羅蘭xx如何制定前瞻性的戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)x集團(tuán)新的騰飛

如何制定前瞻性的戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)瀘天化集團(tuán)新的騰飛

-羅蘭?貝格的方法和經(jīng)驗(yàn)-目錄 A. 國(guó)內(nèi)和國(guó)際化肥市場(chǎng)都面臨嚴(yán)峻的形勢(shì) B. 面對(duì)低迷的市場(chǎng)，瀘天化和世界其它企業(yè)都有不同的戰(zhàn)略選擇 C. 系統(tǒng)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣椒ㄊ侵贫ㄕ_的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的可靠保證 D. 戰(zhàn)略管理咨詢(xún)的經(jīng)驗(yàn)是戰(zhàn)略制定成功的重要條件 經(jīng)歷了高速增長(zhǎng)階段的中國(guó)尿素市場(chǎng)，目前已經(jīng)處于供大于求的局面國(guó)家引進(jìn)的大型化肥裝置逐步形成生產(chǎn)能力以及尿素不再進(jìn)口的政策都促進(jìn)了尿素產(chǎn)量的迅速提高農(nóng)副產(chǎn)品價(jià)格的持續(xù)下跌，影響了農(nóng)民的實(shí)際收入，使農(nóng)民對(duì)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)投入減少，因而抑制了尿素需求的增長(zhǎng)多渠道經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致尿素售價(jià)不斷下降，農(nóng)民改變了儲(chǔ)肥的習(xí)慣，隨買(mǎi)隨用，農(nóng)資部門(mén)也不再承擔(dān)淡儲(chǔ)任務(wù)尿素生產(chǎn)企業(yè)承受巨大的壓力農(nóng)民對(duì)單質(zhì)肥的需求逐步減少，對(duì)復(fù)合肥等新產(chǎn)品需求快速上升，對(duì)作為單質(zhì)肥的尿素的銷(xiāo)售也受影響國(guó)際尿素市場(chǎng)的持續(xù)低迷，也給國(guó)內(nèi)尿素市場(chǎng)帶來(lái)巨大壓力中國(guó)尿素市場(chǎng)的產(chǎn)量和需求變化概括生產(chǎn)量消費(fèi)量資料來(lái)源：中國(guó)化工信息，羅蘭?貝格分析尿素市場(chǎng)從“計(jì)劃型”向“市場(chǎng)型”轉(zhuǎn)變，帶來(lái)了許多新的變化—把握住新的變化才能成為未來(lái)的成功者尿素市場(chǎng)的變化由單質(zhì)肥向復(fù)合肥方向發(fā)展由無(wú)機(jī)肥向生化肥、生物肥方向發(fā)展老品種尿素化肥系列向新品種尿素化肥系列發(fā)展(如：涂層尿素)通用肥向?qū)Ｓ梅拾l(fā)展市場(chǎng)價(jià)格持續(xù)下降行業(yè)平均利潤(rùn)率降低國(guó)際市場(chǎng)低速，低廉的價(jià)格對(duì)中國(guó)企業(yè)造成較大的威脅由傳統(tǒng)的農(nóng)資公司供銷(xiāo)社系統(tǒng)

專(zhuān)買(mǎi)專(zhuān)賣(mài)，向農(nóng)資公司、農(nóng)業(yè)

“三站”和生產(chǎn)企業(yè)三條銷(xiāo)售渠道并存的局面轉(zhuǎn)變部分其他單位和個(gè)體戶(hù)參與到化肥流通中來(lái)從單純的產(chǎn)品形象廣告和經(jīng)銷(xiāo)商向針對(duì)農(nóng)民的、以農(nóng)化服務(wù)為主的全方位服務(wù)轉(zhuǎn)變產(chǎn)品價(jià)格銷(xiāo)售渠道廣告促銷(xiāo)資料來(lái)源：羅蘭?貝格分析大型尿素企業(yè)目前在國(guó)內(nèi)尿素市場(chǎng)上已經(jīng)處于明顯的優(yōu)勢(shì)地位大型尿素企業(yè)中型尿素企業(yè)小型尿素企業(yè)市場(chǎng)表現(xiàn)生產(chǎn)狀況發(fā)展趨勢(shì)占據(jù)全國(guó)50%的市場(chǎng)份額銷(xiāo)售區(qū)域覆蓋幾個(gè)省份目前共有24家大型尿素生產(chǎn)企業(yè)平均生產(chǎn)規(guī)模50萬(wàn)噸/年以上生產(chǎn)成本為700~900元左右立足于主業(yè)擴(kuò)大規(guī)模做大做強(qiáng)部分企業(yè)開(kāi)始尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，嘗試多元化占據(jù)全國(guó)22%的市場(chǎng)份額銷(xiāo)售區(qū)域主要以覆蓋省內(nèi)為主國(guó)內(nèi)目前共有30余家中型尿素生產(chǎn)企業(yè)平均生產(chǎn)規(guī)模23萬(wàn)噸/年生產(chǎn)成本為1000~1100元/噸左右部分企業(yè)穩(wěn)步擴(kuò)張規(guī)模，逐步向大型化方向發(fā)展部分企業(yè)效益低下，逐步被兼并或破產(chǎn)，以及與大企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟占據(jù)全國(guó)約28%的市場(chǎng)份額基本以本地生產(chǎn)，本地銷(xiāo)售的模式為主小型尿素生產(chǎn)企業(yè)700余家平均生產(chǎn)規(guī)模2萬(wàn)噸/年左右生產(chǎn)成本為1200~1500元/噸左右由于成本劣勢(shì)導(dǎo)致效益持續(xù)低下絕大部分企業(yè)虧損或停產(chǎn)，面臨破產(chǎn)，兼并及被兼并和收購(gòu)代表企業(yè)瀘天化云天化遼通化工四川美豐河池化工昌九股份？資料來(lái)源：中國(guó)商業(yè)報(bào)告庫(kù)，羅蘭?貝格分析與歐美國(guó)家相比，代表市場(chǎng)未來(lái)需求方向的復(fù)合肥在中國(guó)仍然只占很小比重產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)合肥單質(zhì)肥歐盟北美中國(guó)持續(xù)走低的價(jià)格給許多企業(yè)帶來(lái)沉重的壓力，尿素企業(yè)面臨著重新分化引用新的成本控制/管理流程采用新工藝，以降低成本開(kāi)發(fā)高附加值的新產(chǎn)品來(lái)提高銷(xiāo)售價(jià)格做大做強(qiáng)，通過(guò)大規(guī)模生產(chǎn)來(lái)降低成本破產(chǎn)、兼并和被收購(gòu)轉(zhuǎn)產(chǎn)多元化發(fā)展，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)建立高忠誠(chéng)度的產(chǎn)品品牌尿素價(jià)格變化趨勢(shì)(零售價(jià)格)企業(yè)未來(lái)可能的發(fā)展方向-15%每年資料來(lái)源：中國(guó)商業(yè)報(bào)告庫(kù)，羅蘭?貝格分析中國(guó)加入WTO后，尿素生產(chǎn)企業(yè)將面臨更加嚴(yán)竣的市場(chǎng)環(huán)境原料(天燃?xì)?、重油、煤?尿素農(nóng)副產(chǎn)品世界產(chǎn)要的尿素生產(chǎn)大國(guó)，擁有豐富的天燃?xì)?、石油等資源，并且用十分低廉的價(jià)格供應(yīng)市場(chǎng)。(如：俄羅斯天然氣0.2元/立方)中國(guó)的天然氣、重油尿素生產(chǎn)原料的價(jià)格偏高，如：天然氣0.6元/立方加入WTO后，中國(guó)企業(yè)從國(guó)外大規(guī)模引進(jìn)天然氣、重油等原料的可能性很小，因?yàn)檫\(yùn)輸和儲(chǔ)存以及相關(guān)輔助設(shè)備的建設(shè)成本很高加入WTO后，國(guó)際尿素市場(chǎng)的尿素將在價(jià)格上對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)造成巨大沖擊，目前國(guó)外尿素中國(guó)港口到岸價(jià)約為90美元/噸，而國(guó)內(nèi)許多企業(yè)的生產(chǎn)成本在1000元/噸以上，不具備價(jià)格優(yōu)勢(shì)由于長(zhǎng)期以?xún)?nèi)，國(guó)外尿素的品質(zhì)已經(jīng)得到農(nóng)民的認(rèn)可，在品牌、形象等方面國(guó)外尿素占有一定優(yōu)勢(shì)，尤其是當(dāng)價(jià)格降到比國(guó)內(nèi)尿素等還便宜時(shí)，這種優(yōu)勢(shì)將促使更多的農(nóng)民購(gòu)買(mǎi)進(jìn)口尿素西方發(fā)達(dá)國(guó)家農(nóng)業(yè)機(jī)械化水平很高，耕作成本低，大量質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)入中國(guó)，將使本已低迷的農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格面臨更大壓力，農(nóng)民收入將受到影響，對(duì)尿素等農(nóng)資的投入將減少隨著大量糧食等農(nóng)作物的進(jìn)口，實(shí)際上等于進(jìn)口尿素，國(guó)內(nèi)企業(yè)所面對(duì)尿素市場(chǎng)空間將有所縮小WTO對(duì)尿素價(jià)值鏈的影響國(guó)外尿素企業(yè)仍將保持對(duì)

