賽普-實(shí)力房地產(chǎn)集團(tuán)組織管控模式

云南實(shí)力房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)有限公司組織管控模式及業(yè)務(wù)流程報(bào)告（討論版）

深圳市賽普管理咨詢有限公司云南實(shí)力項(xiàng)目組

2006月03月03日實(shí)力集團(tuán)定位及管控模式設(shè)計(jì)實(shí)力集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門崗位初步設(shè)計(jì)流程體系初步設(shè)計(jì)實(shí)力組織設(shè)計(jì)報(bào)告框架2組織管理的金字塔-戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務(wù)流程及績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)組織卓越運(yùn)營(yíng)最重要的四個(gè)方面

戰(zhàn)略規(guī)劃組織管控體系資源保障與績(jī)效驅(qū)動(dòng)體系人力資源基于對(duì)戰(zhàn)略或公司定位的理解分析建立有效的組織管控體系（管什么?)IT系統(tǒng)組織績(jī)效部門績(jī)效梳理和完善流程管理體系包括核心業(yè)務(wù)流程與管理流程(如何管?)

管控模式組織結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)體系通過流程梳理對(duì)組織和崗位職能進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，建立崗位和流程的關(guān)系(如何管好?)建立系統(tǒng)績(jī)效管理體系，包括對(duì)組織、流程和崗位績(jī)效管理(管得如何?)流程績(jī)效

流程管理體系項(xiàng)目決策員工績(jī)效134流程管理HR、績(jī)效管理產(chǎn)品策劃設(shè)計(jì)開發(fā)采購管理施工管理管理支持營(yíng)銷管理客戶關(guān)系組織管控模式未來根據(jù)規(guī)劃的流程管理體系完善IT系統(tǒng)4

明確公司發(fā)展戰(zhàn)略（公司的發(fā)展方向和目標(biāo)是什么？）2組織戰(zhàn)略3管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)什么是管控模式目標(biāo)計(jì)劃監(jiān)控考核激勵(lì)流程管理控制系統(tǒng)制度管控模式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)限劃分組織設(shè)計(jì)部門設(shè)置崗位設(shè)置4具體的管控模式必須清晰的回答以下問題管控模式的關(guān)鍵內(nèi)容總部/項(xiàng)目公司定位組織結(jié)構(gòu)與職能設(shè)計(jì)分項(xiàng)管控與關(guān)鍵流程設(shè)計(jì)運(yùn)作模式與集分權(quán)設(shè)計(jì)項(xiàng)目公司是定位為施工組織主體還是經(jīng)營(yíng)主體？只是一個(gè)成本中心還是一個(gè)責(zé)任與利潤(rùn)中心？或者局部的成本中心選擇矩陣制的運(yùn)作模式還是獨(dú)立的項(xiàng)目制運(yùn)作模式？總部與項(xiàng)目公司關(guān)鍵的權(quán)責(zé)如何分配？總部和項(xiàng)目公司之間的組織機(jī)構(gòu)/崗位如何設(shè)置，職能如何分配？操作流程與制度體系各業(yè)務(wù)板塊如何進(jìn)行管控？各關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程如何設(shè)計(jì)？如何對(duì)項(xiàng)目公司進(jìn)行業(yè)績(jī)管理？如何對(duì)職能部門進(jìn)行業(yè)績(jī)管理？具體的操作流程與制度體系是怎樣的？績(jī)效管理體系注：灰色部份為管控體系的基礎(chǔ)支撐，灰色以上為管控模式的核心內(nèi)容，本報(bào)告主要講述核心內(nèi)容，它是流程和制度設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)5由于公司項(xiàng)目的特點(diǎn)，未來對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的項(xiàng)目公司和項(xiàng)目部的管控建議分為三種形式進(jìn)行混合型的管控管控模式設(shè)計(jì)本地大型項(xiàng)目部（獨(dú)立項(xiàng)目部，矩陣制）非房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)公司（物業(yè)/酒店公司）項(xiàng)目公司本地小型項(xiàng)目部（項(xiàng)目管理部管理）管控原則：則公司治理結(jié)構(gòu)的框架下盡可能權(quán)力下放，保證決策效率實(shí)行項(xiàng)目全程責(zé)任制關(guān)鍵環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行審核決策管控原則：部分權(quán)力下放，保證決策效率實(shí)行項(xiàng)目責(zé)任制，但全程責(zé)任由更高層經(jīng)理擔(dān)任關(guān)鍵環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行審核決策專業(yè)環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行監(jiān)控管控原則：盡可能權(quán)力下放，保證決策效率實(shí)行項(xiàng)目全程責(zé)任制關(guān)鍵環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行審核決策管控原則：絕大部分權(quán)力下放，保證決策效率集團(tuán)掌控戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事與計(jì)劃預(yù)算審批備注：非地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)公司不是本項(xiàng)目討論重點(diǎn)6管控模式的設(shè)計(jì)必須符合實(shí)力集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展思想集團(tuán)業(yè)務(wù)組合三年內(nèi)定位在本省內(nèi)發(fā)展，形成3+3+3的業(yè)務(wù)組合格局。集團(tuán)戰(zhàn)略重點(diǎn)在集團(tuán)內(nèi)形成以房地產(chǎn)開發(fā)為主，以汽車貿(mào)易和酒店經(jīng)營(yíng)為輔的經(jīng)營(yíng)模式。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在2006年實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)售銷收入6億人民幣，2007年實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)銷售收入8億人民幣，2008年實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)銷售收入10億人民幣；汽車貿(mào)易每年4億人民幣的銷售收入；酒店業(yè)務(wù)每年0.2億銷售收入。物業(yè)管理定位為實(shí)力地產(chǎn)品牌服務(wù)，維持收入和支出平衡的目標(biāo)。地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)，每年增加開發(fā)量10-20萬平方米，增加土地儲(chǔ)備200畝。地產(chǎn)職能戰(zhàn)略未來二年內(nèi)主要致力于地產(chǎn)業(yè)務(wù)的專業(yè)化建設(shè)，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，全面系統(tǒng)地提升房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈上的能力，并整合成集團(tuán)核心能力。7從四個(gè)維度考慮集團(tuán)公司對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的管控模式下屬公司管理模式選擇-指下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略地位。戰(zhàn)略地位越高，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。指現(xiàn)階段集團(tuán)總部掌控的資源與下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度。資源相關(guān)度越高，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。指下屬公司管理是否成熟，管理越不成熟，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。相反，下屬公司管理發(fā)展得比較成熟的時(shí)候，集團(tuán)總部則應(yīng)適當(dāng)放權(quán)戰(zhàn)略重要度業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)度資源匹配度管理成熟度指下屬企業(yè)所處行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)水平。風(fēng)險(xiǎn)越高，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。8賽普根據(jù)以下思路來幫助實(shí)力集團(tuán)建立全面高效的管控模式及管理體系，首先是根據(jù)實(shí)務(wù)戰(zhàn)略思想進(jìn)行集團(tuán)定位和管控模式的確定新組織須解決的主要問題戰(zhàn)略思想對(duì)管控體系的要求實(shí)力的戰(zhàn)略思想實(shí)力集團(tuán)組織現(xiàn)狀戰(zhàn)略思想對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求組織設(shè)計(jì)的基本原理及案例分析設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的基本原則組織結(jié)構(gòu)方案管理流程設(shè)計(jì)管控體系方案組織結(jié)構(gòu)具體設(shè)計(jì)：部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)要求考核和激勵(lì)支持監(jiān)管系統(tǒng)的運(yùn)作和高效明確監(jiān)管職能要求考核和激勵(lì)支持部門職能的履行細(xì)化設(shè)計(jì)決定執(zhí)行流程的主體和程序明確各部門在管理流程中的職責(zé)依托流程保障考核和激勵(lì)的執(zhí)行要求考核和激勵(lì)支持流程的執(zhí)行和高效管控模式及管理體系9常見的三種集團(tuán)管控模式核心功能領(lǐng)域財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控運(yùn)營(yíng)管控管控模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能領(lǐng)域總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理不同的管理模式在總部集中的集團(tuán)功能各不相同10投資管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理內(nèi)容關(guān)注重點(diǎn)控制手段適用性通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理下屬公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制營(yíng)銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部可以視情況決定是否設(shè)置具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部一般無業(yè)務(wù)管理部門關(guān)注投資回報(bào)通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資活動(dòng)分權(quán)集權(quán)通?？偛繉?duì)項(xiàng)目公司管控模式采用三種典型的方式11不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)控股類型不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量財(cái)務(wù)導(dǎo)向

(財(cái)務(wù)控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理控股)運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向

(運(yùn)營(yíng)管理控股)服

務(wù)中

央

部

門類型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增長(zhǎng)12按照母子公司的權(quán)責(zé)劃分原則，從分權(quán)到集權(quán)一般可以分為三大種類型：財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理投資回報(bào)通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素集中控制與管理財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購核心高管管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制核心高管和專業(yè)人才管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營(yíng)銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性財(cái)(尾)人/財(cái)(頭/尾)人/財(cái)/物(頭/尾/身)績(jī)效(財(cái))績(jī)效/人(財(cái)/人)績(jī)效/人/流程(人/財(cái)/物)131.財(cái)務(wù)管控型主要特點(diǎn)典型的分權(quán)模式，強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制,對(duì)下屬子公司的管理控制主要通過財(cái)務(wù)手段來實(shí)現(xiàn)，只關(guān)注資產(chǎn)經(jīng)營(yíng),不管日常經(jīng)營(yíng)管理事務(wù),戰(zhàn)略目標(biāo)——股東回報(bào)率。集團(tuán)總部集團(tuán)總部關(guān)注的重點(diǎn)是：財(cái)務(wù)/資產(chǎn)、集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理.收購.兼并等等,保證具體業(yè)務(wù)資產(chǎn)回報(bào)率及相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo),并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時(shí)退出下屬企業(yè)每年給定財(cái)務(wù)目標(biāo)，賦予完整的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)，只要達(dá)成預(yù)期財(cái)務(wù)目標(biāo),總部就不會(huì)有什么經(jīng)營(yíng)干預(yù)行為,也不會(huì)對(duì)下屬公司戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定。業(yè)務(wù)相關(guān)很少、或無關(guān)崗位配置很少(總部組織精干，控制力小，無為管理)適應(yīng)類型多元化發(fā)展集團(tuán)公司(例如華潤(rùn)集團(tuán)、和記黃埔)14財(cái)務(wù)型管控模式的前提在于具備資本運(yùn)作和公司價(jià)值評(píng)估的能力，總部必須金融集團(tuán)化：財(cái)務(wù)控股財(cái)產(chǎn)和固定

資產(chǎn)管理法律/稅收公司資產(chǎn)管理董事會(huì)公司的報(bào)告制度確立批準(zhǔn)權(quán)/指令理順領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的位置與參股企業(yè)間的個(gè)人聯(lián)系參股規(guī)劃/參股籌措?yún)⒐善髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略咨詢財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)控股集團(tuán)財(cái)務(wù)/帳務(wù)平衡控股集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資金籌措與司庫資金儲(chǔ)備參股控制計(jì)劃/報(bào)告制度企業(yè)評(píng)估參股運(yùn)作與管理投資評(píng)價(jià)/控制

