用率5%提交的技術(shù)方案被采用的比例達(dá)到％以上9外部學(xué)術(shù)交流次數(shù)5％考核期內(nèi)進(jìn)行外部學(xué)術(shù)交流的次數(shù)在次以上10內(nèi)部技術(shù)培訓(xùn)次數(shù)5%考核期內(nèi)進(jìn)行內(nèi)部技術(shù)培訓(xùn)的次數(shù)在次以上11部門員工管理5％部門員工績效考核平均得分在分以上本次考核總得分考核指標(biāo)說明1.技術(shù)方案提交及時(shí)率技術(shù)方案提交及時(shí)率=×100%2.技術(shù)方案采用率技術(shù)方案采用率=×100％3.員工管理部門員工績效考核平均得分以年度綜合測評(píng)得分為基準(zhǔn)被考核人考核人復(fù)核人簽字：日期：簽字：日期：簽字：日期:4。4研發(fā)部經(jīng)理績效考核指標(biāo)量表被考核人姓名職位研發(fā)部經(jīng)理部門研發(fā)部考核人姓名職位總經(jīng)理部門序號(hào)KPI指標(biāo)權(quán)重績效目標(biāo)值考核得分1研發(fā)項(xiàng)目階段成果達(dá)成率15％研發(fā)項(xiàng)目階段成果達(dá)成率在％以上2項(xiàng)目開發(fā)完成準(zhǔn)時(shí)率15%項(xiàng)目開發(fā)完成準(zhǔn)時(shí)率在％以上3部門規(guī)章制度建設(shè)10%部門規(guī)章制度建設(shè)完善并得到100%執(zhí)行4研發(fā)成本控制率10％項(xiàng)目研發(fā)成本控制率達(dá)%5新產(chǎn)品投資利潤率10％新產(chǎn)品投資利潤率在％以上6新產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)率10％新產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)率在%以上7科研成果轉(zhuǎn)化效果10%本年度實(shí)現(xiàn)科研成果轉(zhuǎn)化在項(xiàng)以上8開發(fā)成果驗(yàn)收合格率5％開發(fā)成果驗(yàn)收合格率達(dá)到100%9科研項(xiàng)目申請(qǐng)成功率5%科研項(xiàng)目申請(qǐng)成功率到達(dá)到%以上10試驗(yàn)事故發(fā)生次數(shù)5%試驗(yàn)事故發(fā)生次數(shù)在次以下11部門員工管理5％部門員工績效考核平均得分在分以上12產(chǎn)品技術(shù)重大創(chuàng)新加分項(xiàng)每次酌情加5～10分本次考核總得分考核指標(biāo)說明1。新產(chǎn)品投資利潤率新產(chǎn)品投資利潤率＝×100%2.開發(fā)成果驗(yàn)收合格率開發(fā)成果驗(yàn)收合格率＝×100%3.產(chǎn)品技術(shù)重大創(chuàng)新指產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新獲得國際認(rèn)可或填補(bǔ)國家某項(xiàng)空白，經(jīng)權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn)證，由公司技術(shù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行評(píng)議，酌情給予考核加分被考核人考核人復(fù)核人簽字:日期：簽字:日期:簽字：日期:4.5技術(shù)研發(fā)人員績效考核方案方案名稱技術(shù)研發(fā)人員績效考核方案受控狀態(tài)編號(hào)一、總體設(shè)計(jì)思路（一）考核目的為了全面并簡潔地評(píng)價(jià)公司技術(shù)研發(fā)人員的工作成績，貫徹公司發(fā)展戰(zhàn)略,結(jié)合技術(shù)研發(fā)人員的工作特點(diǎn)，制定本方案.（二）適用范圍本公司所有技術(shù)研發(fā)人員。（三）考核指標(biāo)及考核周期針對(duì)技術(shù)研發(fā)人員的工作性質(zhì)，將技術(shù)研發(fā)人員的考核內(nèi)容劃分為工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力考核，具體考核周期如下表所示.考核周期分布表考核指標(biāo)類型工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力考核周期項(xiàng)目結(jié)束/年度月/季/年度月/季/年度（四）考核關(guān)系由技術(shù)研發(fā)部門主管會(huì)同人力資源部經(jīng)理、考核專員組成考評(píng)小組負(fù)責(zé)對(duì)生產(chǎn)人員的考核.二、考核內(nèi)容設(shè)計(jì)(一）工作業(yè)績指標(biāo)工作業(yè)績考核表人員類型關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核目標(biāo)值權(quán)重得分研發(fā)人員新產(chǎn)品開發(fā)周期實(shí)際開發(fā)周期比計(jì)劃周期提前天30技術(shù)評(píng)審合格率技術(shù)評(píng)審合格率達(dá)到100%25項(xiàng)目計(jì)劃完成率項(xiàng)目計(jì)劃完成率達(dá)到100％20設(shè)計(jì)的可生產(chǎn)性成果不能投入生產(chǎn)情況發(fā)生的次數(shù)少于次15研發(fā)成本降低率研發(fā)成本降低率達(dá)到％以上10技術(shù)人員技術(shù)設(shè)計(jì)完成及時(shí)率技術(shù)設(shè)計(jì)完成及時(shí)率達(dá)到%以上30技術(shù)方案采用率技術(shù)方案采用率達(dá)到%以上25技術(shù)改造