國(guó)內(nèi)企業(yè)的原料成本優(yōu)勢(shì)國(guó)內(nèi)尿素企業(yè)將面臨

巨大的價(jià)格壓力農(nóng)民對(duì)尿素等農(nóng)資的

投入有所減少資料來(lái)源：羅蘭?貝格分析作為國(guó)際氮肥市場(chǎng)主要產(chǎn)品的尿素，在中國(guó)退出采購(gòu)等種種因素影響下，自1995年以來(lái)持續(xù)低迷俄羅斯Gazprom公司依其豐富的天然氣資源優(yōu)勢(shì)，源源不斷大量地向國(guó)際市場(chǎng)提供低價(jià)尿素產(chǎn)品國(guó)際上6家超大型尿素企業(yè)在1999年投入生產(chǎn)，而另有5家則將于2000年投入生產(chǎn)國(guó)際尿素市場(chǎng)供方中國(guó)于1997年退出國(guó)際尿素采購(gòu)市場(chǎng)，而在此以前中國(guó)的采購(gòu)量占到國(guó)際市場(chǎng)交易量的25%，在1995年和1996年都超過(guò)了600萬(wàn)噸印度采取限量進(jìn)口的措施，采購(gòu)量減少50%國(guó)際尿素市場(chǎng)需方國(guó)際尿素市場(chǎng)持續(xù)低迷國(guó)際市場(chǎng)尿素價(jià)格亦由1995年的220美元/噸急劇下跌至1999年的90美元/噸，跌幅達(dá)59%NOLAPriceSource:BJ&A,MorganStanley,AgriumBack-upUREAPriceHistory-NOLAUS$tonneHighureatrade&grainpricesLowUScornacreage(PIK&ARP)Highgrainprices,largeChinaimportsChinaimportban,highFSUproduction,newcapacity面對(duì)更加復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，更加激烈的市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，瀘天化有三種可能的變革思路瀘天化未來(lái)的發(fā)展方向如何才能使成本具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力？應(yīng)該怎樣擴(kuò)大規(guī)模(中國(guó)/國(guó)外，自建/合資/并購(gòu)/加盟等)？如何解決研究開(kāi)發(fā)這一瓶頸？如何建立全國(guó)性/國(guó)際化的品牌？等等采用怎樣的差異化模式？(品牌、產(chǎn)品、細(xì)分市場(chǎng)、渠道、

服務(wù)等)？如何發(fā)展農(nóng)化服務(wù)，使之成為新的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)？制定怎樣的產(chǎn)品組合和保障機(jī)制來(lái)滿(mǎn)足