(企業(yè)經(jīng)濟(jì))指令指標(biāo)協(xié)調(diào)帳戶管理稅收咨詢/減免往來支付公司資產(chǎn)管理咨詢15系統(tǒng)有效的集團(tuán)管理要求在垂直的管理流程中明確責(zé)任的分配各層次的責(zé)任自上而下的過程自下而上的過程自上而下的過程溝通企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景集團(tuán)批準(zhǔn)/備案可提供融資/資金幫助為經(jīng)營(yíng)單元制定財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)審核經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)督經(jīng)營(yíng)單元財(cái)務(wù)績(jī)效制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提交經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)集團(tuán)核定的財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)回報(bào)集團(tuán)集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)單元財(cái)務(wù)導(dǎo)向管理162.操作管控型主要特點(diǎn)典型的集權(quán)模式,特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一和過程控制,

追求利潤(rùn)目標(biāo)與各級(jí)經(jīng)理人的自我實(shí)現(xiàn)，組織目標(biāo)不僅有經(jīng)濟(jì)的還有文化的社會(huì)的。集團(tuán)總部集團(tuán)總部主要關(guān)注：財(cái)務(wù)/資產(chǎn)、集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略、監(jiān)控/投資管理、收購、兼并、公關(guān)、人才培養(yǎng)、法律、審計(jì)、營(yíng)銷、采購/物流、銷售網(wǎng)絡(luò)、人事管理,幾乎無所不管。下屬企業(yè)是總部的加工廠,在總部職能部門的具體領(lǐng)導(dǎo)下,開展各項(xiàng)工作,負(fù)責(zé)具體執(zhí)行總部下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)。業(yè)務(wù)相關(guān)很高崗位配置很多(總部職能齊全，控制力強(qiáng))適應(yīng)類型專業(yè)化程度極高的企業(yè)集團(tuán)(例如:萬科、金地)17實(shí)行操作管控型模式的前提條件:由于專業(yè)型管控模式直接控制集團(tuán)各事業(yè)領(lǐng)域和下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)。財(cái)政和財(cái)務(wù)財(cái)政控制調(diào)整信息處理財(cái)務(wù)操作管理控股總裁集團(tuán)計(jì)劃收購管理資源發(fā)展公共關(guān)系法律人員資源資源管理管理資源發(fā)展人事管理營(yíng)銷市場(chǎng)營(yíng)銷物流管理銷售物料經(jīng)濟(jì)采購物料經(jīng)濟(jì)科研和發(fā)展科研中心*設(shè)計(jì)/技術(shù)發(fā)展項(xiàng)目組經(jīng)營(yíng)單位/部門*

總部設(shè)置中可選擇性功能如果集團(tuán)總部具備相應(yīng)的管理能力以及相應(yīng)的客觀條件，勿庸置疑這將是管控力度最大的模式183.戰(zhàn)略管控型主要特點(diǎn)集分權(quán)結(jié)合模式，強(qiáng)調(diào)程序控制,主要關(guān)注于包括財(cái)務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略協(xié)同指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)班子素質(zhì)等指標(biāo),既能發(fā)揮總部的優(yōu)勢(shì)同時(shí)又能激發(fā)下屬企業(yè)的干勁。戰(zhàn)略目標(biāo)兼顧股東回報(bào)率和組織自身成長(zhǎng)。集團(tuán)總部集團(tuán)總部負(fù)責(zé)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，主要致力于平衡資源需求、協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)矛盾、推行“企業(yè)文化”、培育高級(jí)主管、品牌戰(zhàn)略管理、推行標(biāo)準(zhǔn)化、知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)分享等。審批下屬企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，同時(shí)批準(zhǔn)其預(yù)算再交由下屬企業(yè)負(fù)責(zé)執(zhí)行。下屬企業(yè)各下屬企業(yè)同時(shí)也要制定自己本業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算方案，業(yè)務(wù)相關(guān)比較高崗位配置不多(總部精干，控制力集中而單一)適應(yīng)類型相關(guān)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)(例如:首創(chuàng),萬通)19實(shí)行戰(zhàn)略管控型模式的前提條件：此模式的要害在于程序和制度建設(shè)，戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位SBU*

總部設(shè)置中可選擇性功能公關(guān)法律政策收購、兼并集團(tuán)總體發(fā)展核心團(tuán)隊(duì)董事長(zhǎng)審計(jì)財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)劃、匯報(bào)、監(jiān)控稅財(cái)務(wù)/監(jiān)控政策人才培養(yǎng)勞工福利人事項(xiàng)目/技術(shù)可行性專利特有技術(shù)開發(fā)區(qū)域代表處/公司銷售協(xié)調(diào)集團(tuán)營(yíng)銷*技術(shù)*營(yíng)銷服務(wù)戰(zhàn)略管理控股如果集團(tuán)內(nèi)部缺乏規(guī)范的程序和完備的制度，或者有這些卻無人來執(zhí)行或放松監(jiān)督執(zhí)行情況，戰(zhàn)略型管控可能會(huì)流于務(wù)虛，出現(xiàn)失控的危險(xiǎn)。20系統(tǒng)有效集團(tuán)管理要求在垂直的管理流程中明確責(zé)任的分配各層次的責(zé)任自上而下的過程自下而上的過程自上而下的過程溝通企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)批準(zhǔn)合并業(yè)務(wù)計(jì)劃分配資源監(jiān)控戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃為經(jīng)營(yíng)單元制定目標(biāo)審核/批準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃準(zhǔn)備和提交合并的業(yè)務(wù)計(jì)劃監(jiān)督和支持經(jīng)營(yíng)單元制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提交經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略導(dǎo)向管理21公司總部對(duì)業(yè)務(wù)單元管理模型1.獨(dú)立影響Stand-aloneinfluence4.公司發(fā)展Corporatedevelopment3.協(xié)調(diào)影響Linkageinfluence2.中央職能和服務(wù)Centralfunctionsandservices22管控力度操作控制型戰(zhàn)略管理控制投資管理型管理與決策的活動(dòng)的價(jià)值增量當(dāng)管控力度加大時(shí)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)減少，但管理層需要承擔(dān)一些低價(jià)值的的決策活動(dòng)，當(dāng)力度降低時(shí)，管理者可以專注高價(jià)值的活動(dòng)，但是面臨著更大的風(fēng)險(xiǎn)。所以最優(yōu)的控制必定是風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值的均衡。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)組織管控模式研究23集團(tuán)管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營(yíng)化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股運(yùn)營(yíng)管理控股控股形式影響因素純財(cái)務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營(yíng)低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營(yíng)高集權(quán)24根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則業(yè)務(wù)單元自行決定報(bào)總部備案報(bào)總部審批總部制定與推行總部權(quán)限低高業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的計(jì)劃和預(yù)算的制定，并在年初/計(jì)劃制定完成后報(bào)總部總部在年初/計(jì)劃提出時(shí)審批相應(yīng)的計(jì)劃和預(yù)算在計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)，業(yè)務(wù)單元自行決定日常的執(zhí)行工作超出計(jì)劃和預(yù)算的部分，需報(bào)總部審批業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施同時(shí)對(duì)于相應(yīng)的計(jì)劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應(yīng)部門并在該部門備案總部負(fù)責(zé)相應(yīng)的政策調(diào)研、制定、與業(yè)務(wù)單元討論、報(bào)批工作總部以文件下發(fā)的形式推行相應(yīng)的政策和規(guī)程，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)執(zhí)行總部對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督業(yè)務(wù)單元權(quán)限高低25組織架構(gòu)的設(shè)置沒有絕對(duì)的優(yōu)劣，是否適合企業(yè)的發(fā)展情況才是判別組織設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)起步期增長(zhǎng)期成熟期衰退期下一周期/再興初級(jí)組織，以個(gè)人能力為主導(dǎo)，組織以分散職能為主導(dǎo)權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)整合資源，以矩陣為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制集團(tuán)消除內(nèi)部危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)集中權(quán)力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組創(chuàng)新單一產(chǎn)品市場(chǎng)多元產(chǎn)品、市場(chǎng)國際化產(chǎn)品、市場(chǎng)一般情況下公司的組織架構(gòu)與公司所處發(fā)展?fàn)顟B(tài)的關(guān)系26從國內(nèi)房地產(chǎn)發(fā)展的實(shí)踐來看，由于項(xiàng)目多寡、區(qū)域拓展范圍和業(yè)務(wù)在集團(tuán)中地位的差異，組織架構(gòu)表現(xiàn)出很大的差異跨區(qū)域開發(fā)類本地多項(xiàng)目類本地少項(xiàng)目類華潤(rùn)置地（北京）股份有限公司金地集團(tuán)萬通實(shí)業(yè)集團(tuán)萬科企業(yè)股份有限公司中鴻天（紅石）多業(yè)務(wù)房地產(chǎn)板塊類中遠(yuǎn)房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)主要特點(diǎn)：業(yè)務(wù)復(fù)雜，多采用經(jīng)營(yíng)與開發(fā)分開的方式完全控制，以職能式組織模式為主，項(xiàng)目經(jīng)理只是施工管理經(jīng)理。項(xiàng)目由總經(jīng)理進(jìn)行全程控制兩類情況：放權(quán)較多的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制；控制較多的矩陣管理式和職能管理式核心權(quán)利總部把握，其他權(quán)利由項(xiàng)目公司經(jīng)理負(fù)責(zé)區(qū)域分公司大多是項(xiàng)目公司，但是其組織結(jié)構(gòu)基本健全，在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸欢ǖ淖灾鳈?quán)北京珠江地產(chǎn)27“本地少項(xiàng)目類”的中鴻天（紅石）組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，但其重點(diǎn)明顯偏向市場(chǎng)與客戶服務(wù)，總經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目總盈利負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理僅為施工管理公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置較為簡(jiǎn)單，更類似項(xiàng)目組織；2001年才設(shè)置人力資源部門，目前行政內(nèi)務(wù)事務(wù)有一個(gè)崗，設(shè)置在人事內(nèi)務(wù)部門內(nèi)銷售部市場(chǎng)推廣部客戶