費(fèi)用控制率技術(shù)改造費(fèi)用控制率達(dá)到％25技術(shù)服務(wù)滿意度相關(guān)部門對(duì)技術(shù)服務(wù)滿意度評(píng)價(jià)的評(píng)分在分以上10技術(shù)資料歸檔及時(shí)率技術(shù)資料歸檔及時(shí)率達(dá)到100%10（二)工作態(tài)度指標(biāo)工作態(tài)度考核表指標(biāo)名稱考核標(biāo)準(zhǔn)總分得分優(yōu)良中差標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)得分工作責(zé)任心強(qiáng)烈30有24一般18無630工作積極性非常高25很高20一般15無525團(tuán)隊(duì)意識(shí)強(qiáng)烈25有20一般15無525學(xué)習(xí)意識(shí)強(qiáng)烈20有16一般12無420(三)工作能力指標(biāo)工作能力考核表指標(biāo)名稱考核標(biāo)準(zhǔn)總分得分優(yōu)良中差標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)得分分析能力非常強(qiáng)20較強(qiáng)16一般12較弱420判斷能力非常強(qiáng)20較強(qiáng)16一般12較弱420計(jì)劃能力非常強(qiáng)20較強(qiáng)16一般12較弱420創(chuàng)新能力非常強(qiáng)15較強(qiáng)12一般8較弱315學(xué)習(xí)能力非常強(qiáng)15較強(qiáng)12一般8較弱315應(yīng)變能力非常強(qiáng)10較強(qiáng)8一般6較弱210理解能力非常強(qiáng)10較強(qiáng)8一般6較弱210(四）年度績效考核年度績效考核表被考核者部門崗位考核者部門崗位指標(biāo)類型平均得分所占權(quán)重折合分?jǐn)?shù)工作業(yè)績70%工作態(tài)度15％工作能力15%合計(jì)100%特別加分事項(xiàng)分?jǐn)?shù)證明人注：特別加分事項(xiàng)需要附相關(guān)證明材料績效考核總評(píng)績效改進(jìn)意見期末評(píng)價(jià)□優(yōu)秀：出色完成工作任務(wù)□符合要求:完成工作任務(wù)□尚待改進(jìn):與工作目標(biāo)相比有差距考核者：被考核者:年月日三、考核實(shí)施技術(shù)研發(fā)人員的考核過程分為三個(gè)階段，構(gòu)成完整的考核管理循環(huán)。這三個(gè)階段分別是計(jì)劃溝通階段、計(jì)劃實(shí)施階段和考核階段.（一)計(jì)劃溝通階段①考核者和被考核者進(jìn)行上個(gè)考核期目標(biāo)完成情況和績效考核情況回顧。②考核者和被考核者明確考核期內(nèi)的工作任務(wù)、工作重點(diǎn)、需要完成的目標(biāo).(二）計(jì)劃實(shí)施階段①被考核者按照本考核期的工作計(jì)劃開展工作，達(dá)成工作目標(biāo)。②考核者根據(jù)工作計(jì)劃，指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)下屬員工的工作進(jìn)程，并記錄重要的工作表現(xiàn)。（三）考核階段考核階段分績效評(píng)估、績效審核和結(jié)果反饋三個(gè)步驟。1?？冃гu(píng)估考核者根據(jù)被考核者在考核期內(nèi)的工作表現(xiàn)和考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)被考核者評(píng)分。2。結(jié)果審核人力資源部和考核者的直接上級(jí)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行審核，并負(fù)責(zé)處理考核評(píng)估過程中所發(fā)生的爭議.3.結(jié)果反饋人力資源部將審核后的結(jié)果反饋給考核者,由考核者和被考核者進(jìn)行溝通,并討論績效改進(jìn)的方式和途徑。四、績效結(jié)果運(yùn)用（一）績效面談考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者的工作績效進(jìn)行總結(jié)，并根據(jù)被考評(píng)者有待改進(jìn)的地方,提出改進(jìn)、提高的期望與措施,同時(shí)共同制定下期的績效目標(biāo)。（二）績效結(jié)果運(yùn)用1。薪酬調(diào)整技術(shù)研發(fā)人員工資與績效考核結(jié)果直接掛鉤，具體有以下標(biāo)準(zhǔn)。①年度績效考核得分在95分以上的,薪資等級(jí)上調(diào)兩個(gè)等級(jí)，但不超過本職位薪資等級(jí)的上限。②年度績效考核得分在80分到95分（含）的，薪資等級(jí)上調(diào)一個(gè)等級(jí)，但不超過本職位薪資等級(jí)的上限。③年度績效考核得分在60分到80分（含)的，薪資等級(jí)不變;④年度績效考核得分在60分以下的，薪資等級(jí)降一個(gè)等級(jí)，但不低于本職位薪資等級(jí)的下限.2.培訓(xùn)年度績效考核得分在80分(含)以上的員工,有資格享受公司安排的提升培訓(xùn)。年度績效考核得分在70分(含）以上的員工，可以申請(qǐng)相關(guān)培訓(xùn)，經(jīng)人力資源部批準(zhǔn)后參加。年度績效考核得分在60分（含）以下的員工，必須參加由公司安排的適職培訓(xùn)。五、績效申訴（一）申訴受理被考核人如對(duì)考核結(jié)果不清楚或者持有異議,可以采取書面形式向人力資源部績效考核管理人員申訴。（二）提交申訴員工以書面形式提交申訴書。申訴書內(nèi)容包括申訴人姓名、所在部門、申訴事項(xiàng)、申訴理由。