不同地區(qū)、不同土質(zhì)的產(chǎn)品需要？等等采用相關(guān)多元化還是非相關(guān)多元化？瀘天化具備怎樣的進(jìn)行多元化的資源條件？(資金、客戶(hù)基礎(chǔ)、品牌、人力資源等)應(yīng)該選擇哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行多元化？采用怎樣的多元化策略？(并購(gòu)/自建/結(jié)盟等)規(guī)模化/國(guó)際化差異化/服務(wù)化多元化哪種思路更加適合瀘天化，只有通過(guò)系統(tǒng)詳細(xì)的調(diào)查和分析后才能得出結(jié)論公司背景從中東地區(qū)豐富的天然氣為原料，中東地區(qū)最大的尿素生產(chǎn)和進(jìn)口企業(yè)現(xiàn)共有三條生產(chǎn)作業(yè)線(xiàn)，總的年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力達(dá)360萬(wàn)噸尿素22%的產(chǎn)品銷(xiāo)往美國(guó)面對(duì)低迷的市場(chǎng)環(huán)境，QAFCO公司采取的是依靠擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，通過(guò)降低成本獲得利潤(rùn)的策略市場(chǎng)表現(xiàn)由于中國(guó)退出國(guó)際尿素市場(chǎng)，大量產(chǎn)品只能低價(jià)轉(zhuǎn)而銷(xiāo)往美國(guó)98年銷(xiāo)售收入比97年增加2%，但利潤(rùn)卻下降了60%經(jīng)營(yíng)策略確定公司的業(yè)務(wù)范圍仍集中在化肥行業(yè)投資興建第四條生產(chǎn)作業(yè)線(xiàn)，使QAFCO成為全球尿素產(chǎn)量最大的公司，充分利用規(guī)模效應(yīng)，降低產(chǎn)品成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力QAFCO公司但事與愿違，由于國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格下降過(guò)快，98年利潤(rùn)急劇減少66%案例公司背景以加拿大西部的天然氣為原料，北美最大的氮肥生產(chǎn)企業(yè)同時(shí)也生產(chǎn)大量的鉀肥和磷肥年銷(xiāo)售逾600萬(wàn)噸化肥擁有遍布加拿大與美國(guó)西部的222個(gè)零售中心同樣面對(duì)低迷的市場(chǎng)環(huán)境，Agriom公司采取對(duì)其采購(gòu)供應(yīng)鏈和銷(xiāo)售渠道進(jìn)行重組優(yōu)化降低成本的同時(shí)，對(duì)其業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)和地點(diǎn)作了戰(zhàn)略性調(diào)整的策略市場(chǎng)表現(xiàn)99年銷(xiāo)售收入比98年減少8,900萬(wàn)美元，下降4.9%99年利潤(rùn)比98年減少5,100萬(wàn)美元，下降4.2%銷(xiāo)售收入的下降主要在北美的批發(fā)業(yè)務(wù)，而在零售業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售收入則創(chuàng)下新高經(jīng)營(yíng)策略始終保持行業(yè)最低生產(chǎn)成本和管理成本在北美成熟市場(chǎng)，通過(guò)加強(qiáng)提供與產(chǎn)品相關(guān)的服務(wù)，做深做細(xì)市場(chǎng)在南美新開(kāi)發(fā)市場(chǎng)通過(guò)與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合資迅速進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，新建的氮肥企業(yè)生產(chǎn)能力逾百萬(wàn)噸尿素，主要供應(yīng)阿根廷、巴西等國(guó)的南美市場(chǎng)加大對(duì)美國(guó)本土的磷礦及相關(guān)企業(yè)的投入以擴(kuò)大復(fù)合肥的生產(chǎn)能力調(diào)整員工的激勵(lì)機(jī)制，使員工的薪酬更緊密地與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益掛鉤Agriom公司在市場(chǎng)非常不景氣的情況下，銷(xiāo)售和利潤(rùn)基本沒(méi)有受到影響案例介于100多家化肥生產(chǎn)企業(yè)與農(nóng)戶(hù)之間的5000多家二次化肥加工企業(yè)的出現(xiàn)，改變了英國(guó)化肥行業(yè)的銷(xiāo)售渠道，使生產(chǎn)企業(yè)通過(guò)提供高附加值的產(chǎn)品及服務(wù)獲得更多利潤(rùn)的同時(shí)，更能及時(shí)、全面地得到農(nóng)戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的反饋銷(xiāo)售渠道的轉(zhuǎn)變二次加工企業(yè)的基本特點(diǎn)案例生產(chǎn)企業(yè)中間商農(nóng)戶(hù)生產(chǎn)企業(yè)農(nóng)戶(hù)二次加工企業(yè)中間商部分由生產(chǎn)企業(yè)投資，部分由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商投資興建生產(chǎn)針對(duì)當(dāng)?shù)赝寥莱煞菁稗r(nóng)作物的復(fù)合肥在銷(xiāo)售產(chǎn)品的同時(shí)，為當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶(hù)及時(shí)提供相關(guān)的技術(shù)和農(nóng)務(wù)服務(wù)產(chǎn)能在300至500噸/年服務(wù)半徑為30~50公里普魯士格集團(tuán)成功地從傳統(tǒng)工業(yè)向服務(wù)業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移前從事能源，有色金屬貿(mào)易和制造業(yè)(造船業(yè))的綜合集團(tuán)原有業(yè)務(wù)受到越來(lái)越多的挑戰(zhàn)傳統(tǒng)工業(yè)利潤(rùn)率下降勞動(dòng)密集的造船業(yè)受到其它國(guó)家(特別是亞洲)的競(jìng)爭(zhēng)沖擊原油價(jià)格的波動(dòng)進(jìn)口有色金屬產(chǎn)品的沖擊轉(zhuǎn)移后通過(guò)行業(yè)分析，適時(shí)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移工業(yè)旅游業(yè)旅游業(yè)成為普魯士格集團(tuán)的核心能力占營(yíng)業(yè)收入的43%利潤(rùn)的50%集團(tuán)的旗艦企業(yè)通過(guò)收購(gòu)，迅速擴(kuò)大自己知名度和網(wǎng)絡(luò)對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈的分析，重點(diǎn)投資于高附加值的服務(wù)IT技術(shù)的運(yùn)用，簡(jiǎn)化操作步驟，為客戶(hù)提供快捷服務(wù)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立，在自己投資的同時(shí)，尋找長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴旅游業(yè)成為集團(tuán)的主要收入來(lái)源，并帶動(dòng)了集團(tuán)收入的增長(zhǎng)1998-1999營(yíng)業(yè)收入分布(%)1998-1999營(yíng)業(yè)收入變化(%)旅游物流服務(wù)能源與貿(mào)易制造業(yè)其它總營(yíng)業(yè)收入：322.7億馬克其它旅游物流服務(wù)能源與貿(mào)易制造業(yè)資料來(lái)源：普魯士格集團(tuán)年報(bào)，羅蘭?貝格公司分析旅游業(yè)成為普魯士格集團(tuán)利潤(rùn)的重要來(lái)源資料來(lái)源：普魯士格集團(tuán)年報(bào)，羅蘭?貝格公司分析普魯士格集團(tuán)的利潤(rùn)構(gòu)成(1998-1999)(百萬(wàn)馬克)占利潤(rùn)的比重50%22%27%15%-14%601.4271.8329.3179.1168.61213普魯士格集團(tuán)成功的因素選擇高增長(zhǎng)的服務(wù)行業(yè)：旅游業(yè)應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)：IT技術(shù)的引進(jìn)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)通過(guò)收購(gòu)，擴(kuò)大渠道戰(zhàn)略合作伙伴的選擇1234羅蘭?貝格公司建議采用模塊化的戰(zhàn)略制定流程，并配合以相應(yīng)的反饋和綜合機(jī)制企業(yè)初步診斷外部因素分析內(nèi)部因素分析綜合分析確定差距檢驗(yàn)相關(guān)前提條件制定戰(zhàn)略評(píng)估與篩選敏感性因素財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)制定行動(dòng)方案制定預(yù)算計(jì)劃制定業(yè)務(wù)計(jì)劃實(shí)施方案實(shí)施計(jì)劃備選方案要素分析制定戰(zhàn)略計(jì)劃/預(yù)算戰(zhàn)略實(shí)施1234反饋特色客戶(hù)參與戰(zhàn)略制定的全過(guò)程以保證對(duì)戰(zhàn)略的充分理解并便于以后的實(shí)施全面、翔實(shí)的分析是制定戰(zhàn)略的重要組成部分，也是戰(zhàn)略咨詢(xún)的核心宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)環(huán)境行業(yè)分析市場(chǎng)分析競(jìng)爭(zhēng)分析關(guān)鍵的成功要素風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇核心能力優(yōu)勢(shì)與缺點(diǎn)財(cái)務(wù)/成本分析銷(xiāo)售分析資源分析綜合外部分析內(nèi)部分析與企業(yè)外部分析首先將側(cè)重在現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域模塊1外部分析-1項(xiàng)目?jī)?nèi)容宏觀(guān)環(huán)境分析行業(yè)發(fā)展規(guī)劃技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)國(guó)家政策的影響(進(jìn)入WTO)C現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)與潛力行業(yè)盈利能力市場(chǎng)結(jié)構(gòu)(競(jìng)爭(zhēng)、區(qū)域等)價(jià)格變化趨勢(shì)需求的現(xiàn)狀與變化未來(lái)成功的要素A競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基準(zhǔn)比較市場(chǎng)份額(產(chǎn)品、客戶(hù)和流通渠道)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略

-品牌/價(jià)格定位

-分銷(xiāo)渠道盈利能力和成本結(jié)構(gòu)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷(xiāo)售模式、流程和營(yíng)銷(xiāo)方法B工作方法行業(yè)專(zhuān)家，行業(yè)主管訪(fǎng)談工作資料經(jīng)銷(xiāo)商訪(fǎng)談專(zhuān)家訪(fǎng)談工作資料競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪(fǎng)談經(jīng)銷(xiāo)商訪(fǎng)談銷(xiāo)售人員訪(fǎng)談如果企業(yè)無(wú)法針對(duì)現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或企業(yè)有可能利用現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)能力建立新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)時(shí)，我們還將對(duì)新的業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)進(jìn)行系統(tǒng)的分析與搜索模塊2外部分析-2項(xiàng)目?jī)?nèi)容工作方法結(jié)果市場(chǎng)機(jī)會(huì)搜索根據(jù)內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)

初步選擇潛在的產(chǎn)

品領(lǐng)域

-關(guān)鍵/先進(jìn)生產(chǎn)

設(shè)備

-現(xiàn)有客戶(hù)

