國家煙草行業(yè)企業(yè)員工的激勵(lì)機(jī)制

MOTIVATING激勵(lì)：

科學(xué)設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制，提升公司業(yè)績某系統(tǒng)集成公司，6年歷史，100多個(gè)員工，公司處于較為平穩(wěn)的發(fā)展階段，目前公司新老員工之間，存在利益上的沖突，骨干人員對薪資福利狀況感到不滿，甚至有些員工因此而離職，員工的穩(wěn)定性在下降，客戶向本公司咨詢，實(shí)施怎樣的利益分配方案，能夠吸引和留住優(yōu)秀職工，對員工起到長期的激勵(lì)。3P——崗位分析、績效考評、薪酬管理關(guān)鍵問題：（1）在利益分配機(jī)制和用人機(jī)制上，公司價(jià)值取向不明確，貢獻(xiàn)與個(gè)人利益沒有掛鉤，公司的核心競爭力無法保障。（2）薪酬體系不明朗，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，福利政策過于單一，體現(xiàn)不出公平性和競爭性。解決方案

（1）本公司工作：根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)理念，明確了公司的核心競爭力和保持核心競爭力的關(guān)鍵因素，以此確定公司的價(jià)值取向、利益分配導(dǎo)向。

（2）根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)規(guī)模，設(shè)計(jì)以職位工資為主、職能工資為輔的混合薪酬體系；本著長短期激勵(lì)相結(jié)合的原則，對不同工作性質(zhì)的人員，設(shè)計(jì)了不同的薪酬結(jié)構(gòu)。

（3）對不同崗位進(jìn)行職位評估，確定崗位工資系列數(shù)據(jù)，保證內(nèi)部報(bào)酬的公平…以稅后可分配利潤為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)利潤分享計(jì)劃；以凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)期權(quán)管理方案，既不影響股東權(quán)益，又能有長期激勵(lì)作用；你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些?！ダ饰魉梗–.Francis）企業(yè)員工的激勵(lì)激勵(lì)的目的（1）激勵(lì)的含義激勵(lì)，是指激發(fā)人的積極性，勉勵(lì)人向期望的方向努力。即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為。（2）激勵(lì)的目的吸引人才實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)提高工作效率與業(yè)績提高員工素質(zhì)馬斯洛需求層次理論生理安全社交尊重自我實(shí)現(xiàn)雙因素理論保健因素激勵(lì)因素防止職工產(chǎn)生不滿情緒激勵(lì)職工的工作熱情工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識(shí)提升成長的可能性責(zé)任成就期望理論M=V×EM——激發(fā)力量。指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。V——效價(jià)。指某項(xiàng)活動(dòng)成果所能滿足個(gè)人需要的價(jià)值的大小，或者說是某項(xiàng)活動(dòng)成果的吸引力的大小，其變動(dòng)范圍在-100%或+100%之間。E——期望值。指一個(gè)人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)所判斷的某項(xiàng)活動(dòng)導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。公平理論OP——對自己報(bào)酬的感覺Oa——對別人所獲報(bào)酬的感覺IP——對自己所作投入的感覺Ia——對別人所作投入的感覺OH——對自己過去報(bào)酬的感覺IH——對自己過去投入的感覺強(qiáng)化理論當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對他不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。要針對強(qiáng)化對象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，及時(shí)給予強(qiáng)化。及時(shí)反饋。原則激勵(lì)原理需求動(dòng)機(jī)行為需求滿足新的需求激勵(lì)行為周期的基本模型未滿足的需求內(nèi)在的需要內(nèi)在的需要?jiǎng)訖C(jī)生理心理緊張引起行為尋找解除緊張產(chǎn)生達(dá)到未達(dá)到目標(biāo)得到受到緊張解除滿足需要挫折更緊張產(chǎn)生新需要積極行為消極行為采取行為周期基本結(jié)論：行為是因感受某種需要而產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)驅(qū)使發(fā)生的行為是有方向性的，是為了獲得能滿足其需要的資源行為終止于需要的滿足，已滿足了需要不再具有激勵(lì)性要激勵(lì)起行為，一要了解被激勵(lì)者有何需要，二要掌握有可以滿足其需要的資源激勵(lì)體系依靠領(lǐng)導(dǎo)做出榜樣充分溝通善用表揚(yáng)真摯情感給予機(jī)會(huì)職業(yè)發(fā)展持續(xù)培訓(xùn)參與管理健全制度考核制度分配制度晉升制度獎(jiǎng)勵(lì)制度營造文化企業(yè)精神企業(yè)目標(biāo)企業(yè)風(fēng)氣鄂爾多斯的金字塔式激勵(lì)機(jī)制工資+獎(jiǎng)金激勵(lì)企業(yè)勞動(dòng)競賽活動(dòng)激勵(lì)企業(yè)思想政治工作激勵(lì)干部任用機(jī)制激勵(lì)舊金字塔產(chǎn)權(quán)+工資、獎(jiǎng)金激勵(lì)危機(jī)激勵(lì)考核激勵(lì)企業(yè)文化激勵(lì)新金字塔工資（獎(jiǎng)金）福利獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)形式——物質(zhì)激勵(lì)激勵(lì)形式——精神激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)興趣激勵(lì)參與激勵(lì)內(nèi)在激勵(lì)晉升激勵(lì)榜樣激勵(lì)感情激勵(lì)表揚(yáng)激勵(lì)文化激勵(lì)形象激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)解釋目標(biāo)將怎樣使公司、客戶和員工受益。描繪未來機(jī)會(huì)使每個(gè)人都能看到自己的角色和貢獻(xiàn)。在向他人傳達(dá)對未來的看法時(shí)顯示出熱情和激動(dòng)。使用故事、比喻、共同經(jīng)驗(yàn)和生動(dòng)的敘述。精神激勵(lì)參與激勵(lì)班組民主化管理合理化建議制度“推動(dòng)”運(yùn)動(dòng)一日廠長制“開放式管理”職工持股收益分成核心是使員工有主人翁感，樹立主人翁精神精神激勵(lì)目標(biāo)結(jié)合原則物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則外激和內(nèi)激相結(jié)合原則“任何人都不可能真正被他人激勵(lì)起來……這扇門是從里面反鎖上的；他們應(yīng)當(dāng)在能夠培植自我激勵(lì)……自我評價(jià)……和自信的氣氛中工作?！卑葱杓?lì)原則民主公正原則激勵(lì)的原則高工資沒有換來工作的高效率F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計(jì)較。他想，公司發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報(bào)，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司重新制定了報(bào)酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。

