人員配備人力資源管理PPT講義課件教材

第九章人員配備人力資源管理作業(yè)：當一回人力資源部經(jīng)理：設計一份公司的招聘廣告，當一次主考官。試參加一次模擬應聘：認真準備欲應聘內(nèi)容，充分體現(xiàn)個人特長。限每人應聘時間不得超過15分鐘。1一、人員配備概述1、人員配備：物色合適人選，使用、考評和培訓人員，完成規(guī)定任務的活動。讓合適的人去做合適的事。2、人員配備的原則：（1）經(jīng)濟效益原則。（2）任人唯賢原則。（3）因事?lián)袢嗽瓌t。（4）量才使用原則。（5）程序化、規(guī)范化原則。因事?lián)袢耍阂月毼坏目杖焙蛯嶋H工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。二、人力資源管理1.人力資源管理職責在實際的管理活動中，人力資源經(jīng)理與直線經(jīng)理之間需要協(xié)調(diào)配合，共同做好組織中人的工作。直線職能：人力資源部門內(nèi)部，直接指揮下屬的活動。協(xié)調(diào)功能：人力資源部門與直線管理部門之間的協(xié)調(diào)。職能（服務）功能：雇傭、培訓、評價、建議、晉升和解雇等方面提供人事幫助。環(huán)境人力資源規(guī)劃甄選招聘確定和選聘有能力的人員解聘能適應和不斷更新技能的能干的員工培訓定向滿意的勞資關系職業(yè)發(fā)展績效考評能長期保持高績效的杰出員工2.人力資源管理過程三、人員的選聘人員配備的程序（步驟）（1）制定用人計劃（2）確定人員來源（3）確定備選人員（4）甄選——確定人選（5）人員定向——安排到合適崗位（6）業(yè)績考評，據(jù)此決定續(xù)聘、調(diào)動、生遷、降職或辭退。1.制定用人計劃。拓寬招聘渠道，防止歧視行為，促進勞動力多樣化。（1）人員需要量的確定組織規(guī)模。業(yè)務的復雜程度。管理部門的數(shù)目。管理人員的儲備需要。（2）人力資源規(guī)劃：制定滿足未來人力資源需要的行動方案。人力資源調(diào)查：主要告訴管理者各個員工能做什么。職務分析：確定職務以及履行職務所需的行為，最終形成職務說明書與職務規(guī)范。職務規(guī)范：任職者要成功履行某項任務必須擁有最低限度的資格。特別要求（出差）等。2.確定人員的來源。（1）外部招聘：廣告應征、員工推薦、中介機構(gòu)推薦、學校分配、臨時性支援服務等。優(yōu)點：被聘者沒有歷史包袱；帶來新鮮空氣，避免近親繁殖利于平息內(nèi)部緊張；缺點：被聘者不了解內(nèi)部情況；打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無望）。3.確定備選人員。選聘的依據(jù)：素質(zhì)和能力素質(zhì)良好的品德。智力：文化、專業(yè)、經(jīng)驗。個性。健康的身體素質(zhì)。實際中應處理好的幾個關系：德與才：“德才兼?zhèn)?、德為第一?/p>

能力與貢獻：“職以能授，爵以功授”