-價(jià)值鏈延伸/優(yōu)化內(nèi)部研討會(huì)相關(guān)企業(yè)拜訪(fǎng)拜訪(fǎng)行業(yè)專(zhuān)家行業(yè)資料拜訪(fǎng)行業(yè)專(zhuān)家重點(diǎn)經(jīng)銷(xiāo)商/客戶(hù)拜訪(fǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪(fǎng)談競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)銷(xiāo)商/最終客戶(hù)訪(fǎng)談業(yè)績(jī)最好的企業(yè)訪(fǎng)談確定分類(lèi)/評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部研討會(huì)A類(lèi)市場(chǎng)B類(lèi)市場(chǎng)C類(lèi)市場(chǎng)高潛力市場(chǎng)需要適量投資中等潛力大規(guī)模投資潛力有限市場(chǎng)調(diào)查市場(chǎng)規(guī)模與分布發(fā)展?jié)摿π枨筇卣麂N(xiāo)售渠道銷(xiāo)售價(jià)格和毛利市場(chǎng)進(jìn)入壁壘產(chǎn)品生產(chǎn)周期基準(zhǔn)比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

(國(guó)內(nèi)/國(guó)外)市場(chǎng)重點(diǎn)銷(xiāo)售渠道及伙伴戰(zhàn)略和優(yōu)勢(shì)成本結(jié)構(gòu)和盈利能力品牌/價(jià)格定位技術(shù)/裝備水平市場(chǎng)分類(lèi)存在機(jī)會(huì)的市

場(chǎng)進(jìn)入的時(shí)機(jī)對(duì)能需投資額與回報(bào)的初步估計(jì)進(jìn)入的市場(chǎng)

壁壘CADB在進(jìn)行市場(chǎng)分析的同時(shí)，羅蘭?貝格公司還將展開(kāi)全面的內(nèi)部評(píng)價(jià)模塊3內(nèi)部評(píng)價(jià)項(xiàng)目?jī)?nèi)容工作方法結(jié)果銷(xiāo)售分析產(chǎn)品線(xiàn)分析現(xiàn)有銷(xiāo)售模式存在的主要問(wèn)題分析銷(xiāo)售業(yè)績(jī)結(jié)果的分析(側(cè)重于高、中檔產(chǎn)品)，其中將包括：銷(xiāo)售區(qū)域結(jié)構(gòu)、客戶(hù)結(jié)構(gòu)特征：獲得或丟失客戶(hù)的原因等現(xiàn)有銷(xiāo)售組織和流程的優(yōu)點(diǎn)和存在的問(wèn)題分析其它部門(mén)對(duì)銷(xiāo)售工作的影響銷(xiāo)售激勵(lì)機(jī)制內(nèi)部訪(fǎng)談工作資料財(cái)務(wù)/成本分析產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)主要財(cái)務(wù)比率

-庫(kù)存周轉(zhuǎn)率

-銷(xiāo)售利潤(rùn)率

-凈資產(chǎn)回報(bào)率

-債務(wù)比率融資能力損益平衡點(diǎn)內(nèi)部資源分析現(xiàn)有設(shè)備狀況水平技術(shù)裝備水平研究開(kāi)發(fā)能力組織結(jié)構(gòu)激勵(lì)機(jī)制資產(chǎn)狀況管理流程生產(chǎn)能力CAB內(nèi)部訪(fǎng)談工作資料問(wèn)卷調(diào)查高層研討會(huì)內(nèi)部訪(fǎng)談企業(yè)的核心能力是什么？企業(yè)在各個(gè)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)是什么？企業(yè)的核心能力還適用于哪些相關(guān)的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)？影響或制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵因素是什么？制定戰(zhàn)略的過(guò)程不僅要求有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬎季S，更需要具有創(chuàng)造性和敏銳的直覺(jué)綜合分析的結(jié)果選擇合適的方案(通常為三個(gè))戰(zhàn)略收集創(chuàng)意評(píng)價(jià)與選擇以創(chuàng)造性為主以分析性思維為主戰(zhàn)略評(píng)價(jià)制定戰(zhàn)略在進(jìn)行綜合分析和戰(zhàn)略制定階段，工作將分四個(gè)步驟進(jìn)行綜合分析與發(fā)展戰(zhàn)略制定項(xiàng)目?jī)?nèi)容工作方法結(jié)果綜合分析機(jī)制分析(SWOT)產(chǎn)品組合分析

(Portfolioanalysis)ABC分析行業(yè)趨勢(shì)分析形成獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能的方式產(chǎn)品和服務(wù)的側(cè)重點(diǎn)產(chǎn)品和技術(shù)

必要的市場(chǎng)適應(yīng)性？

價(jià)格分區(qū)/價(jià)格定位

客戶(hù)分區(qū)(增長(zhǎng)潛力、購(gòu)買(mǎi)能力、毛利)客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)決策特征(價(jià)格、服務(wù)、技

術(shù)水平)產(chǎn)品定位內(nèi)部研討會(huì)成本模式比較可行性分析市場(chǎng)調(diào)查內(nèi)部研討會(huì)基準(zhǔn)比較(Benchmarking)內(nèi)部專(zhuān)訪(fǎng)內(nèi)部研討會(huì)內(nèi)部研討會(huì)資源需求分析營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)與組織組織結(jié)構(gòu)與組織產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力與水平生產(chǎn)設(shè)備/工藝人員素質(zhì)成本結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)能力(投資

需求)制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃3~5年業(yè)務(wù)發(fā)展的目

標(biāo)預(yù)算及營(yíng)業(yè)額結(jié)構(gòu)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場(chǎng)進(jìn)

