職能工資設(shè)計經(jīng)典資料

職能工資設(shè)計經(jīng)典資料2023/6/5職能工資設(shè)計經(jīng)典資料前言第1章薪酬問題第2章薪酬體系：基于職位還是基于能力？基于職位的薪酬體系基于能力的薪酬體系第3章職能工資設(shè)計薪酬理念2.1職類職種職層劃分2.2任職資格體系2.3薪點表2.4職種薪等區(qū)間職能工資基礎(chǔ)2.1職類職種職層劃分2.2任職資格體系2.3薪點表2.4職種薪等區(qū)間職能工資體系設(shè)計3.1薪酬結(jié)構(gòu)3.2員工薪點數(shù)確定3.3工資設(shè)計3.4獎金設(shè)計3.5福利設(shè)計3.6薪酬調(diào)整職能工資設(shè)計經(jīng)典資料4工資模擬和調(diào)整4.1建立模擬庫4.2工資模擬4.3模擬結(jié)果4.4方案的評價與模擬第4章職能工資設(shè)計案例職能工資設(shè)計經(jīng)典資料薪酬問題第1章薪酬問題

幾乎所的員工都對企業(yè)的薪酬體系不滿意，管理者也為此傷透了腦筋，但是無論怎么努力，似乎都沒有將問題扭轉(zhuǎn)。那么，到底哪一把鑰匙能打開解決這些問題的大門呢……職能工資設(shè)計經(jīng)典資料？管理獨木橋？布滿補丁的薪酬體系？價值失衡？工資的剛性？平均主義？？？？？激勵當前還是激勵將來？結(jié)構(gòu)復(fù)雜?？理所當然的福利薪酬題困擾企業(yè)的薪酬問題多種多樣，它們以不同的形式表現(xiàn)出來，對企業(yè)的經(jīng)營、員工士氣產(chǎn)程消極影響。圖2–1職位工資設(shè)計過程職能工資設(shè)計經(jīng)典資料問題1薪酬問題“管理獨木橋”

小張從大學(xué)畢業(yè)已經(jīng)幾年了，他學(xué)的專業(yè)是會計。畢業(yè)后，小張進入了一家頗有名氣的國有企業(yè)，收入也不錯，同學(xué)們都認為他找了一個好工作。在最初進入企業(yè)的幾年，小張也這么認為，因為在這里工作不僅收入挺高，而且財務(wù)部經(jīng)理對他也很器重，經(jīng)常給分配一些具有挑戰(zhàn)性的工作。小張將這些工作當作鍛煉的好機會，每一次都認真對待。由于他受過良好的專業(yè)教育，再加上自己的努力和勤奮，很快就在同事中顯示出自己的實力。由于工作出色，經(jīng)理更信任他了，部門許多重要工作也落在了小張頭上。剛開始時，小張做的也非常賣力，但是漸漸地，他的干勁就小了。因為他發(fā)現(xiàn)，雖然自己的收入不錯，但是部門同事的收入水平都差不多，一些在公司時間長的同事雖然專業(yè)水平一般，但是收入?yún)s在他之上。小張發(fā)現(xiàn)，除非做管理工作，比如晉升為部門的主管或經(jīng)理之類的職位，否則提高收入水平幾乎不可能。但是，自己主管的工作也并沒有什么問題，沒有空缺，自己怎么能升職能？除了管理一條路，看來提高收入的機會微乎其微，況且，想走“管理獨木橋”的人還不止他一個呢！小張開始為自己的前途擔(dān)憂了

分析：在大部分的企業(yè)都存在這樣的問題，如果不走上管理崗位，工資、獎金一般就只能維持大致固定的水平，不能得到提高。但是管理崗位畢竟是少數(shù)，更多的還是專業(yè)類的崗位。所以，為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，希望自己能擠過“管理獨木橋”。然而，管理崗位有自己對知識、技能和經(jīng)驗的要求，在自己專業(yè)上發(fā)揮出色的員工并不一定是好的管理者?，F(xiàn)實往往是這樣的：企業(yè)少了一個優(yōu)秀的專業(yè)人才，多了一個蹩腳的管理者職能工資設(shè)計經(jīng)典資料薪酬問題平均主義

我們在一個企業(yè)做人力資源項目時，對員工的薪酬滿意度進行了調(diào)查。當我們的咨詢師在對該企業(yè)的原工作訪談時，發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象。當被問及自己的收入在當?shù)靥幱谑裁此綍r，普遍的答案是中上水平。但是當被問及對自己的收入是否滿意時，大部分員工都表示不滿意。為什么在當?shù)氐闹猩鲜杖胨竭€不能是員工滿意呢？通過進一步的了解，我們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致這一答案的主要原因是收入分配上的“平均主義”。在這家企業(yè)，員工的主要收入是工資加獎金，所有崗位根據(jù)職位重要性分級，每一級對應(yīng)不同的工資標準，不同級別標準的差別并不大。每月的獎金根據(jù)員工的工作表現(xiàn)支付，如果員工的工作沒有什么大的失誤，就基本上可以獲得全額獎金，只有觸犯了企業(yè)的規(guī)章制度，或者出現(xiàn)了工作失誤或事故，才會扣除部分或全部獎金。但是一般來說，如果員工按部就班的做自己的工作，違反規(guī)章制度或者出現(xiàn)工作事故的可能性不大，所以，員工幾乎都能足額獲得月度獎金。而這種獎金分配方式只能懲罰員工的失誤，卻并不能激勵出色的工作業(yè)績。在同一部門中，崗位相同或者相似的員工無論工作業(yè)績出色和工作業(yè)績平平，薪酬都不能反映出這種差別。

分析：“平均主義”的傳統(tǒng)在中國歷史已經(jīng)很長樂，從計劃經(jīng)濟時期的“大鍋飯”，到中國人思想上的“不患寡而患不均”，都反映了“平均主義”傾向在中國的根深蒂固，直到現(xiàn)在的市場經(jīng)濟環(huán)境仍然普遍存在。對于薪酬來說，平均主義的最大問題在于缺乏激勵，鼓勵員工偷懶，因為一個本來工作努力、業(yè)績出色的員工發(fā)現(xiàn)那些工作平庸的同事收入并不比自己少時，他的一個理性選擇就是減少自己的努力和付出，因為即使如此，他的收入也不會受到任何影響。問題2職能工資設(shè)計經(jīng)典資料問題3薪酬問題結(jié)構(gòu)復(fù)雜

我們曾經(jīng)為一個企業(yè)做薪酬體系的項目，進入公司以后，我們要來了他們關(guān)于薪酬的所有政策、制度、規(guī)定、流程的文檔。我們花了很長時間才讀完這些文件，然后由花了很長時間去理解各文件之間的關(guān)系。應(yīng)當說，薪酬體系每個模塊的設(shè)計意圖、具體規(guī)定比較清晰，但是，如果作為一個整體看待，就會感到整個薪酬體系的結(jié)構(gòu)復(fù)雜，使人難以了解企業(yè)的薪酬理念是什么。比如，在薪酬體系的設(shè)計中，崗位重要性、學(xué)歷、年齡、工作年限、職稱、所在部門等等都是決定員工收入的因素，其中的任何一個發(fā)生變化都會影響員工的薪酬水平。在計算加班工資時，有關(guān)加班時間的計算就有好幾種方法，對待員工不同的出勤情況，有些請假可以用加班時間頂替，有些則不可以。應(yīng)當說企業(yè)在制定薪酬體系的時候花費了很大的精力，并力圖囊括所有能夠影響薪酬的要素。但是這樣做的結(jié)果是企業(yè)迷失了自己的薪酬理念。當我們問員工他們每個月的收入怎么計算時，大多數(shù)員工都回答不十分清楚，因為涉及的因素太多了，每一個因素對應(yīng)的薪酬模塊都有自己的一套計算方法，員工經(jīng)常因為不明白自己當月實發(fā)工資的計算而打電話詢問人力資源部。

分析：每個企業(yè)都知道薪酬非常重要，員工都很關(guān)注。為了估計到所有人，企業(yè)在設(shè)計薪酬體系是往往是面具到，試圖包括所有的能夠印象員工收入的因素。但是，正如選擇太多反而沒有選擇一樣，如果薪酬體系什么因素都想強調(diào)，最終的結(jié)果必然是哪個因素都沒有強調(diào)，使企業(yè)倡導(dǎo)價值分配理念難以傳達到員工。職能工資設(shè)計經(jīng)典資料問題4薪酬問題價值失衡

在一家大型國有企業(yè)，我們遇到這樣的情況。職能部門員工（比如人力資源專業(yè)人員、財務(wù)人員、審計人員、網(wǎng)絡(luò)維護員等）的平均月收入一般介于2000元和2500元之間，而操作類崗位員工（比如保安、信函收發(fā)員、物品保管員、生產(chǎn)線上的工人）的平均月收入一般介于1800元2400元。所有的操作類崗位員工都表示對自己的收入非常滿意，但是同時我們也不難預(yù)料，幾乎所有的職能部門員工都對自己的收入不滿意。就產(chǎn)生產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因，我不僅訪談了普通員工，也放談了許多中高層管理人員，聽到的最普遍的答案是：操作類崗位員工的工作環(huán)境比較惡劣，比如噪聲比較大、工作場所沒有空調(diào)等等，同時工作也更加辛苦；而職能部門員工在行政大樓辦公，不僅工作環(huán)境好，而且比較“清閑”。在過去幾年中，許多受過良好教育，高素質(zhì)的員工離開了企業(yè)，就拿信息技術(shù)部來說，過去的3年累計招聘了6名大學(xué)畢業(yè)生，這些大學(xué)生的專業(yè)一般都是計算機專業(yè)的。但是現(xiàn)在，6名大學(xué)生中只有2個還在這家企業(yè)，其他4個人都辭職另謀高就了。因為他們的專業(yè)在人才市場上非常熱門，供給大于需求，他們需要實現(xiàn)自己的價值，不會甘于與操作類員工獲得同樣的報酬。

