人員配備人力資源管理PPT講義課件教材

第九章人員配備人力資源管理作業(yè)：當(dāng)一回人力資源部經(jīng)理：設(shè)計(jì)一份公司的招聘廣告，當(dāng)一次主考官。試參加一次模擬應(yīng)聘：認(rèn)真準(zhǔn)備欲應(yīng)聘內(nèi)容，充分體現(xiàn)個(gè)人特長。限每人應(yīng)聘時(shí)間不得超過15分鐘。1一、人員配備概述1、人員配備：物色合適人選，使用、考評和培訓(xùn)人員，完成規(guī)定任務(wù)的活動(dòng)。讓合適的人去做合適的事。2、人員配備的原則：（1）經(jīng)濟(jì)效益原則。（2）任人唯賢原則。（3）因事?lián)袢嗽瓌t。（4）量才使用原則。（5）程序化、規(guī)范化原則。因事?lián)袢耍阂月毼坏目杖焙蛯?shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn)，以職位對人員的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員。二、人力資源管理1.人力資源管理職責(zé)在實(shí)際的管理活動(dòng)中，人力資源經(jīng)理與直線經(jīng)理之間需要協(xié)調(diào)配合，共同做好組織中人的工作。直線職能：人力資源部門內(nèi)部，直接指揮下屬的活動(dòng)。協(xié)調(diào)功能：人力資源部門與直線管理部門之間的協(xié)調(diào)。職能（服務(wù)）功能：雇傭、培訓(xùn)、評價(jià)、建議、晉升和解雇等方面提供人事幫助。環(huán)境人力資源規(guī)劃甄選招聘確定和選聘有能力的人員解聘能適應(yīng)和不斷更新技能的能干的員工培訓(xùn)定向滿意的勞資關(guān)系職業(yè)發(fā)展績效考評能長期保持高績效的杰出員工2.人力資源管理過程三、人員的選聘人員配備的程序（步驟）（1）制定用人計(jì)劃（2）確定人員來源（3）確定備選人員（4）甄選——確定人選（5）人員定向——安排到合適崗位（6）業(yè)績考評，據(jù)此決定續(xù)聘、調(diào)動(dòng)、生遷、降職或辭退。1.制定用人計(jì)劃。拓寬招聘渠道，防止歧視行為，促進(jìn)勞動(dòng)力多樣化。（1）人員需要量的確定組織規(guī)模。業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度。管理部門的數(shù)目。管理人員的儲(chǔ)備需要。（2）人力資源規(guī)劃：制定滿足未來人力資源需要的行動(dòng)方案。人力資源調(diào)查：主要告訴管理者各個(gè)員工能做什么。職務(wù)分析：確定職務(wù)以及履行職務(wù)所需的行為，最終形成職務(wù)說明書與職務(wù)規(guī)范。職務(wù)規(guī)范：任職者要成功履行某項(xiàng)任務(wù)必須擁有最低限度的資格。特別要求（出差）等。2.確定人員的來源。（1）外部招聘：廣告應(yīng)征、員工推薦、中介機(jī)構(gòu)推薦、學(xué)校分配、臨時(shí)性支援服務(wù)等。優(yōu)點(diǎn)：被聘者沒有歷史包袱；帶來新鮮空氣，避免近親繁殖利于平息內(nèi)部緊張；缺點(diǎn)：被聘者不了解內(nèi)部情況；打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無望）。3.確定備選人員。選聘的依據(jù)：素質(zhì)和能力素質(zhì)良好的品德。智力：文化、專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)。個(gè)性。健康的身體素質(zhì)。實(shí)際中應(yīng)處理好的幾個(gè)關(guān)系：德與才：“德才兼?zhèn)洹⒌聻榈谝弧?/p>

能力與貢獻(xiàn)：“職以能授，爵以功授”