入戰(zhàn)略/模式投資/費(fèi)用初步估算存在機(jī)會(huì)和比較優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品領(lǐng)域確定相關(guān)定位確定核心分區(qū)確定資源需求差距CABD例子羅蘭?貝格公司還將對(duì)戰(zhàn)略框架方案進(jìn)行相應(yīng)的財(cái)務(wù)估算并細(xì)化成詳細(xì)的行動(dòng)方案行動(dòng)方案業(yè)務(wù)計(jì)劃(每種業(yè)務(wù))最差方案最佳方案可行方案銷(xiāo)售目標(biāo)/市場(chǎng)份額投資價(jià)格產(chǎn)品劃分廣告/促銷(xiāo)管理成本...營(yíng)業(yè)收入-費(fèi)用成本--------------------------------------------=毛利-銷(xiāo)售和管理費(fèi)用-物流和倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用-其它費(fèi)用-------------------------------------------=稅前利潤(rùn)-投資+折舊-營(yíng)運(yùn)成本-------------------------------------------=現(xiàn)金流項(xiàng)目Ziel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--Ziel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--MonatKWZiel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017措施方案制定必要得措施/行動(dòng)指定負(fù)責(zé)人具體設(shè)置要求(目標(biāo)和完成時(shí)間)總體把握資源配置狀況便于實(shí)施過(guò)程和結(jié)果監(jiān)控項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)外部分析內(nèi)部分析綜合戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃羅蘭?貝格建議瀘天化戰(zhàn)略制定的管理咨詢(xún)項(xiàng)目分為兩個(gè)階段、五個(gè)模塊進(jìn)行階段一：現(xiàn)狀分析階段二：戰(zhàn)略設(shè)計(jì)6~7周5~6周12345宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)發(fā)展市場(chǎng)狀況及發(fā)展趨勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況行業(yè)成功/失敗因素分析基準(zhǔn)比較行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)劣勢(shì)分析各業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿ω?cái)務(wù)狀況評(píng)估戰(zhàn)略發(fā)展思路銷(xiāo)售分析戰(zhàn)略遠(yuǎn)景分析3~5年戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)確定核心能力和核心領(lǐng)域主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展策略其它業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展措施戰(zhàn)略實(shí)施步驟和分階段目標(biāo)未來(lái)3~5年的戰(zhàn)略分步實(shí)施方案核心戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略管理職能分工整體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)羅蘭?貝格公司擁有豐富的國(guó)內(nèi)外戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢(xún)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)制定企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案重組后的流程實(shí)施方案制定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略方案以及組織機(jī)構(gòu)重組和并購(gòu)后一體化營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃和營(yíng)銷(xiāo)組織重組多品牌戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)信息系統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展十年戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源發(fā)展戰(zhàn)略電子商務(wù)戰(zhàn)略亞洲地區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略審計(jì)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略審計(jì)歐洲業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略部分主要的客戶(hù)名稱(chēng)項(xiàng)目?jī)?nèi)容中國(guó)五礦進(jìn)出口總公司中國(guó)土畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司博世-西門(mén)子家電(中國(guó))有限公司廣東科龍電器股份有限公司上海市商業(yè)委員會(huì)美國(guó)惠爾浦公司德國(guó)寶馬汽車(chē)公司戴姆勒-奔馳公司漢莎航空公司美國(guó)朗訊科技羅蘭貝格公司為許多世界著名的化肥和化工企業(yè)提供過(guò)咨詢(xún)服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃等171個(gè)項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制體系財(cái)務(wù)管理體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)成本控制供應(yīng)鏈優(yōu)化管理合資可行性研究電子商務(wù)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等70余個(gè)項(xiàng)目銷(xiāo)售控制營(yíng)銷(xiāo)策略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃成本控制管理流程設(shè)計(jì)德國(guó)巴斯夫公司德國(guó)漢高集團(tuán)BayerGroup布朗(Braun)公司KelloggCompany英荷殼牌(shell)集團(tuán)DeutscheAmphibolinDynamitNobelHBFuller德國(guó)伍德公司(UHDE)項(xiàng)目?jī)?nèi)容部分主要的客戶(hù)名稱(chēng)rbaddressesARGENTINARolandBergeryAsociadosS.A.InternationalManagementConsultantsTte.Gral.J.D.Peron346-Piso5°1038BuenosAiresPhone ++54-11-43421498Fax ++54-11-43455758AUSTRIARolandBerger&PartnerGes.m.b.HInternationalManagementConsultantsFreyung3/2/10A-1010ViennaPhone ++43-1-536020Fax ++43-1-5360260BELGIUMRolandBergerInternationalManagementConsultantsS.A.100,BoulevardduSouverainB-1170BrusselsPhone ++32-2-6790170Fax ++32-2-6729222BRAZILRolandBerger&PartnersS/CLtda.RuaAlexandreDumas,2220-5°andar04717-004S?oPaulo/S.P.Phone ++55-11-51818366Fax ++55-11-51816919CHINARolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.6/F.EastLakeVillasOfficeBuilding35DongzhimenwaiStreetBeijing100027,P.R.C.Phone ++86-10-64677069 or7093or7094Fax ++86-10-6467762872XingGuoRoad3FBusinessBuildingShanghai200052,P.R.C.Phone ++86-21-62126411Fax/Phone ++86-21-62127471CZECHREPUBLICRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsVsehrdova2/560CS-11000Prague1-MaláStranaPhone ++420-2-57311161Fax ++420-2-57311163FRANCERolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants16,avenueGeorgeVF-75008ParisPhone ++33-1-53670320Fax ++33-1-53670375GERMANYRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsAltMoabit101bD-10559BerlinPhone ++49-30-3992750Fax ++49-30-39927303Georg-Glock-Stra?e3D-40474DüsseldorfPhone ++49-211-438901Fax ++49-211-4389140BockenheimerLandstra?e42D-60323FrankfurtPhone ++49-69-170030Fax ++49-69-17003502Stadthausbrücke7D-20355HamburgPhone ++49-40-376310Fax ++49-40-37631102Arabellastr.33D-81925MunichPhone ++49-89-92230Fax ++49-89-9223202L?ffelstra?e40D-70597StuttgartPhone ++49-711-76730Fax ++49-711-7673401GREATBRITAINRolandBerger&PartnersLtd.InternationalManagementConsultants12StratfordPlaceGB-London

W1N9AFPhone ++44-207-2904800Fax ++44-207-4999938HUNGARYRolandBerger&PartnerKft.InternationalManagementConsultantsAndrássyút64H-1062BudapestPhone ++36-1-3530229Fax ++36-1-3532434ITALYRolandBerger&PartnerS.R.L.InternationalManagementConsultantsViaSirtori,32I-20129MilanPhone ++39-02-295011Fax ++39-02-29524837ViaLudovisi,35I-00187RomePhone ++39-06-4882119Fax ++39-06-48919483JAPANRolandBerger&PartnerLtd.InternationalManagementConsultantsARKMoriBuilding22ndFloor1-12-32,AkasakaMinato-ku,Tokyo107-6022Phone ++81-3-35876660Fax ++81-3-35876670LATVIA

RolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsBrivibasStr.197-5,4thFloorLV-1050RigaPhone ++371-7360169Fax ++371-7370590PORTUGALRolandBerger&PartnerLda.InternationalManagementConsultantsEdificioMonumentalAv.FontesPereiradeMelo,51-4°EP-1050LisbonPhone ++351-21-3567600Fax ++351-21-3524360ROMANIARolandBerger&PartnerSRLInternationalManagementConsultantsStr.EmanoilPorumbaru10,Sect.1RO-71263BucharestPhone ++40-1-2221905Fax ++40-1-2226271RUSSIARolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants1.Tverskaja-Jamskajaul.23RF-125047MoscowPhone ++7ax ++7PAINRolandBergerS.A.InternationalManagementConsultantsAvda.Diagonal,567,3rdFloorE-Barcelona08029Phone ++34-93-4947440Fax ++34-93-4947420PaseodelaCastellana,140,3rdFloorE-Madrid28046Phone ++34-91-5647361Fax ++34-91-5647275SWITZERLANDRolandBergerAGInternationalManagementConsultantsDufourstr.56CH-8008ZurichPhone ++41-1-2674111Fax ++41-1-2674119UKRAINERolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants19PanasaMymogoStr.252011KievPhone ++380-44-2904330Fax ++380-44-2904346USARolandBerger&Partner,LLCInternationalManagementConsultants2401WestBigBeaverRoad,Suite500Troy,MI48084Phone ++1-248-7295000Fax ++1-248-6491794350,ParkAvenue,27thFloorNewYork,N.Y.10022Phone ++1-212-6519660Fax ++1-212-7568750主要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)采購(gòu)業(yè)務(wù)生產(chǎn)業(yè)務(wù)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)利潤(rùn)形成及分配業(yè)務(wù)資金籌集業(yè)務(wù)借貸復(fù)式記賬法的應(yīng)用

