戰(zhàn)略管理復習提綱

戰(zhàn)略管理：概念與案例第一篇戰(zhàn)略管理的輸入什么是戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略輸入——外部環(huán)境、內部環(huán)境組成愿景與使命戰(zhàn)略行動——戰(zhàn)略規(guī)劃：建立并維持競爭優(yōu)勢、業(yè)務層戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略、收購與重組戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行——公司治理、組織結構與控制、戰(zhàn)略領導力、戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略輸出——戰(zhàn)略競爭力超額利潤名詞解釋超額利潤、戰(zhàn)略管理過程、競爭格局、（全球經濟）全球化進程、技術和技術進步、技術擴散、突破性技術、信息時代、不斷增加的知識密度、資源、使命、愿景、利益相關者超額利潤的行業(yè)組織模型 （I/O模型）（1）研究外部環(huán)境，尤其是行業(yè)環(huán)境（2）選擇超額利潤潛力巨大的市場（3）找出在此行業(yè)賺取超額利潤所需的戰(zhàn)略（4）發(fā)展或購買實施戰(zhàn)略所需的資產和技能（5）利用公司優(yōu)勢（第四點）實施戰(zhàn)略行業(yè)組織模型認為：外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行為起決定性影響。一家公司所在的行業(yè)對公司的業(yè)績影響更大，也即是外部環(huán)境特征而非企業(yè)獨特的內部資源或能力，決定了企業(yè)的利潤。公司的業(yè)績主要取決于所在行業(yè)的特性，包括規(guī)模經濟、市場進入壁壘、多元化、多元化、產品差異化已經行業(yè)中的公司集中度。行業(yè)組織的四個基本假設：超額利潤的資源基礎模型（1）找出公司資源，研究其較之競爭者而言的優(yōu)勢與劣勢（2）確定公司的能力（3）競爭優(yōu)勢（4）定位于有吸引力的行業(yè)（5）戰(zhàn)略設計和實施愿景和使命根本目的是：告訴利益相關者這家企業(yè)是什么，希望實現(xiàn)什么，為誰服務。利益相關者定義，及分類資本市場利益相關者、產品市場利益相關者、組織利益相關者戰(zhàn)略領導者CEO和其他高層經理課后習題：戰(zhàn)略競爭力是指在實施長遠性和根本性的戰(zhàn)略發(fā)展目標時給經濟與社會發(fā)展所帶來的無形的或潛在的利益，是企業(yè)未來發(fā)展的根本點。戰(zhàn)略：設計用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調的約定和行動。競爭優(yōu)勢：一家公司實施的戰(zhàn)略競爭對手不能復制或者無法模仿是，就獲得了競爭優(yōu)勢。超額利潤：是指一項投資的利潤超過投資者預期能從其他相同風險的投資項目獲得的利潤。戰(zhàn)略管理過程：是一家企業(yè)用于獲得戰(zhàn)略競爭力，贏取超額利潤而采用一整套約定、決策和行動。當前競爭格局的特點以及兩個主要因素？全球眾多行業(yè)的競爭正在發(fā)生質的變化，行業(yè)界定也變得模糊，具有挑戰(zhàn)性，眾多不同行業(yè)的公司瓜分一個行業(yè)的利潤，競爭十分激烈。傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢難以維持，傳統(tǒng)的管理思維模式也難以湊效，競爭環(huán)境十分惡劣，商業(yè)世界十分危險（3）當前，“超級競爭”的競爭現(xiàn)實，市場變得異常不穩(wěn)定，變化劇烈，競爭對手不斷發(fā)起挑戰(zhàn)。造成這種競爭格局的兩個主要的因素是：全球經濟的出現(xiàn)和技術進步，特別是技術的快速變化。行業(yè)組織模型中如何獲取超額利潤？（1）一般而言，公司可以通過低于競爭對手的成本制造標準化的產品和服務來創(chuàng)造超額利潤；（2）公司也可生產顧客愿意支付高價的差異化產品。（3）另外公司只有實施了適合外部環(huán)境特征的戰(zhàn)略才能獲得超額利潤。