高薪的效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個(gè)月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦？

F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢？原因有三首先，那就是企業(yè)大了，老板或忙于企業(yè)發(fā)展的大事，或忙于社會(huì)上各種應(yīng)酬，與原來創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時(shí)間少了，感情必然疏遠(yuǎn)，心理距離必然拉大，以感情作為激勵(lì)手段的作用自然就會(huì)逐漸消失；其次，在創(chuàng)業(yè)初期每個(gè)老板可能對公司員工，尤其是一些核心骨干有過許多承諾，但當(dāng)企業(yè)真的做大之后，老板（或許忘了）并沒有兌現(xiàn)這些諾言，因而老員工便產(chǎn)生失望情緒，接下來的自然是消極怠工，或是集體跳槽；第三，當(dāng)企業(yè)成長到一定規(guī)模之后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺總是冷冰冰的，原來的那種相依為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺消失殆盡，稱兄道弟不行了，一切都要按級別來，按公司規(guī)定來。制度容不得感情。美國行為科學(xué)家弗雷德里克?赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，注意對人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。還有一點(diǎn)是必須指出的，就是F公司把工資提上去了，工作環(huán)境和條件也改善了，但沒有把員工的工資獎(jiǎng)金同工作目標(biāo)相聯(lián)系，同業(yè)績掛鉤，也就是說，每個(gè)員工在沒有壓力的情況下就能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)拿到高工資。既然如此，大家為什么要賣力干呢？！由以上分析可知，F(xiàn)公司的問題就在于：首先，對快速成長企業(yè)的經(jīng)營管理缺乏經(jīng)驗(yàn)；其次，怎樣讓高工資發(fā)揮激勵(lì)作用認(rèn)識(shí)膚淺；第三，激勵(lì)手段簡單且不配套、不系統(tǒng)。解決方案

針對F公司的現(xiàn)狀，其重點(diǎn)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的激勵(lì)系統(tǒng)，使企業(yè)進(jìn)入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。一、薪酬制度設(shè)計(jì)

薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力?！边@就要求我們要以實(shí)事求是的科學(xué)方法進(jìn)行設(shè)計(jì)，而不是拍腦袋隨意而定。一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：

第一步：職位分析。這是確定薪酬的基礎(chǔ)。

第二步：職位評價(jià)。職位評價(jià)（職位評估）重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。

第三步：薪酬調(diào)查。重在解決薪酬的對外競爭力問題。

第四步：薪酬定位。即根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。可以說，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。二、配套激勵(lì)措施

1．設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。

2．重視內(nèi)在激勵(lì)。在注重企業(yè)為員工提供高工資、福利和晉升機(jī)會(huì)的同時(shí)，強(qiáng)化基于工作任務(wù)本身帶給員工的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。

3．引入適度競爭。讓員工感覺到差距的存在，讓他們感覺到競爭的危機(jī)，落后就意味失去工作。引入競爭后，員工的惰性沒有了，不思進(jìn)取不存在了，他們都在暗暗的努力，工作效率就會(huì)明顯增長。

4．獎(jiǎng)懲適度。獎(jiǎng)勵(lì)過重會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎(jiǎng)勵(lì)過輕會(huì)起不到激勵(lì)效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會(huì)讓員工感到不公，或者失去對公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會(huì)讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，從而可能還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。

5．創(chuàng)造公平的企業(yè)環(huán)境。公平體現(xiàn)在企業(yè)管理的各個(gè)方面，如招聘時(shí)的公平、績效考評時(shí)的公平、報(bào)酬系統(tǒng)的公平、晉升機(jī)會(huì)的公平等等。任何不公的待遇都會(huì)影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵(lì)效果。