——工業(yè)企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的核算目錄采購(gòu)業(yè)務(wù)核算采購(gòu)業(yè)務(wù)核算的主要內(nèi)容從結(jié)算方式看錢(qián)貨兩清貨到款未付款付貨未到預(yù)付定金，日后購(gòu)進(jìn)貨在途中（2）從資金內(nèi)容看②支付價(jià)外費(fèi)用（記入所購(gòu)資產(chǎn)的價(jià)值）。①支付買(mǎi)價(jià)③支付增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額購(gòu)進(jìn)材料時(shí)，包括運(yùn)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、挑選整理費(fèi)、裝卸費(fèi)、途中損耗等；購(gòu)進(jìn)固定資產(chǎn)時(shí)，包括運(yùn)費(fèi)、安裝費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、調(diào)試費(fèi)等2.需設(shè)置的賬戶(hù)借原材料貸（1）原材料，資產(chǎn)類(lèi)發(fā)出庫(kù)存材料的成本驗(yàn)收入庫(kù)材料的成本借在途物資貸（2）在途物資，資產(chǎn)類(lèi)期末庫(kù)存材料的成本已購(gòu)入但尚未驗(yàn)收入庫(kù)材料的成本驗(yàn)收入庫(kù)材料的成本期末在途材料的成本借固定資產(chǎn)貸（3）固定資產(chǎn)，資產(chǎn)類(lèi)取得的固定資產(chǎn)的原始價(jià)值（4）應(yīng)付賬款，負(fù)債類(lèi)減少的固定資產(chǎn)的原始價(jià)值借應(yīng)付賬款貸購(gòu)進(jìn)商品、勞務(wù)時(shí)，應(yīng)付未付對(duì)方的款項(xiàng)償還時(shí)借應(yīng)付票據(jù)貸因購(gòu)進(jìn)商品、勞務(wù)而簽發(fā)商業(yè)匯票時(shí)。票據(jù)到期還款時(shí)（5）應(yīng)付票據(jù)，負(fù)債類(lèi)（6）應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交增值稅，負(fù)債類(lèi)對(duì)商品的增值額征收的一種稅，在商品的銷(xiāo)售環(huán)節(jié)按銷(xiāo)售額的17%征稅，先由銷(xiāo)售方向購(gòu)貨方收取，由銷(xiāo)售方月末向稅務(wù)局繳納，繳納時(shí)，可以扣除購(gòu)進(jìn)材料時(shí)已支付的增值稅。購(gòu)進(jìn)材料1萬(wàn)元（向?qū)Ψ街Ц抖惤?700元——稱(chēng)為進(jìn)項(xiàng)稅）生產(chǎn)時(shí)耗用材料1萬(wàn)元，發(fā)生其他生產(chǎn)費(fèi)用1萬(wàn)元以3萬(wàn)元的價(jià)格將生產(chǎn)的商品銷(xiāo)售出去，收取5100元的稅金——稱(chēng)為銷(xiāo)項(xiàng)稅。增值額20000元，月末按實(shí)際增值額向稅務(wù)局交納增值稅3400元。（月末交稅=銷(xiāo)項(xiàng)稅--進(jìn)項(xiàng)稅）應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）（銷(xiāo)項(xiàng)稅額）（已交稅金）借應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交增值稅貸月末，繳納稅金購(gòu)進(jìn)時(shí)，支付進(jìn)項(xiàng)稅額銷(xiāo)售時(shí)，收取銷(xiāo)項(xiàng)稅額該賬戶(hù)需要設(shè)三級(jí)明細(xì)賬戶(hù)：借預(yù)付賬款貸（7）預(yù)付賬款，資產(chǎn)類(lèi)購(gòu)進(jìn)商品后，注銷(xiāo)原預(yù)付定金按合同預(yù)付采購(gòu)定金時(shí)（1）1日，向紅星工廠(chǎng)購(gòu)進(jìn)甲材料一批，價(jià)款10萬(wàn)元，增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額1.7萬(wàn)元，款項(xiàng)尚未支付，材料已驗(yàn)收入庫(kù)。借：原材料——甲材料100000

應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）17000

貸：應(yīng)付賬款——紅星工廠(chǎng)1170003.會(huì)計(jì)核算舉例（某企業(yè)11月份業(yè)務(wù)）（2）2日，向天龍工廠(chǎng)購(gòu)進(jìn)乙材料一批，價(jià)款3萬(wàn)元，增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額5100元，運(yùn)雜費(fèi)300元，款已通過(guò)銀行支付，貨未到。借：在途物資——乙材料30300

應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）5100

貸：銀行存款35400（3）11日，以銀行存款向東華工廠(chǎng)預(yù)付購(gòu)料款9萬(wàn)元。借：預(yù)付賬款—東華工廠(chǎng)90000

貸：銀行存款90000（4）12日，以銀行存款向方正公司償還前欠的購(gòu)料款35100元。借：應(yīng)付賬款—方正公司35100

貸：銀行存款35100（5）15日，向東華工廠(chǎng)購(gòu)進(jìn)乙材料一批，價(jià)款7萬(wàn)元，增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額11900元，對(duì)方代墊運(yùn)雜費(fèi)100元，貨款前已預(yù)先支付，材料已驗(yàn)收入庫(kù)。（6）16日，本月2日向天龍工廠(chǎng)購(gòu)進(jìn)的乙材料已到，驗(yàn)收入庫(kù)。借：原材料——乙材料30300

貸：在途物資——乙材料30300借：原材料—乙材料

70100

應(yīng)交稅費(fèi)-應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）11900

貸：預(yù)付賬款——東華工廠(chǎng)82000（7）19日，向光明工廠(chǎng)購(gòu)進(jìn)甲、乙兩種材料，甲材料20噸，單價(jià)1000元每噸；乙材料10噸，單價(jià)1500元。價(jià)款合計(jì)35000元，增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額5950元，對(duì)方代墊運(yùn)雜費(fèi)1500元，按材料重量分?jǐn)?。開(kāi)出為期三個(gè)月的商業(yè)匯票抵付貨款，材料已驗(yàn)收入庫(kù)。借：原材料—甲材料

21000—乙材料

15500

應(yīng)交稅費(fèi)-應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）5950

貸：應(yīng)付票據(jù)——光明工廠(chǎng)

42450（8）20日，東華工廠(chǎng)退回預(yù)付的購(gòu)料款中多付的款項(xiàng)。（9）22日，購(gòu)入新設(shè)備一臺(tái)，支付設(shè)備價(jià)款3萬(wàn)元，增值稅5100元，運(yùn)費(fèi)1000元，款項(xiàng)以銀行存款支付。借：固定資產(chǎn)31000

應(yīng)交稅費(fèi)-應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）5100

貸：銀行存款36100借：銀行存款8000

貸：預(yù)付賬款—東華工廠(chǎng)8000借預(yù)付賬款貸90000（3）82000（5）4.說(shuō)明：材料采購(gòu)過(guò)程中采購(gòu)人員差旅費(fèi)的核算其他應(yīng)收款－××人職工借款時(shí)職工報(bào)銷(xiāo)或還款時(shí)余：尚未收回或

報(bào)銷(xiāo)的款項(xiàng)資產(chǎn)類(lèi)賬戶(hù)核算要點(diǎn)：一次借款，一次報(bào)銷(xiāo)，一次結(jié)清例1：3月1日，采購(gòu)員李明因公出差，預(yù)借差旅費(fèi)500元，財(cái)務(wù)科當(dāng)即以現(xiàn)金付給。借：其他應(yīng)收款－李明500

貸：庫(kù)存現(xiàn)金500例2：3月5日，采購(gòu)員李明出差歸來(lái)，報(bào)銷(xiāo)差旅費(fèi)450元，余款50元退回。借：管理費(fèi)用

450庫(kù)存現(xiàn)金

50貸：其他應(yīng)收款－李明

500假設(shè)3月5日，采購(gòu)員李明出差歸來(lái)，報(bào)銷(xiāo)差旅費(fèi)550元，財(cái)務(wù)科補(bǔ)付現(xiàn)金50元。？？？借：管理費(fèi)用