資源基礎模型如何獲取超額利潤？企業(yè)的把自身的資源與能力有效的結合起來形成難以模仿、有價值的、稀缺的核心競爭力的時候企業(yè)才能獲取超額利潤。企業(yè)的愿景和使命？愿景是描繪企業(yè)期望成為什么樣子的一幅圖景，廣義講就是企業(yè)最終想企業(yè)實現(xiàn)什么。使命指明了一家企業(yè)意圖參與競爭的一個或多個業(yè)務，以及所要服務的顧客。對于戰(zhàn)略管理過程，根據(jù)企業(yè)內外部環(huán)境分析，形成企業(yè)的愿景和使命，戰(zhàn)略的輸入提供了戰(zhàn)略選擇和行動的基礎，形成戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行，并最終是企業(yè)獲取超額利潤。利益相關者是參與企業(yè)運作的三類人群，第一類是資本市場利益相關者（企業(yè)股東和主要資金提供者），第二類是產品市場的利益相關者（顧客、供應商、工會、所在社區(qū)），第三類是組織利益相關者（企業(yè)的所有員工）。股東希望投資能夠獲得最大的收益回報，企業(yè)能夠有更多分紅。產品市場相關利益者，不希望股東能夠獲得最大收益，其中顧客希望能夠得到質優(yōu)價廉的產品，供應商能夠找到出高價的企業(yè)，工會關注雇員的收入和工作條件。而組織利益相關者總希望企業(yè)能夠提供一個良好的工作環(huán)境。企業(yè)必須同時滿足多個利益相關者的需求，而如果沒法同時滿足所有利益相關者的要求，就要對他們進行排定優(yōu)先順序。戰(zhàn)略決策者的工作？戰(zhàn)略決策者必須要有決斷力，幫助周圍的人成長，幫助企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值，為股東和企業(yè)利益相關者贏得回報，這是戰(zhàn)略決策者的職責。戰(zhàn)略決策者的決策深受組織文化的影響，同時也會塑造公司的文化。戰(zhàn)略管理過程包括：戰(zhàn)略輸入、戰(zhàn)略行動、戰(zhàn)略輸出。戰(zhàn)略輸入為戰(zhàn)略行動逐漸降低。在新的競爭格局中，企業(yè)的內部資源能力和核心競爭力與外部環(huán)境中的條件相比，可能對企業(yè)的業(yè)績產生更大的影響。沒有一種競爭優(yōu)勢可以持續(xù)到永遠。一，競爭對手可以復制企業(yè)的競爭優(yōu)勢，二互聯(lián)網的能力是企業(yè)的競爭優(yōu)勢的持續(xù)性大大削弱。核心競爭力的管理要求企業(yè)必須將企業(yè)的資源和能力進行認真的分析。人力資本是最重要的一種能力，企業(yè)必須創(chuàng)造一種環(huán)境是所有員工能夠發(fā)揮自己的能力。課后習題研究和了解內部環(huán)境的重要性？在全球化的商業(yè)環(huán)境中，一些傳統(tǒng)的生產要素如（勞動力成本、原材料）仍然能夠為企業(yè)創(chuàng)造一種競爭優(yōu)勢，然后這些因素能夠帶來競爭優(yōu)勢的可能性卻在逐漸降低。在新的競爭格局中，企業(yè)的內部資源能力和核心競爭力與外部環(huán)境中的條件相比，可能對企業(yè)的業(yè)績產生更大的影響。只有當企業(yè)了解內部的資源和能力，有效的開發(fā)出自己獨一無二的核心競爭力，并將這種核心競爭力集中起來，對外部環(huán)境中遇到的機遇加以利用，希望為顧客創(chuàng)造更大的價值時，企業(yè)才能夠獲得足夠的戰(zhàn)略競爭力，并獲得超額利潤。價值定義？價值的重要性？如何創(chuàng)造價值？價值是由一項產品的功能特性和顧客愿意為之支付的產品屬性來衡量的。具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值往往會勝過競爭對手提供的價值，也能夠使企業(yè)獲得超額利潤。為顧客創(chuàng)造價值的舉措也會影響企業(yè)對業(yè)務層戰(zhàn)略以及企業(yè)組織結構的選擇。1企業(yè)主要通過對資源和能力的創(chuàng)新性組合以及杠桿原理來創(chuàng)造價值；2企業(yè)只有采取低成本的競爭戰(zhàn)略或者高度差異化的戰(zhàn)略，或者兩者的結合才能為企業(yè)創(chuàng)造價值。有形資源和無形資源的區(qū)別？其中的區(qū)別有什么作用？