6．重視對團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)。為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)的措施也應(yīng)加強(qiáng)。在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。必要時(shí)，讓員工參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理，這無疑有助于一個(gè)更適合員工的需要和更符合實(shí)際的報(bào)酬制度的形成?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬管理一、新酬的含義和內(nèi)容報(bào)酬（rewards)是一個(gè)廣泛的概念，指的是作為個(gè)人勞動(dòng)的回報(bào)而得到各種類型的酬勞。薪酬（compensation）是企業(yè)因使用員工的勞動(dòng)而付給員工的貨幣或?qū)嵨铩?/p>

凡具有下列兩大要素的報(bào)酬都屬于薪酬的范圍（1）基于對組織或團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)（2）這種報(bào)酬被認(rèn)為是具有效用的報(bào)酬的結(jié)構(gòu)圖報(bào)酬內(nèi)在報(bào)酬外在報(bào)酬參與決策較大的工作自由權(quán)較大的責(zé)任較有興趣的工作個(gè)人成長機(jī)會(huì)活動(dòng)的多元化直接薪酬間接薪酬和福利非財(cái)務(wù)報(bào)酬基本工資加班及假日津貼績效獎(jiǎng)金利潤分享股票期權(quán)保健計(jì)劃非工作時(shí)間的付酬服務(wù)及額外津貼偏愛的辦公室裝潢寬裕的午餐時(shí)間特定的停車位喜歡的工作私人秘書業(yè)務(wù)用名片動(dòng)聽的頭銜工資

企業(yè)雇傭者向從業(yè)人員支付的勞動(dòng)報(bào)酬

工資水平及決定因素工資水平是把企業(yè)工資總額除以企業(yè)總?cè)藬?shù)以求出的支付給每個(gè)從業(yè)人員的平均工資額主要決定因素勞動(dòng)力市場條件立法勞資談判高層管理班子的態(tài)度組織的支付能力工資的基本形式基本工資激勵(lì)工資成就工資基本工資含義:職工只要仍在企業(yè)就業(yè)就能定期拿到的一個(gè)固定數(shù)額的勞動(dòng)報(bào)酬形式:小時(shí)工資(wage)月薪和年薪(salary)基本工資作為勞動(dòng)報(bào)酬的利弊激勵(lì)工資含義:工資中隨著職工努力程度和勞動(dòng)成果的變化而變化的部分形式:投入激勵(lì)工資產(chǎn)出激勵(lì)工資長期激勵(lì)工資成就工資含義:是當(dāng)職工在企業(yè)工作卓有成效,為企業(yè)做出了突出的貢獻(xiàn)后,企業(yè)以提高基本工資的形式支付給職工的報(bào)酬對健全合理的

薪酬制度的要求公平性外部公平性內(nèi)部公平性個(gè)人公平性競爭性激勵(lì)性經(jīng)濟(jì)性合法性崗位分析評價(jià)、薪酬調(diào)查、績效考核與薪酬管理的關(guān)系

外部水平（薪酬水平）

薪酬市場調(diào)查

內(nèi)部水平（薪酬等級）崗位調(diào)查崗位分析崗位評價(jià)薪酬結(jié)構(gòu)制度設(shè)計(jì)

個(gè)人水平（績效薪酬）

資歷深度個(gè)人業(yè)績小組業(yè)績影響薪酬的因素外在因素勞動(dòng)力市場的供求變化與競爭狀況國家干預(yù)當(dāng)?shù)氐纳钏健M(fèi)品物價(jià)指數(shù)集體談判內(nèi)在因素組織的薪酬政策（領(lǐng)先、跟蹤、落后策略）工作價(jià)值員工的相對價(jià)值組織的支付能力二、薪酬設(shè)計(jì)的程序薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬分析與定薪崗位分析與評價(jià)制定薪酬政策（一）薪酬政策1、薪酬政策符合的標(biāo)準(zhǔn)用書面的文字表達(dá)能夠規(guī)范企業(yè)的行為符合現(xiàn)有的法律規(guī)定具有核心的價(jià)值觀具有明確的方向性2、薪酬政策具備的要素根據(jù)工作與技能水平而定的內(nèi)部工資關(guān)系。外部競爭或一個(gè)組織相對于其競爭對手的工資支付地位。鼓勵(lì)員工績效的政策。涉及到工資支付體系的政策。(二)崗位分析與評價(jià)崗位分析

——職位說明書崗位評價(jià)的方法工資曲線崗位評價(jià)的概念崗位評價(jià)是對企業(yè)所設(shè)的崗位的難易程度、責(zé)任大小等相對價(jià)值的多少進(jìn)行評價(jià)。崗位評價(jià)是對崗位價(jià)值的判斷，進(jìn)而納入薪酬等級。崗位評價(jià)是以崗位為對象，并評價(jià)擔(dān)任該崗位的人員。崗位評價(jià)的目的