550貸：其他應(yīng)收款－李明

500庫(kù)存現(xiàn)金

50二、生產(chǎn)過(guò)程核算（一）生產(chǎn)過(guò)程核算的主要內(nèi)容生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的耗費(fèi)直接費(fèi)用間接費(fèi)用期間費(fèi)用直接為生產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)生的費(fèi)用，如生產(chǎn)產(chǎn)品領(lǐng)用原材料（直接材料）、生產(chǎn)工人的工資和福利費(fèi)（直接人工）間接為生產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)生的費(fèi)用（主要是車(chē)間發(fā)生的費(fèi)用），如車(chē)間領(lǐng)用原料、車(chē)間管理人員的工資和福利費(fèi)、車(chē)間固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)、車(chē)間照明的電費(fèi)等其他部門(mén)發(fā)生的與生產(chǎn)無(wú)關(guān)的費(fèi)用，包括：管理費(fèi)用（企業(yè)管理部門(mén)發(fā)生的費(fèi)用，如管理部門(mén)人員的工資、企業(yè)的辦公費(fèi)等）財(cái)務(wù)費(fèi)用（為籌集資金發(fā)生的費(fèi)用，如利息）銷(xiāo)售費(fèi)用（為銷(xiāo)售發(fā)生的費(fèi)用（如廣告費(fèi)）記入產(chǎn)品生產(chǎn)成本記入當(dāng)期損益按與產(chǎn)品生產(chǎn)之間的關(guān)系分（二）需設(shè)置的賬戶(hù)借生產(chǎn)成本貸1、生產(chǎn)成本，成本類(lèi)，核算處于生產(chǎn)階段的產(chǎn)品的生產(chǎn)費(fèi)用（即：在產(chǎn)品的價(jià)值）生產(chǎn)領(lǐng)用的原材料生產(chǎn)工人的工資、福利費(fèi)月末分配轉(zhuǎn)入的制造費(fèi)用產(chǎn)品完工，驗(yàn)收入庫(kù)時(shí)，入庫(kù)產(chǎn)品的生產(chǎn)費(fèi)用月末在產(chǎn)品生產(chǎn)成本借制造費(fèi)用貸

2、制造費(fèi)用，成本類(lèi)，核算為生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的各種間接費(fèi)用。月末按一定的標(biāo)準(zhǔn)，全額分配轉(zhuǎn)入生產(chǎn)成本車(chē)間管理人員工資、福利費(fèi)車(chē)間設(shè)備、廠(chǎng)房的折舊費(fèi)車(chē)間辦公費(fèi)、水電費(fèi)、機(jī)物料消耗借管理費(fèi)用貸（3）管理費(fèi)用，損益類(lèi)（核算內(nèi)容見(jiàn)書(shū)上P241）期末轉(zhuǎn)入“本年利潤(rùn)”賬戶(hù)，以便計(jì)算當(dāng)期利潤(rùn)發(fā)生各項(xiàng)管理費(fèi)用時(shí)借財(cái)務(wù)費(fèi)用貸（4）財(cái)務(wù)費(fèi)用，損益類(lèi)期末轉(zhuǎn)入“本年利潤(rùn)”賬戶(hù)，以便計(jì)算當(dāng)期利潤(rùn)發(fā)生各項(xiàng)財(cái)務(wù)費(fèi)用時(shí)借銷(xiāo)售費(fèi)用貸（5）銷(xiāo)售費(fèi)用，損益類(lèi)（核算內(nèi)容見(jiàn)書(shū)上P242）期末轉(zhuǎn)入“本年利潤(rùn)”賬戶(hù)，以便計(jì)算當(dāng)期利潤(rùn)發(fā)生各項(xiàng)銷(xiāo)售費(fèi)用時(shí)借庫(kù)存商品貸（6）庫(kù)存商品，資產(chǎn)類(lèi)，核算企業(yè)庫(kù)存的各種商品的增減變動(dòng)情況驗(yàn)收入庫(kù)產(chǎn)品的成本發(fā)出庫(kù)存產(chǎn)品的成本庫(kù)存產(chǎn)品的成本借應(yīng)付職工薪酬－工資貸（7）應(yīng)付職工薪酬，負(fù)債類(lèi)應(yīng)付未付的職工工資、獎(jiǎng)金實(shí)際支付的工資、獎(jiǎng)金借應(yīng)付職工薪酬－職工福利貸應(yīng)付未付的職工福利費(fèi)（可以每月按工資總額的14%計(jì)提）實(shí)際使用的福利費(fèi)尚未支付的工資尚未使用的福利費(fèi)（8）累計(jì)折舊，資產(chǎn)類(lèi)，反映固定資產(chǎn)的磨損、折耗程度，是固定資產(chǎn)的抵減賬戶(hù)。累計(jì)折舊的增加是固定資產(chǎn)凈值的減少。借累計(jì)折舊貸固定資產(chǎn)減少時(shí)，注銷(xiāo)已提的折舊每月提取的折舊數(shù)（當(dāng)月的磨損數(shù)）累計(jì)提取的折舊數(shù)借固定資產(chǎn)貸增加固定資產(chǎn)的原值減少固定資產(chǎn)的原值現(xiàn)有固定資產(chǎn)的原值現(xiàn)有固定資產(chǎn)的凈值（折余價(jià)值）（1）3日，生產(chǎn)車(chē)間為生產(chǎn)A產(chǎn)品200件領(lǐng)用甲材料86000元，為生產(chǎn)B產(chǎn)品200件領(lǐng)用乙材料32000元。借：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品86000——B產(chǎn)品32000

貸：原材料——甲材料86000——乙材料32000（2）4日，以現(xiàn)金支付廠(chǎng)部辦公人員張三出差預(yù)借的差旅費(fèi)800元。3.會(huì)計(jì)核算舉例（某企業(yè)12月份業(yè)務(wù)）借：其他應(yīng)收款——張三800

貸：庫(kù)存現(xiàn)金800（3）5日，購(gòu)買(mǎi)廠(chǎng)部用辦公用品計(jì)900元，以銀行存款支付。借：管理費(fèi)用900

貸：銀行存款900（4）6日，以銀行存款支付廣告費(fèi)用1000元。借：銷(xiāo)售費(fèi)用1000

貸：銀行存款1000（5）11日，張三出差回來(lái)報(bào)銷(xiāo)差旅費(fèi)650元，退回現(xiàn)金150元。（6）13日，生產(chǎn)車(chē)間領(lǐng)用潤(rùn)滑油3200元。借：庫(kù)存現(xiàn)金150管理費(fèi)用650貸：其他應(yīng)收款——張三800借：制造費(fèi)用3200

貸：原材料——潤(rùn)滑油3200（7）18日，從銀行存款提取現(xiàn)金60000元，備發(fā)職工上月工資。借：庫(kù)存現(xiàn)金60000

貸：銀行存款60000（8）18日，以現(xiàn)金60000元發(fā)放職工上月工資。借：應(yīng)付職工薪酬－工資60000

貸：庫(kù)存現(xiàn)金60000（9）19日，從銀行存款支付本月辦公用品費(fèi)1200元，其中，企業(yè)行政管理部門(mén)800元，基本生產(chǎn)車(chē)間400元。借：管理費(fèi)用800

制造費(fèi)用400

貸：銀行存款1200（10）22日，從銀行存款支付本月水電費(fèi)2000元，其中，企業(yè)行政管理部門(mén)1020元，基本生產(chǎn)車(chē)間照明用980元。借：管理費(fèi)用1020