服務(wù)部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理工程部人事內(nèi)務(wù)部各位副總經(jīng)理公司全稱：北京中鴻天房地產(chǎn)有限公司/北京紅石實(shí)業(yè)有限公司成立時(shí)間：1995年企業(yè)性質(zhì)：私營(yíng)股東情況：潘石屹、張欣凈資產(chǎn)：3億總資產(chǎn)：25億土地儲(chǔ)備：無年銷售收入：17.8億客戶定位：公司的客戶定位中國正在快速成長(zhǎng)當(dāng)中的，5％的最富有的人群，他們對(duì)生活時(shí)尚有強(qiáng)烈的追求，期望生活方式比較另類和前衛(wèi)品牌知名度：主要來自SOHO現(xiàn)代城的銷售，北京房地產(chǎn)開發(fā)商中營(yíng)銷高手28“本地多項(xiàng)目類”的華潤(rùn)置地（北京）股份有限公司采用了矩陣式的項(xiàng)目部運(yùn)作模式公司集團(tuán)總部職能部門多，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)總部部門的專業(yè)性及對(duì)下屬項(xiàng)目的協(xié)調(diào)管理集團(tuán)總部有多個(gè)副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理，工作協(xié)調(diào)成本高資料來源：華潤(rùn)置地公司調(diào)研與訪談29采用矩陣式管理型項(xiàng)目運(yùn)作模式的華潤(rùn)置地公司，由于項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作很多，經(jīng)營(yíng)決策層副總較多，出現(xiàn)了決策效率慢的問題研究發(fā)展部綜合業(yè)務(wù)部設(shè)計(jì)管理部綜合業(yè)務(wù)部總經(jīng)理工程管理部招

標(biāo)采購中心副總副總副總副總副總副總副總8-9個(gè)總經(jīng)理助理副總經(jīng)紀(jì)公司物業(yè)公司………項(xiàng)目部項(xiàng)目部……項(xiàng)目管理模式華潤(rùn)2年前開始試行項(xiàng)目經(jīng)理制度，目前是大職能部門，弱項(xiàng)目經(jīng)理的狀況，屬于矩陣式管理型的項(xiàng)目管理模式實(shí)施表現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限過小，目前只是執(zhí)行部門，對(duì)于項(xiàng)目變更、合同簽訂等沒有任何決策權(quán)，也不能直接和職能部門協(xié)調(diào)，項(xiàng)目上的協(xié)調(diào)通過項(xiàng)目經(jīng)理向集團(tuán)總部的工程管理部匯報(bào)，再由其和集團(tuán)總部其他部門協(xié)調(diào)，解決問題效率過慢加之高層層設(shè)置過多，決策效率進(jìn)一步降低，對(duì)項(xiàng)目問題、客戶問題的反響不及時(shí)資料來源：華潤(rùn)置地公司調(diào)研與訪談30“本地多項(xiàng)目類”的萬通原先采取了事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，所有項(xiàng)目皆采用項(xiàng)目公司的運(yùn)作模式，項(xiàng)目公司經(jīng)理的權(quán)力較大所有項(xiàng)目皆采用項(xiàng)目公司的形式獨(dú)立運(yùn)作，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力較大集團(tuán)總部職能部門以支持、服務(wù)和協(xié)調(diào)為主，參與項(xiàng)目運(yùn)作較少總經(jīng)理副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)戰(zhàn)略金融部公共關(guān)系部法律部總裁辦人力資源部財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)部北京萬通世界房地產(chǎn)有限公司北京萬通新世界商城有限責(zé)任公司北京萬通新概念集成住宅開發(fā)有限公司北京萬通廣場(chǎng)房地產(chǎn)有限公司三亞萬通房地產(chǎn)開發(fā)有限公司龍山新新小鎮(zhèn)開發(fā)公司北京萬通鼎安國際物業(yè)管理顧問有限公司北京京伯房地產(chǎn)開發(fā)有限公司住宅建設(shè)事業(yè)部北京萬泉花園物業(yè)開發(fā)有限公司客戶關(guān)系部定制服務(wù)事業(yè)部商用物業(yè)事業(yè)部土地經(jīng)營(yíng)事業(yè)部資料來源：萬通集團(tuán)調(diào)研與訪談31但采用項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目運(yùn)作模式存在著較大的項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，萬通表示將可能轉(zhuǎn)型成矩陣結(jié)構(gòu)，加大總部的監(jiān)控力度萬通組織結(jié)構(gòu)示意圖項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目管理模式總部的經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期的策劃工作，當(dāng)項(xiàng)目決策后公司任命項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目公司，項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目與公司之間的接口，全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理工作實(shí)施條件項(xiàng)目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的要求資料來源：萬通集團(tuán)調(diào)研與訪談實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)雖然這種項(xiàng)目管理模式，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，及時(shí)決策，但項(xiàng)目執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)很高，一旦項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗未來發(fā)展方向在與馮倫董事長(zhǎng)的訪談中他提到：萬通未來的項(xiàng)目管理模式將是目前萬科的矩陣式管理模式。總經(jīng)理各副總集團(tuán)總部職能部門項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目公司開發(fā)部技術(shù)部市場(chǎng)部工程管理部32萬通請(qǐng)咨詢公司設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備期組織結(jié)構(gòu)及職能包含了四個(gè)業(yè)務(wù)體系，一個(gè)管理體系，共十五個(gè)部門工程預(yù)算部業(yè)務(wù)開發(fā)部法律部總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)管理部會(huì)計(jì)部人力資源部企業(yè)發(fā)展部客戶服務(wù)部股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)董事會(huì)秘書處總經(jīng)理副總經(jīng)理北京萬通公司監(jiān)事會(huì)秘書處公共關(guān)系部龍山項(xiàng)目新城國際項(xiàng)目萬泉項(xiàng)目亞運(yùn)項(xiàng)目商城物業(yè)工程管理部規(guī)劃設(shè)計(jì)部市場(chǎng)營(yíng)銷部新概念公司物業(yè)管理公司土地開發(fā)房產(chǎn)開發(fā)房產(chǎn)服務(wù)物業(yè)持有管理系統(tǒng)-2002-2005年戰(zhàn)略準(zhǔn)備期組織結(jié)構(gòu)及職能圖-33金地集團(tuán)由深圳走向了多區(qū)域發(fā)展，主要采用區(qū)域分公司的運(yùn)作模式總裁副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)總裁辦公室人力資源部企業(yè)發(fā)展部投資部信息中心計(jì)劃財(cái)務(wù)部市場(chǎng)部設(shè)計(jì)工程部成本管理部深圳地產(chǎn)部深圳市金地物業(yè)管理有限公司深圳市金地置業(yè)顧問有限公司深圳市金地會(huì)所有限公司深圳市金地廣告有限公司深圳市經(jīng)貿(mào)發(fā)展有限公司北京金地興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司北京鴻業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司上海格林房地產(chǎn)發(fā)展有限公司上海格林風(fēng)范房地產(chǎn)發(fā)展有限公司上海格林春岸房地產(chǎn)發(fā)展有限公司金地集團(tuán)武漢房地產(chǎn)開發(fā)有限公司總部34萬科組織結(jié)構(gòu)萬科集團(tuán)城市高爾夫花園長(zhǎng)三角區(qū)域管理中心假日風(fēng)景上海城市花園四季花城南昌四季花城南京金色家園珠三角區(qū)域管理中心四季花城金色家園深圳沈陽長(zhǎng)春金色家園城市花園四季花城成都武漢城市花園四季花城天津水晶城美樹麗舍廣州中山佛山城市花園四季花城東海岸溫馨家園花園新城金色家園東莞地區(qū)公司開發(fā)項(xiàng)目區(qū)域中心青青家園星園西山庭院北京環(huán)渤海區(qū)域管理中心金域藍(lán)灣大連城市花園鞍山城市花園東源大廈春申萬科城西郊花園蘭喬圣菲優(yōu)詩美地華爾茲花園俊園無錫魅力之城第五園城市風(fēng)景運(yùn)河?xùn)|1號(hào)萬科藍(lán)山城市花園四季花城17英里萬科城昆山高爾夫別墅情景洋房紫金苑城市花園花園新城上東區(qū)東麗湖假日風(fēng)景魅力之城35萬科集團(tuán)同樣采用區(qū)域分公司的管理模式運(yùn)營(yíng)，區(qū)域公司內(nèi)部，采用的是矩陣式的項(xiàng)目部運(yùn)作模式萬科全國資料來源：萬科集團(tuán)調(diào)研與訪談總經(jīng)理各副總集團(tuán)總部職能部門北京公司上海公司天津公司其它區(qū)域公司項(xiàng)目執(zhí)行專業(yè)化積累、標(biāo)準(zhǔn)制定、實(shí)施監(jiān)督萬科區(qū)域性公司的項(xiàng)目組織方式－（北京、天津）萬科有明確的客戶群體定位及產(chǎn)品定位，其要求較一致，容易標(biāo)準(zhǔn)化多項(xiàng)目并行運(yùn)作；人員素質(zhì)較高，企業(yè)文化較強(qiáng)，部門間配合意識(shí)很強(qiáng)；……開發(fā)部技術(shù)部市場(chǎng)部工程管理部招

標(biāo)采購部銷售部項(xiàng)目一項(xiàng)目二36萬科集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)總裁資金管理中心企劃部財(cái)務(wù)管理部審計(jì)法務(wù)部項(xiàng)目管理部采購部創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長(zhǎng)董事會(huì)辦公室