有形資源是可見的，可量化的資產，容易被競爭對手復制模仿，而無形資源是不易被競爭對手了解、分析和模仿的。有形資源是有限的不能深入挖掘它們的價值，而無形資源可以深入挖掘和開發(fā)利用的，是高級的、核心競爭力的來源。企業(yè)往往忽視無形資源，了解到其中差異性，企業(yè)就要努力挖掘開發(fā)企業(yè)的無形資源，形成自己的核心競爭力，從而更大程度上利用無形資源的價值，為企業(yè)帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢和收益。相反，無形資源與企業(yè)的競爭優(yōu)勢關系密切，因此有形資源是可見的，可以被競爭對手復制，有無形資源是不可見的，難以被競爭對手了解、模仿或替代。因此企業(yè)更愿意將無形資源作為自己開發(fā)能力和核心競爭力的基礎。能力是什么？如何創(chuàng)造能力？能力是企業(yè)對資源進行合理的組合來完成任務時企業(yè)的能力就產生了。企業(yè)的能力是隨著時間的推移不斷演變并發(fā)展的，具體來說，企業(yè)的能力通常是以企業(yè)內部的人力資本對信息和知識的開發(fā)、傳送和交流活動而創(chuàng)造的，針對客戶的能力則是需要與客戶頻繁交流而提高的，有些企業(yè)的能力以企業(yè)員工的獨特知識和技能為基礎，最終創(chuàng)造自己的核心競爭力。核心競爭力的四個標準是：有價值的能力，稀有的能力，難以模仿的能力，不可替代的能力。價值鏈分析：美國哈佛商學院教授邁克爾·波特提出來的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具，主要分為主要活動和輔助活動。企業(yè)可以利用價值鏈分析確定企業(yè)資源和能力的競爭潛力，并且了解企業(yè)成本結構，并找到創(chuàng)造價值的方式。外包定義？以及重要性？外包是指從外部供應商那里購買的一種可創(chuàng)造價值的服務。1如果企業(yè)的資源和能力并不能視為競爭能力和競爭優(yōu)勢的來源，企業(yè)就應當考慮外包。2有效的外包可以使企業(yè)提高靈活性，降低風險，減少資本投資量。企業(yè)在對外部環(huán)境分析和內部組織分析之后，就能確定企業(yè)在資源、能力和核心競爭力的優(yōu)勢和劣勢。清楚的知道企業(yè)的優(yōu)劣勢，就可以制定出合理的競爭戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略，可以幫助企業(yè)開發(fā)自己必須的能力和核心競爭力或者利用外包來創(chuàng)造價值。第二篇第四章：建立并維持競爭優(yōu)勢競爭性對抗模型：競爭者定義;相同市場，相似產品,目標顧客群的企業(yè)。競爭性分析：市場共性、資源相似性競爭性行為的驅動力：知曉、動機、能力企業(yè)間的競爭性對抗：攻擊的可能性，反擊的可能性，結果：市場地位，財務表現(xiàn)。競爭者分析：市場共性，企業(yè)在不同行業(yè)的幾個市場同時展開相互之間的競爭。資源相似性，企業(yè)的有形資源、無形資源與競爭對手相比在類型及其數(shù)量上的相似程度。競爭性行動和競爭性反應的驅動力知曉，是企業(yè)或競爭對手在采取任何競爭性行動或競爭性反應之前的先決考慮因素。主要是指競爭者要認識企業(yè)彼此相互依存的程度，而這中相互依存性源于市場共性和資源相似性。動機，涉及企業(yè)采取行動和回應競爭對手攻擊的意向，這與企業(yè)感知到的收益損失相關。競爭性行動，企業(yè)為了建立或保護企業(yè)的競爭優(yōu)勢或提高其市場地位所采取的戰(zhàn)略性或戰(zhàn)術性行動。競爭性反應，企業(yè)為了抵消競爭對手的競爭性行動造成的影響所采取的戰(zhàn)略性或戰(zhàn)術性行動。戰(zhàn)略性行動和戰(zhàn)術性行動區(qū)別，戰(zhàn)略性行動涉及大量資源，且難以實施或轉變。戰(zhàn)略性行動所需要的時間較之于戰(zhàn)術性行動更長。攻擊的可能性，先行者采取的攻擊行動，包括戰(zhàn)略性行動和戰(zhàn)術性行動。反擊的可能性，是跟進中采取的反擊行動，包括戰(zhàn)略性反應和戰(zhàn)術性反應。市場共性、知曉、動機、能力、資源相似性、資源不相似等因素都影響企業(yè)采取戰(zhàn)略性行動或戰(zhàn)術性行動來攻擊競爭對手的可能性。。