制造費(fèi)用980

貸：銀行存款2000（11）31日，用銀行存款支付本月短期銀行借款利息600元。（12）31日，用銀行存款支付本月份負(fù)擔(dān)的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)1000元，其中，企業(yè)行政管理部門(mén)負(fù)擔(dān)700元，基本生產(chǎn)車(chē)間負(fù)擔(dān)300元。借：管理費(fèi)用700

制造費(fèi)用300

貸：銀行存款1000借：財(cái)務(wù)費(fèi)用600

貸：銀行存款600（13）31日，分配本月職工工資68000元，其中，生產(chǎn)工人工資50000元（工時(shí)記錄為：A產(chǎn)品耗用工時(shí)3000小時(shí)，B產(chǎn)品耗用工時(shí)2000小時(shí)），車(chē)間管理人員工資8000元，企業(yè)行政管理部門(mén)人員工資10000元。借：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品30000——B產(chǎn)品20000

管理費(fèi)用10000

制造費(fèi)用8000

貸：應(yīng)付職工薪酬－工資68000（14）31日，按規(guī)定以職工工資總額的14%計(jì)提本月福利費(fèi)9520元，其中，按制造A產(chǎn)品的生產(chǎn)工人工資提4200元，按制造B產(chǎn)品的生產(chǎn)工人工資提2800元，按車(chē)間管理人員工資提1120元，按企業(yè)行政管理部門(mén)人員工資提1400元。借：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品4200——B產(chǎn)品2800

管理費(fèi)用1400

制造費(fèi)用1120

貸：應(yīng)付職工薪酬－職工福利9520（15）31日，按規(guī)定計(jì)提本月固定資產(chǎn)折舊費(fèi)9000元，其中，生產(chǎn)車(chē)間6000元，企業(yè)行政管理部門(mén)3000元。借：管理費(fèi)用3000

制造費(fèi)用6000

貸：累計(jì)折舊9000（16）31日，分配本月制造費(fèi)用20000元，其中A產(chǎn)品12000元，B產(chǎn)品8000元。借制造費(fèi)用貸（6）3200（9）400（10）980（12）300（13）8000（14）1120（15）6000（16）20000本期發(fā)生額20000本期發(fā)生額20000將制造費(fèi)用按生產(chǎn)工時(shí)比例在A(yíng)、B產(chǎn)品之間進(jìn)行分配借：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品12000——B產(chǎn)品8000

貸：制造費(fèi)用20000分配率＝20000/5000＝4元/小時(shí)A產(chǎn)品應(yīng)分?jǐn)偟慕痤~＝4×3000＝12000元B產(chǎn)品應(yīng)分?jǐn)偟慕痤~＝4×2000＝8000元（17）31日，假設(shè)A、B產(chǎn)品各200件全部完工入庫(kù)，分別計(jì)算A、B產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，并作完工入庫(kù)的分錄。借生產(chǎn)成本－A產(chǎn)品貸借生產(chǎn)成本－B產(chǎn)品貸8600030000420012000借：庫(kù)存商品——A產(chǎn)品132200——B產(chǎn)品62800

貸：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品132200——B產(chǎn)品6280032000200002800800013220062800借生產(chǎn)成本貸庫(kù)存商品原材料應(yīng)付職工薪酬-工資應(yīng)付職工薪酬-福利費(fèi)累計(jì)折舊銀行存款制造費(fèi)用①①①領(lǐng)料②②②分配工資③③③計(jì)提福利費(fèi)④④計(jì)提折舊⑤⑤付車(chē)間保險(xiǎn)費(fèi)⑥⑥結(jié)轉(zhuǎn)制造費(fèi)用⑦⑦商品完工入庫(kù)三、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的核算（1）從業(yè)務(wù)內(nèi)容上看主營(yíng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)1.核算的主要內(nèi)容主營(yíng)業(yè)務(wù)收入主營(yíng)業(yè)務(wù)成本增值稅銷(xiāo)項(xiàng)稅額營(yíng)業(yè)稅金及附加銷(xiāo)售費(fèi)用（3）從資金角度看銷(xiāo)售時(shí)收款預(yù)收款，按合同所定時(shí)間銷(xiāo)售銷(xiāo)售時(shí)未收款（2）從業(yè)務(wù)結(jié)算類(lèi)型上看銷(xiāo)售價(jià)格增值稅銷(xiāo)項(xiàng)稅額銀行存款應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)預(yù)收賬款2.需設(shè)置的賬戶(hù)借主營(yíng)業(yè)務(wù)收入貸（1）主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，損益類(lèi)主營(yíng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，取得的銷(xiāo)售收入（按銷(xiāo)售價(jià)格計(jì)算）借主營(yíng)業(yè)務(wù)成本貸（2）主營(yíng)業(yè)務(wù)成本，損益類(lèi)月末轉(zhuǎn)入“本年利潤(rùn)”賬戶(hù)銷(xiāo)售時(shí)，售出商品的實(shí)際生產(chǎn)成本月末轉(zhuǎn)入“本年利潤(rùn)”賬戶(hù)假設(shè)本月投產(chǎn)的產(chǎn)品400件全部完工入庫(kù)，每件生產(chǎn)成本為250元，本期銷(xiāo)售300件。則：生產(chǎn)成本＝400×250＝100000主營(yíng)業(yè)務(wù)成本＝300×250＝75000（4）應(yīng)交稅費(fèi)，負(fù)債類(lèi)，下設(shè)“增值稅、營(yíng)業(yè)稅、消費(fèi)稅、城市維護(hù)建設(shè)稅”等二級(jí)明細(xì)。借營(yíng)業(yè)稅金及附加貸（3）營(yíng)業(yè)稅金及附加，損益類(lèi)，核算企業(yè)發(fā)生的應(yīng)由營(yíng)業(yè)活動(dòng)負(fù)擔(dān)的與營(yíng)業(yè)收入有關(guān)的稅金及附加費(fèi)，包括消費(fèi)稅、城市維護(hù)建設(shè)稅、教育費(fèi)附加等。月末轉(zhuǎn)入“本年利潤(rùn)”賬戶(hù)銷(xiāo)售時(shí)，售出商品的實(shí)際應(yīng)納稅金及附加（5）銷(xiāo)售費(fèi)用，損益類(lèi)。（6）預(yù)收賬款，負(fù)債類(lèi)借應(yīng)收賬款貸（7）應(yīng)收賬款，資產(chǎn)類(lèi)銷(xiāo)售商品或提供勞務(wù)時(shí)，應(yīng)收未收對(duì)方的款項(xiàng)收取款項(xiàng)時(shí)（8）應(yīng)收票據(jù)，資產(chǎn)類(lèi)借應(yīng)收票據(jù)貸銷(xiāo)售商品或提供勞務(wù)時(shí)，收到的商業(yè)匯票票據(jù)到期，收取款項(xiàng)時(shí)借預(yù)收賬款貸向?qū)Ψ桨l(fā)運(yùn)商品時(shí)預(yù)先收取對(duì)方款項(xiàng)時(shí)（9）本年利潤(rùn)，所有者權(quán)益類(lèi)借本年利潤(rùn)貸月末轉(zhuǎn)入的有關(guān)費(fèi)用、月末轉(zhuǎn)入的收入、利得損失

余：截止到本月的凈虧損余：截止到本月的凈利潤(rùn)（1）3日，銷(xiāo)售給花園公司A產(chǎn)品一批，價(jià)款200000元，增值稅銷(xiāo)項(xiàng)稅34000