產(chǎn)品線運(yùn)營(yíng)線管理線監(jiān)控線37萬科地區(qū)公司組織結(jié)構(gòu)（以天津?yàn)槔┛偨?jīng)理副總經(jīng)理項(xiàng)目發(fā)展總監(jiān)設(shè)計(jì)總監(jiān)工程總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)成本部財(cái)務(wù)部項(xiàng)目發(fā)展部設(shè)計(jì)1部工程管理部營(yíng)銷部客戶服務(wù)部物業(yè)公司設(shè)計(jì)N部工程項(xiàng)目1部工程項(xiàng)目N部董事長(zhǎng)總經(jīng)理助理38集團(tuán)公司定位集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理中心集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)控投資決策中心投資管理內(nèi)部資金結(jié)算融資擔(dān)保管理項(xiàng)目投資決策資源管理中心人力資源管理信息管理企業(yè)文化建設(shè)品牌管理公共關(guān)系管理物業(yè)管理制度管理經(jīng)營(yíng)監(jiān)控中心計(jì)劃管理預(yù)算控制財(cái)務(wù)分析經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核審計(jì)和法務(wù)集中采購產(chǎn)品管理中心市場(chǎng)研究產(chǎn)品規(guī)劃創(chuàng)新研發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化39地區(qū)公司和項(xiàng)目公司定位項(xiàng)目開發(fā)中心核心職能地區(qū)公司項(xiàng)目管理中心財(cái)務(wù)管理合同管理預(yù)算管理前期投資信息收集與合作伙伴初步溝通談判前期工作規(guī)劃設(shè)計(jì)外包審核材料和規(guī)模較小的建筑服務(wù)招標(biāo)營(yíng)銷方案制定和組織實(shí)施銷售、售后服務(wù)物業(yè)管理項(xiàng)目公司施工管理中心項(xiàng)目進(jìn)度工程質(zhì)量現(xiàn)場(chǎng)管理安全管理簽證驗(yàn)收40萬科在投資、財(cái)務(wù)、資金、規(guī)劃設(shè)計(jì)、人事以及薪酬方面實(shí)行集權(quán)管理，其他集團(tuán)總部主要提供服務(wù)招投標(biāo)/成本/采購行業(yè)／市場(chǎng)研究投資決策項(xiàng)目策劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場(chǎng)營(yíng)銷銷售設(shè)計(jì)過程管理資金支持物業(yè)管理萬科總部地區(qū)公司決策階段策劃階段施工階段銷售階段進(jìn)行前期投資信息收集負(fù)責(zé)與合作伙伴初步溝通和談判使用資金需總部嚴(yán)格審批組織施工進(jìn)行進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和成本控制實(shí)施材料和小建筑服務(wù)的招標(biāo)制定銷售價(jià)格及政策營(yíng)銷方案制定和組織實(shí)施組織銷售，完成銷售任務(wù)制定土地投資規(guī)劃組成決策小組進(jìn)行項(xiàng)目投資決策融資，集團(tuán)集中的資金管理進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)基礎(chǔ)研究完善流程人力資源規(guī)劃、招聘培訓(xùn)績(jī)效考核運(yùn)營(yíng)支持配合當(dāng)?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ鲌?zhí)行薪酬制度和培訓(xùn)計(jì)劃績(jī)效考核的執(zhí)行核心員工的任免，考核薪酬制度的制定和推行培訓(xùn)體系的制定績(jī)效體系制定成立項(xiàng)目籌備組推動(dòng)的策劃開展規(guī)劃設(shè)計(jì)工作進(jìn)行地區(qū)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理完善項(xiàng)目成本控制、質(zhì)量控制流程建立戰(zhàn)略合作伙伴（建筑商、監(jiān)理、材料供應(yīng)等）提供材料采購平臺(tái)（a-housing）組織營(yíng)銷小組在項(xiàng)目前期介入對(duì)營(yíng)銷方案進(jìn)行評(píng)價(jià)完善物業(yè)管理流程和制度41萬科管理模式總結(jié)萬科管理模式財(cái)務(wù)、資金、規(guī)劃部門集權(quán)程度高研發(fā)和物業(yè)管理集中到總部對(duì)于營(yíng)銷企劃等部門，總部更多地通過制定政策和管理制度來指導(dǎo)、服務(wù)子公司建立了規(guī)范、可行性強(qiáng)的制度和流程，用法制代替人制四級(jí)管理主體集權(quán)管理規(guī)范的制度流程統(tǒng)一的開發(fā)模式，保持了萬科在不同城市所開發(fā)的產(chǎn)品的統(tǒng)一品味、風(fēng)格和穩(wěn)定的質(zhì)量統(tǒng)一開發(fā)模式集團(tuán)是戰(zhàn)略、資本運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)監(jiān)控、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌建設(shè)和售后服務(wù)中心地區(qū)公司是項(xiàng)目開發(fā)中心項(xiàng)目部是施工管理中心區(qū)域管理中心目的是在銷售額最高的三大區(qū)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避為萬科在高人員流動(dòng)率的情況下能夠保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)而不受影響起到了積極作用統(tǒng)一的開發(fā)模式，包括目標(biāo)客戶確定、產(chǎn)品路線、營(yíng)銷策劃、成本管理等42工程技術(shù)部總經(jīng)理招標(biāo)采購部計(jì)劃部設(shè)計(jì)研究部董事長(zhǎng)市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部行政部人力資源部副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理造價(jià)部項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C物業(yè)公司萬安公司雅室公司客服中心會(huì)計(jì)部副總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)辦南京銀城地產(chǎn)采用類似萬科完全的矩陣式運(yùn)作背景：目前同時(shí)七個(gè)項(xiàng)目開工，以住宅為主，涉足酒店和寫字樓，地域未跨出南京市；特殊背景，合作項(xiàng)目全權(quán)委托管理；企業(yè)文化較好，員工流動(dòng)性小43屬于區(qū)域公司北京珠江地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)分成兩條主線，開發(fā)業(yè)務(wù)主線由一位常務(wù)副總經(jīng)理擔(dān)任，管理主線由總經(jīng)理負(fù)責(zé)。項(xiàng)目采用項(xiàng)目公司制，項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)利較大人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部市場(chǎng)營(yíng)銷部預(yù)算審核部董事長(zhǎng)辦公室項(xiàng)目公司前期部規(guī)劃設(shè)計(jì)中心總工辦投資部總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理總工程師項(xiàng)目采用項(xiàng)目公司制，項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)利較大44“本地多項(xiàng)目類”北京中海采用矩陣式管理，每個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理均是總助級(jí)別，因此項(xiàng)目經(jīng)理仍能夠行使全程責(zé)任總經(jīng)理投資策劃部經(jīng)營(yíng)銷售部設(shè)計(jì)研究部合約管理部中海紫金苑中海馥園中海雅園中海西都名苑資金財(cái)務(wù)部人力資源部行政公關(guān)部經(jīng)營(yíng)管理部副總建筑師總助總助總助副總經(jīng)濟(jì)師總助45大集團(tuán)附屬的房地產(chǎn)公司往往業(yè)務(wù)復(fù)雜，采用開發(fā)與經(jīng)營(yíng)分開的情況較多公司本部經(jīng)營(yíng)管理事業(yè)部房地產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部市場(chǎng)開發(fā)部工程審預(yù)算部客戶服務(wù)中心綜合管理部財(cái)務(wù)部北京公司（虛擬）異地項(xiàng)目部異地公司財(cái)務(wù)部項(xiàng)目公司項(xiàng)目部職能部門總經(jīng)辦存量資產(chǎn)管理公司中介租賃銷售公司物業(yè)管理公司其它下屬公司人力資源部信息中心中遠(yuǎn)房地產(chǎn)未來的轉(zhuǎn)型模式46中遠(yuǎn)房地產(chǎn)在北京地區(qū)采用的是項(xiàng)目經(jīng)理半負(fù)責(zé)制，營(yíng)銷不在項(xiàng)目部而在公司統(tǒng)一的北京營(yíng)銷公司，較多的考慮了人力資源的情況副總經(jīng)理（經(jīng)營(yíng)管理）市場(chǎng)營(yíng)銷部工程技術(shù)部審計(jì)監(jiān)督部人力資源部經(jīng)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理黨委書記副總經(jīng)理（市場(chǎng)營(yíng)銷）副總經(jīng)理（工程技術(shù)）財(cái)務(wù)總監(jiān)辦公室項(xiàng)目部項(xiàng)目公司控股公司參股公司中遠(yuǎn)房地產(chǎn)考慮目前項(xiàng)目經(jīng)理成熟度后的項(xiàng)目經(jīng)理半負(fù)責(zé)制47合生創(chuàng)展介紹合生創(chuàng)展1992年創(chuàng)建。1998年，合生創(chuàng)展在香港聯(lián)交所主板成功上市，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理上引入了更加規(guī)范的外部機(jī)制，該集團(tuán)也迅速發(fā)展成為廣州房地產(chǎn)開發(fā)龍頭企業(yè)。2004年銷售規(guī)模達(dá)到44.5億元(結(jié)算面積)。資產(chǎn)規(guī)模達(dá)128億元。2005年銷售額同比增長(zhǎng)預(yù)計(jì)高達(dá)50%2001年，合生創(chuàng)展開始了在北京、上海、天津等全國各大城市排兵步陣的歷程，合生已經(jīng)從一個(gè)地區(qū)性房地產(chǎn)企業(yè)，成功地轉(zhuǎn)型為全國性的房地產(chǎn)龍頭企業(yè)。截止至2005年6月，合生在全國的總開發(fā)面積累計(jì)已超過18,000,000平方米。截止2004年12月31日，合生土地儲(chǔ)備高達(dá)1,267萬平米。48合生創(chuàng)展三層次的管理平臺(tái)49開發(fā)與營(yíng)銷管理中心工程設(shè)計(jì)管理中心經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)管理中心人力資源管理中心企業(yè)發(fā)展中心開發(fā)中心營(yíng)銷中心工程設(shè)計(jì)中心經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)中心人力資源中心營(yíng)銷管理部工程設(shè)計(jì)部成本控制部行政綜合部地區(qū)經(jīng)營(yíng)班子項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)班子集團(tuán)經(jīng)營(yíng)班子合生創(chuàng)展三層次的管理平臺(tái)（續(xù)）項(xiàng)目公司是生產(chǎn)中心，地區(qū)公司是經(jīng)營(yíng)中心，集團(tuán)則是戰(zhàn)略管理中心。50合生創(chuàng)展集團(tuán)總部結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)集團(tuán)是戰(zhàn)略管理中心。集團(tuán)和地區(qū)公司都服務(wù)于項(xiàng)目公司的生產(chǎn)，集團(tuán)主要從戰(zhàn)略的層次去研究商業(yè)模式、相關(guān)政策等，進(jìn)行集團(tuán)的整盤發(fā)展規(guī)劃，同時(shí)對(duì)過程重大節(jié)點(diǎn)和重要事項(xiàng)進(jìn)行監(jiān)控51合生創(chuàng)展廣州公司架構(gòu)圖地區(qū)公司是經(jīng)營(yíng)中心，具體負(fù)責(zé)所在地區(qū)的運(yùn)營(yíng)管理，整合資源支援項(xiàng)目的生產(chǎn)52集團(tuán)公司定位戰(zhàn)略管理中心投資決策中心經(jīng)營(yíng)管理中心集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整重大投資管理土地購買決策債權(quán)、股權(quán)融資管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理資金計(jì)劃管理預(yù)算控制財(cái)務(wù)分析經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核審計(jì)品牌管理核心人才管理核心職能集團(tuán)公司53區(qū)域公司定位區(qū)域投資管理中心區(qū)域經(jīng)營(yíng)管理中心區(qū)域業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心區(qū)域市場(chǎng)研究區(qū)域項(xiàng)目考察可行性研究集團(tuán)授權(quán)限額下土地購買區(qū)域公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理和預(yù)算區(qū)域公司資金計(jì)劃區(qū)域公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核區(qū)域公司人力資源管理區(qū)域公司策劃方案審核區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計(jì)方案審核核心職能區(qū)域公司項(xiàng)目開發(fā)中心項(xiàng)目管理中心項(xiàng)目策劃方案設(shè)計(jì)工程管理銷售管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目考核行政管理物業(yè)管理客戶關(guān)系管理54項(xiàng)目公司定位核心職能施工/銷售中心項(xiàng)目進(jìn)度工程質(zhì)量現(xiàn)場(chǎng)管理安全管理簽證驗(yàn)收銷售執(zhí)行項(xiàng)目公司55合生管理模式總結(jié)項(xiàng)目公司是生產(chǎn)中心合生創(chuàng)展管理模式項(xiàng)目公司僅為生產(chǎn)中心，總部偏向戰(zhàn)略管理、政策研究、統(tǒng)一協(xié)調(diào)，資源較多集中于各地區(qū)公司。