文憑與水平：經(jīng)驗與年齡（結(jié)構(gòu)）：技能分類技術(shù)技能，相應的業(yè)務知識和水平。富于創(chuàng)新精神。人際關系技能較強的組織協(xié)調(diào)能力。解決問題技能良好的決策能力。管理人員的選聘標準（2）良好道德品質(zhì)。應克勤克儉、廉潔奉公、工作認真、生活正派、平易近人、言而有信。（1）高政治素質(zhì)。（3）相應的業(yè)務知識和水平。未必是專家，但了解一定的專業(yè)知識、具備一定的技術(shù)水平和能力是不可缺少的條件。（4）良好的決策能力。管理者離不開決策，“多謀善斷”、“當機立斷”。（5）較強的組織協(xié)調(diào)能力。能夠按分工協(xié)作的要求合理調(diào)配人員，布置工作；者要善于協(xié)調(diào)內(nèi)外關系，創(chuàng)造和諧融洽的氣氛。（6）富于創(chuàng)新風險精神。要在組織系統(tǒng)或部門的工作中不斷創(chuàng)新。要創(chuàng)新，就要敢于冒風險。（7）健康的身體素質(zhì)。（2）內(nèi)部提升優(yōu)點：易全面考察鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠能較快勝任，迅速開展工作缺點：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風氣得以繼承發(fā)揚）一般，應優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。對某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級營銷管理人員。4．甄選——確定人選甄選：甄別求職者，以保證錄用最適當?shù)暮蜻x人的過程。甄選的手段（1）申請表：（2）筆試：（3）面談。（4）績效模擬測試：工作抽樣。適合低層次的職務測試中心：測試：智力、性向、能力。適合管理職位模擬情景訓練。該方法主要有：文件柜、與人談話、無領導小組討論、角色扮演、即席發(fā)言。（5）評審中心法：公文處理、小組討論等。民意測驗：判斷被接受程度（適用于內(nèi)部提升）（6）履歷調(diào)查（7）體格檢查5.人員定向——安排到合適崗位引導新雇員進入組織；將選定人員安排到合適的崗位上減少新員工開始工作時的最初的焦慮，使其熟悉工作崗位工作單位和整個組織，促進外來者向內(nèi)部人的轉(zhuǎn)換。彼得原理：在一個等級制度中，每個成員趨向于上升到他所不能勝任的職位。如果在原有職位上工作表現(xiàn)好，就將被提升到更高一級職位，直到被提升至一個不能勝任其工作的職位為止。所以，工作任務多半由不勝任的員工完成，這樣的組織效率不高。每一個職位最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)為零。要加速提升到這個高地，一是上面的"拉動"，依靠裙帶關系和熟人等從上面拉；二是自我的"推動"，即自我訓練和進步等。四、人員的考評1.考評的要求指標客觀：具體、明確、量化方法可行：方法易懂、結(jié)論可靠時間適當：月、季、年、任期結(jié)果反饋：反饋給被考評者，并允許作補充或申辯。2.管理人員考評內(nèi)容管理人員考評內(nèi)容包括德、能、勤、績及個性。素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個性等能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領導能力、文字和口頭表達能力等工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀律性、協(xié)作性、責任性、出勤率等工作業(yè)績：完成任務、工作效率、管理業(yè)績等。3.人事考評的用途。（1）確定獎金：工作業(yè)績（2）提薪：業(yè)績、態(tài)度、能力等（3）職務調(diào)整（保留、調(diào)動、解聘等）（4）晉升：人事測評中最重要的部分。（5）績效反饋：反映組織對自己工作的承認程度及今后努力方向。（6）培訓的依據(jù)。（7）發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題。4.人員考評途徑自我考評：上級考評：理解、執(zhí)行、解決問題能力同事考評（相關部門考評）：協(xié)作精神下級考評：領導、組織能力當前評價：對現(xiàn)有人力資源狀況的考察。未來評價：依據(jù)正常的人員流動、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。注：把個人努力與部門成就區(qū)別開來。5.績效評估方法（1）書面描述法：評價者寫下雇員的優(yōu)點缺點過去的表現(xiàn)和潛力，然后提出改進建議（2）關鍵事件法：列出區(qū)分有效的和無效的工作表現(xiàn)的關鍵行為（3）評分表法：按重要等級遞增的次序排列一組績效因素（4）行為定位平分法：依據(jù)由績效難度得出的具體職務行為對雇員進行評價（5）多人比較法：在多個人之間進行相互比較。形式分類：分組排序法；個人排序法；配對比較法（6）目標管理法：按明確的、可證實、可衡量的目標來評價員工成功原因，結(jié)果要甚于手段。6.解聘成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務要求的業(yè)績。失敗的選聘：錯誤的拒絕和錯誤的接受。解聘：減少組織內(nèi)部勞動力供給，控制勞動力成本。解聘方法：解雇臨時解雇自然崗位調(diào)換崗位縮短工作周提前退休五、人員培訓1、培訓的內(nèi)容（1）業(yè)務培訓。培訓新雇員適應新的工作崗位；解釋公司政策和工作程序。（2）理論培訓。開發(fā)每位雇員的工作技能。（3）業(yè)務能力培訓。決策訓練、敏感性訓練、角色扮演。（4）綜合能力培訓。交際能力及心理素質(zhì)培訓。2.培訓的意義更新知識、發(fā)展能力。穩(wěn)定隊伍，維持員工對組織的忠誠。發(fā)展準備干部。提高組織吸收和保留高素質(zhì)人才的能力。關心員工職業(yè)。著眼于職業(yè)發(fā)展，長遠的眼光。3.培訓方法脫產(chǎn)培訓。課堂講座電視錄象模擬練習仿真培訓：在模擬的工作環(huán)境下學習在職培訓。職務輪換、臨時職務、委以助手職務。設置助理職務：給予觀察、實踐的機會設置代理職務：防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生（提升過頭）輔導：由上級傳、幫、帶預備實習方式職業(yè)發(fā)展職業(yè)歷程的階段模型探索期0-25歲，職業(yè)準備階段建立期25-35歲，開始工作，不斷調(diào)整

——加強培訓、指導和鼓勵職業(yè)中期35-50歲，平穩(wěn)時期，失誤后的損失大

——注意提醒、工作安排有趣、富于變化職業(yè)后期50-70歲，

——組織的資源，加以利用；減輕工作壓力衰退期70歲以后，

——注意情緒的變化生涯