文憑與水平：經(jīng)驗(yàn)與年齡（結(jié)構(gòu)）：技能分類技術(shù)技能，相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識和水平。富于創(chuàng)新精神。人際關(guān)系技能較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力。解決問題技能良好的決策能力。管理人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)（2）良好道德品質(zhì)。應(yīng)克勤克儉、廉潔奉公、工作認(rèn)真、生活正派、平易近人、言而有信。（1）高政治素質(zhì)。（3）相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識和水平。未必是專家，但了解一定的專業(yè)知識、具備一定的技術(shù)水平和能力是不可缺少的條件。（4）良好的決策能力。管理者離不開決策，“多謀善斷”、“當(dāng)機(jī)立斷”。（5）較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力。能夠按分工協(xié)作的要求合理調(diào)配人員，布置工作；者要善于協(xié)調(diào)內(nèi)外關(guān)系，創(chuàng)造和諧融洽的氣氛。（6）富于創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)精神。要在組織系統(tǒng)或部門的工作中不斷創(chuàng)新。要?jiǎng)?chuàng)新，就要敢于冒風(fēng)險(xiǎn)。（7）健康的身體素質(zhì)。（2）內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)：易全面考察鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠能較快勝任，迅速開展工作缺點(diǎn)：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚(yáng)）一般，應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。對某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級營銷管理人員。4．甄選——確定人選甄選：甄別求職者，以保證錄用最適當(dāng)?shù)暮蜻x人的過程。甄選的手段（1）申請表：（2）筆試：（3）面談。（4）績效模擬測試：工作抽樣。適合低層次的職務(wù)測試中心：測試：智力、性向、能力。適合管理職位模擬情景訓(xùn)練。該方法主要有：文件柜、與人談話、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、即席發(fā)言。（5）評審中心法：公文處理、小組討論等。民意測驗(yàn)：判斷被接受程度（適用于內(nèi)部提升）（6）履歷調(diào)查（7）體格檢查5.人員定向——安排到合適崗位引導(dǎo)新雇員進(jìn)入組織；將選定人員安排到合適的崗位上減少新員工開始工作時(shí)的最初的焦慮，使其熟悉工作崗位工作單位和整個(gè)組織，促進(jìn)外來者向內(nèi)部人的轉(zhuǎn)換。彼得原理：在一個(gè)等級制度中，每個(gè)成員趨向于上升到他所不能勝任的職位。如果在原有職位上工作表現(xiàn)好，就將被提升到更高一級職位，直到被提升至一個(gè)不能勝任其工作的職位為止。所以，工作任務(wù)多半由不勝任的員工完成，這樣的組織效率不高。每一個(gè)職位最終都將達(dá)到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)為零。要加速提升到這個(gè)高地，一是上面的"拉動(dòng)"，依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；二是自我的"推動(dòng)"，即自我訓(xùn)練和進(jìn)步等。四、人員的考評1.考評的要求指標(biāo)客觀：具體、明確、量化方法可行：方法易懂、結(jié)論可靠時(shí)間適當(dāng)：月、季、年、任期結(jié)果反饋：反饋給被考評者，并允許作補(bǔ)充或申辯。2.管理人員考評內(nèi)容管理人員考評內(nèi)容包括德、能、勤、績及個(gè)性。素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個(gè)性等能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、文字和口頭表達(dá)能力等工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等工作業(yè)績：完成任務(wù)、工作效率、管理業(yè)績等。3.人事考評的用途。（1）確定獎(jiǎng)金：工作業(yè)績（2）提薪：業(yè)績、態(tài)度、能力等（3）職務(wù)調(diào)整（保留、調(diào)動(dòng)、解聘等）（4）晉升：人事測評中最重要的部分。（5）績效反饋：反映組織對自己工作的承認(rèn)程度及今后努力方向。（6）培訓(xùn)的依據(jù)。（7）發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題。4.人員考評途徑自我考評：上級考評：理解、執(zhí)行、解決問題能力同事考評（相關(guān)部門考評）：協(xié)作精神下級考評：領(lǐng)導(dǎo)、組織能力當(dāng)前評價(jià)：對現(xiàn)有人力資源狀況的考察。未來評價(jià)：依據(jù)正常的人員流動(dòng)、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。注：把個(gè)人努力與部門成就區(qū)別開來。5.績效評估方法（1）書面描述法：評價(jià)者寫下雇員的優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)過去的表現(xiàn)和潛力，然后提出改進(jìn)建議（2）關(guān)鍵事件法：列出區(qū)分有效的和無效的工作表現(xiàn)的關(guān)鍵行為（3）評分表法：按重要等級遞增的次序排列一組績效因素（4）行為定位平分法：依據(jù)由績效難度得出的具體職務(wù)行為對雇員進(jìn)行評價(jià)（5）多人比較法：在多個(gè)人之間進(jìn)行相互比較。形式分類：分組排序法；個(gè)人排序法；配對比較法（6）目標(biāo)管理法：按明確的、可證實(shí)、可衡量的目標(biāo)來評價(jià)員工成功原因，結(jié)果要甚于手段。6.解聘成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務(wù)要求的業(yè)績。失敗的選聘：錯(cuò)誤的拒絕和錯(cuò)誤的接受。解聘：減少組織內(nèi)部勞動(dòng)力供給，控制勞動(dòng)力成本。解聘方法：解雇臨時(shí)解雇自然崗位調(diào)換崗位縮短工作周提前退休五、人員培訓(xùn)1、培訓(xùn)的內(nèi)容（1）業(yè)務(wù)培訓(xùn)。培訓(xùn)新雇員適應(yīng)新的工作崗位；解釋公司政策和工作程序。（2）理論培訓(xùn)。開發(fā)每位雇員的工作技能。（3）業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)。決策訓(xùn)練、敏感性訓(xùn)練、角色扮演。（4）綜合能力培訓(xùn)。交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn)。2.培訓(xùn)的意義更新知識、發(fā)展能力。穩(wěn)定隊(duì)伍，維持員工對組織的忠誠。發(fā)展準(zhǔn)備干部。提高組織吸收和保留高素質(zhì)人才的能力。關(guān)心員工職業(yè)。著眼于職業(yè)發(fā)展，長遠(yuǎn)的眼光。3.培訓(xùn)方法脫產(chǎn)培訓(xùn)。課堂講座電視錄象模擬練習(xí)仿真培訓(xùn)：在模擬的工作環(huán)境下學(xué)習(xí)在職培訓(xùn)。職務(wù)輪換、臨時(shí)職務(wù)、委以助手職務(wù)。設(shè)置助理職務(wù)：給予觀察、實(shí)踐的機(jī)會(huì)設(shè)置代理職務(wù)：防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生（提升過頭）輔導(dǎo)：由上級傳、幫、帶預(yù)備實(shí)習(xí)方式職業(yè)發(fā)展職業(yè)歷程的階段模型探索期0-25歲，職業(yè)準(zhǔn)備階段建立期25-35歲，開始工作，不斷調(diào)整

——加強(qiáng)培訓(xùn)、指導(dǎo)和鼓勵(lì)職業(yè)中期35-50歲，平穩(wěn)時(shí)期，失誤后的損失大

——注意提醒、工作安排有趣、富于變化職業(yè)后期50-70歲，

——組織的資源，加以利用；減輕工作壓力衰退期70歲以后，

——注意情緒的變化生涯