根據(jù)各地區(qū)公司成熟程度不同，采用不同集權(quán)分權(quán)方式早期利用總承包的關(guān)聯(lián)關(guān)系，搶速度、趕工期，快速成長(zhǎng)紡梭模式三層次管理主體權(quán)變管理規(guī)模制勝、速度為王集團(tuán)是戰(zhàn)略管理中心、投資決策中心、經(jīng)營(yíng)管理中心充分借鑒香港成功經(jīng)驗(yàn)，實(shí)行拿來主義，縮短學(xué)習(xí)時(shí)間縮短開發(fā)周期、提高資金周轉(zhuǎn)地區(qū)公司是利潤(rùn)中心、經(jīng)營(yíng)中心廣州為模式輸出中心，天津?yàn)榭偛恐攸c(diǎn)管理和支援區(qū)域，上海、北京介于兩者之間，日漸成熟56通常來講，按照集分權(quán)程度，母子公司間的管控存在三種典型模式，它們的介入程度和管理重點(diǎn)有所不同財(cái)務(wù)導(dǎo)向BUBUBU戰(zhàn)略導(dǎo)向BUBUBU操作導(dǎo)向BUBUBU審查戰(zhàn)略計(jì)劃提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金審核整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)/結(jié)果為每項(xiàng)業(yè)務(wù)選出總裁審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃審查和批準(zhǔn)主要項(xiàng)目開支、分配資金確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考評(píng)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)選派總裁，制定“優(yōu)秀高層管理人才計(jì)劃”，追蹤和開發(fā)管理人才以單個(gè)業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則以快速壯大實(shí)力，提升整體價(jià)值為原則直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的開發(fā)指導(dǎo)每個(gè)主要資本項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)資金確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，考評(píng)整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)選派總裁，直接參與詳細(xì)的考評(píng)和提拔各級(jí)管理人員的活動(dòng)以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則資本計(jì)劃與財(cái)務(wù)控制績(jī)效管理人力資源管理戰(zhàn)略管理資本運(yùn)營(yíng)57實(shí)際應(yīng)用中，集團(tuán)的管控模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點(diǎn)的下屬業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型＋一般而言，集團(tuán)公司的管控模式是混合模式集團(tuán)的下屬公司有多種控股比例下屬公司在集團(tuán)公司戰(zhàn)略中的定位不同集團(tuán)總部對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對(duì)具體一個(gè)下屬公司的管理導(dǎo)向會(huì)發(fā)生變化當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)整體走向衰弱時(shí)，會(huì)轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機(jī)制當(dāng)弱小下屬公司能力發(fā)展，能夠成為獨(dú)立的運(yùn)作平臺(tái)，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型＋58賽普認(rèn)為，實(shí)力集團(tuán)總部的功能定位和管控模式應(yīng)當(dāng)基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合和現(xiàn)有資源能力基礎(chǔ)兩個(gè)角度進(jìn)行思考發(fā)展戰(zhàn)略的要求實(shí)力發(fā)展戰(zhàn)略思想要求迅速發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，以非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)帶動(dòng)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。搶占房地產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的制高點(diǎn)，集團(tuán)需要重點(diǎn)培育，所以采用偏操作導(dǎo)向?qū)嵙Πl(fā)展戰(zhàn)略要求迅速建立房地產(chǎn)投融資的平臺(tái)和能力，解決長(zhǎng)期資本供應(yīng)問題實(shí)力發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)開發(fā)業(yè)務(wù)能力和其他相關(guān)業(yè)務(wù)能力和相應(yīng)的人力資源提出更高的要求非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)定位于資金協(xié)同，獲取財(cái)務(wù)收益現(xiàn)有資源能力房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)的專業(yè)能力需進(jìn)一步加強(qiáng)，還沒有形成實(shí)力的產(chǎn)品風(fēng)格資金、人力資源在集團(tuán)及各業(yè)務(wù)運(yùn)作中還需進(jìn)行有效整合。集團(tuán)應(yīng)形成對(duì)各業(yè)務(wù)的綜合管理能力?？偛抗δ芏ㄎ患肮芸啬Ｊ?9通常集團(tuán)對(duì)下屬公司的定位存在以下六種職能，需要針對(duì)不同的管控模式選擇不同的集團(tuán)總部職能定位總部職能定位資本運(yùn)作投資管理中心運(yùn)營(yíng)管理中心財(cái)務(wù)管理中心人才管理中心品牌管理中心戰(zhàn)略管理中心投資項(xiàng)目的決策投資管理流程優(yōu)化項(xiàng)目投資決策與策劃項(xiàng)目策劃方案監(jiān)控項(xiàng)目的資金、預(yù)算、成本管理房地產(chǎn)項(xiàng)目業(yè)務(wù)核心流程的優(yōu)化管理資金使用管理各項(xiàng)債權(quán)融資活動(dòng)監(jiān)控各子公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算管理制定發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實(shí)施制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并監(jiān)督實(shí)施

對(duì)下屬公司核心人才進(jìn)行考核、激勵(lì)、任免等方面的管理對(duì)核心品牌進(jìn)行統(tǒng)一管理規(guī)范下屬企業(yè)的品牌使用指導(dǎo)下屬進(jìn)行人才規(guī)劃60集團(tuán)總部核心價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)業(yè)務(wù)拓展：幫助企業(yè)成長(zhǎng)并提高其市場(chǎng)定位，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，開拓

新市場(chǎng)和開發(fā)新產(chǎn)品集團(tuán)價(jià)值最大化業(yè)務(wù)拓展管理輸出資源共享業(yè)務(wù)協(xié)同資源整合資源共享：通過企業(yè)間的協(xié)作產(chǎn)生協(xié)同效益，進(jìn)行核心知識(shí)分享、聚合討價(jià)還價(jià)的能力、戰(zhàn)略性協(xié)同、提供經(jīng)理人隊(duì)伍等管理輸出：不斷鼓勵(lì)企業(yè)提高營(yíng)運(yùn)績(jī)效，幫助企業(yè)改善營(yíng)運(yùn)狀況，包括降低成本、提高品質(zhì)和提高獲利水平業(yè)務(wù)協(xié)同：創(chuàng)建并有效利用集團(tuán)總部的資源，包括品牌、專利資產(chǎn)、商標(biāo)和與其它企業(yè)的關(guān)系等資源整合：收購和出售企業(yè)、創(chuàng)建新企業(yè)；為企業(yè)重新配置人、財(cái)、物、技術(shù)等資源61不同的總部管控定位角色對(duì)應(yīng)著五大職能的不同集權(quán)及分權(quán)方式戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理財(cái)務(wù)管理人力資源