分析：這種觀念實際上仍然是計劃經(jīng)濟時代所提倡的所謂“按勞分配”，在這里，“勞”只是指體力勞動，并沒有反映出知識的價值，而隨著知識經(jīng)濟時代的到來，知識的價值越來越成為企業(yè)競爭力的最根本的源泉。市場中，不同類型人員的報酬水平是不同的，這是市場規(guī)律的要求。企業(yè)在制定薪酬政策時，不能違背這種規(guī)律，否則，一定會在激烈的人才競爭中陷入困境。職能工資設(shè)計經(jīng)典資料問題5薪酬問題工資的剛性

情景一：某企業(yè)是電子制造行業(yè)一家企業(yè)，在最初成立幾年時間里，由于整個電子制造行業(yè)比較景氣，市場形勢一片大好，所以企業(yè)也獲得了長足的發(fā)展，員工人數(shù)從最初的幾十個人發(fā)展到上千人。并且在過去幾年中，員工收入水平都以比較快的速度增長。但是近一年以來，電子制造行業(yè)的競爭越來越激烈，企業(yè)經(jīng)營形式也逐漸嚴峻。由于人工成本比較高，企業(yè)決定普遍小幅度地降低員工收入水平，以渡過經(jīng)營難關(guān)。但是這個消息一經(jīng)傳出，馬上遭到了員工的強烈反對，員工們認為自己的工作比以前更辛苦了，不應(yīng)該降低收入水平。情景二：某一家老國有企業(yè)有這樣一種情況，公司大門看門的員工的工資比一個人力資源部的經(jīng)理還要高。原來這個看門的員工年齡已經(jīng)很大了，他年輕時候在企業(yè)中的崗位是鉗工，并且還取得了比較高的技能等級。按行業(yè)有關(guān)技能工資的規(guī)定，他的工資水平比較高；另外由于工齡是決定工資的一個重要因素，他在這個企業(yè)工作多年，工資也逐漸漲得比較高。雖然他現(xiàn)在的工作是看門，并且已經(jīng)離開鉗工的崗位很久了，但是工資仍然按以前的標準發(fā)放。而人力資源部的經(jīng)理雖然有本科學(xué)歷，但是只有5年的工作時間，所有工資水平不高。

分析：關(guān)于工資剛性問題，在全世界每一個國家的企業(yè)都存在。一方面，員工的整體收入水平很難降下來，通常會遭到員工的普遍抵制；另一方面，對某個員工來說，工資水平只能提高，不能下降。這種情況可能會導(dǎo)致企業(yè)人工成本過高而在競爭中處于不利位置；也會培養(yǎng)出員工偷懶的思想，因為一旦工資水平提高以后，就不同擔(dān)心收入會降低了。職能工資設(shè)計經(jīng)典資料問題6薪酬問題理所當然的福利

某個企業(yè)的福利是這樣的：公司提供的福利由部分構(gòu)成，一部分是國家規(guī)定的社會保險，包括社會養(yǎng)老保險、社會醫(yī)療保險、工傷保險和失業(yè)保險；另一部分是企業(yè)自定的福利，包括兩項內(nèi)容，一項是購房低息貸款，另一項是醫(yī)療費報銷。按國家規(guī)定，所有員工都享受社會保險。企業(yè)自定福利的享受條件是：正式員工（不包括停薪留職人員），沒有違反廠紀廠規(guī)，沒有受到司法機關(guān)拘留以上處分。根據(jù)這樣的規(guī)定，幾乎所有的員工都有資格享受購房低息貸款和醫(yī)療費報銷的福利。由于這個規(guī)定已經(jīng)實施了很長時間，所以在員工中普遍造成一種觀念：只要我是企業(yè)的員工，只要我沒有廠紀、廠規(guī)和法規(guī)，就應(yīng)該享受福利。總之，享受福利是一種理所當然的事情。另一方面，員工對這兩項福利頗有微詞，年紀輕的員工很少生病，所以并沒有多少機會報銷醫(yī)療費，大部分醫(yī)療費都是由年齡較大的員工報銷的；年輕員工都贊成購房低息貸款，他們都想在成立家庭以后擁有自己的房子，但是中年以上的員工往往都已經(jīng)有了自己的房子，對購房低息貸款都不感興趣。所以，雖然每年企業(yè)為福利投入了很多，但是員工對此反映一般，這也成了企業(yè)高層管理者一個頭疼的問題。

分析：福利支出越來越高，在企業(yè)人工總支出的比例越來越大，成為企業(yè)的一項沉重負擔(dān)，而另一方面，企業(yè)在福利方面的高投入并沒有帶來相應(yīng)的回報。員工認為享受福利是理所當然的事情，無論自己是否需要這種福利項目。同時，員工對福利項目的設(shè)置也不滿意，因為他們的需求是多種多樣的，而企業(yè)往往只提供很少的幾種福利項目。職能工資設(shè)計經(jīng)典資料問題7薪酬問題激勵當前還是激勵未來

某電子產(chǎn)品企業(yè)的銷售部門按行政區(qū)劃將全國劃分成不同的銷區(qū)，每年年初向銷區(qū)總經(jīng)理下達其所轄銷區(qū)的年度銷售計劃。銷區(qū)獎金總額根據(jù)該銷區(qū)的年度銷售總額的一定比例提取。每個業(yè)務(wù)人員的獎金也與負責(zé)的區(qū)域的銷售額掛鉤。如果銷區(qū)完不成銷售計劃，無論什么原因，銷區(qū)所有人員的獎金都會受到很大影響。為了能夠提高自己的銷售量，業(yè)務(wù)人員在向批發(fā)商推銷產(chǎn)品的時候，往往向客戶承諾一些難以實現(xiàn)的優(yōu)惠條件，比如批發(fā)商進貨達到一定量時給與高額返利、向批發(fā)商或者專賣店提供進行統(tǒng)一形象裝修的補貼等等。同時，為了擴大自己的銷售額，除了開拓自己負責(zé)的區(qū)域以外，許多銷區(qū)還向相鄰銷區(qū)的經(jīng)銷商以優(yōu)惠條件批發(fā)產(chǎn)品。以至于最后各銷區(qū)之間互相搶占對方地盤。剛開始時，這種做法的確提高了企業(yè)的銷售額，企業(yè)也因此在一些地方的市場占有率大幅度提高，銷區(qū)經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員的獎金收入在業(yè)內(nèi)屬于中高水平。但是兩、三年以后，這種做法的弊端就開始暴露出來。首先是許多經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的業(yè)務(wù)人員不守信用，令他們蒙受很大損失，紛紛停止從這家企業(yè)進貨；另一方面，由于各銷區(qū)之間互相沖貨愈演愈烈，嚴重影響了企業(yè)的整體市場策略。最后，企業(yè)的整體銷售業(yè)績開始下滑。

分析：是緊緊對目前工作業(yè)績進行獎勵，還是在獎勵中引入未來發(fā)展?jié)摿Φ囊蛩?，是每個希望有長遠發(fā)展的企業(yè)不得不面對的問題。美國安然公司倒閉的一個重要原因就是因為只關(guān)注短期業(yè)績而忽視未來發(fā)展平臺的構(gòu)建。職能工資設(shè)計經(jīng)典資料問題8薪酬問題布滿補丁的薪酬體系

在對一家企業(yè)的薪酬狀況進行調(diào)查時，專家們發(fā)現(xiàn)這樣一些現(xiàn)象。大部員工的月收入有這幾個部分構(gòu)成：崗位工資、工齡工資和職務(wù)補貼，但是有個別員工還有其他一些收入項目。比如有些人有技能津貼，有些人有職稱津貼，還有些人則享有生活費，并且生活費的額度占了其收入的很大比例。當被問題導(dǎo)致這種情況的原因時，人力資源部的薪酬主管一連的無奈，他解釋了其中的緣由。在企業(yè)設(shè)計現(xiàn)行的工資體系時，也是頗下了一番功夫。企業(yè)老板指派一個副總經(jīng)理，從各部門中挑選精兵強將組成工資設(shè)計小組，根據(jù)企業(yè)當時的實際情況，用了幾個月的時間，經(jīng)過無數(shù)次會議和討論，終于設(shè)計出一套令所有高層管理人員可以接受的工資體系。在工資體系開始實施的一兩年中，整體上運行的還不錯，員工都比較認可。但是隨著企業(yè)進入快速發(fā)展期，規(guī)模迅速擴張，來自全國各地的優(yōu)秀人才進入企業(yè)，這是原有的工資體系就出現(xiàn)了問題。比如按照現(xiàn)有的工資標準，企業(yè)對一些急需人才根本沒有吸引力；有些員工的能力提高很快，但是由于沒有空缺，一直得不到晉升，因而收入提高不了，很多優(yōu)秀員工因此而流失。企業(yè)也意識到問題的嚴重性，于是發(fā)現(xiàn)一個問題就出臺一項規(guī)定，給特定員工特定的報酬，就像是四處救火的消防隊員。最后的結(jié)果是，整個工資體系面目全非，就像是補滿了補丁的衣服。

分析：薪酬體系一定要具有系統(tǒng)性，在設(shè)計時要充分考慮各種因素，并在機制上予以反映。對待企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)的新情況，薪酬體系應(yīng)當通過基于系統(tǒng)性而產(chǎn)生的靈活性加以應(yīng)對，而不應(yīng)該因為某種特殊情況破壞整個體系的系統(tǒng)性，并由此偏離自己的薪酬理念。職能工資設(shè)計經(jīng)典資料基于能力的薪酬體系第2章薪酬體系：基于職位還是基于能力？