（三)申訴受理人力資源部績效考核管理人員接到員工申訴后，應(yīng)在三個(gè)工作日做出是否受理的答復(fù).對(duì)于申訴事項(xiàng)無客觀事實(shí)依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。受理的申訴事件，首先由所在部門考核管理負(fù)責(zé)人對(duì)員工申訴內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，然后與員工直接上級(jí)、共同上級(jí)、所在部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通.不能協(xié)調(diào)的，上報(bào)公司人力資源部進(jìn)行協(xié)調(diào).（四）申訴處理答復(fù)人力資源部應(yīng)在接到申訴申請(qǐng)書的10個(gè)工作日內(nèi)明確答復(fù)申訴人。相關(guān)說明編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審核日期批準(zhǔn)日期第5章采購供應(yīng)人員績效考核5。1采購部關(guān)鍵績效考核指標(biāo)序號(hào)KPI指標(biāo)考核周期指標(biāo)定義/公式資料來源1采購計(jì)劃完成率季/年度采購/倉儲(chǔ)部2采購訂單按時(shí)完成率季/年度采購/倉儲(chǔ)部3成本降低目標(biāo)達(dá)成率季/年度財(cái)務(wù)部4訂貨差錯(cuò)率季/年度生產(chǎn)/質(zhì)檢部5采購資金節(jié)約率季/年度財(cái)務(wù)部6采購質(zhì)量合格率季/年度生產(chǎn)部7供應(yīng)商履約率季/年度5。2供應(yīng)部關(guān)鍵績效考核指標(biāo)序號(hào)KPI指標(biāo)考核周期指標(biāo)定義/公式資料來源1采購計(jì)劃完成率季/年度供應(yīng)部2到貨及時(shí)率季/年度供應(yīng)部3采購質(zhì)量合格率季/年度供應(yīng)部4供應(yīng)商開發(fā)計(jì)劃完成率季/年度供應(yīng)部5采購成本降低目標(biāo)達(dá)成率季/年度供應(yīng)部6物資供應(yīng)及時(shí)率季/年度供應(yīng)部7物資發(fā)放準(zhǔn)確性季/年度考核期內(nèi)物資發(fā)放出錯(cuò)的次數(shù)供應(yīng)部8物資保管損壞量季/年度物資保管損壞量折合成金額計(jì)供應(yīng)部9運(yùn)輸安全事故次數(shù)季/年度物資供應(yīng)運(yùn)輸過程中發(fā)生安全事故的次數(shù)供應(yīng)部5。3采購部經(jīng)理績效考核指標(biāo)量表被考核人姓名職位采購部經(jīng)理部門采購部考核人姓名職位總經(jīng)理部門序號(hào)KPI指標(biāo)權(quán)重績效目標(biāo)值考核得分1采購計(jì)劃完成率20％考核期內(nèi)采購計(jì)劃完成率達(dá)到％以上2采購成本降低目標(biāo)達(dá)成率15％考核期內(nèi)采購成本降低目標(biāo)達(dá)成率達(dá)到%3采購部門管理費(fèi)用控制10%考核期內(nèi)控制在預(yù)算范圍之內(nèi)4采購及時(shí)率10％考核期內(nèi)采購及時(shí)率達(dá)到%以上5采購質(zhì)量合格率10%考核期內(nèi)采購質(zhì)量合格率達(dá)到100％6采購計(jì)劃編制及時(shí)率10%考核期內(nèi)采購計(jì)劃編制及時(shí)率達(dá)到％7供應(yīng)商開發(fā)計(jì)劃完成率10％考核期內(nèi)供應(yīng)商開發(fā)計(jì)劃完成率在%以上8供應(yīng)商履約率5%考核期內(nèi)供應(yīng)商履約率達(dá)到％9供應(yīng)商滿意率5%考核期內(nèi)供應(yīng)商滿意率在％以上10員工管理5%部門員工績效考核平均得分在分以上本次考核總得分考核指標(biāo)說明1。采購及時(shí)率采購及時(shí)率=2。采購計(jì)劃編制及時(shí)率采購計(jì)劃編制及時(shí)率=被考核人考核人復(fù)核人簽字：日期:簽字:日期:簽字：日期：5。4供應(yīng)部經(jīng)理績效考核指標(biāo)量表被考核人姓名職位供應(yīng)部經(jīng)理部門供應(yīng)部考核人姓名職位總經(jīng)理部門序號(hào)KPI指標(biāo)權(quán)重績效目標(biāo)值考核得分1采購計(jì)劃完成率20%考核期內(nèi)采購計(jì)劃完成率達(dá)到100％2供應(yīng)商開發(fā)計(jì)劃完成率15％考核期內(nèi)供應(yīng)商開發(fā)計(jì)劃完成率達(dá)到％3采購質(zhì)量合格率10%考核期內(nèi)采購質(zhì)量合格率達(dá)到100%4部門管理費(fèi)用控制10％考核期內(nèi)部門費(fèi)用控制在預(yù)算范圍之內(nèi)5采購成本降低目標(biāo)達(dá)成率10%考核期內(nèi)采購成本降低目標(biāo)達(dá)成率在％以上6供應(yīng)計(jì)劃編制及時(shí)率5%考核期內(nèi)供應(yīng)計(jì)劃編制及時(shí)率在%以上7物資供應(yīng)及時(shí)率5％考核期內(nèi)物資供應(yīng)及時(shí)率達(dá)到100%8物資發(fā)放準(zhǔn)確性5％考核期內(nèi)物資發(fā)放出錯(cuò)的次數(shù)控制在次以內(nèi)9供應(yīng)商交貨及時(shí)率5%考核期內(nèi)供應(yīng)商交貨及時(shí)率達(dá)到％10物資保管損壞量5%考核期內(nèi)物資保管損壞金額控制在元以內(nèi)11運(yùn)輸安全事故次數(shù)5%考核期內(nèi)運(yùn)輸安全事故次數(shù)控制在次以內(nèi)12員工管理5％部門員工績效考核平均得分在分以上本次考核總得分考核指標(biāo)說明被考核人考核人復(fù)核人簽字：日期：簽字：日期:簽字：日期：5。