管理信息管理不同的總部管控定位運(yùn)營(yíng)管理型總部總部重點(diǎn)職責(zé)集權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)全面負(fù)責(zé)整體及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定、控制、績(jī)效評(píng)估所有投資項(xiàng)目審批制定并推行財(cái)務(wù)管理制度全面預(yù)算管理及集中資金管理一律審批制定和推行人力管理體系委派高管層及績(jī)效考核業(yè)務(wù)單元人力資源管理全面負(fù)責(zé)整體及業(yè)務(wù)單元的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃信息系統(tǒng)建設(shè)信息系統(tǒng)維護(hù)戰(zhàn)略控制型／戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型總部總部重點(diǎn)職責(zé)相對(duì)集權(quán)相對(duì)集權(quán)相對(duì)集權(quán)相對(duì)分權(quán)相對(duì)集權(quán)整體戰(zhàn)略制定、控制、績(jī)效評(píng)估業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略制定、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃審批及重大項(xiàng)目審批；績(jī)效評(píng)估業(yè)務(wù)單元重大項(xiàng)目審批業(yè)務(wù)單元新項(xiàng)目的投資論證制定并推行財(cái)務(wù)管理制度建立以盈利為核心全面預(yù)算管理計(jì)劃外審批，計(jì)劃內(nèi)自行控制制定和推行人力資源管理體系委派高管層及績(jī)效考核全面負(fù)責(zé)整體信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算和管理制度關(guān)鍵應(yīng)用系統(tǒng)選擇和應(yīng)用集成信息基礎(chǔ)架構(gòu)的選擇和建設(shè)財(cái)務(wù)控制型總部總部重點(diǎn)職責(zé)相對(duì)分權(quán)相對(duì)集權(quán)相對(duì)分權(quán)分權(quán)分權(quán)整體戰(zhàn)略制定、評(píng)估業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略實(shí)施的績(jī)效評(píng)估業(yè)務(wù)單元重大項(xiàng)目審批制定并推行財(cái)務(wù)管理制度委派高管層及績(jī)效考核控制財(cái)務(wù)系統(tǒng)保持一致62招投標(biāo)/成本/采購行業(yè)／市場(chǎng)研究投資決策項(xiàng)目策劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場(chǎng)營(yíng)銷銷售設(shè)計(jì)過程管理資金支持物業(yè)管理項(xiàng)目子公司總部決策階段設(shè)計(jì)階段施工階段銷售階段負(fù)責(zé)行業(yè)/市場(chǎng)研究/土地資源尋找與獲取可行性研究組織項(xiàng)目總體預(yù)算管理投資決策采購方式?jīng)Q策實(shí)施戰(zhàn)略采購、招標(biāo)采購工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督營(yíng)銷方案決策（廣告、價(jià)格、銷售進(jìn)度等）客戶服務(wù)參與策劃、定位／設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)管理一般變更計(jì)劃與財(cái)務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管理流程計(jì)劃管理（總進(jìn)度控制等）項(xiàng)目公司中層以上人員人事任免財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目策劃的組織與決策方案設(shè)計(jì)及之前規(guī)劃設(shè)計(jì)管理目標(biāo)成本設(shè)定與控制重大設(shè)計(jì)變更審批施工組織授權(quán)范圍內(nèi)部分材料的直接采購進(jìn)度/質(zhì)安管理過程成本控制實(shí)施營(yíng)銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù)（可委托總部銷售部門完成此項(xiàng)工作）具體項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目公司內(nèi)部人員招聘、薪資核算預(yù)算內(nèi)財(cái)務(wù)收支管理總體管控原則—關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配（項(xiàng)目子公司）(示例)按項(xiàng)目子公司治理結(jié)構(gòu)和章程要求批準(zhǔn)項(xiàng)目總體預(yù)算按項(xiàng)目子公司治理結(jié)構(gòu)和章程要求批準(zhǔn)投資決策63招投標(biāo)/成本/采購行業(yè)／市場(chǎng)研究投資決策項(xiàng)目策劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場(chǎng)營(yíng)銷銷售設(shè)計(jì)過程管理資金支持物業(yè)管理本地大型項(xiàng)目部總部決策階段設(shè)計(jì)階段施工階段銷售階段任命項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)行業(yè)/市場(chǎng)研究/土地資源尋找與獲取可行性研究組織項(xiàng)目總體預(yù)算管理投資決策采購方式?jīng)Q策實(shí)施戰(zhàn)略采購、招標(biāo)采購工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督營(yíng)銷方案決策（廣告、價(jià)格、銷售進(jìn)度等）實(shí)施營(yíng)銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù)客戶服務(wù)參與策劃、定位／設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)管理一般變更計(jì)劃與財(cái)務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管理流程計(jì)劃管理（總進(jìn)度控制等）項(xiàng)目公司人事管理財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目策劃的組織與決策方案設(shè)計(jì)及之前規(guī)劃設(shè)計(jì)管理目標(biāo)成本設(shè)定與控制重大設(shè)計(jì)變更審批施工組織授權(quán)范圍內(nèi)部分材料的直接采購進(jìn)度/質(zhì)安管理過程成本控制具體項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃總體管控原則—關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配（本地大型項(xiàng)目部）(示例)64項(xiàng)目規(guī)劃關(guān)鍵采購資金與計(jì)劃人力資源營(yíng)銷策劃通過對(duì)項(xiàng)目規(guī)劃和開發(fā)的集中控制，使項(xiàng)目不偏離公司的整體定位方向，由于規(guī)劃集中控制，能進(jìn)一步加強(qiáng)總部的規(guī)劃能力，降低項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)鍵的流程點(diǎn)：通過對(duì)關(guān)鍵采購、項(xiàng)目開發(fā)的審批和考核減少項(xiàng)目開發(fā)的“拍腦袋工程”總部把握對(duì)重大合約、方案的評(píng)審權(quán)限根據(jù)項(xiàng)目總預(yù)算和總部年度預(yù)算大綱確定年度資金計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，各項(xiàng)目子公司建立項(xiàng)目總預(yù)算、年度計(jì)劃預(yù)算，對(duì)年度計(jì)劃預(yù)算的制定和實(shí)施過程進(jìn)行控制通過內(nèi)部審計(jì)隊(duì)伍或外聘獨(dú)立審計(jì)師對(duì)項(xiàng)目、決算、離任、權(quán)限執(zhí)行情況等進(jìn)行審計(jì)，減少風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生總部擁有對(duì)項(xiàng)目子公司關(guān)鍵人員（項(xiàng)目經(jīng)理、中層經(jīng)理、項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員等）的選聘和輪換的權(quán)力通過年初制定業(yè)績(jī)合同，確定薪酬激勵(lì)方案來激勵(lì)項(xiàng)目管理人員降低成本、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管控總部與項(xiàng)目子公司共同進(jìn)行營(yíng)銷策劃，提升總部營(yíng)銷策劃能力，規(guī)避營(yíng)銷策略風(fēng)險(xiǎn)（定價(jià)、定位、宣傳方式、合同承諾……)總體管控原則—主要管控手段(示例)通過下列五個(gè)關(guān)鍵控制手段的實(shí)現(xiàn)對(duì)本地大型項(xiàng)目部和項(xiàng)目子公司的有效管控、防范風(fēng)險(xiǎn)65招投標(biāo)/成本/采購行業(yè)／市場(chǎng)研究投資決策項(xiàng)目策劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場(chǎng)營(yíng)銷銷售設(shè)計(jì)過程管理資金支持物業(yè)管理本地小型項(xiàng)目部總部決策階段設(shè)計(jì)階段施工階段銷售階段任命項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)行業(yè)/市場(chǎng)研究/土地資源尋找與獲取可行性研究組織項(xiàng)目總體預(yù)算管理投資決策采購方式?jīng)Q策實(shí)施戰(zhàn)略采購、招標(biāo)采購工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督營(yíng)銷方案決策（廣告、價(jià)格、銷售進(jìn)度等）實(shí)施營(yíng)銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù)客戶服務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管理流程計(jì)劃管理（總進(jìn)度控制等）項(xiàng)目公司人事管理財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目策劃的組織與決策方案設(shè)計(jì)及之前規(guī)劃設(shè)計(jì)管理目標(biāo)成本設(shè)定與控制重大設(shè)計(jì)變更審批施工組織進(jìn)度/質(zhì)安管理過程成本控制具體項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃總體管控原則—關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配（本地小型項(xiàng)目部）(示例)參與擴(kuò)初設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)的評(píng)審過程66對(duì)本地小型項(xiàng)目部，置采用不完全的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)均由職能部門把握，經(jīng)營(yíng)責(zé)任可由高層經(jīng)理兼管項(xiàng)目規(guī)劃采購/技術(shù)方案審批資金與計(jì)劃人力資源營(yíng)銷策劃項(xiàng)目策劃部負(fù)責(zé)除極少數(shù)零星采購由項(xiàng)目部在成本不授權(quán)下采購?fù)?，基本上由成本管理?fù)責(zé)完成采購工作在授權(quán)范圍內(nèi)行駛變更、簽證等審批權(quán)限。原則上成本部門負(fù)責(zé)資金等的統(tǒng)一安排。在公司總體計(jì)劃安排負(fù)責(zé)施工進(jìn)度的管理，并負(fù)責(zé)相關(guān)項(xiàng)目計(jì)劃的協(xié)調(diào)只擁有對(duì)項(xiàng)目組內(nèi)部人員的考核權(quán)考核、薪酬、人員調(diào)配等由職能部門管理參與營(yíng)銷策劃方案的評(píng)審（定價(jià)、定位、宣傳方式、合同承諾……)總體管控原則—主要管控手段(示例)67實(shí)力集團(tuán)總部定位為六大職能對(duì)一個(gè)組織的管控模式主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略管理、品牌管理、投資管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理六個(gè)方面戰(zhàn)略目標(biāo)/戰(zhàn)略計(jì)劃業(yè)務(wù)組合/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略文化理念價(jià)值觀/戰(zhàn)略態(tài)度愿景使命治理結(jié)構(gòu)/管控模式人力資源財(cái)務(wù)投資管理業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理人力資源財(cái)務(wù)管理投資管理業(yè)務(wù)管理組織管控模式賽普建議，實(shí)力集團(tuán)總部功能基本定位是戰(zhàn)略、品牌、投資、財(cái)務(wù)、人力資源。但基于其業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，當(dāng)前階段對(duì)地產(chǎn)業(yè)務(wù)還需實(shí)施其“業(yè)務(wù)運(yùn)作”功能。品牌管理68實(shí)力集團(tuán)各業(yè)務(wù)的管控模式建議下屬公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性獨(dú)立相關(guān)母公司控制力弱強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向汽車貿(mào)易物業(yè)管理操作導(dǎo)向房地產(chǎn)業(yè)務(wù)酒店異地房地產(chǎn)業(yè)務(wù)偏操作導(dǎo)向本地房地產(chǎn)業(yè)務(wù)：采取操作導(dǎo)向進(jìn)行管理，作為集團(tuán)公司的核心層企業(yè)進(jìn)行高度集權(quán)管理。戰(zhàn)略導(dǎo)向異地房地產(chǎn)業(yè)務(wù)*：戰(zhàn)略導(dǎo)向，定位成項(xiàng)目公司，對(duì)價(jià)值鏈前端進(jìn)行直接管理。物業(yè)管理：采用戰(zhàn)略導(dǎo)向，以提升地產(chǎn)品牌為目的，以戰(zhàn)略導(dǎo)向進(jìn)行管理財(cái)務(wù)導(dǎo)向汽車貿(mào)易：采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向，相對(duì)成熟業(yè)務(wù)，追求財(cái)務(wù)投資回報(bào)，通過董事會(huì)進(jìn)行管理，完善法人治理結(jié)構(gòu)。酒店業(yè)務(wù)：采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向，相對(duì)成熟業(yè)務(wù)，追求投資回報(bào)。根據(jù)集團(tuán)職能定位，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)采用偏操作導(dǎo)向，異地房地產(chǎn)公司和物業(yè)管理公司采取偏戰(zhàn)略導(dǎo)向，對(duì)于汽車業(yè)務(wù)和酒店業(yè)務(wù)以追求投資回報(bào)采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向。實(shí)力各業(yè)務(wù)管控模式定位69母子公司管理模式主要體現(xiàn)在以下8個(gè)方面的權(quán)責(zé)劃分戰(zhàn)略管理責(zé)權(quán)劃分融資責(zé)權(quán)投劃分財(cái)務(wù)監(jiān)管責(zé)權(quán)劃分品牌管理責(zé)權(quán)劃分企業(yè)文化建設(shè)責(zé)權(quán)劃分人力資源管理責(zé)權(quán)劃分年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃責(zé)權(quán)劃分運(yùn)營(yíng)管理責(zé)權(quán)劃分12345678母子公司的權(quán)責(zé)劃分70母子公司責(zé)權(quán)劃分的原則原則二：依據(jù)管理流程原則一：遵循治理結(jié)構(gòu)原則四：控制風(fēng)險(xiǎn)因素原則五：提高管理效率原則三：實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配母子公司之間的責(zé)權(quán)劃分需要遵循公司法人治理結(jié)構(gòu)的要求按照管理和業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分職權(quán)劃分要有權(quán)有責(zé)，責(zé)權(quán)對(duì)等，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)職權(quán)劃分要利于防范風(fēng)險(xiǎn)，保障收益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化責(zé)權(quán)劃分應(yīng)清晰、明確，以利于管理效率提高71集團(tuán)總部及子公司職權(quán)定義建議權(quán)對(duì)管理方案（制度）提出建議和意見的權(quán)力審核權(quán)對(duì)管理方案（制度）的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂或否定的權(quán)力審批權(quán)批準(zhǔn)管理方案（制度）付之實(shí)施的權(quán)力考核權(quán)對(duì)管理方案（制度）執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核的權(quán)力審計(jì)權(quán)對(duì)管理方案（制度）執(zhí)行結(jié)果的真實(shí)性和合規(guī)性進(jìn)行審計(jì)的權(quán)力知情權(quán)對(duì)管理方案（制度）相關(guān)信息知情的權(quán)力申訴權(quán)對(duì)考核結(jié)果或者管理決議進(jìn)行申訴的權(quán)力執(zhí)行權(quán)組織執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)力獎(jiǎng)懲權(quán)對(duì)考核和審計(jì)結(jié)果按照相關(guān)規(guī)定對(duì)相關(guān)責(zé)任者進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力監(jiān)控權(quán)對(duì)管理方案（制度）執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控的權(quán)力提案權(quán)提出或編制管理方案（制度）的權(quán)力72戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃投資管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)成果考核投資管理預(yù)算管理資金管理審計(jì)管理母公司行為描述確保下屬公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不偏離集團(tuán)目標(biāo)確保下屬公司年度計(jì)劃不偏離集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織考核下屬公司戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果根據(jù)考核結(jié)果對(duì)相關(guān)責(zé)任者實(shí)施獎(jiǎng)懲項(xiàng)目審批項(xiàng)目監(jiān)控項(xiàng)目審計(jì)和考核負(fù)責(zé)提出集團(tuán)公司整體預(yù)算計(jì)劃對(duì)子公司的預(yù)算提案進(jìn)行全面審核和審批對(duì)子公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)負(fù)責(zé)安排公司整體資金使用監(jiān)督子公司資金使用定期對(duì)子公司資金使用狀況進(jìn)行監(jiān)督和審計(jì)組織實(shí)施常規(guī)審計(jì)組織實(shí)施專項(xiàng)審計(jì)（離任審計(jì)、項(xiàng)目審計(jì)、資產(chǎn)重組審計(jì)）負(fù)責(zé)審計(jì)整改意見的落實(shí)和監(jiān)督權(quán)限審核權(quán)審核權(quán)考核權(quán)/審計(jì)權(quán)/獎(jiǎng)懲權(quán)審批權(quán)/監(jiān)控權(quán)考核權(quán)/審計(jì)權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)監(jiān)控權(quán)/審計(jì)權(quán)審核審批權(quán)監(jiān)控審計(jì)權(quán)審計(jì)權(quán)/獎(jiǎng)懲權(quán)子公司行為描述根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定和調(diào)整本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織實(shí)施按照集團(tuán)要求提供客觀的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目論證項(xiàng)目實(shí)施負(fù)責(zé)預(yù)算編制負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算提出分析意見負(fù)責(zé)預(yù)算調(diào)整執(zhí)行預(yù)算并對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行分析負(fù)責(zé)公司使用計(jì)劃編制資金使用的實(shí)施按規(guī)定提供必要的信息，配合母子公司審計(jì)權(quán)限提案權(quán)/審批權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)建議權(quán)/知情權(quán)/申訴權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)建議權(quán)/提案權(quán)執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)申訴權(quán)對(duì)汽車貿(mào)易和酒店業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（1）集團(tuán)公司對(duì)汽車貿(mào)易和酒店管控的權(quán)責(zé)劃分：在財(cái)務(wù)和人力資源方面進(jìn)行集權(quán)管理，在其它方面全面放權(quán)。