發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)哪些崗位在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中具有更加重要的地位，哪些崗位需要更高的管理、業(yè)務(wù)和技能水平，現(xiàn)有崗位上的人員是否符合崗位的任職要求，從而為改進(jìn)管理和合理確定薪酬提供依據(jù)。評價(jià)的最終結(jié)果需要經(jīng)過崗位評價(jià)小組的審核確認(rèn)，個(gè)別崗位可能需要進(jìn)行特殊調(diào)整。崗位評價(jià)的結(jié)果也應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展等客觀情況進(jìn)行相應(yīng)的修改。崗位評價(jià)的方法

比較范圍

比較基礎(chǔ)整體工作（非量化）非整體工作或因素（量化）工作與工作比較排序法因素比較法工作與標(biāo)準(zhǔn)比較分類法評分法1、排序法經(jīng)理助理程序員檔案員系統(tǒng)分析員排序經(jīng)理助理-+-3程序員++-2檔案員---4系統(tǒng)分析員+++1注:+表明價(jià)值高于對方;--表明價(jià)值低于對方適用范圍：規(guī)模小，結(jié)構(gòu)簡單，工作類型較少的小型組織2、分類法第一級簡單工作，沒有監(jiān)督責(zé)任，不需要與公眾交往第二級簡單工作，沒有監(jiān)督責(zé)任，需要與公眾交往第三級中度的復(fù)雜工作，沒有監(jiān)督責(zé)任，需要與公眾交往第四級中度的復(fù)雜工作，有監(jiān)督責(zé)任，需要與公眾交往第五級復(fù)雜工作，有監(jiān)督責(zé)任，需要與公眾交往辦事員工作分類適用范圍：規(guī)模較大的組織中的管理人員與專業(yè)技術(shù)人員崗位分類法基本概念：按一個(gè)假設(shè)的量表，把工作崗位劃分為幾個(gè)類別，每個(gè)類別常有明確的界限；根據(jù)所判斷的崗位的整個(gè)價(jià)值與幾種分類描述的關(guān)系，把一種工作崗位劃入特定類別。工作程序：1、確定崗位類別的數(shù)目2、對各崗位類別的各個(gè)級別進(jìn)行明確定義3、將被評價(jià)崗位與所設(shè)定的等級標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上4、崗位評價(jià)完成后，以次為基礎(chǔ)設(shè)定薪酬等級崗位分類法舉例崗位類別各崗位類別中的工作類型10級首席執(zhí)行官9級副總裁8級高級經(jīng)理7級中層經(jīng)理6級專業(yè)3級5級專業(yè)2級/主管級職位4級專業(yè)1級/技術(shù)3級/職員/行政事務(wù)3級3級技術(shù)2級/職員2級2級技術(shù)1級/職員1級1級辦公室的一般支持性工作3、因素比較法工資率（元）/小時(shí)技能努力責(zé)任工作條件0、50機(jī)械操作員1、00機(jī)械操作員1、502、00機(jī)械操作員工作X2、50倉庫管理員3、00工作X3、50工作X倉庫管理員工作X4、00倉庫管理員4、505、00倉庫管理員機(jī)械操作員因素比較法工作程序：獲取崗位信息確定薪酬要素選擇關(guān)鍵基準(zhǔn)崗位根據(jù)薪酬要素將關(guān)鍵崗位排序根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率根據(jù)工資率將關(guān)鍵崗位排序根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的關(guān)鍵崗位確立崗位薪酬等級使用崗位比較等級因素比較法通常使用的薪酬要素：心理要求身體要求技術(shù)要求職責(zé)工作條件因素比較法按不同薪酬要素對關(guān)鍵崗位進(jìn)行排序的結(jié)果舉例：其中：1、2、3、4代表：高分低分心理要求身體要求技術(shù)要求責(zé)任工作條件焊工14112起重工31344沖床工23223保安42431因素比較法根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率：評價(jià)小組根據(jù)五個(gè)薪酬要素確定每個(gè)關(guān)鍵崗位的工資水平，即賦予每個(gè)要素在確定崗位工資水平中的權(quán)重舉例：如果普通崗位的現(xiàn)行工資是426元，評價(jià)小組可以這樣確定崗位的工資水平：心理要求36元身體要求220元技術(shù)要求42元職責(zé)28元工作條件100元

總額426元因素比較法根據(jù)工資率將關(guān)鍵崗位排序舉例工資額心理要求身體要求技術(shù)要求責(zé)任工作條件焊工980400(1)40(4)300(1)200(1)40(2)起重工560140(3)200(1)180(3)20(4)20(4)沖床工600160(2)130(3)200(2)80(2)30(3)保安400120(4)140(2)40(4)40(3)60(1)因素比較法根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的關(guān)鍵崗位薪酬要素與工資等級心理要求身體要求技術(shù)要求責(zé)任工作條件①②①②①②①②①②焊工1144111122起重工3311334444沖床工2233222233保安4422443311因素比較法工作程序：獲取崗位信息確定薪酬要素選擇關(guān)鍵基準(zhǔn)崗位根據(jù)薪酬要素將關(guān)鍵崗位排序根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率根據(jù)工資率將關(guān)鍵崗位排序根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的關(guān)鍵崗位確立崗位薪酬等級使用崗位比較等級4、積分法