面對日益突出的薪酬問題，以及激烈的市場競爭和員工子自我職業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)什么向員工付酬，以滿足這些要求呢？基于職位或是基于能力，這的確是應(yīng)當深思的問題。職能工資設(shè)計經(jīng)典資料基于能力的薪酬體系第一節(jié)基于職位的薪酬體系目前從世界范圍來看，使用最多的是基于職位的薪酬體系。這種薪酬體系是對每個職位所要求的知識、技能以及職責(zé)等因素的價值進行評估，根據(jù)評估結(jié)果將所有職位歸入不同的薪酬等級，每個薪酬等級包含若干綜合價值相近的一組職位。然后根據(jù)市場上同類職位的薪酬水平確定每個薪酬等級的工資率，并在此基礎(chǔ)上設(shè)定每個薪酬等級的薪酬范圍。職位工資的設(shè)計過程和工資結(jié)構(gòu)如圖2-1和圖2-2。圖2–1職位工資設(shè)計過程工作分析職位說明書職位評估工資等級薪酬數(shù)據(jù)分析薪酬調(diào)查工資曲線工資曲線調(diào)整工資結(jié)構(gòu)職能工資設(shè)計經(jīng)典資料基于能力的薪酬體系基于職位的薪酬體系的基本思想是：不同職位對知識、技能有不同的要求，承擔(dān)職責(zé)的大小也不一樣，所以不同職位對企業(yè)價值不同。在每個職位任職的員工對企業(yè)的貢獻和重要程度也不同，他們應(yīng)當根據(jù)所從事的工作領(lǐng)取報酬。雖然基于職位的薪酬體系仍然被廣泛的使用，但是這種薪酬體系的問題日益受到人們的關(guān)注，主要有以下問題。01020304050601234567898級薪酬區(qū)間最高工資率工資等級圖2–2工資結(jié)構(gòu)工資率最低工資率企業(yè)工資曲線市場工資曲線工資8級職能工資設(shè)計經(jīng)典資料基于能力的薪酬體系等級結(jié)構(gòu)在這種薪酬體系中，每個職位根據(jù)價位評估分數(shù)的高低被歸入高低不同的等級，這樣企業(yè)就為成百上千的職位建立起了一個結(jié)構(gòu)嚴密的“職位金字塔”（如圖2-3）。每個職位都有詳細的職位說明書，每個員工據(jù)此知道自己應(yīng)當對什么負責(zé)，但另一方面也知道了自己不需要對什么負責(zé)。這種森嚴的等級結(jié)果將員工固定在一個個職位上，員工很難有機會從事其他職位的工作。因為每個職位對知識、技能的要求是不一樣的，員工職位的變化意味著他的工資也要作相應(yīng)的變化。但是，職位的變化卻并以一定意味著員工知識、技能的提高。因此，在以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系中，員工職位改變總會碰到這樣的矛盾。這種矛盾進一步加劇了組織缺乏靈活性和彈性。圖2–3職位金字塔基層職位高層職位中間層級職位職能工資設(shè)計經(jīng)典資料基于能力的薪酬體系不利于員工職業(yè)發(fā)展在以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系中，通常是管理類的職位落入高工資等級，而其他類型工作的職位則一般很難進入高工資等級。專業(yè)人員（比如培訓(xùn)專員、會計等等）在工作了一定年限以后就很難再提高報酬了，因為在他所在職位的薪酬等級中，他們已經(jīng)達到了最高標準，再向上就沒有提薪空間了。在這種情況下，通常員工在考慮自己的職業(yè)發(fā)展時，第一選擇就是管理職位，因為只有做管理類工作，他們在具有進一步提高薪酬的可能，而管理職位畢竟是不多，于是就出現(xiàn)了這種情況，員工們都試圖通過各種方式進入管理職系（如圖2-4）。但是并不是所有優(yōu)秀的專業(yè)人員都適合做管理者，于是企業(yè)失去了許多優(yōu)秀的專業(yè)人員，而多了許多蹩腳的管理者。圖2–4提薪路徑管理類職位其他職位提薪路徑薪酬水平職能工資設(shè)計經(jīng)典資料基于能力的薪酬體系制約員工知識、技能提高在基于職位的薪酬體系中，職位說明書對員工的知識、技能和職責(zé)做出了非常清晰而且具體規(guī)定，同時由于嚴密的等級結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致決策鏈條過長。如果在一線出現(xiàn)了問題，通過正式渠道傳遞到上層，上層決策以后解決方案再通過正式渠道下達到一線，一線人員根據(jù)上級的指示解決問題（如圖2-5）。這種通過正式渠道、從上至下的決策方式，使得一線員工難以根據(jù)自己的知識、技能創(chuàng)造性地解決問題。一線員工最了解自己的工作，也最了解在工作中出現(xiàn)的問題，他們通過長時間的工作，在本專業(yè)方面成為專家，如果適當授權(quán)給他們解決問題，不僅更有效，而且員工的知識、技能也能在不斷的問題解決中得到提高。圖2–5漫長的解決問題路徑問題發(fā)現(xiàn)問題信息反饋鏈條基層中間層高層解決問題匯報反饋制約員工知識、技能提高反饋鏈條過長，浪費時間信息失真職能工資設(shè)計經(jīng)典資料基于能力的薪酬體系第二節(jié)基于能力的薪酬體系

隨著市場競爭的加劇，人力資源管理已經(jīng)不僅僅是一個支持服務(wù)性的部門，而是已經(jīng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴?；诼毼坏男匠牦w系的問題也越來越突出，企業(yè)管理者和薪酬專家開始將薪酬的基礎(chǔ)從職位轉(zhuǎn)向一個個具有不同的特點的員工個體。因此，每個企業(yè)應(yīng)當清楚，企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)必須依賴企業(yè)的核心競爭力，而核心競爭力最本質(zhì)的源泉并不是資本和機器，因為這些外在的東西其他任何一個競爭對手都有可能獲取，核心競爭力最根本的源泉是具有競爭力的員工，員工所擁有的知識、技能、經(jīng)驗、素質(zhì)和學(xué)習(xí)能力等等才是企業(yè)長久發(fā)展和競爭最穩(wěn)定、最本質(zhì)的基礎(chǔ)（如圖2-6）。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心競爭力具有競爭力的員工圖2–6企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎(chǔ)—員工能力知識技能經(jīng)驗素質(zhì)學(xué)習(xí)能力員工能力職能工資設(shè)計經(jīng)典資料基于能力的薪酬體系一基于能力的薪酬體系的出現(xiàn)