73人力資源管理品牌管理運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)文化建設(shè)人力資源規(guī)劃高管提名任免高管考核獎(jiǎng)懲品牌管理運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)文化母公司行為描述確保子公司人力資源規(guī)劃符合集團(tuán)發(fā)展要求對(duì)核心高管的提名總部可對(duì)子公司高管直接任免通過對(duì)子公司高管的監(jiān)督考核，確保子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)制定品牌發(fā)展規(guī)劃對(duì)子公司品牌進(jìn)行必要的監(jiān)督了解子公司日常運(yùn)行管理狀況制定集團(tuán)總部企業(yè)文化建議規(guī)劃，指導(dǎo)子公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)工作權(quán)限知情權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)知情權(quán)/監(jiān)控權(quán)知情權(quán)知情權(quán)子公司行為描述結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和公司實(shí)際情況制定人力資源規(guī)劃任免人員的提名為集團(tuán)任免決策提供意見為集團(tuán)總部對(duì)高管人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供客觀的信息根據(jù)集團(tuán)品牌規(guī)劃制定子公司的品牌體系推廣子公司品牌制定運(yùn)營(yíng)管理計(jì)劃組織實(shí)施在集團(tuán)企業(yè)文化總體規(guī)劃指導(dǎo)下，計(jì)劃并組織實(shí)施本公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)活動(dòng)權(quán)限提案權(quán)/審批權(quán)執(zhí)行權(quán)建議權(quán)建議權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)對(duì)汽車貿(mào)易和酒店業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（2）74對(duì)物業(yè)管理業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（1）戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃投資管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)成果考核投資管理預(yù)算管理資金管理審計(jì)管理母公司行為描述確保子公司戰(zhàn)略目標(biāo)不偏離集團(tuán)總體目標(biāo)確保下屬公司年度計(jì)劃不偏離集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指導(dǎo)實(shí)施組織考核下屬公司戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果根據(jù)考核結(jié)果對(duì)相關(guān)責(zé)任者實(shí)施獎(jiǎng)懲項(xiàng)目審批對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行審計(jì)負(fù)責(zé)提出集團(tuán)公司整體預(yù)算計(jì)劃對(duì)子公司的預(yù)算提案進(jìn)行全面審核和審批對(duì)子公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)負(fù)責(zé)安排公司整體資金使用監(jiān)督子公司資金使用狀況定期對(duì)子公司資金使用狀況進(jìn)行監(jiān)督和審計(jì)組織實(shí)施常規(guī)審計(jì)組織實(shí)施各種專項(xiàng)審計(jì)（離任審計(jì)、項(xiàng)目審計(jì)、資產(chǎn)重組審計(jì)）負(fù)責(zé)監(jiān)督審計(jì)整改意見的落實(shí)權(quán)限審核權(quán)/審批權(quán)審批權(quán)考核權(quán)/審計(jì)權(quán)/獎(jiǎng)懲權(quán)審批權(quán)/審計(jì)權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)監(jiān)控權(quán)/審計(jì)權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)監(jiān)控權(quán)/審計(jì)權(quán)審計(jì)權(quán)/獎(jiǎng)懲權(quán)子公司行為描述根據(jù)集團(tuán)總體目標(biāo)制定和調(diào)整本公司戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織實(shí)施按照集團(tuán)要求提供客觀的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目論證項(xiàng)目實(shí)施負(fù)責(zé)預(yù)算編制負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算提出分析意見負(fù)責(zé)預(yù)算的調(diào)整執(zhí)行預(yù)算并對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行分析負(fù)責(zé)公司使用計(jì)劃的編制資金使用的實(shí)施按規(guī)定提供必要的信息并配合執(zhí)行權(quán)限提案權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)建議權(quán)/知情權(quán)/申訴權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)建議權(quán)/提案權(quán)執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)申訴權(quán)集團(tuán)公司對(duì)物業(yè)管理業(yè)務(wù)的權(quán)責(zé)劃分，在戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源管理方面進(jìn)行集權(quán)管理，在運(yùn)營(yíng)管理方面全面放權(quán)75人力資源管理品牌管理運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)文化建設(shè)人力資源規(guī)劃高管提名任免人員調(diào)配管理組織結(jié)構(gòu)管理高管人員獎(jiǎng)懲定崗定員管理品牌管理運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)文化母公司行為描述確保子公司人力資源規(guī)劃符合集團(tuán)發(fā)展要求對(duì)核心高管的提名總部可對(duì)子公司高管直接任免集團(tuán)總部根據(jù)整體人力資源規(guī)劃對(duì)公司的中層及專業(yè)人員進(jìn)行調(diào)配集團(tuán)對(duì)子公司的部門級(jí)組織結(jié)構(gòu)方案進(jìn)行審核通過對(duì)子公司高管監(jiān)督考核，確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)總部對(duì)子公司定崗定編備案制定品牌發(fā)展規(guī)劃對(duì)子公司品牌進(jìn)行必要的監(jiān)督了解子公司日常運(yùn)行管理制定集團(tuán)總部企業(yè)文化建議規(guī)劃，指導(dǎo)子公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)工作權(quán)限審核權(quán)/知情權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)審核權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)知情權(quán)知情權(quán)/監(jiān)控權(quán)知情權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)子公司行為描述結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和公司實(shí)際情況制定人力資源規(guī)劃任免人員的提名為集團(tuán)任免決策提供意見選派合格的中層及專業(yè)人員子公司可以對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整確保流程暢通為集團(tuán)總部對(duì)高管人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供準(zhǔn)確的信息子公司根據(jù)人力成本的預(yù)算確定崗位和編制根據(jù)品牌規(guī)劃制定子公司的品牌體系推廣子公司品牌制定運(yùn)營(yíng)管理計(jì)劃組織實(shí)施在集團(tuán)文化總體規(guī)劃指導(dǎo)下，計(jì)劃組織實(shí)施本司文化建設(shè)相關(guān)活動(dòng)權(quán)限提案審批執(zhí)行權(quán)建議權(quán)建議權(quán)/審核權(quán)提案審批執(zhí)行權(quán)建議權(quán)提案審核審批執(zhí)行提案審批權(quán)執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)對(duì)物業(yè)管理業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（2）76戰(zhàn)略管理年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃投融資財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)成果考核土地儲(chǔ)備管理項(xiàng)目投資管理融資管理預(yù)算管理資金管理母公司行為描述確保子公司戰(zhàn)略目標(biāo)不偏離集團(tuán)總的戰(zhàn)略目標(biāo)確保子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不偏離集團(tuán)總的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指導(dǎo)實(shí)施組織考核子公司戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果根據(jù)考核結(jié)果對(duì)相應(yīng)責(zé)任人進(jìn)行獎(jiǎng)懲土地儲(chǔ)備可行性研究、審核、決策項(xiàng)目論證項(xiàng)目監(jiān)控項(xiàng)目審計(jì)和考核根據(jù)項(xiàng)目需求進(jìn)行融資分析和決策負(fù)責(zé)進(jìn)行融資負(fù)責(zé)提出集團(tuán)整體預(yù)算計(jì)劃對(duì)子公司的預(yù)算提案進(jìn)行全面審核和審批對(duì)預(yù)算情況作出考核和評(píng)價(jià)負(fù)責(zé)安排公司整體資金使用監(jiān)督子公司資金使用狀況定期對(duì)子公司資金使用進(jìn)行監(jiān)督、審計(jì)權(quán)限審核權(quán)/審批權(quán)審批權(quán)考核審計(jì)權(quán)獎(jiǎng)懲權(quán)審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)審核監(jiān)控權(quán)審計(jì)考核權(quán)審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)審核審批權(quán)/監(jiān)控權(quán)/審計(jì)權(quán)審核審批權(quán)監(jiān)控審計(jì)權(quán)子公司行為描述根據(jù)集團(tuán)總的戰(zhàn)略目標(biāo)制定和調(diào)整本公司戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃按照集團(tuán)要求提供客觀的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)土地儲(chǔ)備信息收集項(xiàng)目調(diào)研為集團(tuán)總部提供決策信息項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施為項(xiàng)目融資進(jìn)行必要的項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)信息負(fù)責(zé)預(yù)算編制負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算提出分析意見負(fù)責(zé)預(yù)算調(diào)整執(zhí)行預(yù)算并對(duì)預(yù)算執(zhí)行分析負(fù)責(zé)公司資金使用計(jì)劃的編制資金使用的實(shí)施權(quán)限提案權(quán)提案執(zhí)行權(quán)建議知情權(quán)申訴權(quán)建議權(quán)提案權(quán)/實(shí)施權(quán)提案權(quán)建議權(quán)/提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)對(duì)異地房地產(chǎn)項(xiàng)目的管控關(guān)系定位（1）集團(tuán)公司對(duì)異地房地產(chǎn)項(xiàng)目的權(quán)責(zé)劃分：在戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源方面實(shí)行集權(quán)管理，運(yùn)營(yíng)管理方面部分放權(quán)。77財(cái)務(wù)管理人力資源管理品牌管理審計(jì)管理人力資源規(guī)劃高管提名任免高管考核獎(jiǎng)懲調(diào)配管理組織結(jié)構(gòu)定崗定編品牌管理母公司行為描述組織實(shí)施常規(guī)審計(jì)組織實(shí)施專項(xiàng)審計(jì)（離任、項(xiàng)目、資產(chǎn)審計(jì)）負(fù)責(zé)審計(jì)整改意見的落實(shí)和監(jiān)督確保子人力資源規(guī)劃符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)核心高管提名總部可對(duì)子公司高管直接任免通過對(duì)子公司高管的監(jiān)督考核，確保子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部根據(jù)整體人力資源規(guī)劃對(duì)子公司中層或?qū)I(yè)人員進(jìn)行調(diào)配集團(tuán)總部對(duì)子公司的部門級(jí)組織結(jié)構(gòu)方案進(jìn)行審批總部對(duì)定崗定編進(jìn)行備案制定品牌發(fā)展規(guī)劃制定并執(zhí)行品牌推廣計(jì)劃?rùn)?quán)限審計(jì)權(quán)/獎(jiǎng)懲權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)審批權(quán)知情權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)子公司行為描述按規(guī)定提供必要的信息并配合母公司審計(jì)結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和公司人力資源制定人力資源規(guī)劃任免人員的提名為集團(tuán)任免提供決策意見為集團(tuán)總部對(duì)高管人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供準(zhǔn)確的信息選派合格稱職的中層或?qū)I(yè)人員子公司提出組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議，確保流程暢通子公司根據(jù)人力成本的預(yù)算確定崗位和編制為總部規(guī)劃提供必要的信息和建議編寫項(xiàng)目品牌計(jì)劃?rùn)?quán)限申訴權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)建議權(quán)建議權(quán)建議權(quán)/審核權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案審批權(quán)執(zhí)行權(quán)建議權(quán)/知情權(quán)對(duì)異地房地產(chǎn)項(xiàng)目的管控關(guān)系定位（2）78運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)文化項(xiàng)目策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)施工管理招標(biāo)采購成本管理營(yíng)銷策劃企業(yè)文化母公司行為描述集團(tuán)總部對(duì)項(xiàng)目策劃方案進(jìn)行審批指導(dǎo)子公司進(jìn)行項(xiàng)目策劃負(fù)責(zé)規(guī)劃設(shè)計(jì)的招標(biāo)管理工作進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)的組織管理工作對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)方案進(jìn)行審批負(fù)責(zé)工程總包的招標(biāo)對(duì)工程進(jìn)度進(jìn)行必要的監(jiān)督對(duì)重大施工責(zé)任進(jìn)行審查，對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行懲罰對(duì)大宗采購進(jìn)行審核和必要的審計(jì)對(duì)采購過程中的違規(guī)問題進(jìn)行審查和處罰建立統(tǒng)一的成本管理體系審核目標(biāo)成本目標(biāo)成本監(jiān)控成本考核對(duì)子公司整體營(yíng)銷方案審核并提出建議對(duì)營(yíng)銷預(yù)算進(jìn)行審核對(duì)銷售目標(biāo)提出要求，并控制回款進(jìn)度制定集團(tuán)總部企業(yè)文化建議規(guī)劃，指導(dǎo)子公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)工作權(quán)限提案權(quán)/審批權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)監(jiān)控獎(jiǎng)懲獎(jiǎng)審核審計(jì)權(quán)監(jiān)控審批權(quán)審核權(quán)/監(jiān)控權(quán)審核審批權(quán)子公司行為描述負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃方案的起草或者組織相關(guān)機(jī)構(gòu)起草方案子公司參與規(guī)劃設(shè)計(jì)并提出建議組織施工前期準(zhǔn)備工作負(fù)責(zé)施工、監(jiān)理的招標(biāo)負(fù)責(zé)施工技術(shù)環(huán)節(jié)中的全面工作負(fù)責(zé)采購計(jì)劃和預(yù)算負(fù)責(zé)招標(biāo)管理工作負(fù)責(zé)采購信息收集整理目標(biāo)成本的分解與細(xì)化成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控主持項(xiàng)目決算制定項(xiàng)目營(yíng)銷整體方案負(fù)責(zé)與廣告，營(yíng)銷策劃工作簽訂合同對(duì)銷售市場(chǎng)進(jìn)行分析和調(diào)研在集團(tuán)企業(yè)文化總體規(guī)劃指導(dǎo)下，計(jì)劃并組織實(shí)施本公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)活動(dòng)權(quán)限提案權(quán)/審核權(quán)提案權(quán)/建議權(quán)提案審批權(quán)執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)執(zhí)行權(quán)對(duì)異地房地產(chǎn)項(xiàng)目的管控關(guān)系定位（3）79實(shí)力集團(tuán)定位及管控模式設(shè)計(jì)實(shí)力集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門崗位初步設(shè)計(jì)流程體系初步設(shè)計(jì)實(shí)力組織設(shè)計(jì)報(bào)告框架80組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì):