——因素計(jì)點(diǎn)法最為普遍的績效評價(jià)法補(bǔ)償因素一二三四五技能

教育經(jīng)驗(yàn)知識(shí)努力

體力精神責(zé)任

組織政策他人工作公共關(guān)系公司資金工作條件

勞動(dòng)條件危險(xiǎn)性

3570105140175204060801001020304050

20406080100408012016020020406080100306090120150204060801001020304050204060801001530456075工作等級點(diǎn)數(shù)分配表等級點(diǎn)數(shù)等級點(diǎn)數(shù)1300點(diǎn)以下5551——6002301——4506601——6503451——5007651——7004501——5508701點(diǎn)以上適用范圍：規(guī)模大、崗位多、工作性質(zhì)比較穩(wěn)定的組織因素計(jì)點(diǎn)法基本概念：要求確定幾個(gè)薪酬要素(如知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、對決策的影響、溝通、監(jiān)督管理、職責(zé)、解決問題的能力、工作環(huán)境等)，每個(gè)要素應(yīng)分等，并要求各崗位中每個(gè)要素的等級都是目前崗位的現(xiàn)實(shí)情況。通常每個(gè)要素的各項(xiàng)都要賦予不同的點(diǎn)值，因此一旦確定了崗位中各要素的等級，只需要把崗位中各要素對應(yīng)的電支加總，就可得出該崗位的總點(diǎn)值。因素計(jì)點(diǎn)法具體操作步驟：確定要評價(jià)的崗位系列(如行政系列,工程系列,管理系列)收集崗位信息選擇薪酬要素界定薪酬要素確定等級要素確定要素的相對價(jià)值確定各要素及個(gè)要素等級的點(diǎn)值編寫崗位評價(jià)指導(dǎo)手冊工資曲線工資散布圖與工資曲線職務(wù)評價(jià)與工資曲線工資等級與工資曲線（三）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)確定薪酬組成要素任職資格、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作責(zé)任、工作條件確定各要素的比例薪酬計(jì)劃制定薪酬計(jì)劃的準(zhǔn)備工作及所需資料制定薪酬計(jì)劃的方法制定薪酬計(jì)劃的工作程序薪酬計(jì)劃表范例薪酬計(jì)劃報(bào)告的撰寫內(nèi)容制定薪酬計(jì)劃的準(zhǔn)備工作及所需資料員工薪酬的基本資料姓名、年齡、性別、所在部門；崗位名稱；當(dāng)前薪酬水平；當(dāng)前的工資級別；所在工資級別的最高工資、中位工資、最低工資；上次調(diào)資的時(shí)間、額度、調(diào)資類型企業(yè)整體的薪酬資料企業(yè)現(xiàn)有的員工人數(shù)；企業(yè)在過去一年內(nèi)實(shí)際發(fā)生的薪酬總額企業(yè)在未來一年人力資源規(guī)劃資料擬招聘的新員工數(shù)；擬招聘新員工的薪酬水平；預(yù)計(jì)晉升職務(wù)的員工人數(shù)；預(yù)計(jì)崗位輪換的員工人數(shù)；預(yù)計(jì)休假的員工人數(shù)；預(yù)計(jì)辭職、辭退、退休的員工人數(shù)物價(jià)變動(dòng)資料在過去一年里當(dāng)?shù)匚飪r(jià)變動(dòng)資料市場工資水平當(dāng)前市場的勞動(dòng)力供求狀況與薪酬水平國家薪酬資料國家當(dāng)前有關(guān)薪酬的法律、法規(guī)等企業(yè)財(cái)務(wù)狀況企業(yè)薪酬支付能力；企業(yè)上一年度經(jīng)濟(jì)效益狀況；股東要求的回報(bào)率；企業(yè)預(yù)計(jì)的效益狀況薪酬預(yù)測預(yù)測企業(yè)在未來一年的工資增長率；預(yù)測員工在未來一年員工所在部門薪酬總額的增長率；預(yù)測員工在未來一年增薪的時(shí)間、額度、調(diào)資類型制定薪酬計(jì)劃的方法從下而上法從上而下法從下而上法根據(jù)部門的人力資源規(guī)劃和企業(yè)的每一位員工在未來一年薪酬的預(yù)算估計(jì)數(shù)字，計(jì)算出整個(gè)部門所需要的薪酬支出，然后匯集所有部門的預(yù)算數(shù)字，編制出企業(yè)整體的薪酬計(jì)劃。