5采購人員績效考核實(shí)施方案方案名稱采購人員績效考核實(shí)施方案受控狀態(tài)編號(hào)一、目的為貫徹企業(yè)績效考核管理制度，全面評(píng)價(jià)采購人員的工作績效，保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也為員工的薪資調(diào)整、教育培訓(xùn)、晉升等提供準(zhǔn)確、客觀的依據(jù)，特制定采購人員績效考核實(shí)施方案。二、遵循原則（一）明確化、公開化原則考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)程序和考評(píng)責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定,而且在考評(píng)中應(yīng)當(dāng)遵守這些規(guī)定.同時(shí)，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、程序和對(duì)考評(píng)責(zé)任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)對(duì)全體員工公開。(二)客觀考評(píng)的原則明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，避免摻入主觀性和感情色彩。做到“用事實(shí)說話”，考評(píng)一定要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上。其次要做到把被考評(píng)者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較,而不是在人與人之間進(jìn)行比較。（三）差別的原則考核的等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對(duì)不同的考評(píng)評(píng)語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評(píng)帶有刺激性,激勵(lì)員工的上進(jìn)心。（四）反饋原則考評(píng)結(jié)果（評(píng)語）一定要反饋給被考評(píng)者本人。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語進(jìn)行說明解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力方向的參考意見等。三、適用范圍適用于本企業(yè)采購部人員，以下人員除外。①考核期開始后進(jìn)入本企業(yè)的員工。②因私、因病、因傷而連續(xù)缺勤三十日以上者。③因公傷而連續(xù)缺勤七十五日以上者。④雖然在考核期任職,但考核實(shí)施日已經(jīng)退職者。四、績效考核小組成員人力資源部負(fù)責(zé)組織績效考核的全面工作，其主要成員包括人力資源部經(jīng)理、采購部經(jīng)理、采購部主管、人力資源部績效考核專員、人力資源部一般工作人員。五、采購績效考核實(shí)施（一）采購人員績效考核指標(biāo)采購人員績效考核以適時(shí)、適質(zhì)、適量、適價(jià)、適地的方式進(jìn)行,并用量化指標(biāo)作為考核的尺度。主要利用采購時(shí)間、采購品質(zhì)、采購數(shù)量、采購價(jià)格、采購效率五個(gè)方面的指標(biāo)對(duì)采購人員進(jìn)行績效考核。量化指標(biāo)如下表所示.采購人員績效考核指標(biāo)績效考核方面權(quán)重（％）考核指標(biāo)/指標(biāo)說明時(shí)間績效15％停工斷料,影響工時(shí)緊急采購(如空運(yùn))的費(fèi)用差額品質(zhì)績效15%進(jìn)料品質(zhì)合格率物料使用的不良率或退貨率數(shù)量績效30％呆物料金額呆物料損失金額庫存金額庫存周轉(zhuǎn)率價(jià)格績效30％實(shí)際價(jià)格與標(biāo)準(zhǔn)成本的差額實(shí)際價(jià)格與過去平均價(jià)格的差額比較使用時(shí)價(jià)格和采購時(shí)價(jià)格的差額將當(dāng)期采購價(jià)格與基期采購價(jià)格的比率同當(dāng)期物價(jià)指數(shù)與基期物價(jià)指數(shù)的比率進(jìn)行比較效率績效10%采購金額采購收益率采購部門費(fèi)用新開發(fā)供應(yīng)商數(shù)量采購?fù)瓿陕叔e(cuò)誤采購次數(shù)訂單處理時(shí)間（二）績效考核周期采購部經(jīng)理對(duì)于短期內(nèi)工作產(chǎn)出較清晰的記錄和印象以及對(duì)工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋,有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，以月度為周期進(jìn)行考核；對(duì)于周邊績效指標(biāo)，以季度或年度進(jìn)行考核.（三)績效考核方法及說明采購人員績效考核采用量化指標(biāo)與日常工作表現(xiàn)考核相結(jié)合來進(jìn)行,量化指標(biāo)占考核的70％，日常工作表現(xiàn)考核占30%。兩次考核的總和即為采購人員的績效。采購人員績效考核計(jì)算方式如下:采購人員績效考核分?jǐn)?shù)=量化指標(biāo)綜合考核得分×70％+日常工作表現(xiàn)×30%（四)績效考核實(shí)施績效考核小組工作人員根據(jù)員工的實(shí)際工作情況展開評(píng)估，員工本人將自己的考核期間的工作報(bào)告在考核期間交于人力資源部，人力資源部匯總并統(tǒng)計(jì)結(jié)果，在績效反饋階段將考核結(jié)果告知被考核者本人.