四個(gè)關(guān)鍵步驟戰(zhàn)略理解規(guī)劃三條線職能定位職能細(xì)分1234

公司發(fā)展戰(zhàn)略

產(chǎn)品線選擇

發(fā)展區(qū)域選擇

發(fā)展模式選擇

基于價(jià)值鏈規(guī)劃

產(chǎn)品線

管理線

運(yùn)營(yíng)監(jiān)控線

部門單元使命

部門單元定位

關(guān)鍵職能接口

關(guān)鍵職能管控邊界

明晰一二級(jí)職能

部門職能表達(dá)

職能分析和優(yōu)化

崗位職責(zé)分解

職位說明書81項(xiàng)目公司開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型根據(jù)對(duì)項(xiàng)目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理部門項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實(shí)施條件項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng)客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營(yíng)客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項(xiàng)目管理型項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶需求變化多項(xiàng)目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求滿足程度項(xiàng)目部缺點(diǎn)職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意8283項(xiàng)目管理模式可以根據(jù)組織情況采用靈活的形式類型職能管理型矩陣式管理型職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部下派專業(yè)人員在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)

員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實(shí)施條件

單項(xiàng)目或多項(xiàng)目

良好的團(tuán)隊(duì)意識(shí)項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享公司有專業(yè)技能提升要求項(xiàng)目管理型項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體少項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)力強(qiáng)項(xiàng)目部缺點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升提高運(yùn)作效率類型弱矩陣（強(qiáng)職能）矩陣式管理型職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部通常項(xiàng)目經(jīng)理更多的履行現(xiàn)場(chǎng)工程管理職能項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)效率降低員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實(shí)施條件

強(qiáng)矩陣（弱職能）項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體專業(yè)團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)弱項(xiàng)目部缺點(diǎn)發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升設(shè)計(jì)工程項(xiàng)目部項(xiàng)目部設(shè)計(jì)工程項(xiàng)目部項(xiàng)目部設(shè)計(jì)策劃設(shè)計(jì)銷售開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部策劃設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部83通常在設(shè)計(jì)房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時(shí)需考慮如下關(guān)鍵因素業(yè)務(wù)跨度控制范圍人力資源領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格改革動(dòng)力實(shí)施項(xiàng)目的多寡與房產(chǎn)類型的復(fù)雜程度決定了組織的管理跨度，一般而言，單項(xiàng)目?jī)A向于集權(quán)，而多項(xiàng)目和多類型業(yè)務(wù)則傾向放權(quán)跨區(qū)域還是本地決定了組織的控制范圍，一般而言，本地單一項(xiàng)目?jī)A向于集權(quán)，跨區(qū)域的企業(yè)較多放權(quán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)歷史長(zhǎng)，項(xiàng)目經(jīng)理成熟的企業(yè)較多放權(quán)從培養(yǎng)人的角度考慮，放權(quán)的組織較易培養(yǎng)人才根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決定組織變動(dòng)會(huì)帶來較大的業(yè)務(wù)振蕩，需考慮組織變革的必要性、幅度、過程84小型公司在發(fā)展初期本地項(xiàng)目多項(xiàng)目通常采用“矩陣制模式”，對(duì)異地項(xiàng)目采用“項(xiàng)目公司模式”說明：總公司層面的部門設(shè)置僅為示意矩陣職能圖例：管理特征：總公司職能部門對(duì)本地項(xiàng)目和異地項(xiàng)目的管理深度不同；對(duì)本地項(xiàng)目，總公司負(fù)責(zé)全過程專業(yè)管理；對(duì)異地項(xiàng)目，總公司負(fù)責(zé)方案及之前的工作，項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)初步設(shè)計(jì)及后續(xù)的項(xiàng)目實(shí)施工作；優(yōu)劣分析：本地、異地項(xiàng)目采用不同的方式，管理方式較靈活；區(qū)域做為近期的戰(zhàn)略重點(diǎn)，采用項(xiàng)目部模式，可以有效地解決人員、能力不足的問題，有助于風(fēng)險(xiǎn)防范；-需要總公司管理人員掌握在兩種不同模式下的工作方法；-增加績(jī)效管理體系的復(fù)雜性；項(xiàng)目部A項(xiàng)目公司…XX置業(yè)總公司營(yíng)銷管理部開發(fā)管理部財(cái)務(wù)管理部設(shè)計(jì)管理部成本管理部人力資源部行政管理部本地項(xiàng)目部A異地項(xiàng)目公司A設(shè)計(jì)組工程組銷售組項(xiàng)目事務(wù)組合同預(yù)算組設(shè)計(jì)部工程部銷售部財(cái)務(wù)部合同預(yù)算部綜合部

工程管理部……85矩陣模式下，項(xiàng)目實(shí)施任務(wù)由“矩陣職能組”承擔(dān)，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)整體的項(xiàng)目事務(wù)管理，職能部門負(fù)責(zé)專業(yè)管理說明：總公司層面的部門設(shè)置僅為示意矩陣職能圖例：管理特征：

項(xiàng)目部設(shè)置一名項(xiàng)目總經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目事務(wù)的管理，包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全及相關(guān)的事務(wù)；總公司職能部門內(nèi)部明確分工，為項(xiàng)目明確指定和安排具體的專業(yè)負(fù)責(zé)人；總公司專業(yè)部門負(fù)責(zé)重大的專業(yè)決策，項(xiàng)目經(jīng)理授予有限的決策權(quán)限；財(cái)務(wù)及人力資源由總公司統(tǒng)一管理；總部設(shè)立工程管理部門；優(yōu)劣：+人力成本較經(jīng)濟(jì)；+有較高的管理靈活性；+總公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制力較強(qiáng)；+有利于項(xiàng)目管理人員的逐步成長(zhǎng)；-職能部門與項(xiàng)目經(jīng)理之間的協(xié)調(diào)難度大，需要項(xiàng)目經(jīng)理有較高協(xié)調(diào)技巧；-公司高層的決策責(zé)任和工作量較大；-對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的需求量比較大；西環(huán)置業(yè)公司營(yíng)銷管理部開發(fā)管理部財(cái)務(wù)管理部設(shè)計(jì)管理部成本管理部人力資源部行政管理部項(xiàng)目經(jīng)理A設(shè)計(jì)技術(shù)組工程組銷售組項(xiàng)目事務(wù)組合同預(yù)算組工程管理部……項(xiàng)目經(jīng)理B設(shè)計(jì)技術(shù)組工程組銷售組項(xiàng)目事務(wù)組合同預(yù)算組86矩陣模式下，通常項(xiàng)目部與總公司的責(zé)權(quán)劃分招投標(biāo)/成本/采購決策階段設(shè)計(jì)階段施工階段銷售階段行業(yè)/市場(chǎng)研究/土地資源尋找與獲取可行性研究組織投資決策（需報(bào)投資集團(tuán)審批）融資，集中的資