在國外，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)采用技能或能力作為位員工支付報酬的依據(jù)。尤其是那些處于激烈競爭的市場、具有創(chuàng)新精神、勇于變革的企業(yè)，他們在發(fā)展中不斷尋求提升企業(yè)核心競爭力的方法。在美國一項對700家美國企業(yè)和300家歐洲企業(yè)的調(diào)查中，16%的美國企業(yè)已經(jīng)采用了基于技能和能力的薪酬計劃，有78%的企業(yè)表示正在考慮采用基于能力的薪酬體系；20%的歐洲企業(yè)采用了基于技能和能力的薪酬計劃，超過一半的企業(yè)表示基于能力的薪酬計劃是未來優(yōu)先考慮的薪酬計劃之一（如圖2-7）。在被調(diào)查的美國和歐洲企業(yè)中，有45%的企業(yè)明確表示他們采用基于能力的薪酬計劃的的目標是提高員工的能力。有許多著名的，在迅速變化、快速發(fā)展和以知識為基礎(chǔ)的領(lǐng)域的公司都采用了能力報酬，比如惠普、摩托羅拉和GlaxoWellcome和Smith-KlineBeecham。實際上，許多擁有大量專業(yè)人員的研究性組織在很長時間以前就已經(jīng)在根據(jù)員工的技能和能力支付報酬。700家被調(diào)查美國公司300家被調(diào)查歐洲公司已經(jīng)采用基于能力的薪酬計劃計劃采用基于能力的薪酬計劃未明確圖2–7企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎(chǔ)—員工能力職能工資設(shè)計經(jīng)典資料基于能力的薪酬體系二職能工資制什么是能力？關(guān)于什么是能力（Competencies），在理論界上有許多爭論，不同的學(xué)者從不同的角度作出自己對能力的定義，所以基于能力的薪酬也是起源于許多不同的理論基礎(chǔ)。由于能力定義的模糊性，有些組織避免使用能力個詞，而是使用其他此語代替，比如：才能（capabilities）、價值（values）、技能（skills）和行為（behaviors）等等。在引入基于能力的薪酬體系時，各個組織也根據(jù)自己對能力的理解以及企業(yè)的要求，對“能力”做出自己的闡述。比如，三菱公司負責(zé)人力資源的副總裁ArtZintek認為，“能力”就是指那些些“可觀察、可衡量的，對于個人和公司績效具有重要作用的技能（skills）、才能（abilities）和行為（behaviors）”。2.職能工資制的出發(fā)點本書將要給大家介紹的職能工資制，也是一種基于能力的薪酬體系。這種為員工支付報酬的思想基礎(chǔ)是，員工的能力是組織能力的基礎(chǔ)，只有又具有高能力的員工構(gòu)成的組織才在市場中具有競爭力，并且以組織整體方式呈現(xiàn)出來的競爭力是內(nèi)化于每個員工的，其他企業(yè)難以模仿和獲得。為了達到增強自身競爭力的目的，企業(yè)必須鼓勵員工不斷提高自己的能力，應(yīng)當根據(jù)員工的能力差異作為向其支付報酬的基礎(chǔ)。根據(jù)能力支付報酬，首先要區(qū)分能力差異，這就需要建立起一套對能力進行分類、分級的體系和標準，這就是任職資格體系，即員工在工作中所需的知識、技能、經(jīng)驗和行為標準等。同時，基于能力的薪酬體系還需要考核和培訓(xùn)的配套。通過這種方式建立一套提高員工能力進而提高企業(yè)競爭力的人力資源管理體系（如圖2-8）。職能工資設(shè)計經(jīng)典資料基于能力的薪酬體系成功實施職能工資制的關(guān)鍵3.1科學(xué)的任職資格體系職能工資制是一種基于能力的薪酬體系，如果對能力定義不清晰、標準不準確，必將導(dǎo)致整個薪酬體系的不合理。所以，在設(shè)計職能工資體系以前，企業(yè)首先需要對制定出自己的能力體系，在這了也就是任職資格體系。任職資格體系描述的不是抽象的能力概念，而是在對所有職位根據(jù)性質(zhì)分類的基礎(chǔ)上，對每一類的職位建立各自的能力級別和標準。這項工作需要企業(yè)投入比較大的精力，因為這是整個職能工資體系，以至于整個基于能力的人力資源管理體系的基礎(chǔ)。企業(yè)競爭力的提升員工能力的提升培訓(xùn)考核職能工資任職資格基于能力的人力資源管理體系圖2–8基于能力的人力資源管理體系職能工資設(shè)計經(jīng)典資料基于能力的薪酬體系3.2配套的培訓(xùn)體系在企業(yè)鼓勵員工提高自給能力的同時，也對自己的培訓(xùn)提出了更高的要求。因為員工報酬是基于他們在工作中所表現(xiàn)出來的能力，所以企業(yè)必須向員工提供提高自身能力的幫助。在這里，培訓(xùn)就扮演了重要的角色。因為，培訓(xùn)再也不能是隨意的安排員工課程，或者請外面的培訓(xùn)是上上課那么簡單。企業(yè)必須根據(jù)任職資格體系內(nèi)容和標準，針對不同的職種，以及同一職種的不同任職的不同任職資格等級，開發(fā)出有針對性的課程，協(xié)助員工提高自己的能力。只有這樣，員工才能看到因提高能力而獲得更高報酬的希望。3.3具有彈性的組織結(jié)構(gòu)在以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系中，每個員工都牢牢附著于各個職位之上，難以有機會獲得學(xué)習(xí)新知識和技能機會。在職能工資制中，員工不斷學(xué)習(xí)新的知識、技能，那么企業(yè)如何運用這些知識和技能就是一個需要慎重考慮的問題。因為，如果員工掌握的新的知識和技能沒有機會運用，他們就會失去學(xué)習(xí)的興趣和信心，而企業(yè)也并沒有從員工能力的提高上獲得收益。所以，企業(yè)必須使自己的組織結(jié)構(gòu)更具彈性。3.4簡單原則職能工資制不能太復(fù)雜，否則員工會由于不了解其真正含義而沒有信心，而企業(yè)也會因為由于體系本身的復(fù)雜而導(dǎo)致的操作困難對繼續(xù)推行失去信心。實際上，根據(jù)國外的經(jīng)驗，大部分實施又取消基于能力的薪酬體系的企業(yè)，都是因為體系過于復(fù)雜，投入大量精力卻沒有得到相應(yīng)收獲。另外，在推行職能工資制以前，需要在企業(yè)進行宣傳，因為，畢竟人們都已經(jīng)習(xí)慣了基于能力的報酬方式，所以必須首先得到員工的理解和支持，這樣才有一個實施的良好基礎(chǔ)。職能工資設(shè)計經(jīng)典資料職能工資設(shè)計第3章職能工資設(shè)計

基于能力的的薪酬體系對大家來說都是新鮮事物，那么如何設(shè)計這樣的一套體系呢？這一章將向大家詳細介紹如何一步步的設(shè)計職能工資體系。職能工資設(shè)計經(jīng)典資料職能工資設(shè)計流程圖3–1職能工資設(shè)計流程企業(yè)發(fā)展階段回報員工方式企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化薪酬理念職種薪等區(qū)間薪點表職類職種職層劃分任職資格體系職能工資基礎(chǔ)福利設(shè)計薪酬調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)員工薪點數(shù)獎金設(shè)計工資設(shè)計工資模擬和調(diào)整職能工資體系設(shè)計職能工資設(shè)計經(jīng)典資料職能工資設(shè)計流程職能工資的設(shè)計要經(jīng)過5個步驟（如圖3-2）：在設(shè)計職能工資體系前，必須首先形成統(tǒng)一的薪酬理念，這個理念應(yīng)當表達出企業(yè)對價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的基本思想，并在此基礎(chǔ)上確定職能工資的設(shè)計原則，作以此作為整個職能工資體系設(shè)計的指導(dǎo)。與設(shè)計職位工資體系過程中要經(jīng)過大量職位分析、職位評價的準備工作一樣，，職能工資體系在設(shè)計前也必須做好一系列的準備工作。并且，完成這種基礎(chǔ)工作比完成職位工資的基礎(chǔ)工作要付出更大的精力和資源。這種準備工作包括職類職種的劃分、任職資格體系建立等等。有了設(shè)計原則和工資體系的基礎(chǔ)，下一步的工作就是著手設(shè)計職能工資體系。在這個階段，需要確定職種薪等區(qū)間、薪點表、工資計提比例等等要素，分別設(shè)計工資、獎金、福利的方案。完成職能工資體系設(shè)計以后，需要對新方案進行模擬。通過對模擬結(jié)果的分析，找出設(shè)計中存在的問題并作相應(yīng)調(diào)整，確保新的職能工資體系符合企業(yè)實際情況。在模擬和調(diào)整了新的工資體系以后，將目前的工資體系切換到職能工資體系。12345職能工資體系圖3–2職能工資體系設(shè)計步驟職能工資設(shè)計經(jīng)典資料薪酬理念第一節(jié)薪酬理念

1.薪酬理念目的企業(yè)在設(shè)計薪酬方案以前，應(yīng)該先確定自己的薪酬理念，并在新酬理念的指導(dǎo)下進行設(shè)計工作。薪酬理念作為薪酬體系的指導(dǎo)思想，需要反映企業(yè)對于價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的觀點。確定薪酬理念個目的是：確定設(shè)計薪酬體系的戰(zhàn)略、建立薪酬溝通的基礎(chǔ)和設(shè)定評價薪酬體系的標準（如圖3-3）。確定設(shè)計薪酬體系的戰(zhàn)略建立薪酬溝通基礎(chǔ)設(shè)定評價薪酬體系的標準薪酬理念的目的圖3–3薪酬體系的目的根據(jù)新酬理念選擇哪種薪酬體系，確定設(shè)計薪酬體系過程中應(yīng)當遵循的戰(zhàn)略性原則。根據(jù)新酬理念的原則和思想，對設(shè)計出來的薪酬體系以及今后薪酬體系的實際運作進行評估。薪酬體系的不斷優(yōu)化依賴與員工的溝通，自進行薪酬溝通是應(yīng)當遵循薪酬理念的原則和思想。職能工資設(shè)計經(jīng)典資料薪酬理念2.制定薪酬理念應(yīng)當考慮的因素2.1企業(yè)戰(zhàn)略

每個企業(yè)都有自己的核心競爭力和業(yè)務(wù)側(cè)重點。每個企業(yè)由于所處的產(chǎn)業(yè)、發(fā)展階段和環(huán)境的區(qū)別，也有各自不同的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。薪酬體系和機制必須要能夠支持企業(yè)特定戰(zhàn)略的實現(xiàn)。2.2企業(yè)文化

每個企業(yè)在自己的發(fā)展過程中，都形成了具有自身特點的企業(yè)文化。企業(yè)文化根植于企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，潛移默化的影響著每個員工的思維方式、行為習(xí)慣和處事原則，也影響著員工對報酬的期望。薪酬方案的設(shè)計必須要針對企業(yè)文化，這樣才能更好地為員工所接受?；貓髥T工方式企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化薪酬理念圖3–4制定薪酬理念應(yīng)當考慮的因素職能工資設(shè)計經(jīng)典資料薪酬理念和原則2.3企業(yè)的發(fā)展階段

處于不同展階段的企業(yè)，由于其戰(zhàn)略重點、經(jīng)營形勢、行業(yè)位勢的不同，對于薪酬實踐有不同的要求。在考慮薪酬理念時，需要體現(xiàn)出這些差異化的要求。

在圖3-5中，我們將企業(yè)的發(fā)展階段劃分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期，根據(jù)一般性的規(guī)律，針對企業(yè)發(fā)展的每個階段，提出了薪酬策略的重點和各個組成部分的要求。薪酬策略的重點在于個人激勵，以刺激創(chuàng)業(yè)，短期激勵主要有股票獎勵，長期激勵主要是股票期權(quán)（全面參與），基本工資和福利一般低于市場水平。初創(chuàng)期薪酬策略的重點在于個人-集體的激勵，短期激勵以現(xiàn)金獎勵為主，長期激勵為股票期權(quán)（有限參與），基本工資可與市場水平持平，福利一般低于市場水平。成長期薪酬策略的重點仍在于個人-集體的激勵，短期激勵主要有利潤分享和現(xiàn)金獎勵，長期的主要有股票購買，工資和福利水平一般大于/等于市場水平。成熟期薪酬策略的重點在于獎勵成本控制，短期激勵和長期激勵成為不可能，基本工資和福利一般低于/等于市場水平。衰退期企業(yè)發(fā)展周期曲線圖3–5企業(yè)發(fā)展階段和薪酬策略職能工資設(shè)計經(jīng)典資料薪酬理念和原則2.4回報員工的方式