先行者的動機、組織規(guī)模和質量是影響競爭性行動的三個主要因素。 競爭性行動的類型、行為者的聲譽、市場的依存度是影響企業(yè)采取競爭性反應的三個因素。競爭性對抗是指為了獲得市場優(yōu)勢地位，企業(yè)與其競爭對手相互之間進行的系列競爭性行動已經由此引發(fā)的競爭性反應。競爭動態(tài)是指在特定市場中，為了獲得競爭優(yōu)勢地位，所有企業(yè)相互之間進行的系列競爭性行動已經由此引發(fā)的競爭性反應。三個周期市場慢周期市場，該市場中企業(yè)的競爭優(yōu)勢無法被模仿，模仿需要較長時間和高昂代價。版權、地域、專利、信息資源的所有權是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的典型資源。競爭動態(tài)集中于這樣的競爭性行動和反應，它們可以保護、維持擴大競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略性行動主要有收購。戰(zhàn)略性反擊發(fā)生要在產品的專業(yè)結束或通過法律途徑打破時?？熘芷谑袌?，在該市場中企業(yè)的競爭優(yōu)勢很容易被模仿，且模仿是迅速的、不昂貴的。這樣的市場，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是不可持續(xù)的。在快速周期市場，競爭動態(tài)集中在學習如何快速和持續(xù)發(fā)展新的優(yōu)于以往的競爭優(yōu)勢上，它們通常尋求快速和有效開發(fā)產品的方式上。標準周期市場，在該市場上中企業(yè)的競爭優(yōu)勢受到適當?shù)谋Ｗo以防止被模仿，并且模仿行為需要適當?shù)摹Ｔ跇藴手芷谑袌?，企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以得到部分的維持，只有當企業(yè)不斷進行升級其能力時，才能使競爭優(yōu)勢得到維持。這個市場競爭動態(tài)的競爭性行動和反應是為了追求高市場份額，通過品牌名稱贏取顧客忠誠度，密切控制企業(yè)的運作情況，為顧客持續(xù)提供相同的積極體驗。課后習題1、競爭者：在相同市場中運行，提供相似產品，并針對相似的目標顧客群的企業(yè)。競爭性對抗：是指為了獲得市場優(yōu)勢地位，企業(yè)與其競爭對手相互之間進行的系列競爭性行動已經由此引發(fā)的競爭性反應。競爭性行為:企業(yè)采取系列競爭性行動或競爭性反應。競爭動態(tài)：是指在特定市場中，為了獲得競爭優(yōu)勢地位，所有企業(yè)相互之間進行的系列競爭性行動已經由此引發(fā)的競爭性反應。2、市場共性，企業(yè)在不同行業(yè)的幾個市場同時展開相互之間的競爭。市場共性關注的是企業(yè)和競爭者共同所在的市場個數(shù)以及每一個獨立市場對于彼此的重要性程度。資源相似性，企業(yè)的有形資源、無形資源與競爭對手相比在類型及其數(shù)量上的相似程度。3、知曉、動機、能力定義以及如何影響競爭性行為？知曉：是企業(yè)或競爭對手在采取任何競爭性行動或競爭性反應之前的先決考慮因素。主要是指競爭者要認識企業(yè)彼此相互依存的程度，而這中相互依存性源于市場共性和資源相似性。當企業(yè)使用相似性較強的資源在多元市場進行競爭時，知曉是最大的驅動力。知曉影響企業(yè)認識其競爭性行為和競爭性反應結果重要性的程度。動機：涉及企業(yè)采取行動和回應競爭對手攻擊的意向，這與企業(yè)感知到的收益損失相關。能力：是指對于企業(yè)來說，可以獲得用來進取和反擊的資源性質。4、影響競爭性行動的可能因素？1市場共性、知曉、動機、能力、資源相似性、資源不相似等因素都影響企業(yè)采取競爭性行動。2先行者的動機、組織規(guī)模和質量是影響競爭性行動的三個主要因素。5、影響企業(yè)采取競爭性反應的三個因素？競爭性行動的類型、行為者的聲譽、市場的依存度。6、三個周期市場的競爭動態(tài)？？慢周期市場，在該市場企業(yè)采取競爭性行動在競爭動態(tài)中保護、維持及擴大企業(yè)的特有優(yōu)勢?？熘芷谑袌?，在快速周期市場，競爭動態(tài)集中在學習如何快速和持續(xù)發(fā)展新的優(yōu)于以往的競爭優(yōu)勢上，它們通常尋求快速和有效