從上而下法比較靈活、實(shí)際，且可行性高；但不易控制總體的人工成本從上而下法先由企業(yè)的高層主管根據(jù)人力資源規(guī)劃等決定企業(yè)整體的薪酬計(jì)劃額和增薪的數(shù)額，然后再將整個(gè)計(jì)劃數(shù)目分配到每一個(gè)部門。各部門按照所分配的計(jì)劃數(shù)額，根據(jù)本部門內(nèi)部的實(shí)際情況，將數(shù)額分配到每一位員工。從上而下法雖然可以控制住總體的薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時(shí)主觀因素過多，降低了計(jì)劃的準(zhǔn)確性，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。制定薪酬計(jì)劃的工作程序通過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應(yīng)崗位的薪酬水平了解企業(yè)財(cái)力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平了解企業(yè)人力資源規(guī)劃畫出薪酬計(jì)劃計(jì)算表根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃預(yù)計(jì)的業(yè)務(wù)收入和前幾個(gè)步驟預(yù)計(jì)的薪酬總額，計(jì)算薪酬總額/銷售收入的比值，并與同行業(yè)的該比值或企業(yè)歷年的該比值進(jìn)行比較各部門根據(jù)企業(yè)整體薪酬計(jì)劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，結(jié)合本部門實(shí)際，制定部門薪酬計(jì)劃,上報(bào)HR部匯總部門計(jì)劃與整體計(jì)劃有出入,需調(diào)整將確定的計(jì)劃上報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、董事會(huì)報(bào)批薪酬計(jì)劃計(jì)算表(舉例)部門崗位市場薪酬水平（50%點(diǎn)處）人力資源規(guī)劃的各崗位人數(shù)各部門薪酬總額（元）崗位1崗位2崗位3崗位430002000150010001211崗位5崗位620002500崗位7崗位8崗位9崗位10崗位11崗位12崗位13行政部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部銷售部95004500225001800500015002000250040002000150011111226454500預(yù)計(jì)薪酬總額薪酬計(jì)劃表(范例)部門：編制日期：職位名稱編號姓名受聘日期上次調(diào)資時(shí)間日期目前薪酬數(shù)額（元）工作表現(xiàn)預(yù)測增薪（%）預(yù)測薪酬水平（%）備注薪酬計(jì)劃總數(shù)薪酬計(jì)劃報(bào)告的撰寫內(nèi)容本年度企業(yè)薪酬總額和各主要部門薪酬總額人力資源規(guī)劃情況預(yù)測的下一年度企業(yè)薪酬總額、薪酬增長率、各主要部門薪酬增長率薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)概念影響員工薪酬的主要因素薪酬結(jié)構(gòu)類型確立薪酬結(jié)構(gòu)的方法薪酬結(jié)構(gòu)概念薪酬結(jié)構(gòu)指員工薪酬的各構(gòu)成項(xiàng)目及各自所占的比例。一個(gè)合理的組合薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是既有固定薪酬部分，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動(dòng)薪酬部分，如效益工資、業(yè)績工資、獎(jiǎng)金等.影響員工薪酬的主要因素影響員工薪酬的主要因素影響員工個(gè)人薪酬水平的因素影響企業(yè)整體薪酬水平的因素勞動(dòng)績效職務(wù)（或崗位）技術(shù)和培訓(xùn)水平工作條件年齡與工齡生活費(fèi)用與物價(jià)企業(yè)支付工資能力地區(qū)和行業(yè)工資水平勞動(dòng)力市場供求狀況產(chǎn)品的需求彈性工會(huì)的力量企業(yè)的薪酬策略薪酬結(jié)構(gòu)類型傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)類型