(五）考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果分為五個(gè)層次（劃分標(biāo)準(zhǔn)見表），其結(jié)果為人力資源部獎(jiǎng)金發(fā)放、薪資調(diào)整、員工培訓(xùn)、崗位調(diào)整、人事變動(dòng)等提供客觀的依據(jù).績效考核結(jié)果等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)杰出優(yōu)秀中等需提高差A(yù)BCDE85分以上85分以下～75分75分以下～65分65分以下~50分50分以下根據(jù)員工績效考核的結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)員工與標(biāo)準(zhǔn)要求的差距，從而制訂有針對(duì)性的員工發(fā)展計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃，提高培訓(xùn)的有效性，使員工的素質(zhì)得到提高,最終為企業(yè)管理水平的提高打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（六）績效考核實(shí)施工具對(duì)采購人員的績效考核，主要的考核實(shí)施工具有采購人員績效考核表、等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)說明表（如下表所見)。采購人員績效考核表項(xiàng)目權(quán)重等級(jí)說明自我評(píng)分綜合得分杰出優(yōu)秀中等需提高差定量指標(biāo)時(shí)間績效15%品質(zhì)績效15%數(shù)量績效30%價(jià)格績效30%效率績效10％定量指標(biāo)權(quán)重為70％定性指標(biāo)責(zé)任感30%合作度30%主動(dòng)性20％紀(jì)律性20%定性指標(biāo)權(quán)重為30%綜合得分考核補(bǔ)充：考核人：被考核人：考核日期:年月日等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)說明表項(xiàng)目考核指標(biāo)指標(biāo)等級(jí)劃分說明杰出優(yōu)秀中等有待提高急需提高時(shí)間績效是否導(dǎo)致停工從不沒有無記錄3次以下3次以上品質(zhì)績效進(jìn)料品質(zhì)合格率100%90％85％65%60％以下物料使用不良率05%以下5%-10%10％—15％15%以上數(shù)量績效呆料物料金額萬元以下～萬元~萬元～萬元萬元以上庫存周轉(zhuǎn)率%以上%~%％～%%~%%以下價(jià)格績效采購成本降低率%以上%～％％~％%～％%以下采購價(jià)格降低額萬元以上~萬元～萬元～萬元萬元以上效率績效采購?fù)瓿陕?以上%～%%~％％～％%以下訂單處理時(shí)間天以內(nèi)~天~天～天天以上指標(biāo)等級(jí)得分說明杰出優(yōu)秀中等有待提高急需提高10分8分5分2分0分相關(guān)說明編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審核日期批準(zhǔn)日期以下是贈(zèng)送資料勞動(dòng)合同,不需要下載后可以編輯刪除?。趧?dòng)合同

一、雙方在簽訂本合同前，應(yīng)認(rèn)真閱讀本合同書。本合同一經(jīng)簽訂，即具有法律效力,雙方必須嚴(yán)格履行。二、本合同必須由用人單位(甲方）的法定代表人（或者委托代理人)和職工(乙方)親自簽章,并加蓋用人單位公章（或者勞動(dòng)合同專用章)方為有效。三、本合同中的空欄，由雙方協(xié)商確定后填寫，并不得違反法律、法規(guī)和相關(guān)規(guī)定；不需填寫的空欄，劃上“／"。四、工時(shí)制度分為標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、不定時(shí)、綜合計(jì)算工時(shí)三種.實(shí)行不定時(shí)、綜合計(jì)算工時(shí)工作制的，應(yīng)經(jīng)勞動(dòng)保障部門批準(zhǔn)。五、本合同的未盡事宜，可另行簽訂補(bǔ)充協(xié)議,作為本合同的附件，與本合同一并履行。六、本合同必須認(rèn)真填寫，字跡清楚、文字簡練、準(zhǔn)確,并不得擅自涂改。七、本合同（含附件）簽訂后，甲乙雙方各保管一份備查。

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根據(jù)（中華人民共和國勞動(dòng)法》和國家及省的有關(guān)規(guī)定，甲乙雙方按照平等自愿、協(xié)商一致的原則訂立本合同。一、合同期限(一）合同期限雙方同意按以下第種方式確定本合同期限：1、有固定期限:從年月日起至年月日止。2、無固定期限:從年月日起至本合同約定的終止條件出現(xiàn)時(shí)止（不得將法定解除條件約定為終止條件）。3、以完成一定的工作為期限：從年月日起至工作任務(wù)完成時(shí)止。(二）試用期限雙方同意按以下第種方式確定試用期期限(試用期包括在合同期內(nèi)）：1、無試用期。2、試用期從年月日起至年月日止.(試用期最長不超過六個(gè)月。其中合同期限在六個(gè)月以下的，試用期不得超過十五日;合同期限在六個(gè)月以上一年以下的。試用期不得超過三十日;合同期限在一年以上兩年以下的,試用期不得超過六十日.）二、工作內(nèi)容(一）乙方的工作崗位（工作地點(diǎn)、部門、工種或職務(wù))為(二）乙方的工作任務(wù)或職責(zé)是(三）甲方因生產(chǎn)經(jīng)營需要調(diào)整乙方的工作崗位，按變更本合同辦理，雙方簽章確認(rèn)的協(xié)議或通知書作為本合同的附件。