在確定薪酬理念時，企業(yè)還需要考慮這樣的問題，除了工資、獎金等貨幣形式以外，我們還可以怎樣回報員工，或者說激勵員工呢？員工的需求是多方面的，這源于他們的成長背景、個性特征、家庭環(huán)境、對個人發(fā)展的預(yù)期等等，對每一種需求的滿足，都能在某種程度上對與員工產(chǎn)生激勵效果，使他們感受到自己的努力得到了組織的認可和回報。因而，企業(yè)可以選擇不同的方式回報員工（如圖3-6）。最基本、最重要的的回報方式。自己的努力和貢獻是否被組織、被社會所認可。友好的工作氛圍，確保員工在工作中保持輕松愉快的心情。做新工作的機會，滿足人們嘗試新事物以及拓展能力和經(jīng)驗范圍需求。寬敞、整潔、裝飾和諧的工作環(huán)境能夠給人帶來舒適的感覺健康保障、帶薪假期、與家人在一起的時間等等足夠的發(fā)展空間、具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)工作結(jié)果得到及時反饋，使員工看到自己的工作價值影響他人的能力，把握自己命運的自由內(nèi)外部的培訓(xùn)機會，提升員工的技能和能力。薪酬工作價值人際關(guān)系崗位輪換工作環(huán)境生活質(zhì)量個人發(fā)展結(jié)果反饋權(quán)力培訓(xùn)各種不同的回報方式員工的多種需要圖3–6多種回報方式職能工資設(shè)計經(jīng)典資料職能工資基礎(chǔ)第二節(jié)職能工資基礎(chǔ)

職能工資體系基礎(chǔ)包括任職資格體系、職類職種劃分、薪點表和職種薪等區(qū)間（如圖3-7）。與職位工資不同，職能工資制是依據(jù)員工的在工作中便顯出來的能力為他們支付報酬，因此首先需要對員工的能力進行分級和定義，并作出相應(yīng)的能力標準；由于企業(yè)中有許多崗位，每個崗位都有自己的特定要求和規(guī)范，如果對每個崗位進行能力分級和編寫標準，顯然不現(xiàn)實，也會使得標準體系由于過于復(fù)雜而不具備可操作性，因此，需要首先將所有制未按一定方式分成不同的職類職種，再對不同職種編寫能力標準；職能工資的另一個基礎(chǔ)是薪點表。在職能工資制中，員工工資水平以薪點數(shù)代表，薪點越高，工資水平越高，反之越低，薪點本身沒有單位，隨賦予每個薪點貨幣價值的大小而代表不同金額；職種薪等區(qū)間為每一個職種確定了薪酬區(qū)間，決定了該職種員工報酬水平可以達到的水平。圖3–7職能工資基礎(chǔ)職種薪等區(qū)間薪點表職類職種職層劃分任職資格體系職能工資基礎(chǔ)職能工資體系職能工資設(shè)計經(jīng)典資料職類職種職層劃分一職類職種職層劃分目的1.1職類職種劃分的目的職類職種劃分首先是為員工的職業(yè)發(fā)展劃定了跑道。在以職位為基礎(chǔ)的工資體系中，員工的晉升和發(fā)展一般只能沿著行政級別的提高實現(xiàn)，如果不能被提拔到更高的職務(wù)，工資水平很難得到提高，也難以實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。在職能工資體系中，所有制未被納入不同的職類和職種，每個職種根據(jù)其對企業(yè)的重要程度被設(shè)定了不同的跑道。無論是否在職務(wù)層級中得到提拔，員工只要在本職種內(nèi)不斷提高自身的任職能力，他的報酬水平就會相應(yīng)的提升，以此實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。使對能力的管理得以實現(xiàn)

每個職位都對能力提出不同的要求，如果對每個職位編寫能力標準，并以此為基礎(chǔ)對員工能力進行管理幾乎是不可能的。因為對著復(fù)雜程度的上升，能力標準的可管理性和可操作性會降低。有許多企業(yè)在一開始時設(shè)計了復(fù)雜的能力體系和標準，但是在實際運用中卻遇到很大困難，于是又對能力體系和標準進行簡化。有些企業(yè)甚至由于能力體系過于復(fù)雜，而放棄以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系。1.2職層劃分的目的

通過對員工進行職層劃分，企業(yè)可以清晰確認出哪些員工是企業(yè)的核心人員，那些員工對企業(yè)來說重要性相對低一些。有了這樣的層級劃分以后，在人力資源管理方面企業(yè)就可能作相應(yīng)側(cè)重，將更多精力花在那些對企業(yè)經(jīng)營具有重要影響的關(guān)鍵人才，因為他們所擁有的知識、技能和戰(zhàn)略性能力才是企業(yè)核心競爭力最有力的支撐。職能工資設(shè)計經(jīng)典資料職類職種職層劃分2.劃分標準2.1職類職種劃分標準主要從任職者所需要的知識、技能要求，以及從工作責(zé)任的相似性角度進行職類職種的劃分。在具體劃分時，首先依據(jù)較為粗略的標準將所有職位劃分為職類，然后在職類內(nèi)部，再根據(jù)更詳細的標準將某個職類中得職位進一步劃分為職種（如圖3-8）。所有職位職類A職類B職類C職種A-A職種A-B職種B-A職種B-B職種B-C職種B-D職種B-E職種C-A職種C-B職種C-C圖3–8職類職種劃分模式職能工資設(shè)計經(jīng)典資料職類職種職層劃分2.2職層劃分標準

從任職者所需要的知識、技能水平以及責(zé)任大小的差異性角度進行職層的劃分（如圖3-9）。任職所需要求完成職責(zé)范圍內(nèi)工作所需具備的1-知識與經(jīng)驗2-技能…應(yīng)負職責(zé)反映工作需實現(xiàn)的成果。1-對業(yè)務(wù)的責(zé)任2-對下屬的責(zé)任低高大小職類職種劃分圖3–9職類職種職層劃分標準相似性差異性職層劃分職能工資設(shè)計經(jīng)典資料職類職種職層劃分3.劃分范例3.1職類劃分范例（圖3-10）管理類1對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項經(jīng)營管理決策的正確性承擔(dān)直接責(zé)任。職類劃分要素技術(shù)類2作業(yè)類3市場類4對企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場占有率承擔(dān)直接責(zé)任。專業(yè)類5對為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務(wù)的質(zhì)量承擔(dān)直接責(zé)任。對產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量和生產(chǎn)成本承擔(dān)直接責(zé)任。對企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的先進性承擔(dān)直接責(zé)任。圖3–10職類劃分范例職能工資設(shè)計經(jīng)典資料職類職種職層劃分3.2職種劃分范例（圖3-11）職類職種劃分要素職種計劃統(tǒng)計財經(jīng)人力資源開發(fā)人文管理風(fēng)險防范專項研究專項管理事務(wù)對集團計劃的合理性與數(shù)據(jù)及時、準確完整承擔(dān)直接責(zé)任對資金運營的安全與效益承擔(dān)直接責(zé)任對人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、能力提升承擔(dān)直接責(zé)任對企業(yè)文化建設(shè)與傳播承擔(dān)直接責(zé)任對構(gòu)筑風(fēng)險防范體系及預(yù)警系統(tǒng)的有效運行承擔(dān)直接責(zé)任對企業(yè)等專項研究的專業(yè)性與準確性承擔(dān)直接責(zé)任對新設(shè)及待發(fā)育的宏觀管理的專業(yè)性承擔(dān)直接責(zé)任對日常事務(wù)處理的及時性與準確性承擔(dān)直接責(zé)任圖3–11職種劃分范例專業(yè)類5職能工資設(shè)計經(jīng)典資料職類職種職層劃分3.3職層劃分范例職層劃分標準高層依據(jù)環(huán)境變化，把握企業(yè)經(jīng)營方向，主持設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略目標或某一業(yè)務(wù)發(fā)展目標，主持設(shè)計規(guī)劃和改進業(yè)務(wù)系統(tǒng)，組織實施業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新（如事業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等）。培養(yǎng)后備繼任者以及中堅人才。中層參與企業(yè)或某一專業(yè)領(lǐng)域的規(guī)劃設(shè)計，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，站在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度和角度建立所在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)標準及作業(yè)規(guī)范，監(jiān)督、判斷和指導(dǎo)下屬或下級的業(yè)務(wù)工作，落實企業(yè)和部門目標，不斷研究和開發(fā)業(yè)務(wù)技術(shù)與方法；開展工作方法創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，不斷提高所在部門及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運行效率。指導(dǎo)下屬或下級的職業(yè)生涯設(shè)計，培養(yǎng)下屬或下級的核心專長與技能?；鶎釉诟髯缘膷徫簧蠂栏駡?zhí)行業(yè)務(wù)標準，熟練掌握業(yè)務(wù)技術(shù)和方法，依據(jù)標準獨立完成工作任務(wù)；能夠?qū)ぷ鞣椒ㄟM行技術(shù)革新。表3–1 職層劃分范例職能工資設(shè)計經(jīng)典資料任職資格體系二任職資格體系