以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)以工作為導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)以能力為導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)組合薪酬結(jié)構(gòu)新型薪酬結(jié)構(gòu)以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：激勵(lì)效果好缺點(diǎn)：易使員工只重視眼前效益，不重視長期效益；沒有學(xué)習(xí)新知識(shí)、技能的動(dòng)力；只重視個(gè)人績效，不重視合作適用的企業(yè)：任務(wù)飽滿，又超額工作的必要，績效能自我控制，員工能夠通過主觀努力改變績效年齡與工齡技術(shù)與培訓(xùn)水平職務(wù)(或崗位)價(jià)值績效(生產(chǎn)量、銷售量)基本工資(20)%績效工資(80%)以工作為導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：員工的薪酬主要根據(jù)其所擔(dān)任的職務(wù)(或崗位)的重要程度、任職要求的高低以及勞動(dòng)環(huán)境對員工的影響等來決定優(yōu)點(diǎn)：有利于激發(fā)員工的工作熱情和責(zé)任心缺點(diǎn)：無法反映在同一職務(wù)(或崗位)工作的員工技術(shù)、能力和責(zé)任心不同而引起的貢獻(xiàn)差別適用于工作之間責(zé)權(quán)利明確的企業(yè)以能力為導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：員工的薪酬主要根據(jù)員工所具備的工作能力與潛力來確定優(yōu)點(diǎn)：有利于激勵(lì)員工提高技術(shù)、能力缺點(diǎn)：忽略了工作績效及能力的實(shí)際發(fā)揮程度，企業(yè)薪酬成本較高適用范圍窄，只適用于技術(shù)復(fù)雜程度高、勞動(dòng)熟練程度差別較大的企業(yè)，或是處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)組合薪酬結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：將薪酬分解成幾個(gè)組成部分,分別依據(jù)績效、技術(shù)和培訓(xùn)水平、職務(wù)(或崗位)、年齡和工齡等因素確定薪酬優(yōu)點(diǎn)：全面考慮了員工對企業(yè)的投入適用于各種類型的企業(yè)新型薪酬結(jié)構(gòu)長期激勵(lì)薪酬：股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票、新技術(shù)的永久分成薪酬制度的設(shè)計(jì)程序薪酬調(diào)查比較分析增資實(shí)力薪酬策略薪酬結(jié)構(gòu)崗位評價(jià)績效考核特殊津貼長期激勵(lì)調(diào)資政策評估標(biāo)準(zhǔn)了解同行業(yè)、地區(qū)市場水平以及員工薪酬滿意度掌握市場水平線和企業(yè)工資水平線得關(guān)系了解董事會(huì)認(rèn)可程度，公司的增資額度確定企業(yè)薪酬的市場定位、薪酬構(gòu)成、獎(jiǎng)勵(lì)重點(diǎn)等確定不同員工的薪酬構(gòu)成及不同構(gòu)成所占的比例確定薪酬等級及固定薪酬----崗位/能力工資標(biāo)準(zhǔn)確定浮動(dòng)薪酬----獎(jiǎng)金或年終分紅確定津貼工資----個(gè)人津貼確定長期激勵(lì)方式以及激勵(lì)制度確定薪酬制度調(diào)整的條件、調(diào)整額度等執(zhí)行薪酬制度、調(diào)整不合理之處薪酬制度的調(diào)整薪酬制度調(diào)整的類型與方法薪酬制度調(diào)整時(shí)的注意事項(xiàng)薪酬制度調(diào)整的類型與方法工資定級性調(diào)整物價(jià)性調(diào)整工齡性調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整效益性調(diào)整考核性調(diào)整工資定級性調(diào)整是對那些原來本沒有工資等級的員工進(jìn)行定級包括：對試用期滿或沒有試用期但辦完入職手續(xù)的新員工的工資定級軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)人員已工作但新調(diào)入企業(yè)的員工物價(jià)性調(diào)整物價(jià)性調(diào)整是為了補(bǔ)償因物價(jià)上漲而給員工造成的經(jīng)濟(jì)損失而實(shí)施的一種工資調(diào)整方法。企業(yè)可以建立員工工資水平與物價(jià)指標(biāo)自動(dòng)掛鉤的體系。在保持掛鉤比例穩(wěn)定的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)工資水平對物價(jià)上漲造成損失的補(bǔ)償。但是在設(shè)定掛鉤比例時(shí)，要注意“時(shí)滯”性問題，即加薪總是跟在通貨膨脹后面，所以它們之間總是有一定的差距。員工工資水平與物價(jià)指標(biāo)自動(dòng)掛鉤設(shè)計(jì)的好壞決定這個(gè)差距的大小。工齡性調(diào)整如果企業(yè)的薪酬構(gòu)成中包含了年功工資，那么這樣的企業(yè)普遍采取的提薪方式就是工齡性調(diào)整。隨著時(shí)間的推移和員工在本企業(yè)連續(xù)工齡的增加，要對員工進(jìn)行提薪獎(jiǎng)勵(lì)。工齡性調(diào)整是把員工的資歷和經(jīng)驗(yàn)當(dāng)做一種能力和效率予以獎(jiǎng)勵(lì)的工資調(diào)整方法。獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整一般是用在當(dāng)一些員工做出了突出的成績或重大的貢獻(xiàn)后，為了使他們保持這種良好的工作狀態(tài)，并激勵(lì)其他員工積極努力，向他們學(xué)習(xí)而采取的薪酬調(diào)整方式。