(四）如甲方派乙方到外單位工作，應(yīng)簽訂補(bǔ)充協(xié)議。三、工作時(shí)間(一)甲乙雙方同意按以下第種方式確定乙方的工作時(shí)間:1、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制，即每日工作小時(shí)，每周工作天，每周至少休息一天。2、不定時(shí)工作制，即經(jīng)勞動(dòng)保障部門審批，乙方所在崗位實(shí)行不定時(shí)工作制。3、綜合計(jì)算工時(shí)工作制,即經(jīng)勞動(dòng)保障部門審批,乙方所在崗位實(shí)行以為周期，總工時(shí)小時(shí)的綜合計(jì)算工時(shí)工作制。（二）甲方因生產(chǎn)（工作)需要，經(jīng)與工會(huì)和乙方協(xié)商后可以延長工作時(shí)間.除(勞動(dòng)法)第四十二條規(guī)定的情形外,一般每日不得超過一小時(shí)，因特殊原因最長每日不得超過三小時(shí),每月不得超過三十六小時(shí)。四，工資待遇（一)乙方正常工作時(shí)間的工資按下列第()種形式執(zhí)行，不得低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)。1、乙方試用期工資元／月；試用期滿工資元／月（——元／日)。2、其他形式:.（二)工資必須以法定貨幣支付，不得以實(shí)物及有價(jià)證券替代貨幣支付。（三）甲方根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況和依法制定的工資分配辦法調(diào)整乙方工資，乙方在六十日內(nèi)未提出異議的視為同意。（四)甲方每月日發(fā)放工資.如遇節(jié)假日或休息日，則提前到最近的工作日支付。（五)甲方依法安排乙方延長工作時(shí)間的，應(yīng)按（勞動(dòng)法)第四十四條的規(guī)定支付延長工作時(shí)間的工資報(bào)酬。(一）任何一方要求變更本合同的有關(guān)內(nèi)容，都應(yīng)以書面形式通知對(duì)方。（二）甲乙雙方經(jīng)協(xié)商一致，可以變更本合同,并辦理變更本合同的手續(xù)。九、本合同的解除（一）經(jīng)甲乙雙方協(xié)商一致,本合同可以解除.由甲方解除本合同的，應(yīng)按規(guī)定支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。(二）屬下列情形之一的，甲方可以單方解除本合同:1、試用期內(nèi)證明乙方不符合錄用條件的；2、乙方嚴(yán)重違反勞動(dòng)紀(jì)律或甲方規(guī)章制度的；3、嚴(yán)重失職、營私舞弊，對(duì)甲方利益造成重大損害的；4、乙方被依法追究刑事責(zé)任的；5、甲方歇業(yè)、停業(yè)、瀕臨破產(chǎn)處于法定整頓期間或者生產(chǎn)經(jīng)營狀況發(fā)生嚴(yán)重困難的;6、乙方患病或非因工負(fù)傷，醫(yī)療期滿后不能從事本合同約定的工作，也不能從事由甲方另行安排的工作的；7、乙方不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的；8、本合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使本合同無法履行,經(jīng)當(dāng)事人協(xié)商不能就變更本合同達(dá)成協(xié)議的；9、本合同約定的解除條件出現(xiàn)的。甲方按照第5、6、7、8、9項(xiàng)規(guī)定解除本合同的，需提前三十日書面通知乙方，并按規(guī)定向乙方支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，其中按第6項(xiàng)解除本合同并符合有關(guān)規(guī)定的還需支付乙方醫(yī)療補(bǔ)助費(fèi)。(三)乙方解除本合同，應(yīng)當(dāng)提前三十日以書面形式通知甲方。但屬下列情形之一的，乙方可以隨時(shí)解除本合同:1、在試用期內(nèi)的；2、甲方以暴力、威脅或者非法限制人身自由的手段強(qiáng)迫勞動(dòng)的；3、甲方不按本合同規(guī)定支付勞動(dòng)報(bào)酬,克扣或無故拖欠工資的；4、經(jīng)國家有關(guān)部門確認(rèn)，甲方勞動(dòng)安全衛(wèi)生條件惡劣,嚴(yán)重危害乙方身體健康的.（四）有下列情形之一的，甲方不得解除本合同：1、乙方患病或非因工負(fù)傷,在規(guī)定的醫(yī)療期內(nèi)的;2、乙方患有職業(yè)病或因工負(fù)傷，并經(jīng)勞動(dòng)能力鑒定委員會(huì)確認(rèn)，喪失或部分喪失勞動(dòng)能力的;3、女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期內(nèi)的;4、法律、法規(guī)規(guī)定的其他情形。(五)解除本合同后，甲乙雙方在七日內(nèi)辦理解除勞動(dòng)合同有關(guān)手續(xù)。十、本合同的終止本合同期滿或甲乙雙方約定的本合同終止條件出現(xiàn),本合同即行終止.本合同期滿前一個(gè)月，甲方應(yīng)向乙方提出終止或續(xù)訂勞動(dòng)合同的書面意向，并及時(shí)辦理有關(guān)手續(xù).甲方：(蓋章）乙方:(簽名或蓋章）法定代表人：(或委托代理人）

20年月日20年月日