任職資格是指員工承擔(dān)某一職位/工作所必備的條件與能力。員工任職資格等級的高低取決于其所具備的條件與能力水平高低。任職資格的構(gòu)成要素主要包括任職者的知識與經(jīng)驗、任職者的技能和績效要求。任職資格標準不是對能力的抽象定義，而是與員工所從事的工作相聯(lián)系。每個之中都需要制定出自己的任職資格標準，這是一項需要企業(yè)投入較大精力的工作。在開發(fā)任職資格標準時，企業(yè)首先要根據(jù)之中的劃分情況，成立相應(yīng)的任職資格標準編寫小組，比如研發(fā)、營銷、財經(jīng)等等職種都需要成立自己的編寫小組。編寫小組成員應(yīng)當是在本職種比較自身的人員，并且在企業(yè)已經(jīng)工作了較長時間，這樣他們才能開發(fā)出符合專業(yè)特點，并且適合企業(yè)需要的任職資格標準。每個小組需要在專家的指導(dǎo)下，就本職種的得個級別所需具備的知識、技能、經(jīng)驗和績效要求等要素進行總結(jié)。這個總結(jié)的過程實際上也是一個對本職種工作進行系統(tǒng)梳理的過程，通過梳理，小組成員就各要素所應(yīng)包含的內(nèi)容達成共識。特別注意的是，要避免簡單得將實際工作內(nèi)容加以羅列，各要素內(nèi)部內(nèi)容應(yīng)當彼此獨立，不應(yīng)當有重疊情況出現(xiàn)。確定了歌謠的內(nèi)容之后，接下來是對各要素分級，并描述各個級別的要求。每個職種的任職資格分為多少個等級，并沒有一定之規(guī)，這和企業(yè)的規(guī)模、職種的特點都有關(guān)系，對于規(guī)模大的企業(yè)，如果級別太少了顯然不能區(qū)分出員工能力的差異；從不同職種方面看，有些職種本身的對知識、技能和經(jīng)驗等方面的要求的夸大比較大，而有些職種很難分出若干有差異的級別。職能工資設(shè)計經(jīng)典資料薪點表三薪點表1.薪點在職能工資中，員工的收入水平不是以我們習(xí)慣的貨幣形式表示，比如我一般會說員工A工資是1320元，而員工B的工資是1600元。而職能工資用薪點表使員工的收入水平。員工的薪點越高，表明其薪酬水平越高，反之越低。薪點本身并沒有單位，它隨賦予每個薪點的貨幣價值的大小而代表不同金額。薪點的本質(zhì)是：第一，每個員工的薪點數(shù)不同表明不同員工所具有的價值是不一樣的。這可能是有很多因素造成，比如不同的教育背景、應(yīng)付職責(zé)大小、擁有的技能、工作經(jīng)驗或者是具備的綜合能力。第二，薪點數(shù)反映的是員工的任職資格等級，也就是員工勝任其所在職種的水平，它反映了員工的所具備的知識、技能、經(jīng)驗、行為標準對企業(yè)的價值。有3個因素影響薪點數(shù)：職種、任職資格等級、績效（如圖3-12）。圖3–12薪點影響因素薪點職種任職資格等級績效決定了員工能夠達到的最高薪點水平。決定員工在職種薪酬范圍中的位置。員工的績效影響其薪點數(shù)的升降。職能工資設(shè)計經(jīng)典資料薪點表2.薪點表薪點表反映了薪點的整體分布情況。整個薪點表首先分成若干薪等，每個薪等中又分成若干薪級。表3-2是一個薪點表的示例：……（略）六等七等八等九等十等……（略）1級……（略）12001700220027003500……（略）2級……（略）15502200300037005000……（略）3級……（略）19002700380047006500……（略）4級……（略）22503200460057008000……（略）5級……（略）26003700540067009500……（略）6級……（略）295042006200770011000……（略）7級……（略）330047007000870012500……（略）8級……（略）365052007800970014000……（略）9級……（略）4000570086001070015500……（略）10級……（略）4350620094001170017000……（略）11級……（略）47006700102001270018500……（略）12級……（略）50507200110001370020000……（略）13級……（略）54007700118001470021500……（略）14級……（略）57508200126001570023000……（略）……（略）…（略）…（略）…（略）…（略）…（略）…（略）薪級薪點薪等表3–2薪點表（部分）……（略）職能工資設(shè)計經(jīng)典資料薪點表2.1薪點表的重疊式結(jié)構(gòu)在薪點表中，每個薪等對應(yīng)一個薪點數(shù)的范圍，相鄰薪等之間有很大一部分區(qū)間是重疊的（如圖3-13）。這種重疊結(jié)構(gòu)給薪點表提供了靈活性，給新舊工資體系的切換帶來了足夠的運作空間和回旋余地，可以確保員工的收入進入職能工資體系時，既能夠保證原來的收入慣性，又可以體現(xiàn)出員工之間價值的差異。重疊式結(jié)構(gòu)薪點4756薪等圖3–13薪點表的重疊式結(jié)構(gòu)職能工資設(shè)計經(jīng)典資料薪點表2.2等差和級差等差等差是指薪點表中相鄰薪等最低薪點數(shù)的差額。每個薪等的起點薪點數(shù)隨著薪等的提高增加，趨勢是薪等越高，等差越大；同樣，相鄰薪等的最高薪點數(shù)的差額也越大（見圖3-14）。這樣的設(shè)計，就為處于不同薪等的員工劃定了不同薪酬區(qū)間。級差級差是指在同一薪等中，相鄰薪級的薪點數(shù)差額。在同一薪等中，級差相同。薪等越高，薪級越大（見圖3-14），因而位于不同薪等的員工，薪點數(shù)提高一個薪級就會得到有不同薪點數(shù)增額。這樣設(shè)計是因為處于高薪等員工的薪點數(shù)較高，所以需要更大的提薪額度才能達到激勵效果。6等級差>5等級差>4等級差5、6等的等差4、5等的等差4等級差5等級差6等級差5、6等的等差>4、5等的等差4等5等6等圖3-14薪點表的等差和級差職能工資設(shè)計經(jīng)典資料職種薪等區(qū)間四職種薪等區(qū)間什么是職種薪等區(qū)間職種薪等區(qū)間是將職種劃分、職層劃分和薪等等因素結(jié)合起來，它呈現(xiàn)的是每個職種與薪等和職層的對應(yīng)關(guān)系。職種薪等區(qū)間反映了企業(yè)對不同職種所具有的知識、技能和行為標準等因素的價值判斷。圖3-15是一個職種薪等區(qū)間的示例。職類C12345基層6789中層101112高層職種C-C職種C-B職種C-A職種B-E職種B-D職種B-C職種B-B職種B-A職種A-B職種A-A職類B職類A薪等職種職類職層職種薪等區(qū)間圖3–15職種薪等區(qū)間職能工資設(shè)計經(jīng)典資料職種薪等區(qū)間2.職種價值評價2.1原理職能工資制是一種基于能力的薪酬體系，企業(yè)根據(jù)員工在工作中表現(xiàn)出來的知識、技能和行為水平為其支付報酬。員工能力的大小是由其任職資格等級反映的，員工在某個職種的任職資格等級越高，表明他在該職種能力越高（如圖3-16）。員工所擁有的知識、技能和行為水平對于企業(yè)的價值有兩個基本因素決定：所在的職種以及在該職種中所處的任職資格等級。每個企業(yè)都可以根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點和具體情況將所有職位劃分成不同的職種，不難想象，每個職種對知識、技能和行為的要求程度是不同的。比如，總的說來，研發(fā)職種對知識、技能的要求比行政職種對知識、技能的要求更高一些。但是就每一職種來說，它對知識、技能和行為等因素的要求是一個范圍。再以研發(fā)職種和行政職種為例，行政職種最高任職資格等級所要求的知識、技能和行為顯然比研發(fā)職種最低任職資格等級所要求的知識、技能和行為要高。決定員工在某個職種價值范圍中的位置。職種價值評價圖3–16員工價值的確定員工價值任職資格等級所在職種決定了該職種的員工對企業(yè)價值的范圍職能工資設(shè)計經(jīng)典資料職種薪等區(qū)間2.2評價對象

職種價值評價的對象是職種任職資格各個等級的標準。任職資格等級標準包括的內(nèi)容有：知識、專業(yè)經(jīng)驗與成果、專業(yè)技能標準、績效要求和行為標準。2.3評價方法2.3.1根據(jù)一定的評價要素，對某職種任職資格某個等級標準的各個緯度進行評價，分別得出各個子要素的分數(shù)，然后加總各子要素等分得出該職種任職資格該等級的分數(shù)。2.3.2將分數(shù)按一定的原則劃分成區(qū)段，每個分數(shù)區(qū)段對應(yīng)一個薪等。這樣，就將任職資格等級與薪等建立了聯(lián)系。2.3.3由于每個職種任職資格等級的價值不是一個值，而是一個區(qū)間。所以，沒有必要對所有職種的所有任職資格等級標準評價，只需要對每個職種的最高和最低任職資格等級標準評價，得出分數(shù)，對應(yīng)相應(yīng)的薪等，那么最高和最低薪等之間的范圍就是該職種的薪等區(qū)間（如圖3-17）。任職資格最高等級評價得分任職資格最低等級評價得分職種價值范圍圖3–17職種價值范圍職能工資設(shè)計經(jīng)典資料職種薪等區(qū)間知識專業(yè)經(jīng)驗與成果專業(yè)技能標準績效要求行為標準某職種最高任職資格等級標準內(nèi)容評價要素A評價要素B評價要素C分數(shù)區(qū)段與薪等對應(yīng)表該職種最高任職資格等級薪等該職種最低任職資格等級薪等該職種最高任職資格等級分數(shù)該職種薪等區(qū)間圖3–18職種價值評估要素A得分要素B得分要素C得分職能工資設(shè)計經(jīng)典資料職種薪等區(qū)間2.4職種價值評價過程（圖3-19）2.4.1組成評價小組