獎(jiǎng)勵(lì)的辦法和形式多種多樣，有貨幣性的，也有非貨幣性的；有立即給予的，也有將來兌現(xiàn)的；有一次性支付的，也有分批享用和終身享用的效益性調(diào)整效益性調(diào)整是一種當(dāng)企業(yè)效益提高時(shí)，對全體員工給予等比例獎(jiǎng)勵(lì)的薪酬調(diào)整方法，類似于不成文的利潤分享制度。由于它在分配上的平均主義原則，使得它對員工的激勵(lì)作用是有限的，特別是對企業(yè)發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)的關(guān)鍵員工，他們的積極性會(huì)大大受挫；而偷懶的員工卻一樣可以“搭便車”，獎(jiǎng)金照拿不誤?？己诵哉{(diào)整考核性調(diào)整是根據(jù)員工的績效考核結(jié)果，每達(dá)到一定的合格次數(shù)即可以提升一個(gè)薪酬檔次的調(diào)整工資的方法。薪酬制度調(diào)整時(shí)的注意事項(xiàng)工資定級性調(diào)整時(shí)的注意事項(xiàng)：(一)員工工資定級時(shí)應(yīng)考慮的因素:員工的生活費(fèi)用同地區(qū)同行業(yè)相同或相似崗位的勞動(dòng)力的市場薪酬水平。新員工的實(shí)際工作能力(二)內(nèi)部公平與外部競爭力的平衡問題調(diào)整薪酬時(shí)應(yīng)注意與員工進(jìn)行溝通LOGO薪酬管理單擊此處添加副標(biāo)題一、理論基礎(chǔ)Part101培訓(xùn)發(fā)展其他福利02福利補(bǔ)充保障03薪資政府規(guī)定的保障（如養(yǎng)老、醫(yī)療等）04員工薪酬結(jié)構(gòu)持股分紅Contents目錄05海外培訓(xùn)獎(jiǎng)金06國內(nèi)培訓(xùn)津貼薪酬的本質(zhì)及其功能勞動(dòng)力成本說：勞動(dòng)報(bào)酬說：交易價(jià)格說：人力資本回報(bào)說：保證勞動(dòng)力再生產(chǎn)需要：引導(dǎo)人力資源配置：考慮人力供求狀況；鼓勵(lì)人力投資：提高員工創(chuàng)造力；激勵(lì)員工多承擔(dān)責(zé)任，多做貢獻(xiàn)。決策依據(jù)薪酬決策環(huán)境條件績效考核實(shí)際薪酬企業(yè)文化支付能力職務(wù)評價(jià)薪酬差別市場約束生活指數(shù)最低工資法律規(guī)定薪酬決定機(jī)制公平的全面涵義對外比較公平；對內(nèi)比較公平；員工待遇比較公平。獎(jiǎng)酬的趨勢－－與績效掛鉤越來越多的企業(yè)實(shí)行了以績效為基礎(chǔ)的工資制度；福利和培訓(xùn)發(fā)展同樣在拉開差距。我國企業(yè)存在的問題調(diào)查問卷“本單位工資發(fā)放與績效是否緊密掛鉤？”認(rèn)為“嚴(yán)格考核，緊密掛鉤”的占36.9%；認(rèn)為“考核嚴(yán)格，但掛鉤不緊”的占35.71%；認(rèn)為“考核不嚴(yán)格，無法掛鉤”的占23.81%。可見存在問題比較普遍。二、薪酬體系設(shè)計(jì)Part2薪酬體系設(shè)計(jì)的內(nèi)容薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：薪酬水平：薪酬差別：支付政策：支付周期與方式；薪酬調(diào)整：調(diào)整頻率與幅度。薪酬體系設(shè)計(jì)的程序從企業(yè)戰(zhàn)略開始，決定薪資戰(zhàn)略；組織設(shè)計(jì)與企業(yè)文化設(shè)計(jì)：確定機(jī)構(gòu)設(shè)置，明確價(jià)值觀以及薪酬政策；職務(wù)分析與職務(wù)設(shè)計(jì)：確定職務(wù)設(shè)置以及相應(yīng)的責(zé)任、績效指標(biāo)以及任職資格；職務(wù)評價(jià)：確定職務(wù)間相對價(jià)值；績效考核：確定員工的實(shí)際貢獻(xiàn)與潛力；人力資源與薪酬市場調(diào)查：考慮不同人力資源的供求形勢以及同行支付水平；設(shè)計(jì)實(shí)際薪酬體系。企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)／企業(yè)文化職務(wù)分析／職務(wù)設(shè)計(jì)薪酬政策薪酬體系人力資源與薪酬市場分析職務(wù)評價(jià)績效評估薪酬體系設(shè)計(jì)的程序要搞好薪資調(diào)查當(dāng)今世界薪資水平實(shí)際上是一種員工接受的心理契約。工資水平的確定一般取市場工資的中位數(shù)；高層的工資跨度大，低層的工資跨度??；高層的交叉小，低層的交叉大。交叉部分同級工資跨度工資水平工資等級支付政策根據(jù)績效考核的可能性、員工消費(fèi)習(xí)慣確定年薪制、月薪制、周薪制、日工資、小時(shí)工資、計(jì)件工資等；。公開支付／不公開支付？調(diào)查：不公開發(fā)薪水的單位有多少？討論：您認(rèn)為公開支付效果好還是不公開為好？調(diào)薪政策長周期大幅度；短周期小幅度；定期調(diào)薪與即時(shí)調(diào)薪。為適應(yīng)人才競爭，每年需要調(diào)整薪酬，有的半年一次。薪資差別的確定績效差別為基礎(chǔ)：計(jì)件工資、銷售提成、利潤分成技能差別為基礎(chǔ)：技能工資、職稱工資年資差別為基礎(chǔ)：年功工資責(zé)任差別為基礎(chǔ)：職務(wù)工資綜合評價(jià)為基礎(chǔ)：結(jié)構(gòu)工資不同類別員工的薪酬體系操作工人的薪酬體系；營銷人員的薪酬體系；研發(fā)人員的薪酬體系；經(jīng)營者的薪酬體系。獎(jiǎng)金的應(yīng)用優(yōu)點(diǎn)：比較靈活集體計(jì)獎(jiǎng)／個(gè)人計(jì)獎(jiǎng)綜合獎(jiǎng)／單項(xiàng)獎(jiǎng)三、職務(wù)評價(jià)Part3薪酬差別－職務(wù)評價(jià)方法排級法（一一強(qiáng)制對比法）：套級法（典型職務(wù)對比法）：評分法（基本參數(shù)計(jì)點(diǎn)法）：是最常用的方法。評分法程序與方法職務(wù)分類：確定付酬要素：分級賦值：分配權(quán)數(shù)：劃分工資等級：職責(zé)規(guī)模崗位對企業(yè)的影響崗位履行的監(jiān)督管理職責(zé)職責(zé)范圍崗位的責(zé)任范圍崗位的溝通技巧任職資格工作復(fù)雜程度解決問題的難度