鑒證機(jī)構(gòu)（蓋章):鑒證人：鑒證日期：20年月日基于統(tǒng)計(jì)方法確定績效KPI的衡量指標(biāo)（北京廣利核系統(tǒng)工程張火明，北京，100094）摘要：績效循環(huán)一般由計(jì)劃、執(zhí)行、評(píng)估三個(gè)階段構(gòu)成，而在計(jì)劃階段制定明確且合理的績效合約對(duì)于整個(gè)績效循環(huán)的推進(jìn)是至關(guān)重要的。那么在制定績效合約時(shí)，應(yīng)該如何確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）中的衡量標(biāo)準(zhǔn)呢？本文采用統(tǒng)計(jì)方法和統(tǒng)計(jì)原理，介紹了一種確定KPI中衡量指標(biāo)的方法。并結(jié)合某公司的實(shí)際數(shù)據(jù)，詳細(xì)敘述了該計(jì)算方法的實(shí)際運(yùn)用過程，提供給大家以便參考。關(guān)鍵詞：KPI（KEYPERFORMANCEINDEX）衡量指標(biāo)基線前言在績效考核中，如何準(zhǔn)確且合理的確定KPI中的衡量指標(biāo)往往是讓人頭疼的。KPI的衡量指標(biāo)如果定高了會(huì)使員工覺得高不可攀而喪失激情和努力的信心，如果定低了卻又無法達(dá)到績效考核的最佳效果。常言道細(xì)節(jié)決定成敗，對(duì)績效考核來說，KPI衡量指標(biāo)如何確定，的確是一個(gè)值得深思的細(xì)節(jié)問題。KPI衡量指標(biāo)的確定公司做一件事情一般來說是有特定能力的，能夠做成這樣，或者說只能做成這樣，是基于公司目前的能力，所以KPI衡量指標(biāo)的制定可以參考并基于公司目前的能力。這是一種確定KPI衡量指標(biāo)的方法，大部分的KPI衡量指標(biāo)也都是都屬于這個(gè)范疇。另外一種確定KPI衡量指標(biāo)的方法就是市場和客戶的導(dǎo)向，由于市場需要或者是客戶提出的一些特殊的、明確的要求，這些要求可能會(huì)高過公司目前的能力，那么KPI的衡量指標(biāo)應(yīng)該調(diào)整成市場或客戶期望的指標(biāo)。當(dāng)然，如果客戶的要求低于公司目前的能力KPI的衡量指標(biāo)無需調(diào)整。那么，如何制定基于公司能力的KPI衡量指標(biāo)呢？根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)原理，我們可以參照如下的步驟進(jìn)行KPI衡量指標(biāo)的建立：收集KPI的樣本數(shù)據(jù)收集有關(guān)該KPI的所有歷史數(shù)據(jù)作為樣本數(shù)據(jù)。收集的樣本數(shù)據(jù)在時(shí)間跨度上最好不要太長，因?yàn)楣臼前l(fā)展變化的，能力也會(huì)隨之變化，時(shí)間跨度長了樣本數(shù)據(jù)的可比性會(huì)比較差。確定是否對(duì)樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行分組由于只有蘋果與蘋果之間進(jìn)行的比較才有價(jià)值，而不能拿蘋果和梨進(jìn)行比較。所以為了保證樣本數(shù)據(jù)間的可比性，我們可以根據(jù)經(jīng)驗(yàn)也可以采取下面的原則來判斷是否需要對(duì)樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行分組。對(duì)樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行單樣本T檢驗(yàn)，如果P值大于0.05，則不用分組；如果P值小于0.05，則應(yīng)該進(jìn)行分組。如果對(duì)樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行了分組，還要進(jìn)行假設(shè)檢驗(yàn)，證明分組的必要性。對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行正態(tài)檢驗(yàn)和穩(wěn)定性檢驗(yàn)樣本數(shù)據(jù)中可能包含有“噪音”和“干擾”信息，為了保證樣本數(shù)據(jù)盡可能反映出公司目前的真實(shí)能力，需要對(duì)樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行正態(tài)檢驗(yàn)和穩(wěn)定性檢驗(yàn)。如果不滿足正態(tài)分布和穩(wěn)定性的特征，則需要剔除樣本數(shù)據(jù)中的“噪音”和“干擾”信息，直至滿足正態(tài)檢驗(yàn)和穩(wěn)定性檢驗(yàn)的要求。建立基線當(dāng)樣本數(shù)據(jù)是成正態(tài)分布的、并且是穩(wěn)定的，我們就可以用Minitab或者Excel求出該樣本數(shù)據(jù)的平均值和標(biāo)準(zhǔn)差，從而建立該樣本數(shù)據(jù)的基線?；€的上限=平均值+3*標(biāo)準(zhǔn)差；基線的下限=平均值-3*標(biāo)準(zhǔn)差。根據(jù)基線確定KPI的衡量指標(biāo)基線確定后，就可以根據(jù)基線來確定KPI中的衡量指標(biāo)了。如果績效體系采取5分制的話，那么基線的平均值可以作為3分的衡量指標(biāo)，基線的上限作為5分的衡量指標(biāo)，基線的下限作為1分的衡量指標(biāo)。2分和4分根據(jù)實(shí)際情況可以取2個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差或者1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差。這樣1—5分均能量化了。從以上衡量指標(biāo)建立的過程中可以看出，為了制定出合理的KPI衡量指標(biāo)，數(shù)據(jù)樣本的收集和整理是很重要的。所以需要我們在日常的工作中進(jìn)行必要的數(shù)據(jù)收集，并做出適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計(jì)分析。