在進行評價之前，首先要組成一個職種價值評價小組。價值評價并不僅僅是人力資源部的工作，不能只由人力資源部的人做評價。評價小組的成員應(yīng)當基本涵蓋企業(yè)的各個主要部門，并且至少是企業(yè)中層以上人員。這樣做是基于以下兩個原因。第一，職種價值評價的前提是評價人員對職種各任職資格等級所要求的知識、技能、經(jīng)驗和行為標準等情況要有較深的了解，這樣才能做出客觀、合理的評價，而人力資源專業(yè)人員擁有的是人力資源管理專業(yè)知識，對其他職種的情況了解有限。第二，每個評價者在進行價值評價時，難免會夾雜個人主觀感受。比如一個來自營銷部門的評價者傾向于將營銷類職種價值平的高一些，而將其他職種的價值評得低一些；而一個來自生產(chǎn)部門的評價者可能認為銷售工作做得好是因為產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)良、供貨有保障，所以營銷職種的價值不應(yīng)該被評得太高。評價小組中包括來自各個部門的代表，可以有助于評價者以更全面的視野進行評價工作。結(jié)束通過未通過組成評價小組培訓(xùn)評價小組成員職種價值評價職種價值評價得分職種薪等區(qū)間提交高層審議是否通過？圖3–19職種價值評估過程職能工資設(shè)計經(jīng)典資料職種薪等區(qū)間2.4.2培訓(xùn)評價小組成員

在開始工作前，對評價小組成員進行培訓(xùn)是一個必要環(huán)節(jié)，這可以保證整個價值評價過程是在一個統(tǒng)一標準下進行。培訓(xùn)可以分成以下幾個步驟：2.4.2.1講解評價方法

在這一個步驟，要向評價小組成員講解職種價值評價方法。向他們介紹各個評價要素的定義、內(nèi)涵、分級、各級之間的區(qū)別，以及如何根據(jù)任職資格等級標準，確定每個評價要素的得分。2.4.2.2對一個任職資格等級標準范例進行試評價

在評價者掌握的評價方法以后，選取一個已經(jīng)編寫完成的任職資格等級標準，對其等級進行試評價，得出分數(shù)。2.4.2.3分析評價結(jié)果差異原因

一般情況下，評價小組成員第一次試評價的結(jié)果會有較大差異，分析并消除產(chǎn)生差異的原因就成為一項重要任務(wù)。產(chǎn)生這種差異的原因主要有以下幾點：對評價要素評分的尺度標準不一致

在大多是情況下，這是產(chǎn)生評價結(jié)果差異的主要原因。由于評價要素適用于所有職種，所以它們的表述就不能過于具體，而是比較抽象，否則也就不能作為評價要素。由于評價要素這種抽象、不具體的特點，容易造成不同的人從自己的角度給出不同理解和解釋，對評價要素標準把握不統(tǒng)一，所以對同一職種的同一任職資格等級標準會賦予不同的分數(shù)。由于評價者自己所在職種或部門的影響

評價小組成員來自于企業(yè)各個部門，自己也為于不同職種，在評估時有可能又到這些因素的影響，傾向于給與自己工作相關(guān)的職種賦予更多分數(shù)。但這并不一定表明評價者有私心。職能工資設(shè)計經(jīng)典資料職種薪等區(qū)間2.4.2.4重新評價該任職資格等級標準范例

在分析了產(chǎn)生差異的原因以后，讓評價小組成員重新評估剛才評價過的任職資格標準。經(jīng)過以上過程，評價小組成員就基本上對評價方法有了比較統(tǒng)一的認識和把握尺度。2.4.3職種價值評價

當評價小組成員都掌握了評價方法以后，就要對索要職種最高和最低的任職資格等級標準進行價值評估。這個過程不是一次就能完成的，在評價過程中，仍然后有大家不一致的地方，這就需要小組成員對每個評價分數(shù)的合理性進行討論，并最終達成一致意見。在這個過程中，有幾點需要特別注意：首先，每個評價者首先要在獨立情況下對職種價值進行評價。這樣可以保證評價者的判斷不受他人影響。其次，每個評價者獨立對職種任職資格等級的價值評出分數(shù)以后，大家需要對評價結(jié)果進行討論。其中重點在于：每個評價要素的尺度是否統(tǒng)一

雖然在前面的培訓(xùn)階段，評價小組成員經(jīng)過分析和討論，對評價要素尺度的掌握已經(jīng)比較統(tǒng)一，但是在實際對職種任職資格等級評價時，仍然會出現(xiàn)尺度把握比一致的情況。從全局角度分析評價結(jié)果

在對每一個任職資格等級評價時，評價者往往會過于專注具體的任職資格等級標準，這樣會導(dǎo)致一個后果，那就是雖然就某個職種來說，最高和最低任職資格等級之間的評價具有一致性。但是在不同職種之間，就有可能失去這種一致性。再將任職資格等級標準同評價要素分級定義比較得出分數(shù)以后，在橫向比較不同職種任職資格等級標準在同一評價要素上的得分，可以發(fā)現(xiàn)這種不一致的情況。職能工資設(shè)計經(jīng)典資料職種薪等區(qū)間2.4.4職種價值評價得分

經(jīng)過評價，每個職種最高和最低的任職資格等級標準就有了一個分數(shù)。表3-3是一個各職種價值評價得分匯總表示例：2.4.5職種薪等區(qū)間

根據(jù)職種價值評價得分結(jié)果，以及評價分數(shù)與薪等對應(yīng)表，確定每個職種所對應(yīng)的的薪等區(qū)間。3-4表是一個評價分數(shù)與薪等對應(yīng)表示例，以及由此確定的職種薪等區(qū)間（圖3-20）。職類職種最低任職資格等級標準價值評估得分最高任職資格等級標準價值評估得分職類A職種A-A7201150職種A-B5401060職類B職種B-A230870職種B-B420920職種B-C260850職種B-D340840職種B-E220630職類C職種C-A80820職種C-B60770職種C-C320860表3–3職種價值評價得分匯總表職能工資設(shè)計經(jīng)典資料職種薪等區(qū)間薪等分數(shù)區(qū)段薪等分數(shù)區(qū)段1等0~1007等601~7002等101~2008等701~8003等201~3009等801~9004等301~40010等901~10005等401~50011等1001~11006等501~60012等1101~1200121110987654321職種C-C職種C-B職種C-A職類C職種B-E職種B-D職種B-C職種B-B職種B-A職類B職種A-B職種A-A職類A薪等職種職類圖3–20職種薪等區(qū)間表3–4評估分數(shù)區(qū)段職能工資設(shè)計經(jīng)典資料職種薪等區(qū)間2.4.6提交高層審議職種價值評價小組將職種薪等區(qū)間的結(jié)果提交給企業(yè)高層審議。企業(yè)高層從戰(zhàn)略層面對職種薪等區(qū)間結(jié)果進行判斷。如果經(jīng)高層審議，確認評價小組對職種薪等區(qū)間的評價結(jié)果合理并且符合企業(yè)實際情況，就可以通過評價結(jié)果，指種價值評價小組也完成了使命。如果高層通過審議認為評價結(jié)果有問題，可以采取兩種方式予以解決：第一，高層基于對職種薪等區(qū)間的評價結(jié)果，結(jié)合公司戰(zhàn)略和對各職種對企業(yè)價值和重要性的判斷，直接對某些職種的薪等區(qū)間進行調(diào)整；或者高層與評價小組成員就評價結(jié)果進行溝通，反饋不同看法及原因。評價小組成員根據(jù)高層反饋信息，對評價結(jié)果不合理的職種重新進行評估后，再提交高層審議。職能工資設(shè)計經(jīng)典資料職能工資體系設(shè)計第三節(jié)職能工資設(shè)計整個薪酬體系有哪幾個部分構(gòu)成，每個部分的決定要素和作用。員工由現(xiàn)有的收入水平切換到以薪點代表個人的收入水平時，操作的原則和具體方法。工資總額如何確定，每個月如何將工資發(fā)放給原則，使員工收入既保持一定穩(wěn)定，又與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤。獎金總額如何決定，按什么原則向員工支付獎金，以獎金作為紐帶，將員工和企業(yè)經(jīng)營狀況聯(lián)系起來。福利包括那幾個部分，每個部分的作用有什么不同，如何使福利作為一種分配手段，發(fā)揮其應(yīng)有作用。薪酬調(diào)整的原則，包括哪幾個方面的調(diào)整，如何通過職能工資制的各種內(nèi)在機制達到調(diào)整目的。薪酬結(jié)構(gòu)員工薪點數(shù)確定工資設(shè)計獎金設(shè)計福利設(shè)計薪酬調(diào)整圖3–21職能工資設(shè)計過程職能工資設(shè)計經(jīng)典資料薪酬結(jié)構(gòu)一薪酬結(jié)構(gòu)1.整體回報體系我們已經(jīng)在前面談到過，員工的需求是多種多樣的，因而他們對能夠從企業(yè)獲得的回報的期望也是不同的。同樣，企業(yè)也可以設(shè)計各種不同的回報方式，滿足員工的不同需求。圖3-22呈現(xiàn)了整體回報的組成：情感回報生活方式工作方式未來的發(fā)展工作質(zhì)量總的回報津貼福利汽車俱樂部健身退休金健康保險有薪假法定假總的薪酬長期激勵股票分紅總的直接薪酬可變的短期激勵基本現(xiàn)金年度獎獎金基本工資小時工資總現(xiàn)金薪酬內(nèi)在價值或動機可以用財務(wù)形式支出的部分圖3–22整體回報體系職能工資設(shè)計經(jīng)典資料薪酬結(jié)構(gòu)2.薪酬組成部分一般說來，一個完整的薪酬體系包括工資、獎金、福利等基本部分（如圖3-23），有條件的企業(yè)還可以向核心人員提供股票期權(quán)，對于沒有上市的企業(yè)則可以涉及具體操作方法模擬股票期權(quán)。在企業(yè)的實際薪酬實踐中，有著各種各樣名稱的支付項目，比如洗理費、報刊訂閱費、交通費、電話費以及各種補貼，基本上都可以納入以上幾個基本薪酬組成部分。