確定KPI衡量指標(biāo)的范例在介紹了如何確定基于公司能力的KPI衡量指標(biāo)的方法后，接下來我們以某公司收集的系統(tǒng)測試缺陷密度數(shù)據(jù)為樣本數(shù)據(jù)，詳細(xì)說明該公司建立系統(tǒng)測試缺陷密度這個(gè)KPI衡量指標(biāo)的過程。收集樣本數(shù)據(jù)從度量庫中提取數(shù)據(jù)并按時(shí)間排序，如表1所示。表SEQ表格\*ARABIC1所有項(xiàng)目的樣本數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)項(xiàng)目項(xiàng)目簡稱缺陷數(shù)（個(gè)）產(chǎn)品規(guī)模（百功能點(diǎn)）缺陷密度（個(gè)/百功能點(diǎn)）項(xiàng)目類型W0502A項(xiàng)目11093.0635.62研發(fā)S050802項(xiàng)目22675.83245.78工程S051001項(xiàng)目33436.05756.63工程W0603A項(xiàng)目41686.10227.53研發(fā)S060606項(xiàng)目53472.833122.48工程S060606項(xiàng)目6980.764128.21工程S060606項(xiàng)目7430.49187.51工程S060606項(xiàng)目8120.20358.98工程S060606項(xiàng)目91751.38126.81工程S060606項(xiàng)目10150.3641.67工程S060606項(xiàng)目11963.94524.33工程W0608A項(xiàng)目121245.78321.44研發(fā)S060905項(xiàng)目132603.55273.2工程W0701項(xiàng)目141142.31849.18研發(fā)W0701項(xiàng)目15661.15657.09研發(fā)W0701項(xiàng)目161701.439118.12研發(fā)W0701項(xiàng)目171231.40687.5研發(fā)S071項(xiàng)目182272.398.7工程S071項(xiàng)目194525.07189.13工程W0702項(xiàng)目20430.9346.24研發(fā)W0702項(xiàng)目21380.847.5研發(fā)W0703項(xiàng)目22160.2564研發(fā)W0704項(xiàng)目2319010.1118.79研發(fā)S070406項(xiàng)目241290.84153.57工程W0708項(xiàng)目25942.8532.98研發(fā)S070901項(xiàng)目265774.32133.56工程S0711006項(xiàng)目2731311.826.53工程W0801項(xiàng)目287518.5487.94研發(fā)W0801項(xiàng)目291741.9987.44研發(fā)W0801項(xiàng)目301844.0145.89研發(fā)W0801項(xiàng)目311597.7920.41研發(fā)S080406項(xiàng)目32731.3155.73工程S080608項(xiàng)目33390.8844.32工程2、確定是否對(duì)樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行分組考慮到產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目和應(yīng)用工程項(xiàng)目的差異，其系統(tǒng)測試期間發(fā)現(xiàn)的缺陷密度可能也會(huì)存在差異。因此不做單樣本的T檢驗(yàn)，而直接把樣本數(shù)據(jù)按項(xiàng)目類型分組，如表2和表3所示。表SEQ表格\*ARABIC2研發(fā)項(xiàng)目樣本數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)項(xiàng)目項(xiàng)目簡稱缺陷數(shù)（個(gè)）產(chǎn)品規(guī)模（百功能點(diǎn)）缺陷密度（個(gè)/百功能點(diǎn)）項(xiàng)目類型W0502A項(xiàng)目11093.0635.62研發(fā)W0603A項(xiàng)目41686.10227.53研發(fā)W0608A項(xiàng)目121245.78321.44研發(fā)W0701項(xiàng)目141142.31849.18研發(fā)W0701項(xiàng)目15661.15657.09研發(fā)W0701項(xiàng)目161701.439118.12研發(fā)W0701項(xiàng)目171231.40687.5研發(fā)W0702項(xiàng)目20430.9346.24研發(fā)W0702項(xiàng)目21380.847.5研發(fā)W0703項(xiàng)目22160.2564研發(fā)W0704項(xiàng)目2319010.1118.79研發(fā)W0708項(xiàng)目25942.8532.98研發(fā)W0801項(xiàng)目287518.5487.94研發(fā)W0801項(xiàng)目291741.9987.44研發(fā)W0801項(xiàng)目301844.0145.89研發(fā)W0801項(xiàng)目311597.7920.41研發(fā)表3工程項(xiàng)目樣本數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)項(xiàng)目項(xiàng)目簡稱缺陷數(shù)（個(gè)）產(chǎn)品規(guī)模（百功能點(diǎn)）缺陷密度（個(gè)/百功能點(diǎn)）項(xiàng)目類型S050802項(xiàng)目22675.83245.78工程S051001項(xiàng)