薪酬結(jié)構(gòu)工資固定工資浮動工資獎金年終獎特別獎勵福利股票期權(quán)國家法定福利企業(yè)自定福利福利工資獎金股票期權(quán)向核心人員提供股票期權(quán)。圖3–23薪酬結(jié)構(gòu)職能工資設(shè)計經(jīng)典資料薪酬結(jié)構(gòu)2.1工資工資是企業(yè)每月支付給員工的報酬。工資是一種大家使用最頻繁的加法，人們通常會把薪酬和工資混為一談，而忽略了工資實際上只是整個薪酬體系的一個組成部分。在企業(yè)新酬實踐中，工資以許多形式存在，比如基本工資、年功工資、計件工資等等。2.1.1工資構(gòu)成在職能工資制中，月工資包括兩個組成部分：固定工資和浮動工資。（如圖3-24）固定工資相當于我們通常所說的基本工資、崗位工資概念，一般確定標準，在一定時期內(nèi)就保持穩(wěn)定，以保持員工的基本生活需要。浮動工資相當于我們通常所說得月獎金，它與企業(yè)整體績效以及員工個人績效掛鉤，以激勵員工更好的工作。固定工資部分不與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤。企業(yè)每個月支付給員工的固定收入，保證員工的基本生活需要。員工根據(jù)自己的薪點數(shù)中固定薪點數(shù)的多少獲得相應(yīng)固定工資。固定工資與員工出勤情況掛鉤。浮動工資根據(jù)企業(yè)月度經(jīng)營狀況浮動。員工根據(jù)自己的薪點數(shù)中浮動薪點數(shù)的多少獲得相應(yīng)浮動工資。浮動工資績效掛鉤，除了企業(yè)整體經(jīng)營狀況以外，每個員工當期績效考核結(jié)果也將影響期浮動工資。工資固定工資浮動工資圖3–24工資構(gòu)成職能工資設(shè)計經(jīng)典資料薪酬結(jié)構(gòu)2.1.2工資決定因素薪酬的每個部分都有其特定作用，是針對員工的不同需求、報償或者激勵員工的某些行為制定的。因而，不同薪酬組成部分的決定因素也是不同的（如圖3-25）。工資員工最基本的收入。在只能工資制中，工資作用一方面是保證員工的基本生活水平，另一方面還要將企業(yè)的經(jīng)營狀況傳遞給員工。決定工資的因素有以下一些：職種任職資格等級企業(yè)短期經(jīng)營狀況個人短期績效員工所在職種決定了其可能的薪等區(qū)間不同對知識、技能等方面的要求是不一樣的，其對于企業(yè)的重要性也是不同的。員工的任職資格等級決定了其在某個職種中的位置，不同等級對于知識、技能、經(jīng)驗、承擔(dān)職責(zé)和行為標準的要求是不一樣的。等級越高要求越高，處在該級的員工對企業(yè)就具有更大的價值，其工資水平也相應(yīng)越高。員工工資水平高低的基礎(chǔ)是其薪點數(shù)，而職種和任職資格等級實際上就基本上決定了員工的薪點數(shù)。企業(yè)的短期經(jīng)營狀況是指企業(yè)的月度經(jīng)營狀況，這將決定企業(yè)月度的工資總額。對于由于不可控因素導(dǎo)致月度經(jīng)營狀況波動較大的情況，工資總額的確定需要做一定的規(guī)定。企業(yè)經(jīng)營狀況還會在一定程度上受員工的個人工作績效影響，所以員工短期（月度或季度）績效水平也將影響其工資收入。工資決定因素圖3–25工資決定因素職能工資設(shè)計經(jīng)典資料薪酬結(jié)構(gòu)2.2獎金獎金作為一種激勵手段，有著與工資不同的特點。工作作為一種連續(xù)的收入形式，具有延續(xù)性和相對的持久性，也就是我們通常所說的剛性，一旦員工的工資水平提高了，就很難在降下來，對企業(yè)來說，這種成本的增加是長期的。但是獎金具有一次性特點，今年獎金水平高并不一定意味著下一年度獎金水平也同樣很高。所以，獎金較工資更靈活，企業(yè)支付獎金時具有更大自由度。2.2.1獎金構(gòu)成在職能工資制中，獎金包括兩個組成部分：年終獎和特別獎勵（如圖3-26）。年終獎根據(jù)上年度的企業(yè)利潤情況向員工支付的激勵性報酬。特別獎勵由于一些特殊事項向員工支付的激勵性報酬，比如成功完成一個項目、被評為標兵等等。每年年初根據(jù)上年度企業(yè)利潤情況向員工支付，全體員工都有權(quán)享有。企業(yè)從利潤中取出一部分分配給員工，實際上體現(xiàn)出了這樣一種思想：企業(yè)的利潤是全體員工共同創(chuàng)造的，因而員工有權(quán)利分享企業(yè)的利潤。原則上來說，企業(yè)年終沒有利潤的情況下，不應(yīng)當發(fā)放年終獎。特別獎勵是因為一些特殊事項向員工支付的激勵性報酬。由于是針對特定的事項，所以特別獎勵不是面向前提員工，而是與這些特定事項有關(guān)的員工。特別獎勵的支付不一定按照確定的時間支付，比如每一年支付一次，它可以根據(jù)所要激勵的特殊事項的完成時間支付。獎金年終獎特別獎勵圖3–26獎金構(gòu)成職能工資設(shè)計經(jīng)典資料薪酬結(jié)構(gòu)2.2.2獎金決定因素獎金作為一種激勵性報酬，企業(yè)經(jīng)營情況好壞是其基本決定因素，這決定了企業(yè)能夠拿出多少金額作為獎金分配給員工。員工則根據(jù)自己對企業(yè)的價值和工作績效取得相應(yīng)份額的獎金額度。決定工資的因素見圖3-27：圖3–27獎金決定因素職種任職資格等級個人年度績效特別貢獻年終獎是企業(yè)從年度利潤中取出一部分分配給員工，所有員工都有權(quán)享有。員工按自己對企業(yè)的價值獲得相應(yīng)的獎金，在職能工資制中，也就是以為著按照員工的薪點數(shù)（有其所在職種和任職資格等級決定其薪點的范圍）分配年終獎。企業(yè)年度利潤毫無疑問是年終獎最重要的決定因素，年度利潤的多少直接決定著年度將總額，如果企業(yè)經(jīng)營不善，甚至可能沒有年終獎。每個企業(yè)從利潤中中拿出多大份額作為年終獎發(fā)放并未有一定之規(guī)，需要根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)、歷史因素等情況綜合確定。員工所具有的知識、技能和行為標準只是說明其對企業(yè)可能具有的價值（或者貢獻），它們只有轉(zhuǎn)化為工作績效，對企業(yè)來說才是有意義的。所以員工年終獎水平還要考察其年度工作績效.對于特別獎勵中，可以根據(jù)具體的事項制定相應(yīng)的規(guī)定和標準。獎金決定因素企業(yè)年度利潤職能工資設(shè)計經(jīng)典資料薪酬結(jié)構(gòu)2.3福利福利與工資和獎金不同，它一般不以現(xiàn)金形式表現(xiàn)，而是通過各種福利形式為員工生活提供保障和方便。福利的作用更多的是提高員工對企業(yè)的忠誠度。隨著福利制度的發(fā)展，福利的作用也日益突出，成為整個薪酬體系中重要的組成部分。2.3.1福利構(gòu)成在職能工資制中，福利包括兩個組成部分：法定福利和自助福利（如圖3-28）。法定福利法定福利是指國家規(guī)定的企業(yè)應(yīng)當向員工支付的福利，包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險等等。自助福利企業(yè)根據(jù)自身情況和員工需求，自定一個福利包，這個福利包中包括許多不同的福利項目，員工根據(jù)自己的薪點數(shù)、績效結(jié)果等因素從自助福利包種選擇自己需要的福利項目。福利法定福利自助福利企業(yè)按照國家規(guī)定向員工提供社會養(yǎng)老、醫(yī)療、工商、失業(yè)保險等福利。這部分福利向所有員工提供。自助福利中包括許多福利項目，具體項目企業(yè)根據(jù)實際情況確定，隔一段時間可以根據(jù)運作效果進行調(diào)整。員工根據(jù)自己的需要和可以享受的自助福利額度，挑選適合自己的項目。自助福利的可選擇性給員工帶來了更大的自由度，避免了固定福利項目單一性的缺陷，能夠為不同員工帶來不同滿足。圖3–28福利構(gòu)成職能工資設(shè)計經(jīng)典資料薪酬結(jié)構(gòu)2.3.2福利決定因素從薪酬實踐的歷史看，福利的支付對象一般是全體員工。國家法定福利以員工上年度平均工資的一定比例由企業(yè)和員工共同承擔(dān)。而自助福利則可以根據(jù)具體情況，企業(yè)做出相應(yīng)規(guī)定。決定福利的因素見圖3-29：圖3–29福利決定因素工資水平企業(yè)經(jīng)營狀況個人年度績效按國家規(guī)定，社會養(yǎng)老、醫(yī)療保險等按員工上年度平均工資水平的題定比例提取，其中主要由企業(yè)繳納，有共繳納一小部分。在職能工資制中，員工的年度平均工資水平，起決定因素還是員工薪點數(shù)，